UIA

Curso de Seis Sigma

Transaccional para Black
Belts

Módulo I

Primitivo Reyes Aguilar

1
 Contenido
Módulo 1
 Introducción
 Despliegue de Seis Sigma en la empresa
 Gestión de procesos en la empresa
 Gestión de proyectos y liderazgo
 Fase de Definición
 Fase de Medición
Modulo 2
 Fase de Análisis
 Fase de Mejora
 Fase de Control
 Empresa Lean
2
1. Introducción

3
 1. Introducción
 Antecedentes de Seis Sigma

 Definición de Seis Sigma

 La metodología Seis Sigma DMAIC

 Interpretación estadística y Métricas

para Seis Sigma

4
Antecedentes de Seis Sigma
 En 1981 Bob Gavin director de Motorola,
estableció el objetivo de mejorar 10 veces el
desempeño en un periodo de 5 años.

 En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que

si un producto se reparaba durante la
producción, otros defectos quedarían
escondidos y saldrían con el uso del cliente.

 Adicionalmente si un producto se ensamblaba

libre de errores, no fallaba en el campo
5
Antecedentes de Seis
Sigma
 En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm
Baldrige, y las empresas se interesaron en
analizarla.

 Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio

hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el
“Six Sigma Research Institute” con la
participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.

 La metodología se expandió a Allied Signal,

ASEA, GE, Sony, Texas Instruments,
Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid6y
Beneficios de Seis Sigma
 Reducciones de costo (menos defectos)

 Mejoras en las utilidades y la

productividad

 Mejora en la satisfacción del cliente

(participación de mercado)

 Reducciones de tiempos de ciclo


7
Razones por las que funciona
SS
 Involucramiento de la dirección
 Un método disciplinado utilizado
(DMAIC)
 Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses

 Medición clara del éxito con

reconocimientos
 Infraestructura de personal entrenado
(black belts, green belts)

 Enfoque al proceso y al cliente 8

Seis Sigma como estrategia
 Es una estrategia de mejora de negocios que
busca encontrar y eliminar causas de errores o
defectos en los procesos de negocio
enfocándose a los resultados que son de
importancia crítica para el cliente

 Es una estrategia de gestión que usa

herramientas estadísticas y métodos de
proyectos para lograr mejoras en calidad y 9
Estrategia de Seis Sigma en
GE

10
Resultados de Seis Sigma en
GE

11
Las fases DMAIC de 6 Sigma

Definición Medición

Control Análisis

Mejora

12
Las fases de Seis Sigma
(DMAIC)
 Definir: seleccionar las respuestas apropiadas
“Y” a ser mejoradas (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

 Medir: Recolección de datos para medir la

variable de respuesta

 Analizar: Identificar la causa raíz de los

defectos (variables independientes X)

 Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la

causa


13
Modelo DFSS para Seis Sigma

14
Modelo DFSS de Simon -
DMADV
 Definir: metas del proyecto y necesidades del
cliente

 Medir: Identificar necesidades del cliente y

especificaciones

 Analizar: Determinar y evaluar las opciones del

diseño

 Diseñar: Desarrollar los procesos y productos

para cumplir los requerimientos del cliente


15
Las fases de Seis Sigma
(RDMAICSI de M. Harry)
 Reconocer: los estados reales del negocio

 Definir: los planes a implementar para mejorar

cada estado del negocio

 Medir: Los sistemas de negocio que soporten

los planes

 Analizar: las brechas en el desempeño del

sistema contra benchmarks
16
Las fases de Seis Sigma
(Harry)
 Mejorar: los sistemas para lograr las metas de
desempeño

 Control: de características a nivel de sistema

críticas para el valor

 Estandarizar: el sistema que pruebe ser el

mejor en su clase

 Integrar: sistemas mejores en su clase en el

marco de planeación estratégica
17
Métodos complementarios para
Seis Sigma
 Seis Sigma ha integrado las herramientas
siguientes:

 Lean Manufacturing

 Diseño de experimentos

 Diseño para Seis Sigma

Seis Sigma de ha denominado como el TQM

en los asteroides 18
La Distribución
Normal

19
 Distribución gráfica de la
variación – Curva normal
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

SIZE TAMAÑO TAMAÑO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

20
 La distribución Normal

La distribución normal es una distribución de

probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de
1.

El área bajo la curva o la probabilidad desde menos

infinito a más infinito vale 1.

La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad

de curva tiene un área de 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones

estándar, su número se describe con Z.

21
Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo
 2A1 La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal

X
x-3σ x-2σ x-σ x x+σ x+2σ x+σ3

z
-3 -2 -1 0 1 2 3

22
Características de la Distribución Normal

68%
34% 34%

+1s

95%
+2s

99.73%
+3s 23
Procesos normales y medias
muestrales
 Un proceso normal es el que su salida sigue
una distribución normal, se puede probar con
el criterio de Anderson Darling o de Ryan para
P value > 0.05

 Para el caso de las medias muestrales, el area

bajo la curva normal se determina con la
siguiente fórmula

Z = (X – Media ) / (Sigma / 24
 El valor de Z
Determina el número de desviaciones
estándar entre algún valor x y la media de la
población, mu Donde sigma es la desviación
estándar de la población.

En Excel usar Fx, ESTADISTICAS,

NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z

z= x-µ
σ
25
 Área bajo la curva normal
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren
80 horas o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42

80 85.36

-1.42 0

26
 Área bajo la curva normal

¿Cuál es la probabilidad de que una batería

dure entre 86.0 y 87.0 horas?

85.36 86 87

0 1

27
 ¿Qué es Sigma? (σ )

 Sigma es un concepto estadístico que

representa cuanta variación hay en un proceso
respecto a los requerimientos del cliente

 0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir

especs.

 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de

especs.

 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a 28

 Interpretación de Sigma y Zs
LIE LSE
Especificación Especificación
inferior superior

Z La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media a
punto de inflexión de la
curva normal
s _
xi
X

porcentaje
p de partes fuera de Especificaciones
29
 ¿Por qué es importante lograr
niveles de calidad Seis Sigma

 Un 99.9% de
rendimiento equivale a
un nivel de calidad de 1
sigma, representa 10
minutos sin transmisión
de TV o 10 minutos sin
línea telefónica por
semana 30
 Capacidad de procesos
 Capacidad de procesos bajo Seis Sigma
 Motorola notó que muchas operaciones en
productos complejos tendían a desplazarse ±1.5
σ sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6 σ
a la larga tendrá 4.5 σ hacia uno de los límites
de especficiación, generando 3.4 DPMOs
(defectos por millón de oportunidades)

 Algunas capacidades a largo plazo son:

 Para 2σ se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66
 Para 3σ se tienen 66,810 ppm con Ppk =1

Para 4σ se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33
31
Areas bajo la curva normal
Entre menor sea el valor de σ
Mayor será la distancia entre X y
LSE LSE Límite
X = Media
4.5σ Superior de
Especificación
σ

-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ 0 +1σ+2σ+3σ+4σ+5σ+6σ

68.27%
95.45%
99.73% 3.4 ppm
99.9937% Fuera
99.999943% de LSE
32
 Definición estadística de Seis
Sigma Con 4.5 sigmas se tienen
3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo Largo Plazo
La capacidad
4.5 sigmas Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE

3.4ppm
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ 0 +1σ+2σ+3σ+4σ+5σ+6σ

LIE - Límite LSE - Límite

inferior de Superior de
especificación El proceso se puede especificación
recorrer 1.5 sigma en el
largo plazo 33
 Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
Cpk Z.st Z.lt PPM. lt
largo plazo, asume la 0.00 1.5 0.0 500,000
media de proceso 0.17 2.0 0.5 308,538
como desplazada de
la especificación por 0.50 3.0 1.5 66,807
1.5 sigma. 0.83 4.0 2.5 6,210
MEDIA ORIG.
LSE
CORRIDA 1.00 4.5 3.0 1,350
1.17 5.0 3.5 233
1.33 5.5 4.0 32

1.50 6.0 4.5 3.4

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el

proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
2. Despliegue de Seis
Sigma en la empresa

35
 2. Despliegue de Seis
Sigma
 Análisis FODA

 Organización de apoyo para Seis Sigma

 Contribuciones de los gurús de la

calidad a Seis Sigma

36
Análisis FODA - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y
oportunidades)
 Fuerzas:
 Algo en lo que la empresa es buena para hacer
 Patentes, experiencia, habilidades, recursos
clave, tecnología, posición en el mercado,
reputación

 Debilidades:
 Algo que le falta a la empresa o es una
condición en la queda en desventaja
 Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos
costos indirectos, sin personal calificado,
imagen de mala calidad

37
Fuerzas y debilidades
Fuerzas internas Debilidades internas
Competencias Muchas metas
distintivas Falta de enfoque en la
Finanzas sólidas estrategia
Liderazgo en el Instalaciones
mercado obsoletas
Tecnología propietaria Tecnología obsoleta
Ventajas en costo Gerencia sin
Habilidades de experiencia
marketing Problemas de Mfra.
Mfra. de clase Poca habilidad en
mundial Mktg.
Habilidades técnicas Sin capital para
del personal crecer
38
Análisis FODA - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y
oportunidades)
 Oportunidades:
 Situaciones ventajosas externas del entorno
tales como mercado, económicas u otras que la
empresa puede aprovechar para crecer o
mejorar su desempeño

 Amenazas:
 Situaciones externas del entorno en relación a
los mercados, clientes, industria,
reglamentaciones, etc. que pueden afectar
negativamente los resultados de la empresa

39
Oportunidades y amenazas
Oportunidades Amenazas externas
externas
Expansión a nuevos Competencia global
mercados Productos sustitutos
Ampliar líneas de disponibles
productos Lento crecimiento del
Incursionar en nuevos mercado
productos Requerimientos
Poca rivalidad legales y regulatorios
industrial Ciclo recesivo
Mínimas regulaciones Clientes o
Nuevas tecnologías proveedores fuertes
Ciclo de crecimiento Nuevos competidores
positivo B2B en Internet
B2B en Interner E-Commerce 40
Liderazgo en la empresa
 Los programas Seis Sigma no suceden
accidentalmente, deben contar con el
compromiso y soporte de la administración en
aspectos de recursos y herramientas

 Hay dos épocas donde es difícil implementar

proyectos de mejora, cuando son buenas (a
nadie le interesa) y cuando son malas (la
prioridad es sobrevivir)

41
Enlace de proyectos con
metas organizacionales
 Los proyectos seleccionados deben estar
alineados con las metas y objetivos
organizacionales

 Revisar la capacidad de cambio y mejora de

sistemas
 ¿Qué tan efectivos somos para manejar

cambios?

