SOUZA, Sandro

LOGSTICA DE PRODUO

1. LOGSTICA: ALICERCE DA MANUFATURA

Inicialmente, a rea de apoio a manufatura concentra-se no gerenciamento de estoque em processo a medida que este flui entre as fases de fabricao. A principal responsabilidade logstica na manufatura participar da formulao de uma programao-mestre de produo e providenciar a disponibilidade em tempo hbil de materiais, componentes e estoques em processo. Portanto, a maior preocupao do apoio a manufatura no est em como a produo ocorre, mas em o que fabricado e quando e onde os produtos so fabricados. Abrange as necessidades de movimentao que esto sob o controle da empresa fabricante.

Fluxo de Materiais

Mdulo 4

Fornecedores

Suprimento

Apoio Manufatura

Distribuio Fsica

Clientes

Fluxo de Informaes

Mdulo 4

Desta forma, a logstica compe as as atividades relacionadas com planejamento, a programao e apoio s operaes de produo. Inclui o planejamento do programa mestre e a execuo das atividades de armazenagem do estoque de semi-acabado, manuseio, transporte e sequenciamento de componentes. Inclui a responsabilidade pela armazenagem de estoque em locais de fabricao e pela mxima flexibilidade na coordenao de integrao, tanto da montagem final quanto geogrfica, entre as operaes de produo e a distribuio fsica. Quando a empresa possui vrias fabricas, cada uma especializada em atividades especficas, o sistema de apoio produo pode exigir uma ampla rede de ciclos de atividades. Visto que fbricas especializadas executam estgios prprios de produo antes da montagem final, so normalmente necessrios inmeros manuseios e transferncias para concluir o processo de fabricao. funo da logstica de manufatura facilitar estes processos. Em certas situaes, a complexidade de apoio a produo pode exceder a complexidade da distribuio fsica ou suprimento. Portanto, na conduo da logstica interna, pode ser controlada a varincia decorrente da entrada aleatria de pedidos e de desempenho irregular de fornecedores, permitindo, assim, operaes mais contnuas e sincronizadas, resultando em estoques e inventrios menores.

2. ADMINISTRAO DA PRODUO
Chamamos genericamente de Logstica de Produo os sistemas de gesto para apoio tomada de decises tticas e operacionais, referentes s seguintes questes produtivas bsicas:

O que produzir e comprar

Quanto produzir e comprar Quando produzir e comprar

Com que recursos produzir

Embora seja uma importante rea de deciso gerencial, a empresa no existe para fazer bem seu planejamento e controle da produo, ou mesmo para fazer uma boa logstica. A empresa, se tomarmos emprestados alguns conceitos econmicos, existe para reproduzir ampliadamente seu capital. Isto, em situaes de competitividade acirrada, se traduz em ser competitiva. Em outras palavras, como no h mercados demandantes suficientes para todos os ofertantes colocarem seus produtos, alguns conseguiro faz-lo e outros no. A diferena entre os que conseguiro ser oferecer aos segmentos de mercado visados, o que a estes mais interessa.

Mdulo 4

Com base nisso, podemos conceituar competitividade produtiva para efeito das discusses da logstica de produo: Ser Competitivo ser capaz de superar a concorrncia naqueles aspectos de desempenho que os nichos (segmentos) de mercado visados mais valorizam. Quais so, portanto, os possveis objetivos de desempenho de um sistema produtivo, que podem ser mais ou menos valorizados pelos nichos de mercado visados? So basicamente seis objetivos de desempenho que podem influenciar a escolha do cliente e que, ao mesmo tempo, esto entre o escopo de atuao das operaes produtivas da organizao: Custo Percebido pelo Cliente: uma forma mais ampla de se enxergar o aspecto preo. Preo tambm um dos componentes do aspecto custo percebido pelo cliente, mas no o nico. H tambm outros custos, como de transportes, qualidade com material no conforme recebido, custos de manuteno de estoque, tamanhos de lotes maiores que os desejados, entre outros. Velocidade de Entrega: o tempo que decorre entre a colocao do pedido de compra at a disponibilidade para uso no cliente (lead time). Este critrio tende a ser mais valorizado por clientes envolvidos em ambientes menos previsveis. Portanto, clientes que exijam menor tempo de antecipao para colocao de pedidos, certamente buscaro fornecedores com maior velocidade de entrega.