 ¿Qué tan bien manejamos los procesos

multifuncionales?
42
 Organización para Seis
Sigma

43
 Pirámide de Capacitación
en Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores

Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB

Gerencias - Capacitación ejecutiva

Candidatos a Black Belts - Capacitación BB
(a tiempo completo o parcial)

Supervisores - Capacitación panorámica

Candidatos a Green Belt - Capacitación GB

Todos los empleados - Capacitación de

introducción a Seis Sigma
44
Estructura para Seis Sigma
FUNCIONES OPCIONES
Dirección Comité o consejo de
apoyo
Gestión de Seis Gte., Director,
Sigma Master Black Belt
Propietario de Champion,
proceso patrocinador
Patrocinador Propietario de
proceso, Champion
Asesor Black Belt, Master
Líder de equipo BB
Supervisor/Facilitad
or,
Miembro de equipo Black
GreenBelt,
Belt,Green 45
Belt
Roles en Seis Sigma
 Champions
 Son representantes de la alta dirección que
controlan y asignan recursos para promover
mejoras, se involucran en todas las revisiones
de proyectos en su área de influencia. Reciben
entrenamiento general en 6 sigma

 Propietarios de procesos:
 Coordinan actividades de mejora de procesos y
monitorea los avances, trabaja con Black Belts
para mejorar los procesos bajo su
responsabilidad, a veces actúan como
46
Roles en Seis Sigma
 Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)
 Son líderes que comunican, guían y dirigen el
despliegue exitoso de Seis Sigma

 Reciben entrenamiento general en Seis Sigma,

sus herramientas y métodos

 Master Black Belts

 Tienen puestos enfocados a la mejora, con
habilidades demostradas como Black Belt y
habilidades de asesoría, instrucción, educación
y promoción

47
 Son responsables de apoyar a los Black Belts
Roles en Seis Sigma
 Black belts:
 Promotores de proyectos de mejora Seis

Sigma
 Instructores del personal en la empresa

 Apoyo al personal en proyectos locales Seis

Sigma
 Identifica oportunidades de mejora

 Influye y promueve el uso de herramientas

y estrategias Seis Sigma

48
Roles en Seis Sigma
 Green Belts:

 Pueden ser Black Belts en entrenamiento,

manejan las herramientas estadísticas y de
solución de problemas para los proyectos con
impacto financiero y a clientes

 Están bajo la tutela de los Black Belts

 Líderes de proyecto en su área

 Miembros de equipos multidisciplinarios Seis

49
Sigma
Reconocimiento y refuerzo
 Se debe dar reconocimientos tangibles e
intangibles por las mejoras alcanzadas a todos
los miembros participantes

 El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar

la moral de los miembros de los equipos de
proyectos

 Un sistema adecuado de reconocimientos

reforzará la búsqueda y realización de
proyectos de mejora
50
 Fundamentos de Seis
Sigma

Historia de la mejora organizacional –

Gurús de la calidad que han influido en
Seis Sigma

51
 Gurús de la calidad que han
influenciado en Seis Sigma
Guru Contribución
Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección (ID), 4
absolutos de la calidad, evaluar costo de
W. Edwards calidad
Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a
Deming mejorar el sistema, constancia de
Armand propósito
Control total de calidad / Gestión e ID
Feigenbaum
Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig.
Joseph Juran Op.
ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por
proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A. Causas asignables vs comunes, Cartas de
Shewhart control, ciclo PHVA, usar estadística para
Genichi Taguchi mejora
Función de pérdida, relación señal a ruido,
Diseños de experimentos, diseños
robustos 52
3. Gestión de Procesos
de negocio

Primitivo Reyes / Septiembre 2004

53
3. Gestión de procesos
 Enfoque de procesos

 Métricas de desempeño

 Voz del clientes

 QFD y Benchmarking

54
Sistemas y procesos
 Sistemas un conjunto de procesos
interrelacionados que persiguen un
propósito específico

 Proceso es la organización de recursos y

actividades interrelacionadas que
transforman entradas en salidas. Se usa
la retroalimentación para mejorar el
desempeño

55
 Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y Admón. Operacio- Recursos Tecnologías
Ingeniería
Mktg. Finanzas nes Humanos Información

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-
res

Operadores

Entrada Salida
56
Enfoque de procesos

57
 Procedimiento
Especificación de la Eficacia
forma en que se realiza
alguna actividad Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000

Entrada PROCESO Salida

Conjunto de actividades PRODUCTO
(Incluyendo interrelacionadas o que
recursos) interactúan Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
ISO 9004:2000
Actividades de medición
y seguimiento
58
 ¿Cuánto, Cuáles
Indicadores,
¿Con qué?
eficiencia,
Recursos, eficacia
cap.
ENTRADAS: SALIDAS:
INSUMOS, ACTIVIDADES PRODUCTOS,
INFORMACIÓN INFORMACIÓN

¿Cómo?
¿Con quien?
Procedimient
Personal osy métodos
involucrado
59
 Mapa de procesos SIPOC
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Procesos y sistemas Salidas
Entradas

Provee-
dores
Clientes

Retroalimentación Retroalimentación

Banco de información
60
Ventajas del Modelo SIPOC
 Muestra las actividades
multifuncionales en un diagrama
simple

 Es un esquema “panorámico” al cual

se le puede agregar detalle

 Es un marco de referencia aplicable a

todas las organizaciones
61
Métricas de desempeño de
procesos
 Efectividad: que tan bien la salida cubre los
requisitos del cliente

 Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al

menor costo

 Adaptabilidad: la habilidad para permanecer

efectivo y eficiente a pesar del cambio

62
Métricas de desempeño de
proceso

 KIPVs de proveedores: costo, calidad,

beneficios y disponibilidad

 KPOVs de máquinas y procesos: costo,

calidad, características y disponibilidad

 CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput;

utilidades, crecimiento y participación de
mercado

63
 La cadena de valor de Porter

Procesos de soporte
Infraestructura

Gestión de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Abastecimiento Utilidad

Logística Logística Ventas /

de Opera - Servicio
de Merca-
Entrada ciones
Salida dotecnia
INSUMOS PRODUCTO
Procesos primarios
64
65
COPs

66
67
Escuchar la Voz del cliente
 La voz del cliente
describe sus
percepciones de los
CTQs en relación con
el producto o servicio
que recibe

68
Expectativas del cliente
 Básicas: Los atributos básicos del producto
deben estar presentes (un coche rentado debe
estar listo)
 Esperadas: Algunos atributos se proporcionan
como parte del producto (explicaciones sobre
las políticas de renta)

 Deseadas: no necesariamente se proporcionan

como parte del paquete (explicaciones sobre
direcciones locales)
 No anticipadas: atributos sorpresa que el
cliente no espera (el coche rentado se entrega
69
 Modelo de Kano
 Comprender lo que los clientes quieren puede
clasificarse en tres categorías en este modelo
 Deleitadores
Satisfacción
 Satisfactores Del cliente
 Insatisfactores Satisfactores
Deleitadores
Desempeño

Insatisfactores

70
Ejemplo del Diagrama de
Kano

Deleitado
r
Satisfact
or
Insatisfacto
r
71
Ejemplos de requerimientos del
cliente y variables clave de
salida
 Entregas a tiempo
 Pedidos completos
 Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
 Tiempo de respuesta
 Oportunidad de facturación
 Apoyo en la solución de problemas
 Cortesía

Muchas salidas clave del proceso son orientadas

al cliente pero otras son orientadas a cumplir
con requerimientos legales o económicos
72
 Tipos de clientes
 Clientes internos:
 Es el personal interno afectado por el producto o
servicio generado (siguiente operación)

 Clientes externos:
 Usuarios finales, compran o usan el producto

para su uso

 Intermediarios, compran el producto para su

reventa, modificación o ensamble para venta al
usuario final


 Grupos impactados, no compran ni usan el

producto pero son impactados por el. 73
Escuchar su voz de forma
reactiva
 La información llega
a la empresa se
tome o no acción

 Quejas,
devoluciones,
garantías,
descuentos

 Con este se inicia

74
Escuchar su voz de forma
proactiva
 Se busca la
información con
el cliente

 Investigación de
mercados,
entrevistas a
clientes,
encuestas

 Identificar las
caract.
Importantes para 75
Segmentación del mercado
 La segmentación inicia por la identificación de
necesidades y requerimientos, algunos segmentos
son:
 Geográficos: regionales, municipales, ciudades
 Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia,
ingresos, etc.

 Psicográficos: compulsivos, extrovertidos,

introvertidos, conservadores, líderes, etc.
 Comportamiento en compras: usuario frecuente,
conciente de la necesidad, estatus, lealtad

 Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo)

 Factores de mercado: lealtad a marcas 76
Segmentación del mercado
 Los beneficios de la segmentación son:
 Mejor posición para atender a cambios en
necesidades, competencia y niveles de satisfacción
del cliente

 Se puede desarrollar un conocimiento especializado

 Se pueden realizar programas publicitarios y de

promoción para cada mercado

 Es esencial conocer:
 Quienes son los clientes
 Conocer sus necesidades y expectativas
 Trabajar para satisfacerlos
77
Encuestas con clientes
 Objetivos
 Determinar el nivel de calidad; que hacen los
competidores; definir métricas de desempeño
 Identificar factores que proporcionen una
ventaja competitiva; identificar problemas
urgentes

 Los recursos deben balancearse con la

necesidades de monitorear cambios en el
mercado

 El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas,

usando una escala de 1 a 10 para responder78
Instrumentos para colectar
datos
 Encuestas
 Seleccionar la muestra, usar preguntas
estandarizadas

 Grupos de enfoque
 Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o
2 hrs.

 Entrevistas cara a cara

 Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a
60 min.
79
Instrumentos para colectar
datos
 Tarjetas de satisfacción y quejas
 Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan
buena retroalimentación

 Fuentes de insatisfacción
 Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones,
etc.

 Comprador competitivo
 Los compradores evalúan a la empresa y a sus
competidores
 Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para
observar el nivel de atención y servicio
80
Diagrama matricial
 Se indican con un círculo las áreas problema

T de d
ipo efe
Ciente A B C D cto
E Total

A 1 12 2 3 17

B 5 1 4 2 1 13

C 2 1 2 1 6

Totale 8 2 18 4 5 37
s
81
 Grupos impactados
 Para Seis Sigma el propietario del proceso es el
responsable de un proceso, el BB coordina la mejora
con todos los grupos de interés

SOCIEDAD
ACCIONISTAS O
PROVEEDORES

PROPIETARIOS

CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRACIÓN
Y EMPLEADOS

82
 Despliegue de la
función de calidad – QFD
 El QFD proporciona un método gráfico para
expresar las relaciones entre los
requerimientos del cliente y las
características de diseño, forma la matriz
principal

 El QFD permite organizar los datos de

requerimientos y expectativas del cliente en
una forma matricial denominada la casa de
la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

83
 Correlaciones
Técnicas
Características de diseño

Desempeño de la competencia.
del producto

Dificultad para lograr la meta

Importancia para el cliente

Relación de mejoramiento
Desempeño actual

Peso normalizado
Necesidades

Relaciones

Peso Ponderado
punto de venta
del cliente

entre las necesidades

Meta
del cliente y las caract.
de diseño del producto

Números de Prioridad
% Relativo Nums. De Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa

Esto da como resultado la identificación de las especificaciones

críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

84
 Ejemplo para un cajero ATM
Requeri- Impor- % ciudad # mins. % sin % con
mientos tancia disponibles Sin com. dinero bills
$100
Sin cargo 5

Disp. En 4 9 9
ciudades
principale
s
Disponibl 5 3 9
e 24*7
$cuando 4 9
se
necesita
Dinero en 4 Y= 9
bills de MAYOR
$100 CTQ

COMOs 36 51 81 36
Import 85
Métodos simplificados
 Cuando el tiempo apremia se puede usar una
Matriz de causa efecto, sirve para dar
prioridad a las KPIVs

 Lista en las columnas las variables de salida

claves del proceso KPOVs

 Asignar un número de importancia que tiene

para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el
renglón siguiente

 Listar en los renglones las variables de entrada

KPIVs que pueden causar variabilidad o no 86
Métodos simplificados
 Matriz de causa efecto, sirve para dar
prioridad a las KPIVs
 En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo
asignar un número de 1 a 10 indicando la
importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV
en la celda corresp.

 Multiplicar estos números por los de la

importancia de cada KPOV y sumar en
renglones para identificar que KPIV deben
recibir atención prioritaria

 Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a 87

 Ejemplo - Pareto de operaciones clave
Causa y Efecto Lista para el
Matriz Pareto
Rango de
Ordenando los
Importancia
al Ciente
10 9 8
números
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 resultantes se
observa que:
Resistencia

Salidas o CTQ’s

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito
Requisito
Requisito

Requisito

Requisito

Requisito
Requisito
Tierra
Corto

Entradas
del Proceso Total
El ensamble A,
Operación B y
1 Ensamble A 10 10 9 262 Ensamble de C
2 Operación B 9 10 9 252
3 Ensamble C 10 6 8
218 son importantes.
5 Ensamble D 6 7 6 171
10 Ensamble E 4 8 7 168
9 Prueba Final 4 0 8 104 Ahora se evalúan
11
13 los planes de
15
12 control para sus
14
4
variables clave
7
8
(KPIV’s)
6

88
Métodos simplificados
 Mapa conceptual para cuantificar y dar
prioridad a las necesidades del cliente:
 Lluvia de ideas para identificar una lista de
deseos de características y/o soluciones de
problemas
 Ponderar los conceptos listados y considerar los
de más alto rango para incluirlos en la encuesta
a clientes

 Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se

preste a sesgo en las respuestas por las
palabras usadas

89
Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción
 Mapa conceptual

decisión de compra
3 7 9

5
6 5
1 2 3 4
Importancia
Atender
estos items 8
1
4 2

1 2 3 4 5
Satisfacción
Mapa conceptual con 9
conceptos evaluados
90
 Benchmarking
 Proporciona mediciones del
desempeño de una empresa
comparados con la competencia, o
con el mejor en el área, es
importante para identificar áreas de
oportunidad de mejora a nivel
negocio u operativo.
91
Gestión de Proyectos
Seis Sigma

4. Gestión de proyectos

P. Reyes / Septiembre 2004

92
4. Gestión de proyectos
 Definición y características de
proyectos
 Costos de calidad

 Análisis de costo beneficio y riesgos en

los proyectos

 Programación y monitoreo de
proyectos
93
Gestión de proyectos –
Etapas

 Planeación – decidir que hacer

 Programación – decidir cuando hacerlo

 Control - Asegurar que se obtienen los

resultados planeados

94
Definición de proyecto
 Un proyecto es una serie de actividades y
tareas con un objetivo específico, fechas de
inicio y terminación y recursos consumidos
(tiempo, dinero, personal y equipos). Su
gestión se enfoca a lograr:

 Las metas y objetivos específicos

 En el desempeño o tecnología deseados

 Dentro de las restricciones de tiempo y costo

 Con los recursos asignados 95
Características de los
proyectos exitosos
 El problema está referido a un área clave del
negocio

 El problema está relacionado con un proceso

claro con inicio y fin identificables

 Se pueden identificar los clientes que usan las

salidas del proceso

 Hay un apoyo adecuado de la organización

96
Problemas encontrados en
los proyectos
 No relevante a clientes o a necesidades del
negocio
 Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar
recursos suficientes

 Difícil colección de datos

 No se pueden identificar los errores o
defectos
 El proceso no es repetitivo

 El proceso puede ser cambiado 97

Elementos del Plan del
proyecto
 Los elementos clave del proyecto son:
 Identificar límites de programación
 Asignación de responsabilidades funcionales
 Establecer reportes periódicos
 Seleccionar metodologías aplicables de
negociación
 Medir logros contra planes
 Identificación temprana de problemas
 Aplicar acciones correctivas a problemas
 Conocer cuando se alcanzarán o excederán los
objetivos
 98
Mejorar las habilidades para proyectos futuros
Estructura detallada de
trabajo (WBS)
 Plan detallado que expande el proyecto
(Statement Of Work) en una lista de
actividades necesarias para terminar el
proyecto, elaborado por el líder de proyecto
 Cada proyecto se divide en actividades más
pequeñas y después en elementos hasta que sea
identificable la responsabilidad de su realización

 Cada actividad es programada de acuerdo a su

interrelación con otras. El programa balancea las
restricciones de tiempo, recursos, restricciones y
costo

 Los retardos en tiempo requieren costos y recursos

99
adicionales para mantener las fechas de terminación
 Costos de calidad
 Los costos de calidad son un vehículo para
evaluar los esfuerzos de control de costos e
identificar oportunidades de reducción de
costos por medio de mejoras al sistema

 Las categorías de los costos de calidad son:

 Costos de prevención
 Costos de evaluación
 Costos de falla interna
 Costos de falla externa

100
Costos de calidad óptimos
C Al infinito
Costo total
O de calidad
S
Costo de
T
falla
O

P
R
Costo de evaluación
O
Más prevención
D
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
101
Bases de comparación de los
costos de calidad
 Mano de obra directa
 Incurrida o planeada (estándar)

 Costos de manufactura
 Costo total de lo producido (mano de obra
directa + materiales directos y costos
indirectos)

 Costo total de manufactura (costo de lo

producido + costos y gastos de ingeniería +
reserva para quejas + costo de empaque y
embarque) 102
Bases de comparación de los
costos de calidad
 Ventas
 Ventas netas facturadas
 Valor agregado (ventas netas – materiales
directos)

 Bases unitarias
 Costos de calidad por unidad producida
 Costos de calidad referida a producción

 Los costos de calidad normalmente se

resumen mensualmente como el reporte
ejemplo. 103
 Reporte típico de costos de calidad

Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002

Pesos ($) Porcentaje
COSTOS DE PREVENCIÓN
Administración de calidad 5250 2.1
Ingeniería de calidad 14600 5.9
Otros costos de planeación 1250 0.5
Capacitación 2875 1.2
Total Prevención 23975 9.7
COSTOS DE EVALUACIÓN
Inspección 55300 22.3
Pruebas 23800 9.6
Control de proveedores 1700 0.7
Control de equipos medición 1950 0.8
Materiales de prueba 375 0.2
Auditorias de producto 800 0.3
Total evaluación 83925 33.8
COSTOS DE FALLA INTERNA
Desperdicio 66500 26.8
Retrabajo 1900 0.8
Perdidas por proveedor 2500 1.0
Análisis de falla 4000 1.6
Total falla interna 74900 30.1
COSTOS DE FALLA EXTERNA
Fallas - Manufactura 14500 5.8
Fallas - Ingeniería 7350 3.0
Fallas - Ventas 4430 1.8
Cargos por garantías 31750 12.8
Análisis de falla 7600 3.1
Total falla externa 65630 26.4
COSTO DE CALIDAD TOTAL 248430 100
BASES
Mano de obra directa 94900 8.1
Costo de conversión 476700 40.8
Ventas 1169082 100
TASAS
Falla interna/mano obra directa 78.9
Falla interna/Costo conversión
Costo total calidad / Ventas
15.7
21.3
104
Ventajas del sistema
de costos de calidad
 Es una herramienta para administrar en base a
calidad
 Alinea calidad y metas de la empresa

 Proporciona una forma de medir el cambio

 Mejora el uso efectivo de los recursos

 Enfatiza hacer las cosas bien a la primera

 Ayuda a establecer nuevos productos y
procesos 105
 Beneficios financieros de los
proyectos – análisis costo
beneficio
 Realizado para obtener la aprobación del
proyecto por la dirección, se siguen los pasos
siguientes:

 Identificar los beneficios del proyecto

 Expresarlos en monto, tiempo y duración

 Identificar los factores de costo del proyecto

incluyendo materiales, personal, recursos
 Determinar la ganancia neta
106
 Beneficios financieros de los
proyectos – Índices financieros
 Periodo de pago = Inversión inicial / Beneficios
anuales

 Valor presente neto (NPV), + invertir; - no

invertir

 Tasa interna de retorno IRR

 Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto

/ Activos aplicados
 Retorno sobre la inversión (ROI) = Ingreso
neto por el proyecto / Inversiones 107
Beneficios financieros de los
proyectos – Índices financieros
 Retorno sobre los activos (ROA)
 ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos
aplicados al proyecto

 Retorno sobre la inversión (ROI)

 ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones

 Valor presente neto (NPV), + invertir; - no

n
CF
invertir
NPV   t
(1  r )
t 0
t

CFt  CFB ,t  CFC ,t  Beneficios  cos tos.en. periodo.t

CF  negativo. para.ingresos; positivo. para.egresos
r  tasa.de.int eres

r  (1  i )
1
m
 1... para. periodos.menores.a.un.año 108
Beneficios financieros de los
proyectos – Índices financieros
 Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de
interés que resulta al tener un NPV = 0
n
CFt
NPV   0
t 0 (1  r )t
1
r  (1  i ) m
 1... para. periodos.menores.a.un.año
 Los proyectos con el mayor valor de IRR y que
excedan el ROI de la empresa normalmente se
aprueban si el capital está disponible

 En las fórmulas anteriores pueden ser

incluidos los impuestos, si se conoce su efecto
en los flujos de caja CFs
109
Beneficios financieros de los
proyectos – Índices financieros
 Método del periodo de pago: es el tiempo
necesario para que los ingresos o beneficios
acumulados sean iguales a los costos o
egresos, normalmente se ignora el valor del
dinero en el tiempo. Es un método simple, y el
criterio común es tener una recuperación en 1
a 2 años

Inersion.inicial
Periodo.de. pago  PP 
Ingresos.anuales
110
Ejemplo de costo beneficio
 Un proyecto para reducir el desperdicio tiene
los datos siguientes: - Determinar el NPV e
IRR -
 Beneficios del proyecto:
 Reducción de desperdicio en $700 en mes 3
 Reducción de desperdicio en $500 en mes 4
 Reducción de desperdicio en $450 en meses 5 y
6
 Costos del proyecto:
 Materiales de entrenamiento $400 en mes 1
 Entrenamiento de empleados $840 en mes 2
 111
Reporte de efectividad del proyecto $100 en
Análisis de decisiones en
proyectos
 Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio
como:

 Cambios en la tecnología

 Competencia

 Falta de materiales

 Regulaciones y problemas de seguridad e

higiene
112
PERT (Program evaluation
review technique)
 Tiene los siguientes requerimientos:
 Todas las actividades individuales deben ser
incluidas
 Los eventos y actividades deben estar en
secuencia en la red para permitir la
determinación de la ruta crítica

 Se deben hacer estimados de duración para

cada actividad en la red, estimados como:
optimista, normal, pesimista

 Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura

para el proyecto. La ruta crítica es la que tiene
la mayor duración. 113
PERT (Program evaluation
review technique)
 Ventajas:
 Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas

problemáticas
 Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las

fechas establecidas y en todo caso desarrollas

planes alternos
 Se puede evaluar el efecto de cambios en el

proyecto
 Representa una gran cantidad de información para

tomar decisiones
 Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos

 Desventajas
 Su complejidad incrementa los problemas de

implementación
114
PERT (Program evaluation
review technique)
 Evento es cada punto de inicio o terminación
de actividades, también se llama nodo

 Los eventos se conectan con flechas con un

número que indica la duración de la actividad

 El tiempo estimado entre eventos es:

to  4tm  t p
te 
6
te  tiempo.estimado.entre.eventos
tm  tiempo.normal
to  tiempo.optimista
t p  tiempo. pesimista
115
EJEMPLO: Cambio de oficinas
Tiempo de la
Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanas
A Seleccionar sitio nuevo - 3
B Crear plan org. Y financiero - 5
C Det. Req. De personal B 3
D Diseñar instalación A,C 4
E Construir el interior D 8
F Sel. personal a transferir C 2
G Contratar nuevos empl. F 4
H Trasladar registros, pers. F 2
I Arreglos con bancos B 5
J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación
ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D=4
2 5

E=8
A=3

6
F=2 H=2 J=3

1 4 7
9
G=2
8

B=5 C=3

I=5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de
terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.
t = Tiempo esperado de duración de la actividad 116
PERT (Program evaluation
review technique)
EJEMPLO: Cambio de oficinas
Tiempo de la
Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanas
A Seleccionar sitio nuevo - 3
B Crear plan org. Y financiero - 5
C Det. Req. De personal B 3
D Diseñar instalación A,C 4
E Construir el interior D 8
F Sel. personal a transferir C 2
G Contratar nuevos empl. F 4
H Trasladar registros, pers. F 2
I Arreglos con bancos B 5
J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación
ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D= 4
2 5

E = 8
A = 3

6
F = 2 H= 2 J= 3

1 4 7
9
G = 2
8

B = 5 C= 3

I= 5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de
terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.
t = Tiempo esperado de duración de la actividad
117
CPM (Critical Path Method)
 Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM
está orientado a la actividad
 Se enfoca a las actividades
 Se consideran factores de costos y duración en
cada actividad
 Sólo se contemplan las actividades que están en
la ruta crítica
 Se seleccionan primero las actividades con la
menor aplicación de recursos y costos para
acortarlas (por ahorro de tiempo incremental)
 Conforme se acortan actividades, es posible
encontrar una nueva ruta crítica
118
CPM (Critical Path Method)
 Para cada actividad hay un tiempo y costo
requerido para su terminación

 Para acortar una actividad se pueden asignar

más recursos

 Se calcula el incremento en costo para acortar

cada una de las actividades en la ruta crítica,
acortando primero la de menor costo y así
sucesivamente hasta lograr la reducción de
tiempo requerida

119
 Ejemplo de CPM
Ejemplo de
B.4 E.6 J.4 CPM
H.
1

A.4 C.8 F.4 I.6 K.2 L.1 M.3

D.3 G.12

RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M

120
Ejemplo de CPM
Tarea T. T. Costo Costo Costo/recort
Norm Corto Norm Corto e/ semana
al al
A 4 3 2,000 3,000 1,000

B 4 3 1,000 1,200 200

C 8 6 12,00 15,00 1,500

0 0
D 3 1 500 700 100

E 6 5 200 1,000 800

121
Ejemplo de CPM
CPM compromiso entre tiempo y costo
Costo ($)

Tiempo (sem.)
122
Gráfica de Gantt
 Muestra actividades o eventos en función del
tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha
de inicio de la actividad y finaliza en su fecha
de terminación

 Ventajas:
 Fáciles de entender, una barra por actividad, es
fácil de cambiar, usa pocos datos, muestra los
avances

 Desventajas, No muestra:
 Interdependencia de actividades, el efecto 123
de
 Gráfica de Gantt
DURA- Apr 2003
ID ACTIVIDAD INICIO FIN
CION 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 A 21/04/2003 25/04/2003 1 Sem.

2 B 21/04/2003 02/05/2003 2 Sem.
3 C 21/04/2003 23/04/2003 0.5 Sem.
4 D 21/04/2003 23/05/2003 5 Sem.
5 E 21/04/2003 09/05/2003 3 Sem.

124
 Documentación del proyecto
 El documento inicial es el Team Charter del proyecto

para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos,

plan del proyecto, presupuesto y aprobación

 Posteriormente se elabora el programa de actividades

del proyecto

125
Revisión de proyectos
 Las revisiones son efectuadas por el
comité ejecutivo, considera los factores
siguientes:
 La adecuación del personal, tiempo, equipo y
dinero

 La efectividad del proyecto total, en base a

reportes intermedios y final

 Efectividad de acciones correctivas

126
 Equipos de trabajo
 El estilo participativo de dirección asegura el
involucramiento del personal en el proceso de
mejora

 Beneficios de los equipos de trabajo para la

empresa:
 La experiencia y habilidades de los diferentes
empleados enriquece la del grupo y se tiene
acceso inmediato
 Pueden atacar problemas mayores que como
individuos
 Pueden comprender completamente el proceso
a mejorar 127
 Formación de un equipo de
trabajo
 Debe haber un
líder dueño del
proceso

 Un secretario

 Tomador de
tiempo
 Facilitador

 Miembros
involucrados con el
proceso 128
Guías de operación de los
equipos de trabajo
 Agenda del equipo
 Asistencia, ausencias sólo justificadas

 Reuniones, duración, frecuencia, lugar

 Proceso de decisiones, consenso, mayoría,
colaboración

 Minutas y reportes
 Rol del líder y del facilitador

129
Guías de operación de los
equipos de trabajo
 Normas de comportamiento, escucha,
interrupciones, celulares, radios, no fumar,
cortesía, retroalimentación positiva, etc.

 Nivel de confidencialidad
 Invitados

 Auditorias a reuniones
 Conflictos
 Compromisos y recomendaciones
130
Estructura de una reunión
 Desarrollo de una agenda
 Objetivos, temas, asistentes, duración

 Distribuir la agenda por adelantado

 Iniciar a tiempo
 Asignar un secretario para la minuta
 Usar ayudas visuales libremente

 Reforzar:
 Participación, consenso, solución de conflictos
131
 Manejo de juntas
 Cubrir la agenda
tema por tema

 Establecer un ritmo
adecuado
 Mantener el
enfoque en las
discusiones

 Verificar decisiones
 Cerrar discusiones
132
Selección de miembros del
equipo
 Para seleccionar un equipo la dirección toma
en cuenta quienes están más asociados con el
problema, para lograr resultados en corto
tiempo:
 Donde se observa el problema
 Donde se pueden encontrar las causas o fuentes

 Entre los que tienen conocimientos y

habilidades especiales

 En áreas que pueden útiles para desarrollar el

remedio 133
Selección de miembros del
equipo
 El tamaño del equipo va de los 5 a los 15
miembros ya sea de un área o de varias áreas

 Los participantes deben tener una diversidad

de experiencias, habilidades y conocimientos
para enriquecer al equipo

134
 Etapas de desarrollo del
equipo
 Formación

 Integración

 Normas

 Desempeño
u operación
135
Etapas de desarrollo del
equipo
 Formación (forming):
 Expectativas no claras, los miembros prueban el
agua
 Las interacciones son superficiales
 Los miembros exploran el comportamiento
aceptable del grupo
 Buscan al líder como un guía

 Integración (storming):
 Miembros confrontados, piensan en forma
individual y aprenden roles, las lealtades están
divididas 136
Etapas de desarrollo del
equipo
 Normandose (norming):
 Hay cohesión de equipo
 Se desarrollan normas para resolver conflictos
 Los miembros aceptan a otros miembros
 Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos,
tienen pocos conflictos

 Desempeñandose (performing):
 Los miembros son maduros, se enfocan a los
procesos, alcanzan metas y operan
coordinadamente
137
 Problemas presentados en los
equipos
 Avance lento
 Participantes
dominantes,
influyentes, negativos,
tímidos.

 Interrumpen y
dominan la
conversación, con
autoridad de experto

 Participantes negativos 138

Problemas comunes en los
equipos
 Miembros callados, temerosos de cometer
errores

 Tomar opiniones como hechos, saltar a

soluciones, atribuciones (no se buscan
explicaciones reales)

 Opacamiento de miembros (no se toman en

cuenta)

139
Pensamiento de equipo
“Groupthinking”
 Es la tendencia de equipos altamente
cohesivos a perder sus capacidades de
evaluación crítica, algunos síntomas son:

 Ilusión de invulnerabilidad del equipo

 Creer que el equipo es inherentemente correcto
 Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo
 Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a
priori
 Presión directa a quien no esté de acuerdo,
disidentes
 Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de
140
 Selección inicial del proyecto
 Selección inicial del proyecto
 Debe tener amplia aceptación por los
involucrados
 Simple pero no trivial

 Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-

4 meses)
 Dentro del control del equipo

 Considerar restricciones de tiempo y recursos

 Se tienen dos actividades presentes:

Aprender el proceso del grupo de trabajo


Mejorar el proceso de trabajo 141
Evaluación del desempeño
de equipos - Presentaciones
 Las presentaciones dan la oportunidad de:
 Mostrar habilidades

 Mostrar logros

 Resumir proyectos

 Obtener aprobaciones necesarias de la dirección

 Mantener líneas de comunicación con la

dirección
 Demostrar comprensión de las necesidades
reales del cliente 142
Lista de verificación para el
proceso del equipo
 Claridad de metas y  Incertidumbre acerca de
contenidos con agenda metas y contenidos
 Siempre en el tema  Desvíos frecuentes
 Sólo uno habla  Conversaciones múltiples
 Comentarios  Enfocarse en lo que está
enriquecedores mal
 Sin malos entendidos,  Comentarios sobre falta
escucha activa de claridad
 Participación activa  Sólo opiniones sin datos
 Comprar todos los  Miembros callados
aspectos

143
Reconocimiento a miembros
del equipo
 Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar
un reconocimiento a los participantes:

 Materiales
 Cheque, viaje, bono
 Despensa, comida, publicidad

 Intangibles
 Satisfacción, amistad, aprendizaje,
agradecimiento, prestigio

144
Herramientas para los
equipos – Tormenta de ideas
 Permite obtener ideas de los participantes

145
Herramientas de los equipos
 Técnicas de grupo nominal, limita la
interacción entre personas involucradas en la
solución de problemas:
 Un facilitador guía la discusión
 Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para
generar ideas
 Se presenta un problema
 Antes de cualquier discusión los miembros
crean ideas en silencia y las escriben en papel
(5 minutos)
 El facilitador registra todas las ideas en
secuencia
 Después se discute la clarificación de ideas, su
146
soporte y evaluación. Se promueve el análisis
Herramientas de los equipos
 Multivotación: selección de asunto más
relevante de los listados u obtenidos en un
diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos
siguientes:
 Generar y numerar una lista de asuntos o
causas
 Combinar las similares si el equipo lo acuerda
 Si es necesario renumerar la lista
 Permitir que el equipo seleccione un grupo que
considere más importante
 Se puede hacer en forma silenciosa por votación
levantando la mano al nombrar el asunto o
147
causa
Herramientas de los equipos
 Análisis del campo de fuerzas:
 Deseo de entender las fuerzas que actúan en un
problema a ser resuelto
 Determinar las fuerzas que favorecen la meta
deseada (fuerzas de apoyo)
 Determinar las fuerzas que se oponen a la meta
deseada (fuerzas restrictivas)
 Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo
para vencer a las fuerzas restrictivas, o
 Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o
 Hacer ambas cosas

148
Herramientas de los equipos
 Análisis del campo de fuerzas: Reducir
estudiantes fumadores
Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas
Presión de los padres Tiempo libre
Presión de Presión de
compañeros compañeros
Miedo a la adicción Adicción
Miedo al cáncer Tiempo de examen
Otros efectos de Hábito
fumar
Altos impuestos Fiestas
Riesgo de incendio Estatus social
Publicidad Publicidad
149
Proceso del cambio
 El modelo clásico tiene tres fases:

 Descongelamiento: de los patrones y prácticas

actuales, se presenta la resistencia al cambio

 Movimiento: mover al personal a las nuevas

formas, prácticas o arreglos

 Recongelamiento: una vez cumplida la meta

donde quiere estar la empresa

 Los esfuerzos para hacer el cambio nunca150

Proceso del cambio
 Resistencia al cambio, se presenta por el
miedo perder el empleo miedo a lo
desconocido, entre las estrategias para tratar
la resistencia se tienen:

 Capacitar y comunicar el cambio

 Involucrar a los empleados en el proyecto
 Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos
y capacitación
 Hacer arreglos negociados para el cambio
 Usar manipulación para obtener apoyo
 Usar amenazas o fuerza directa 151
Agente de cambio
 Es la persona o grupo que actúa como
catalizador y asume la responsabilidad para
gestión del cambio

 Si es un promotor, apoya los esfuerzos del

cambio con fondos, staff y recursos

 Los agentes de cambio pueden ser internos o

externos

152
 Agente de cambio
 El director es el mejor agente de cambio

Agentes internos Agentes externos

Ventajas Conocimiento de la Más objetivos

empresa Experiencia diversa
Mayor disponibilidad Tienen redes
Menor costo Preparación técnica
Desventaj Tienen mayor al
Muy cercanos control local
problema Menor conocimiento de
as Pueden ser sesgados la empresa
Pueden ser parte del Mayores costos
problema Tiempo mayor de
Pueden ser arranque
153
involuntariamente Mala imagen a la
Negociación y Solución de
conflictos
 El conflicto es el resultado de objetivos o
puntos de vista mutuamente excluyentes
manifestado por respuestas emocionales como
enojo, miedo, frustración y euforia. Sus causas
incluyen:
 Estructura organizacional
 Diferencias en valores
 Presiones de roles
 Diferencias en percepción
 Metas divergentes
 Amenazas al estatus
 Diferencias en personalidad
 Diferencias en procedimientos
 Discrepancias en prioridades 154
Negociación y Solución de
conflictos – Tipos de
conflictos
 Intrapersonal – interno en el individuo
 Interpersonal – entre dos personas
 Intragrupo – dentro del grupo
 Intergrupo – entre grupos
 Interdepartamental – entre departamentos
 Intercompañia – entre compañias

 Los efectos del conflicto pueden positivos,

negativos o irrelevantes

155
Negociación y Solución de
conflictos
 Resultados del conflicto positivo:
 Deseo de unirse y mejorar
 Situaciones de ganar – ganar

 Ideas creativas generadas

 Mejor comprensión de tareas y problemas

 Mejor comprensión de los puntos de vista de

otros
 Mayor selección de alternativas

 Mayor interés en participar por los empleados

156
Negociación y Solución de
conflictos
 Resultados del conflicto negativo:
 Sentimientos hostiles para destruir
 Situaciones de ganar – perder

 Situaciones de perder – perder

 Consecuencias indeseables

 Aislamiento
 Pérdida de productividad
157
Negociación y solución de
conflictos
 Técnicas de negociación
 Negociar es el acto de intercambiar ideas o
cambiar relaciones para cubrir una necesidad.
Se requiere cierto nivel de cooperación entre las
partes

 Negociaciones ganar – ganar (Reck)

 Establecer planes ganar – ganar (objetivos y
metas)
 Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza)
 Formar acuerdos ganar – ganar (verificar
acuerdos y resolver diferencias)
158

Las nuevas 7
herramientas

159
Herramientas de planeación
y gerenciales
 Diagramas de afinidad
 Diagramas de interrelación

 Diagramas de árbol
 Matrices de prioridades

 Diagrama matricial
 Cartas de programa de proceso de decisión
(PDCP)

 Diagramas de redes de actividades 160

 DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO
SALUD ANIMO

Descanso Comida Cuidado Compostura

Relajamiento Nutrición Calorías Concentración Calma

Diversión Cantidad Paciencia Confianza

Dormir Espíritu de lucha

Tiempo Qué tan bien Entusiasmo Orgullo

Devoción

ESTRATEGIA TECNICA
Planeación Estudio del Trabajo en Forma
oponente equipo
Teoría Reglas Información Función Consejo Modelo

Sentido común Cooperación Repetición

Análisis

Juicio de la situación Movimiento Ejercicio

Observación Calidad Cantidad Velocidad

Experiencia en partidos Itinerario Potencia

161
 Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat. Influencia de la Compra de material
Por falta de situación econ del para el desarrollo de
programación país nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay coordinación
a pedidos entre marketing
Falta de operaciones
No hay control coordinación al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Constantes
Falta de prog. De marketing y la op.
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinación
de pedidos
los pedidos entre la operación y las unidades
de marketing
Programación del negocio
Las un. Reciben
deficiente
ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinación
desconocida entre el enlace de compras
Altos Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
inventarios de funciones de inv..... Y desarrollo
Falta de control de corporativo
inventarios en
Compras
compras
aprovecha Falta de com..... Entre
ofertas No hay com..... Entre
las dif. áreas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.

No hay com..... Entre compras

con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicación
entre las unidades
del negocio
162
 Cómo preparar un diagrama sistemático

Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que
impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un
diagrama sistemático de desarrollo de planes.

Meta Medio
Meta Medio
Meta Medio
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios

Medios
o planes

Meta u
objetivo

Medios
o planes

163
Matriz de prioridad
 Esta matriz identifica los aspectos y
preocupaciones clave y permite generar
alternativas. La necesidad es determinar la
opción a utilizar

 Hay tres tipos de matriz de prioridad:

 El método analítico (matemático)

 El método de consenso

 La combinación de ambos
164
 Matriz de Prioridad
Evaluación
Matriz de

Responsable
3 Puntos

Prioridad
Factibilidad
Efecto
Priorización

FECHA
2 Puntos
1 Punto

1. Estudio de estrategias D. Técnico Junio

5 99
A. Teoría
2. Cursos de capacitación Junio
4 Jugadores 99

3. Estudiar al oponente Todo el

Junio
3 equipo
99

Planea Julio
1. Reglas del deporte Todo el
ción 5 equipo
99
B. Reglas
Julio
2. Reglas del torneo Todo el
4 equipo
99

2. Reglas del equipo Julio

Todo el
3 equipo
99
B. Sentido
Común 1.- Disciplina 5
Todo el Julio
equipo 99

165
Diagrama de matriz
 Este diagrama muestra las relaciones entre
objetivos y métodos, resultados y causas,
tareas y personas, etc. El objetivo es
determinar la fuerza de las relaciones en cada
intersección.

 Hay varios tipos de diagramas:

 En dos dimensiones L, T y X

 En tres dimensiones Y y C

166
 Matriz:

Defecto A
Defecto B
Defecto C
Defecto D

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa
Causa

Causa
Defecto E
Fenomeno
Causa

G
A

K
E
Proceso

J
I
Elemento A1
Proceso Elemento A2
1 Elemento A3
Elemento A4
Elemento A5
Elemento B1
Proceso Elemento B2
2 Elemento B3
Elemento B4
Elemento C1
Proceso Elemento C2
3 Elemento C3
Elemento C4

Relación Fuerte

Relación

Relación Posible
167
Diagrama de programa de
proceso de decisión (PDPC)
 Mapea los eventos necesarios para ir de un
punto inicial a otro final incluyendo
alternativas de contingencia previamente
planeadas

 Aplicaciones:
 Problemas nuevos, únicos o complejos
 El equipo tiene la oportunidad de crear
contingencias y establecer contramedidas
 El método PDCP es dinámico

168
 PDCP ejemplo

Esquema de un diagrama de contingencia presentado en forma vertical.

38
ING. G.U.O.

169
 operación C operación D

operación A operación B

operación E operación F
Figura H. Caja de decisión

aplicación
para mejora aplicación presupuesto subcomité de preparar chequear chequear
presupuesto 2 control de calidad muestras 14 muestras 16 pedido
3 2 10 2 1
hacer test de
preparar material de
medir hacer pedir plantilla 9 plantilla
1 2
dimensiones 3 paros 6 plantilla administración procedimiento contactar la Procedimiento
0.5 5 15
chequea de cambio de sección de de cambio de
el0.5
stock 10 especificación planificación 17especificación
0.5 1 0.5

Construir plantilla mejorada Realizar test Procedimiento de

1 7 15 cambio de especificación 18

Figura I. Diagrama de
solicitar verificación ajustar producción medir datos de flechas para el tema “Reducción
4 recoger datos
del plan tubos de acero 12 13 de pérdidas en tubos forrados
1 3 3 2
con cloruro de vinilo”

solicitar tubos forrados pequeño lote de

para test 5 tubos forrados
2 pre-pedidos contacto en lugar
medir datos a compañías
de test 8 cooperadoras 11 de trabajo
2 0.5 0.5

170
5. Metodología Seis Sigma

Fase de Definición

171
5. Fase de Definición
 Propósitos

 Voz del cliente y CTQs

 Selección inicial del proyecto

 Team Charter
 Definición del problema

 Plan de trabajo
172
 Fase de Definición -
Propósitos
 Selección inicial del proyecto
 Identificar a los clientes del proceso o producto
afectados

 Definir las CTQs (características críticas para la

calidad) desde la perspectiva del cliente

 Definir el alcance del proyecto en un nivel

específico manejable (Team Charter)

 Desarrollar una Declaración Refinada del

Problema
 Documentar las actividades en programa del 173
Identificación del cliente
En términos simples, un cliente es el
receptor de un producto o
servicio.