Mdulo 4

Confiabilidade de Entregas: refere-se capacidade da empresa ou fornecedor cumprir suas promessas de entrega, no somente em termos de prazos, mas tambm em termos de quantidades. um dos critrios que definem a seleo ou mesmo manuteno de relaes com o fornecedor. Incertezas geram maiores estoques de segurana frente a possveis paradas de produo por no atendimento, ou mesmo, outro fornecedor para cobertura de falhas. Flexibilidade de Sadas: caracteriza a maior ou menor capacidade do sistema produtivo mudar o que produz. As mudanas podem referirse linha de produtos (introduo de novos produtos ou alterao de existentes), ao mix de produtos (alterao de programa de entregas, por exemplo), ao volume agregado produzido (atendimento de alteraes de demanda) ou s datas de entrega (antecipao ou adiamento de entregas). Qualidade dos Produtos: um aspecto de desempenho que se refere a oferecer produtos livres de defeitos, em conformidade absoluta s especificaes. Hoje, a qualidade de conformidade em grande parte dos casos, condio, pr-requisito ou critrio qualificador de fornecedores para grande parte dos nichos de mercado atuais. Servio Prestado ao Cliente: relaciona-se com os componentes do pacote oferecido ao cliente que no so tangveis. Para diferenciao no mercado, restar parcela maior de responsabilidade para os servios acessrios aos produtos oferecidos: informaes tcnicas, qualidade assegurada, assistncia tcnica pr e ps venda, entregas mais freqentes, aplicao do item fornecido ao produto do cliente na linha de montagem, etc.

Mdulo 4

3.

CASE: IKEA
A IKEA um varejo de mveis com uma diferena. Com mais de 100 lojas gigantes operando em cerca de 15 pases, tem desenvolvido sua prpria maneira especial de vender mveis que parece impressionar aos consumidores de todas as nacionalidades e que serviu de vitrine para grandes marcas como Etna, Tok Stock, etc. Tipicamente, os consumidores da IKEA passam entre uma hora e meia a duas horas na loja, bem mais que nas lojas de mveis rivais. Uma razo importante para isso a eficcia da forma como organiza suas lojas. Todas so iguais nos aspectos mais importantes, em todo o mundo. O design e a filosofia das operaes de suas lojas reproduzem o negcio original iniciado ao sul da Sucia por Ingvar Kampradt nos anos 50. Naquele tempo, Kampradt foi bem sucedido na venda atravs de catlogo. Em resposta aos pedidos dos consumidores para que tornasse mais fcil a visualizao de alguns de seus mveis, construiu um showroom em Estocolmo, no no centro da cidade onde o terreno era caro, mas em suas redondezas. Em vez de comprar displays caros, ele, simplesmente, organizou os mveis, mais ou menos, na disposio em que se encontrariam nos ambientes domsticos. Tambm, em vez de transportar os mveis do depsito para o showroom, pedia que os consumidores os retirassem diretamente do armazm. Essa abordagem anti-servio, como foi descrita, a base das lojas IKEA de hoje. Os mveis IKEA representam valor pelo dinheiro com ampla variedade de escolha. Geralmente, so projetados para serem estocados e vendidos encaixotados, mas de montagem fcil pelos consumidores. Todas as lojas so projetadas em torno do mesmo conceito de servio: facilidade de localizao, estacionamento, movimentao em seu interior e simplicidade para fazer o pedido e retirar os bens adquiridos. Na entrada de cada loja, h grande quadros de avisos que proclamam a filosofia da IKEA e orientam os consumidores ainda no acostumados com a loja. Catlogos esto tambm disponveis nesse ponto, mostrando ilustraes, dimenses e variedade de produtos disponveis. Talvez mais importante para os compradores com crianas, h tambm uma rea de lazer, um pequeno cinema, uma sala de cuidados para o beb, banheiros e carrinhos para manter seus filhos prximos enquanto estiverem no interior da loja. Algumas partes do showroom mostram quartos montados, enquanto outras exibem, por exemplo, todas as camas reunidas, permitindo que os consumidores faam comparaes. Estes no so abordados por vendedores para oferecer ajuda ou orientao. A Filosofia da IKEA no atrapalhar o consumidor.