174
 Definición del cliente
 Identificación del cliente:
 El cliente principal del proceso es el más
impactado por el proceso

 Información de los clientes:

 No colectar información de los clientes
equivocados, localizados en segmentos de
mercado para los cuales el producto no fue
diseñado, por tanto no cubre sus
requerimientos

175
 Definición del cliente
 Colección de requerimientos y tendencias
de clientes actuales o potenciales:
 Encuestas
 Grupos de enfoque

 Entrevistas
 Sistemas de quejas

 Investigación de mercados
 Programas de compradores
176
Voz del cliente
 Proceso para colectar información de la voz
del cliente:

 Identificar a los clientes y sus necesidades

 Colectar y analizar datos reactivos

 quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones,

reclamaciones)

 Incluir las acciones proactivas tales como

entrevistas, grupos de enfoque, encuestas
177
 Experiencia como cliente
 Reflexionar acerca de  Positivos
una experiencia reciente
que hayas tenido como
consumidor ya sea
positiva o negativa
Los positivos son los
requerimientos
 ¿Cuáles son tus  Negativos
pensamientos acerca de
esta experiencia?

178
 ¿Qué hace un buen servicio de
café?

 Perspectiva del  Perspectiva del cliente

Proveedor Hotel Participantes a un curso

 Buen café caliente  Buen café caliente

 Vajilla limpia  Fila rápida para rellenar

tasa
 Display atractivo
 Cerca de sanitarios
 Bocadillos extras
 Cerca de teléfonos
¿Por qué difieren?
 Espacio para platicar
179
Enfoque al cliente
 Enfoque al cliente
 Entender que es importante desde su
perspectiva es un gran logro
 Es necesario medir nuestros procesos desde la
perspectiva del cliente
 Por ejemplo en el surtimiento de PCs:

 La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el

pedido hasta la entrega.

 Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la

pérdida de productividad.

180
 Preguntas para definir los
clientes y sus requerimientos
1. ¿Quiénes son los clientes?

4. ¿Qué productos o servicios le

proporcionamos?

6. ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los

clientes y distinguir el nivel de importancia?
 Cumplimiento
 Exactitud
 Tiempo de ciclo o de respuesta
181
 ¿quiénes son los clientes?
 Identificar las entidades que confíen en las
salidas de tu proceso

 Diferenciar entre usuarios finales,

intermediarios y quienes dan atención y
servicio al cliente (Paciente, doctor,
enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)

 Identificar quienes son los clientes más

importantes

 Identificar los clientes inmediatos y últimos

 Identificar quién usa el producto vs quién 182
lo
Identificar los servicios y
productos que son
proporcionados al cliente
 Identificar el resultado del proceso

 Identificar los productos y servicios como

están establecidos actualmente
 Tangibles visibles por el cliente
 Resultados sobre los que el equipo es medido
 Intangibles que reconoce el cliente

 Enfocarse en servicios externos no en

requerimientos internos
183
Definición de los CTQs
 Las características del producto/servicio que
son importantes desde el punto de vista del
cliente
 Confiabilidad Prestigio
Calidad  Durabilidad Servicio
del Producto  Uso/características Recuperación de fallas

 Conveniencia Trato e interacción

Calidad del  Confiabilidad Tangibilidad
Servicio  Velocidad Recuperación de fallas

Precio original bajo  Costos totales

Precio Relación de valor  Planes comprador frecuente
Rebajas/ventas  Impuestos, garantía 184
Métricas clave para la
satisfacción del cliente
 Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

 Identificar al cliente (cliente de McDonald’s)

 Identificar la necesidad del cliente (Comida

rápida)

 Identificar el primer conjunto básico de

requerimientos del cliente (rapidez de servicio,
precio y buen gusto)

185
 Métricas clave para la
satisfacción del cliente
 Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

 Avanzar con más niveles conforme se requieran

(2,3)
Tiempo de Rapidez
Preparación
entrega
Economía Precio
de
Comida Sazón Bueno
rápida

 Validar los requerimientos con el cliente. Revisar

el árbol de CTQs con el cliente.
186
 Selección inicial
del proyecto
 Selección inicial del proyecto
 Debe tener amplia aceptación por los

involucrados
 Simple pero no trivial

 Seleccionar alcance corto para mostrar

beneficios (3-4 meses)
 Dentro del control del equipo

 Considerar restricciones de tiempo y

recursos 187
Revisión del enfoque del
proyecto
 ¿Se relaciona el
proyecto con las
necesidades del
cliente?

 ¿El proyecto está

alineado con la
satisfacción de sus
necesidades?

188
Identificando al equipo de
proyecto Seis Sigma
 Líder del equipo (Black Belt)

 Miembros (Green Belts)

 Asesor (Master Black Belt)

 Patrocinador (Champion,
Sponsor)

189
Definición de Team Charter
 Es un acuerdo entre la dirección y el equipo,
estableciendo que se espera de ellos

 El Team Charter
 Clarifica que se espera del equipo
 Mantiene enfocado al equipo
 Alinea los proyectos a las prioridades de la
empresa
 Transfiere el proyecto del Champion y Promotor
al equipo del proyecto

190
 Team o Project Charter
 La propuesta del proyecto debe incluir:
 Caso de negocio (impacto financiero)
 Enunciado del problema

 Alcance del proyecto (límites)

 Establecimiento de metas

 Rol de los miembros del equipo

 Metas intermedias y productos finales
 Recursos requeridos

191
 Project Charter
 Caso del negocio: resumen de las razones
estratégicas para el proyecto. Incluye
aspectos de calidad, costo, producto final
con justificación financiera
 Diseño de un producto nuevo

 Rediseño de un producto existente

 Diseño de un nuevo proceso

 Rediseño de un proceso existente
192
 Project Charter
 Enunciado del problema
 Detalla el tema que el equipo quiere
mejorar, tan descriptivo como sea posible.
“La empresa ABC tuvo una caída en ventas
del 25% y 40% en utilidades”

 Alcance del proyecto

 Se refiere a los límites del proyecto o
acotaciones. “lanzamiento de un nuevo
producto en una planta”

193
 Project Charter
 Establecimiento de las metas
 Establecer metas a ser logradas entre 120 y
160 días
 Una regla común es la reducción del 50% en
alguna de las métricas o su mejora en 50%

 Roles de los miembros de los equipos

 Los miembros deben ser gente calificada con
la suficiente experiencia para realizar lo
establecido en la misión del equipo

194
 Project Charter (milestones)
 Etapas intermedias / Entregables: sirven
para dar seguimiento al proyecto hasta su
terminación. Una carta típica de etapas es:
 Día 0. Iniciar actividades del equipo
 Día 1. Iniciar la fase de definición del
proyecto
 Día 40. Iniciar la fase de medición del
proyecto
 Día 80. Iniciar la fase de análisis del
proyecto
 Día 120. Iniciar la fase de mejora del
proyecto
 Día 160. Concluir el proyecto con una 195
 Recursos requeridos
 Recursos requeridos:
 Personal calificado; equipo; maquinaria

 Espacio en laboratorio; espacio en oficina

 Tiempo de máquinas; teléfono

 Equipo de cómputo

 Energéticos, etc.
196
 Análisis de personal afectado
por el proyecto
(stakeholders)
 Personal impactado por los cambios:
 Gerentes y personal relacionado con el
proceso
 Clientes, proveedores, finanzas

 Es necesario establecer un plan de

comunicación sobre el proyecto

 Negociar las responsabilidades de los

diversos grupos en el proyecto y emitir una
matriz de responsabilidades 197
 Project Charter - Ejemplo
 Descripción general del  Recursos
problema  Nombre, Rol

 Otros participantes

 Alcance
 Costos y beneficios
 Meta medible  Fechas arranque y

final por cada fase

 Sigmas DMAIC
 Impacto financiero

 Beneficios estimados
 Costos estimados

198
 Diagrama SIPOC – Ejemplo
Supplier Inputs Process Outputs Customers
s Entradas Procesos Salidas Clientes
Proveed
ores Consulto Actividades Product Usuarios
res de os Distribuidore
Mat. Métodos transformació Servicio s
Primas Especific n s
Servicio aciones
s

199
 DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO
Tiempo
A re a

Hoy
N e c e s id a d d e
C lie n te N u e v o p ro d u c to
F ic h a
te c n ic a

C u e s t io n a r io T è c n ic o
(N u e v o F o rm a to )

V e n ta s L e v a n ta m ie n to d e
p e d id o

P r o to tip o c u a n d o B O M , ru ta d e p ro c e s o ,
a p liq u e ( P r e lim in a r e s ) P r e lim in a r d e
A p r o b a c iò n d e la
E v a lu a c iò n d e c o s to s p o r 1
In g e n ie r ia F a c tib ilid a d d e
fic h a tè c n ic a E m is iò n d e la I n g e n ie r ia
m a t r iz tè c n ic a
F a b r ic a c iò n

A p o y o e n la
e v a lu a c iò n d e
A d q u is ic io n e s fa c t ib ilid a d e
F a b r ic a c iò n

C o tiz a c iò n fo r m a l
F in a n z a s
2

200
Definición del problema
 Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,
el problema de debe definir en base a un nivel
de desempeño de una métrica específica

 El problema puede incluir las metas del

proyecto si así lo acuerda el equipo

201
 Definición del problema
 Se debe definir claramente el problema
(proyecto)

 Las descripciones del problema a veces son

vagas

 Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y

no en el problema

 Un problema es la brecha entre lo que es y lo que

debe ser

 202
La definición del problema debe tener elementos
La clave se Seis Sigma –
Identificar y controlar las X’s

203
 La clave se Seis Sigma –
Identificar y controlar las X’s
para satisfacer CTQs
 Obtener limones frescos recién exprimidos
Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)
 Cómo se transportan los limones
 Dónde se cultivan los limones

 Transportar los limones involucra estas Y = ƒ(X1, X2)

Xs:
 Tiempo de tránsito entre agricultor y
mayorista
 Tiempo de tránsito del mayorista al
puesto
Y = ƒ(X1)

 El alcance del proyecto debe estar limitado a 204

 Ejemplo de definición del
problema
 La gente no está lo suficientemente sana

 Curar la enfermedad

 Curar el cáncer

 Curar el cáncer de pulmón

 Sería difícil encontrar una cura si no hay

definición
205
Diagrama de Pareto- Ejemplo

206
 Diagrama de afinidad
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO
SALUD ANIMO

Descanso Comida Cuidado Compostura

Relajamiento Nutrición Calorías Concentración Calma

Diversión Cantidad Paciencia Confianza

Dormir Espíritu de lucha

Tiempo Qué tan bien Entusiasmo Orgullo

Devoción

ESTRATEGIA TECNICA
Planeación Estudio del Trabajo en Forma
oponente equipo
Teoría Reglas Información Función Consejo Modelo

Sentido común Cooperación Repetición

Análisis

Juicio de la situación Movimiento Ejercicio

Observación Calidad Cantidad Velocidad

Experiencia en partidos Itinerario Potencia

207
Diagrama de relaciones Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat. Influencia de la Compra de material
Por falta de situación econ del para el desarrollo de
programación país nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay coordinación
a pedidos entre marketing
Falta de operaciones
No hay control coordinación al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Constantes
Falta de prog. De marketing y la op.
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinación
de pedidos
los pedidos entre la operación y las unidades
de marketing
Programación del negocio
Las un. Reciben
deficiente
ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinación
desconocida entre el enlace de compras
Altos Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
inventarios de funciones de inv..... Y desarrollo
Falta de control de corporativo
inventarios en
Compras
compras
aprovecha Falta de com..... Entre
ofertas No hay com..... Entre
las dif. áreas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.

No hay com..... Entre compras

con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicación
entre las unidades
del negocio
208
 Diagrama de árbol o
sistemático
Meta Medio
Meta Medio
Meta Medio
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios

Medios
o planes

Meta u
objetivo

Medios
o planes

209
 Métricas de referencia
 Defectos por unidad DPU

 Defectos por millón de oportunidades

 Tiempo promedio de cuentas por cobrar

 Líneas de programa de software sin error

 Reducción en desperdicios

210
 Rendimiento real de
producción
 Rendimiento real de producción (RTY):
 Identificar el subproceso con el más bajo
rendimiento como área de oportunidad de
mejora
A B C D E

TYA TYB TYC TYD TYE

90% 86% 92% 87% 65%

 RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403

211
 Relaciones de sigmas
 La probabilidad de uno o más defectos es:

P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para

varios procesos

Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra en

tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto
la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
212
 Programa de trabajo
DURA- Apr 2003
ID ACTIVIDAD INICIO FIN
CION 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 A 21/04/2003 25/04/2003 1 Sem.

2 B 21/04/2003 02/05/2003 2 Sem.
3 C 21/04/2003 23/04/2003 0.5 Sem.
4 D 21/04/2003 23/05/2003 5 Sem.
5 E 21/04/2003 09/05/2003 3 Sem.

213
Salidas – Fase de definición
 Salidas: Una definición clara de la mejora a
lograr y qué se va a medir, un mapa del
proceso, lista de CTQs y un programa de
trabajo

 Team Charter incluyendo metas y beneficios

del proyecto tiempos y recursos
presupuestados
 Los procesos y variables clave involucradas
 Métricas en relación a indicadores actuales
 Requerimientos del cliente
214
 Plan de trabajo
6. Metodología Seis Sigma

Fase de medición

215
6. Fase de Medición
 Propósitos y salidas
 Plan de colección de datos
 Las 7 herramientas estadísticas

 Distribución normal y áreas bajo la

curva
 Otras distribuciones de probabilidad
 Capacidad de sistemas de medición

 Capacidad de procesos 216

 Fase de medición
 Propósitos:
 Determinar req. de información para el
proyecto
 Definir las Métricas de los indicadores del
Proceso
 Identificar los tipos, fuentes y causas de la
variación en el proceso
 Desarrollar un Plan de Recolección de Datos
 Realizar un Análisis del Sistema de Medición
(MSA)
 Llevar a cabo la recolección de datos

217

 Tipos de información para
proyectos
Atributos Variables

Caliper
PASA NO PASA

ORDEN DE ENVIO

CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL

1 $10.00 $10.00
3 $1.50 $4.50
10 $10.00 $10.00
2 $5.00 $10.00 Error Tiempo

FALLA PASA

TEMPERATURE

Termómetro
Circuito Eléctrico
218
 Plan de recolección de
datos
 Un plan de Recolección de Datos
relacionada con las CTQs de interés es la
documentación de:

 Qué información se va a recolectar

 Por qué se necesita

 Quién es responsable
 Cómo se va a recolectar

 Cuándo se va a recolectar
 Dónde se va a recolectar
219
 Definiciones operativas
 El Plan de Recolección de Datos debería de
basarse en las Definiciones Operativas
medibles:
 Definiciones Operativas ya desarrolladas para
los clientes CTQs – las “Ys”
 Se necesita desarrollar Definiciones Operativas
para el proceso “Xs”
Y = ƒ(X1, X2, X3, X4…Xn)

CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
220
 221
P. REYES
 Las 7
herramientas
estadísticas
 Diagrama de Causa efecto – para identificar las
posibles causas a través de una lluvia de ideas,
la cual se debe hacer sin juicio previos y
respetando las opiniones.

 Diagrama de Pareto – para identificar

prioridades

 Diagrama de Dispersión – para analizar la

correlación entre dos variables, se puede
encontrar:
 Correlación positiva o negativa 222
 Las 7
herramientas
estadísticas
 Hoja de verificación – para anotar frecuencia de
ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *,
etc.)

 Histogramas – para ver la distribución de

frecuencia de los datos

 Las cartas de control de Shewart – para

monitorear el proceso, prevenir defectivos y
facilitar la mejora
 Cartas de control por atributos y por variables
223
 Las 7
herramientas
estadísticas
 Estratificación – para separar el problema
general en los estratos que lo componen, por
ejemplo, por áreas, departamentos, productos,
proveedores, turnos, etc..

 Diagrama de flujo – para identificar los

procesos, las características críticas en cada
uno, la forma de evaluación, los equipos a usar,
los registros y plan de reacción, se tienen:
 Diagramas de flujo de proceso detallados
 Diagramas físicos de proceso
 Diagramas de flujo de valor 224
 Mapas de proceso
 Diagramas de flujo o mapas de proceso
 Permiten comprender la operación del proceso
 Normalmente representan el punto de inicio para la
mejora

 Pasos para elaborarlo (Símbolos ANSI Y15.3)

 Organizar un equipo para examinarlo
 Construir un diagrama de flujo representando cada
paso
 Discutir y analizar detalladamente cada paso
 Preguntarse ¿Porqué lo hacemos de esta forma?
 Comparar esta forma con la del proceso “perfecto”
 Existe demasiada complejidad, duplicidad o
redundancia

225
 Diagrama de flujo / Análisis del valor

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado

226
El Mapa de Proceso “Cómo Debe
Ser”
Una vez que se identifiquen las soluciones durante la
fase de MEJORA…

 Crea el nuevo mapa de proceso.

El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado

que ahora tiene…

- menos pasos
- menos actividades sin valor agregado
T A
NO Este nuevo mapa muestra el proceso “cómo debe
ser” que “será” una vez que se implementen
todas las soluciones.
227
Métricas de desempeño de
proceso
 KIPVs de proveedores: costo, calidad,
beneficios y disponibilidad

 KPOVs de máquinas y procesos: costo,

calidad, características y disponibilidad

 CSF factores críticos de éxito, DPMOs,

rendimiento y troughput; utilidades,
crecimiento y participación de mercado

228
 Estadísticas
 Medidas de tendencia central
 Media (promedio de datos)
 Moda (el valor que más se repite)
 Mediana (el valor intermedio con datos
ordenados)

 Medidas de dispersión
 Rango (valor mayor – valor menor)
 Desviación estándar (medida de dsipersión)
 Coeficiente de variación (Desv. Est. / media *
100) para comparar variación de dos grupos de
datos diferentes 229
Hoja de verificación
 Se utiliza para reunir datos basados en la
observación del comportamiento de un
proceso con el fin de detectar tendencias, por
medio de la captura, análisis y control de
información relativa al proceso

DIA
DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL
Tamaño erróneoIIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26
Forma errónea I III III II 9
Depto. Equivocado
IIIII I I I 8
Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37
Mal Acabado II III I I 7
TOTAL 25 20 21 21 87

230
 Estratificación

DEFINICION
 Clasificación de los datos o factores sujetos a
estudio en una serie de grupos con
características similares.
231
 Diagrama de Pareto
 Lo primero es lo primero” es el pensamiento detrás
del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al
problema principal desde la izquierda y continuar
hacia la derecha.

 La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué

clases
100
90
de defectos constituyen el 80%?
80
70
60
50
40
30
20
10
0
a b c d e

232
 Diagrama de Pareto
 EJEMPLO: Se tienen los defectos siguientes:
 A. Emulsión 20
 B. Grasa 60
 C. Derrame 80
 D. Tapa barrida 30
 E. Mal impresa 10

 Construir un diagrama de Pareto y su línea

acumulativa

233
Carta de tendencia y
Diagrama de dispersión
 Es una gráfica de línea (Excel) mostrando el
comportamiento de una variable (ventas,
producción, desperdicio, etc. ) contra el
tiempo (meses, días, etc.)

 El diagrama de dispersión muestra en una

gráfica de coordenadas (X,Y) la relación que
existe entre dos variables (X y Y)

 La correlación indica el grado de dependencia

de las variables X y Y en el diagrama de
dispersión
234
 ¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para
un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

 ¿Qué proceso se considera? Facturación y

CxC
 ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283
 ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138

 Calcular el desempeño del proceso

1138/1283=0.887
 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 =
0.113

 Determinar el número de oportunidades

que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

 Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 =

.004709 235
 Rendimiento de la capacidad real
Recibo de partes
del proveedor

95.5% de rendimiento
1,000,000 unidades
Después de la
inspección de recepción

97% de rendimiento
45,000 De las operaciones
Unidades de Maquinado
desperdiciadas 94.4% de
28,650 rendimiento
Unidades En los puestos
desperdiciadas de prueba -
51,876
1er intento
Unidades
YRT = .955*.97*.944 = 87.4%desperdiciadas
Correcto la
125,526 unidades desperdiciadasprimera
por millón de oportunidades vez
236
 Extendiendo el concepto
Un proceso tiene dos operaciones. Una operación
tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La
otra tiene un rendimiento de primera vez del 99%.

El rendimiento real de la producción es igual a:

Op 1 x Op 2 = Salida

96% 99% 95%

Sin “correcciones” Sin “correcciones” Sin “correcciones”

0.96 X 0.99 = 0.95

Existe una probabilidad del 95% de que cualquier

producto pase a través de ambas operaciones, libre de
defectos.
237
 Capacidad de los
sistemas de medición

238
 Estudio de Repetibilidad y
Reproducibilidad de Atributos
 También es muy importante tener adecuada
repetibilidad y reproducibilidad al obtener datos
de atributos.

 Si un ejecutivo, decide que una unidad tiene un

defecto o error y otro concluye que la misma
unidad no tiene defectos, entonces hay problema
con el sistema de medición.