Mdulo 4

3.

CASE: IKEA (continuao)

Assim, permitem que o consumidor fiquem a vontade e com tempo para pensar. Se um consumidor desejar orientao, h pontos de informaes no showroom onde funcionrios, com uniformes vermelhos vivos, podem ajud-los e orient-los, fornecendo rguas, trenas, papel para esquemas e assim por diante. Cada mvel possui uma etiqueta indicando suas dimenses, preo, materiais usados, pas de origem e outras cores disponveis. H tambm um cdigo numrico que indica a localizao do mesmo no depsito, de onde pode ser retirado. Aps visitar o showroom, os consumidores passam para uma rea de auto servio, onde pequenos itens so expostos em prateleiras, onde podem ser retirados diretamente para aquisio. Depois, passam pelo depsito onde podem retirar os mveis escolhidos no showroom. Finalmente, pagam nos caixas, construdos com esteiras rolantes que movimentam as compras para os funcionrios para a rea de sada. Neste ponto, existe uma rea de convenincia com lanchonetes, alm de um amplo espao para que os consumidores possam carregar suas compras em seus prprios carros. A abordagem inovadora da IKEA pra seu negcio no est confinada apenas no lay out fsico e no design de suas loja, tambm estende-se ao estilo gerencial. Segue a filosofia IKEA: Variedade de Produtos Nossa Identidade: devemos oferecer ampla variedade de itens de mveis domsticos com design e funo a preos baixos para que a maioria das pessoas possa compr-los. No devemos comprometer nem funcionalidade nem qualidade tcnica. Esprito IKEA Forte e Realista: A IKEA verdadeira encontrada em nosso entusiasmo, constante disposio renovao, conscincia de custo, disposio pra assumir responsabilidade e simplicidade em nosso comportamento. Alcanar Bons Resultados por Meios Simples: Freqentemente, as solues caras so sinal de mediocridade. A Simplicidade uma Virtude: regras complicadas paralisam. Planejamento exagerado pode ser fatal. Simplificao tradio de honra. A Maneira Diferente: ao ousar sermos diferentes, encontramos novas maneiras. Por qu? permanece uma expresso chave importante. Assumir Responsabilidade Um Privilegio: quanto mais responsveis as pessoas, menos burocracia. O temor de cometer erros a origem da burocracia e o inimigo da avaliao.

Mdulo 4

4. ESTRATGIAS DE PRODUO
Pode ser definida como o padro global de decises e aes, que define o papel, os objetivos e as atividades da produo de forma que estes apiem e contribuam para a estratgia de negcios da organizao, ou como visto anteriormente, nos aspectos de desempenho e competitividade. Assim, devemos considerar os seguintes pontos: Influncia do Consumidor: de todos os aspectos o de maior relevncia. A produo procura satisfazer seus clientes, desenvolvendo os seis objetivos de desempenho. Assim, se uma ampla gama de produtos e servios for exigida, a produo dever ser flexvel o suficiente para prover a necessria variedade sem custo excessivo. Neste ponto, determina-se quanto os consumidores valorizam cada critrio de desempenho e qual estratgia ser predominante ou quais mercados sero atendidos. Influncia dos Concorrentes: a principal anlise aqui que, mesmo sem qualquer mudana direta nas preferncias de seus consumidores, uma organizao pode ter que mudar a forma como compete e, portanto, mudar os objetivos de desempenho que espera de sua produo, principalmente para distinguir-se da concorrncia. Influncia do Ciclo de Vida do Produto/Servio: uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorrentes associ-lo com o ciclo de vida dos produtos ou servios, pois qualquer bem passa por 4 etapas distintas (introduo, crescimento, maturidade e declnio). Isto implica que, a forma como as operaes e os objetivos de desempenho certamente mudaro ao longo de cada etapa.

Mdulo 4

4.1- Competitividade Versus Desempenho

Fatores Competitivos
Se os consumidores valorizam estes...

Objetivos de Desempenho
A produo dever ter excelncia nestes... Custo Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade (Produto/Servio) Flexibilidade (Mix ou Compostos de Produtos

Preo Baixo Qualidade Alta Entrega Rpida Entrega Confivel Produtos e Servios Inovadores

Mdulo 4

Ampla Gama de Produtos e

Servios
Habilidade de mudar quantidades ou prazos de entrega dos produtos e servios

Flexibilidade (Volume e / ou
Entrega)

5.

CASE: TNT LIMITED

Para ilustrar as estratgias de produo, demonstraremos os trs papis da funo produo, examinaremos o caso da empresa de operaes logsticas TNT. A TNT Limited um dos mais conhecidos grupos de transporte internacional, dedicado principalmente ao transporte de pacotes e pequenas cargas. Fornece servios regionais na Europa, Amricas do Norte e do Sul e Oceania e tambm servios globais de transporte de cargas para quase todos os destinos. O grupo emprega mais de 53.000 pessoas em todo o mundo. Os principais negcios da TNT so cargas em geral, carga expressa rodoviria e area e servios especializados, incluindo cargas a granel, manuseio de materiais, transporte de autos, transporte refrigerado, transporte de rejeitos industriais, distribuio de produtos e apoio logstico integrado. O grupo tambm est envolvido em operaes de transporte de passageiros e de carga area, leasing de avies, turismo e administrao de hotis de lazer (resorts). A face internacional mais familiar do grupo a TNT Express, conjunto de servios que transporta e entrega pacotes, cargas e objetos em cerca de 190 pases. O Servio Express Courier usa uma rede de computadores on-line, ligando todas as partes de suas operaes para a comunicao de dados em tempo real e para acesso s informaes vitais de embarque. O sistema de informaes da TNT tambm atende ao consumidor, a partir do ponto de coleta da carga, movimentao de encomendas e rota, at o rastreamento para aprovar a entrega. O Express Post Service preparado para competir com os servios urgentes dos correios. O propsito do grupo a longo prazo fornecer um conjunto abrangente de servios de transporte em todo o mundo, ajustado a uma ampla variedade de necessidades de consumidores, nas mais variadas regies do mundo. Individualmente, os variados servios do grupo competem de formas diferentes. Nos Servios Courier (Door-to-Door), o preo menos importante do que fatores como variedade de opes de servio (no dia seguinte, noite, em dois dias, etc) e confiana de entrega. O Express Post Service compete em rapidez de entrega e preo. O transporte mais pesado do grupo altamente competitivo em preo, mas os usurios dessa modalidade esto mais dispostos a assinar contratos a longo prazo. Os trs papis da funo produo em uma empresa como a TNT podem ser interpretados da seguinte forma:

Mdulo 4

5.

CASE: TNT LIMITED (continuao)

Apoio para a Estratgia Empresarial: a produo deve fornecer entrega confivel em todos os servios oferecidos, com os demais objetivos de desempenho ajustados a natureza da concorrncia. Especialmente, o custo deve ser mantido baixo nos servios de carga pesada e no Express Post. A qualidade do servio particularmente importante no servios de Courier. A rapidez de entrega vital no Express Post. Os recursos destinados a esses servios devem ser desenvolvidos para enfatizar os aspectos-chave da competitividade de cada um deles. Implementao da Estratgia Empresarial: o grupo como um todo est movimentando-se para se tornar um fornecedor abrangente e integrado com excelncia global. A produo deve estar em condies de avaliar mtodos alternativos de atingir isso e de implement-los, independentemente do investimento disponvel em avies, veculos, funcionrios e sistemas. Impulso da Estratgia Empresarial: a produo deve movimentar-se para tornar possvel a empresa exceder as expectativas dos consumidores, inicialmente, nos aspectos de competitividade mais importantes e, eventualmente, fornecer um servio mais confivel, de qualidade superior, mais rpido, mais flexvel e mais barato do que qualquer concorrente.