 Igualmente, el sistema de medición es

inadecuado cuando la misma persona llega a
diferentes conclusiones al repetir las evaluaciones
en la misma unidad o producto.
239
Sistema de Medición de
Atributos

 Un sistema de medición de atributos

compara cada parte con un estándar y
acepta la parte si el estándar se cumple.

 La efectividad de la discriminación es la
habilidad del sistema de medición de
atributos para discriminar a los buenos de
los malos.

240
 Estudio de Repetibilidad y
Reproducibilidad de Atributos

1. Selecciona un mínimo de 30 unidades del proceso.

Estas unidades deben representar el espectro
completo de la variación del proceso (buenas,
erroneas y en límites).
2. Un inspector “experto” realiza una evaluación de
cada parte, clasificándola como “Buena” o “No
Buena”.
3. Cada persona evaluará las unidades,
independientemente y en orden aleatorio, y las
definirá como “Buenas” o “No Buenas”.
4. Ingresa los datos en el archivo Attribute Gage
241
GR&R de Atributos - Ejemplo
Legenda de Atributos REPORTE
G =1Bueno FECHA:
NOMBRE:
NG =2No Bueno PRODUCTO:
SBU: Esta es la
COND. DE PRUEBA: medida
Población Conocida Persona #1 Persona #2 Acuerdo Acuerdo
Muestra # Atributo #1 #2 #1 #2 Y=Sí N=No Y=Sí N=No
general de
1
2
G
G
G G G G Y Y consistencia
G G G G Y Y
3 G G G G G Y Y entre los
4 G G G G G Y Y
5 G G G G G Y Y operadores
6
7
G
G
NG G G G N N y el “experto”.
G G G G Y Y
8 G G G G G Y Y ¡90% es lo
9 NG G G NG NG N N
10 NG NG NG G G N N mínimo!
11 G G G G G Y Y
12 G G G G G Y Y
13 NG NG NG NG NG Y Y
14 G G G G G Y Y
15 G G G G G Y Y
16 G G G G G Y Y
17 NG NG NG NG NG Y Y
18 G G G G G Y Y
19 G G G G G Y Y
20 G G G G G Y Y
(1)
% DEL EVALUADOR -> 95.00% 100.00%
(2)
% VS. EL ATRIBUTO -> 90.00% 95.00%
(3)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION -> 85.00%
(4)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO -> 85.00%

242
Interpretación de Resultados
1. % del Evaluador es la consistencia de una
persona.

2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el

acuerdo que hay entre la evaluación del
operador y la del “experto”.

3. % de Efectividad de Selección es la medida de

el acuerdo que existe entre los operadores.

4. % de Efectividad de Selección vs. el Atributo

es una medida general de la consistencia
entre los operadores y el acuerdo con el
“experto”.
243
 Estudio de Repetibilidad y
Reproducibilidad de Atributos -
Guías de Aceptabilidad
Aunque el 100% es el resultado que deseamos
obtener, en un estudio de repetibilidad y
reproducibilidad de atributos, la siguiente guía
se usa frecuentemente:
Porcentaje Guía
De 90% a 100% Aceptable
De 80% a 90% Marginal
Menos de 80% Inaceptable

244
Capacidad de Proceso

245
Objetivos de la capacidad del
proceso

1. Predecir que tanto el proceso cumple

especificaciones

2. Apoyar a diseñadores de producto o proceso en sus

modificaciones

3. Especificar requerimientos de desempeño para el

equipo nuevol

4. Seleccionar proveedores

5. Reducir la variabilidad en el proceso de 246

 LIE LSE
Especificación Especificación
inferior superior

s _
xi
X

porcentaje
p de partes fuera de Especificaciones
247
 ¿Cómo vamos a mejorar esto?

Podemos reducir la desviación estándar...

Podemos cambiar la media...

O (lo ideal sería, por supuesto) que podríamos cambiar ambas

Cualquiera que sea la mejora que lleve a cabo,

asegúrarse que se mantenga
248
 Procedimiento
1. Seleccionar una máquina donde realizar el estudio

2. Seleccionar las condiciones de operación del proceso

3. Seleccionar un operador entrenado

4. El sistema de medición debe tener habilidad (error

R&R < 10%)

5. Cuidadosamente colectar la información

6. Construir un histograma de frecuencia con los datos

7. Calcular la media y desviación estándar del proceso

249
 Teoría del camión y el túnel
El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El
camión (variación del proceso) tiene 10’ y el
chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la
variabilidad del proceso es mayor a la
especificación.
El proceso debe estar en control,
tener capacidad y estar centrado

Ancho 9´
Nigel´s Trucking Co.

250
acidad del proceso – Fracción defectiva

La capacidad en función de la fracción

defectiva del Proceso se calcula en
función de la fracción defectiva para cada
lado del rango de Especificación.

Rango medio
=
Desv. Est.
Constante d2 de acuerdo al tamaño de subgrupo en X

251
acidad del proceso – Fracción defectiva

LIE - Media del proceso

Zi =
Desviación Estándar

LSE - Media del proceso

Zs =
Desviación Estándar

fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal

P(Zi) = Área en tabla (-Z)

P(-Zs) = Área en tabla

Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)
252
 Capacidad del proceso – Cp y Cpk
La capacidad potencial del Proceso (Cp) es una medida de la
variación del proceso en relación con el rango de Especificación.
Tolerancia LSE - LIE
Cp = =
Variación del proceso 6 Desviaciones STD.

k es una medida de la capacidad real del proceso en función de la

la media del proceso (X) en relación con con los límites de especi
n límites bilaterales da una indicación del centrado. Es el menor d
LSE - promedio del proceso
Promedio
y del proceso - LIE
Cpk =
3 desviaciones STD 3 desviaciones STD

elación de capacidad (CR) es la inversa del cálculo de Cp. Este índ

ca que porcentaje de la especificación está siendo usado por la va
eso.
Rango del proceso 6 desviaciones STD
CR = =
LSE - LIE
Tolerancia
253
Capacidad Cp, Cpk y fracción defectiva
 Cálculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE -

LIE ) / 6 σ
Debe ser ≥ 1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real Cpk =

Menor | ZI - ZS | / 3
El Cpk debe ser ≥ 1 para que el 254
Capacidad de procesos no
normales y transformaciones de
datos
 Para procesos no normales, utilizar la
distribución de Weibull

 Para transformaciones de datos no normales

en normales utilizar la transformación de Box
Cox

255
 Capacidad de procesos
bajo Seis Sigma
 Motorola notó que muchas operaciones
en productos complejos tendían a
desplazarse ±1.5 σ sobre el tiempo, por
tanto un proceso de ± 6 σ a la larga
tendrá 4.5 σ hacia uno de los límites de
especificación, generando 3.4 DPMOs
(defectos por millón de oportunidades)
256
Variación a corto
Plazo – Zst = Zlt + 1.5

Variación a
largo plazo - Zlt

Variación Global - Zbench.

257
Variación a Corto y Largo Plazo
Enfriador
Tiempo de respuesta
18.315 +/- 0.5 DPMO inicial: 150,000
ppm

Variación de Variación de
Medición Servicio
DM = .03 DP = .20

Variación a corto plazo - Las familias de variación han

sido restringidas de tal manera que los datos considerados,
sólo son los que se obtuvieron del subgrupo racional.

Variación a Largo Plazo - Aquí todas las familias de

variación exhiben su contribución en la variación del
proceso general.

258
 Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
Cpk Z.st Z.lt PPM. lt
largo plazo, asume la 0.00 1.5 0.0 500,000
media de proceso 0.17 2.0 0.5 308,538
como desplazada de
la especificación por 0.50 3.0 1.5 66,807
1.5 sigma. 0.83 4.0 2.5 6,210
MEDIA ORIG.
LSE
CORRIDA 1.00 4.5 3.0 1,350
1.17 5.0 3.5 233
1.33 5.5 4.0 32

1.50 6.0 4.5 3.4

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el

proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
259
Capacidad y Desempeño de
procesos
 Capacidad de procesos en base a sigma de R /
d2
R S MR
σ
ˆ ST = , ,
d 2 c4 d 2
LSE − LIE
σ
ˆ ST = n
6

 Desempeño del proceso en base a sigma de la

población estimada
kn

∑ ( X i − µˆ )
2
4(n − 1) σ
ˆ LT =
S TOT
c4 = c 4 kn
S TOT =
3n − 1
i =1

kn − 1 260
 Ejemplo de capacidad de
proceso
Process Capability of Viscosidad

LSL USL
Process Data Within
LSL 9.00000 Overall
Target *
USL 14.00000 Potential (Within) Capability
Sample Mean 11.74400 Cp 0.97
Sample N 50 CPL 1.07
CPU 0.88
StDev(Within) 0.85577
StDev(Overall) 0.80259 Cpk 0.88
CCpk 0.97
Overall Capability
Pp 1.04
PPL 1.14
PPU 0.94
Ppk 0.94
Cpm *

9.6 10.4 11.2 12.0 12.8 13.6

Observed Performance Exp. Within Performance Exp. O verall Performance
PPM < LSL 0.00 PPM < LSL 671.85 PPM < LSL 314.35
PPM > USL 0.00 PPM > USL 4191.66 PPM > USL 2470.24
PPM Total 0.00 PPM Total 4863.51 PPM Total 2784.59
261
 Inerpretación de salida
Minitab
 Desviación estándar “Within” determinada con
R / d2, se usa para determinar los índices de
capacidad Cp, Cpk y PPM “Within”

 Desviación estándar “Overall” det. Con la

desviación estándar de los datos / (4n – 1/ (3n
-1)), se usa para determinar los índices de
Desempeño Pp, Ppk y PPM “Overall”

 El “Observed Perfomance” se determina

comparando los datos de la muestra con las
especificaciones
262
 Rendimiento de la capacidad real
Recibo de partes
del proveedor

1,000,000 unidades 95.5% de rendimiento

Después de la
inspección de recepción

45,000 97% de rendimiento

De las operaciones
Unidades de Maquinado
desperdiciadas
28,650 94.4% de
Unidades En los puestos
desperdiciadas
51,876
rendimiento
de prueba -
1er intento
Unidades
YRT = .955*.97*.944 = desperdiciadas
87.4% Correcto la
125,526 unidades desperdiciadasprimera
por millón de oportunidades vez
263
Ejemplos de defectos /
unidad
Determinar DPU en la producción de 100 unidades

Defectos 20 10 12 4
Unidade 70 20 6 4
s

DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46

Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto
(características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y
DPMO

264
DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333
 Relaciones de sigmas
 La probabilidad de uno o más defectos es:

P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para

varios procesos

Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra en

tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto
la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
265
 ¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para
un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

 ¿Qué proceso se considera? Facturación y

CxC
 ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283
 ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138

 Calcular el desempeño del proceso

1138/1283=0.887
 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 =
0.113

 Determinar el número de oportunidades

que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

 Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 =

.004709 266