Mdulo 4

6. DESING DA PRODUO
Na realidade, as atividades de design da produo ocorrem muito alm do projeto do sistema produtivo, ou seja, as decises do dia-a-dia formam o projeto dos processos que influenciam os produtos e servios que so produzidos. A aquisio de equipamentos, o arranjo dos processos, o fluxo de materiais e a formao da equipe de trabalho, afetam diretamente a natureza da produo. Analogamente, cada vez que um equipamento movido, um Influncia do Design de Influncia do Design de mtodo Objetivo de Dempenho Processo melhorado ou um aspectoProduto/Servio de responsabilidade mudado, o design da Pode eliminar pontos falhos Pode prover recursos adequados operao produtivapotenciais modificado. Desta que forma, apresentaremos os e aspectos propensos so capazes de produzir o produto Qualidade do design nos objetivos de competitividade da empresa: impactos a erros do produto/servio ou servio conforme suas especificaes
de projeto Pode especificar pordutos que podem ser Pode movimentar materiais, infortmaes Rapidez feitos rapidamente (ex.: projeto modular) ou clientes atravs de cada estgio do ou servios que evitam demoras desnecessrias processo sem demora Pode fornecer tecnologia e pessoal que so intrinsicamente confiveis

Mdulo 4

Pode ajudar a tornar previsvel cada Confiabilidade estgio do processo ao exigir processos padronizados e previsveis

Pode permitir variaes que proporcionam Pode prover recursos que podem ser Flexibilidade uma gama de produtos ou servios oferecidos aos clientes Pode reduzir custos de cada pea Custo componente do produto ou servio e tambm reduzir o custo de combin-los modificados rapidamente de forma a criar uma gama extensa de produtos e servios Pode assegurar alta utilizao de recursos e, portanto, processos eficientes e de baixo custo

Como vimos, deve haver uma sobreposio nas atividades de design de produtos e servios com o design dos processos. As razes so diversas, mas principalmente o impacto do projeto do produto ou servio sobre o custo de sua produo. Outra razo a necessidade de reduo do timeto-market (lanamento no mercado), onde as transies entre os dois tipos de design devem ser suaves e efetivas.

Design de Produto

Design de Processo

Design de Servio

Design de Processo

benefcio sobrepor as atividades de projeto de produto e de processo em operaes de manufatura. Na maior parte dos servios, entretanto, a sobreposio de projeto do servio e do processo est implcita na natureza do servio. Como referncia as afirmaes descritas, podemos citar o exemplo da Boeing, que trouxe seus passageiros a bordo para projetar suas aeronaves. Participaram da criao de conceitos relevantes a partir de uma folha de papel em branco, at a configurao totalmente especificada. A Boeing atendeu e superou as exigncias de seus clientes em alguns aspectos. Uma equipe de design e construo da empresa participou ativamente do desenvolvimento, buscando alinhar tais expectativas ao produto, considerando os impactos no processo produtivo e muito mais, focando o negcio do cliente: servio de altssimo nvel.

Mdulo 4

6.1- Tipos de Processos em Manufatura e Servios A importncia da operao pelo fato de influenciar a natureza de seus objetivos de desempenho e suas atividades de projeto, determinando a abordagem geral para gerenciar o processo de transformao. Estas abordagens de gesto dos processos de transformao so chamadas de tipos de processos. So usados termos diferentes para identific-los nos setores de manufatura e servio. Na manufatura, estes tipos de processos so (em ordem de volume crescente e de variedade decrescente): Processos Processos Processos Processos Processos de Projeto; de Jobbing; em lotes ou Bateladas; de Produo em Massa; Contnuos.

Mdulo 4

Em operaes de servios h menos consenso sobre os termos dos tipos de processo. Os termos apresentados sero: Servios Profissionais; Lojas de Servios; Servios de Massa.

6.2- Processos em Manufatura Cada tipo de processo em manufatura implica uma forma diferente de organizar as atividades das operaes com diferentes caractersticas de volume e variedade.

Processos de Projeto: so os que lidam com produtos discretos, usualmente bastante customizados. Com muita freqncia, o perodo de tempo para fazer o produto ou servio relativamente longo, como o intervalo em ter a concluso de cada produto ou servio. Logo, baixo volume e alta variedade so caractersticos em seu conceito. Como exemplos, podemos citar a construo de navios, construo civil, produo de filmes e perfurao de poos de petrleo, sendo atividades praticamente dedicadas. Processos de Jobbing: tambm lidam com variedade muito alta e baixo volume. No processo de jobbing cada produto deve compartilhar os recursos da operao com diversos outros. Exemplos so ferramentarias especializadas, alfaiates e servios tcnicos especializados, onde o produto ou trabalho sero nicos.

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Processos em Lote ou Bateladas: Apesar de parecerem com os processos de jobbing, os lotes no tem a mesma variedade de produtos e os volumes alternam em baixos e altos. Portanto, existe repetibilidade das operaes produtivas, que so compartilhadas entre os produtos a serem fabricados. O processo em lotes pode ser baseado em uma gama mais ampla de nveis de volume e variedade do que outros tipos de processo. Como exemplos temos fabricao de mquinas-ferramenta, alguns alimentos congelados especiais, grande parte de componentes e peas para serem montados em massa, como de automveis e vesturio. Processos de Produo em Massa: so aqueles que produzem em grande quantidade e variedade relativamente pequena. Uma montadora, por exemplo, poderia produzir uma infinidade de variaes de carros de todas as cores, motores, acessrios, etc. Mas uma operao em massa porque as variveis de seu produto no afetam o processo bsico de produo. Exemplos j citados so as montadoras, fabricantes de bens durveis como televisores, cervejarias, etc. Processos Contnuos: operam com volumes ainda maiores que os processos em massa, e com variedade mais restritas. Os ciclos de operao so relativamente longos, e normalmente contnuos, no sentido em que os produtos so fabricados em fluxo ininterrupto. Tambm podem ser contnuos pelo fato da operao ser suprida sem paradas. Os exemplos mais comuns so as indstrias petroqumicas, cimenteiras, siderrgicas, fbricas de papel e qumicas.

6.3- Processos em Servios Assim como as operaes de manufatura, cada tipo de processo em operaes de servio implica uma forma diferente de organizao da operao para atender as variaes de volume e variedade.

Servios Profissionais: so definidos como organizaes de alto contato, onde os clientes despendem tempo considervel no processo de servio. Estes servios proporcionam altos nveis de customizao, sendo adaptados as necessidades individuais dos clientes. Tendem a ser baseados nas pessoas, no em equipamentos, com nfase no processo (como servio prestado). Compreendem consultores de gesto, advogados, cirurgies, auditores e alguns servios especializados em computao. Por exemplo, a Andersen Consulting vende o know how em solues de problemas empresarias, possuindo pessoal altamente capacitado a resolver o problema do cliente. Cada produto diferente e tratado como tal.

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Servios de Massa: compreendem muitas transaes de clientes, envolvendo tempo de contato limitado e pouca customizao. Esses servios em geral so predominantemente baseados em equipamentos e orientados para o produto, com maior parte do valor adicionado no Back Office. O pessoal de linha de frente normalmente treinado para funes simples, e seguem procedimentos pr-estabelecidos. Esto includos nestes servios os supermercados, aeroportos, servios de telecomunicaes, livrarias, transporte em massa, etc. Lojas de Servios: so caracterizadas por nveis de contato com o cliente, customizao, volume de clientes e liberdade de deciso pessoal, que os posiciona em extremos do servio profissional e de massa. O servio proporcionado atravs de atividades de Back Office e Front Office, pessoas e equipamentos e nfase no produto/servio. Lojas de servios compreendem bancos, lojas comerciais e shopping centers, escolas, empresas de locao de veculos, hotis e restaurantes. Empresas de TV a Cabo oferecem a venda de equipamentos e servio nos mais variados pontos de varejo. Enquanto a retaguarda administra as operaes de compra dos equipamentos e a infraestrutura de servios, o pessoal da linha de frente tm treinamento tcnico e podem aconselhar os clientes na hora da venda do produto e seus pacotes de servios.

Mdulo 4

7.

AMBIENTES PRODUTIVOS
7.1- Produo Sob Encomenda (Make to Order) Em geral, o pedido do cliente no tem que ser aguardado apenas porque traz informaes sobre a configurao desejada do produto final, mas porque traz informaes da manufatura do produto em si, que so feitas muitas vezes com base nas especificaes e desenhos dos clientes. Um exemplo a produo de produtos grficos ou alguns tipos de embalagens em pequena escala. A empresa no pode armazenar nem produtos acabados, nem semi-manufaturados, em geral, pois desconhece as caractersticas finais do bem produzido. Entretanto, nveis de matria prima so armazenadas, normalmente pela pequena variedade, permitindo desta forma reduzir o tempo total necessrio para atendimento ao pedido do cliente (prazos so determinantes neste ambiente produtivo). 7.2- Produo Puxada (Assembly to Order) A montagem sob encomenda, ocorre nas empresas quando se tem conhecimento de seus componentes at o nvel de sub-montagens, que geralmente so bem definidos. Contudo, o produto acabado depende de definies especficas de cada cliente. Uma grande variedade de empresas se utiliza deste modelo, inclusive as montadoras e autopeas, que tem sua produo estruturada e aguardam definies da demanda ou definies de cores e modelos do veculo. Em termos de nossa abordagem, esse um tipo de produo que no permite que produtos acabados sejam estocados, mas permite, de certa forma, que subprodutos sejam produzidos antevendo a demanda e estocados.

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7.3- Produo Empurrada (Make to Stock) Como a prpria produo diz, produzir para estocar, ou seja, os produtos so feitos para serem estocados e consumidos com base na previso de vendas. Produtos eletrnicos (televisores e celulares), por exemplo, so produzidos neste regime pelo alto nvel de controle e previso de demanda. Obviamente, isto no significa que os produtos acabados devem ser armazenados em grandes quantidades ou por longo perodo. A questo fundamental que a empresa tem uma linha de produtos definida, e se estrategicamente decidir, pode manter em estoque produtos acabados, semi-manufaturados, componentes e matria prima.

Vantagens da Produo Empurrada

Vantagens da Produo Puxada

Alta utilizao do pessoal - os trabalhadores Custos mais baixos com materiais - os sempre comeam a trabalhar para manterse ocupados com a produo materiais no so usados at que eles tenham que ser, retardando assim o agregar valor at o ltimo momento

Mdulo 4

Flexvel - as folgas de tempo no sistema permitem que o trabalho insperado seja programado

Menos Exposto a risco no caso de mudanas de programao pelo consumidor

Tende a focar a operao nas datas prometidas ao consumidor

7.4- Produo Sazonal Como comentado anteriormente na gesto de materiais no caso de produtos como sorvetes, o ambiente produtivo totalmente influenciado pelo mercado consumidor pelos perodos especficos de demanda. Neste caso, a produo pode optar pela alternncia entre puxar e empurrar, de acordo com o perodo caracterstico de consumo.

Perodo de Baixa

Push
(empurrar contra previso)

Mdulo 4

Perodo de Alta

Pull
(puxar contra pedidos)

ESTA ESTRATGIA COMBINA AS DUAS SOLUES (PUXAR E EMPURRAR).

PA

MAKE-TO-STOCK (produo annima)

PUSH
EMPURRAR

WIP
ASSEMBLY-TO-ORDER

MP
MAKE-TO-ORDER (produo designada)

PULL
PUXAR

Mdulo 4

Do ponto de vista da gesto do fluxo de materiais na Cadeia de Suprimentos Posterior, podemos em funo da variabilidade da previso de vendas ajustar os nveis de produo visando minimizar os impactos no Custo Total Logstico. A ilustrao demonstra que quanto maior a distncia do mercado consumidor ou menor visibilidade de vendas, o ambiente produtivo dever operar o mais prximo possvel da demanda.

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8.
Fonte: Revista Logstica Novembro 2005

CASE: BMW

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Fonte: Revista Logstica Novembro 2005

9. PPCP (PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO)

Uma vez colocados os sistemas de administrao da produo em seu contexto competitivo, importante discutirmos seus conceitos essncias. O PPCP (Planejamento, Programao e Controle da Produo) deriva diretamente de um conceito que visa atender aos objetivos-chave da produo e da Logstica Integrada, ou seja, planejar as necessidades futuras de capacidade e materiais e controlar todas as suas atividades dentro do processo de manufatura ou servio ao longo de toda a Cadeia de Suprimento. Como vimos anteriormente, a funo do PPCP estratgica-operacional, fato este por envolver-se diretamente na previso de acontecimentos do mercado onde a empresa est inserida e por conciliar as necessidades derivadas deste planejamento realidade do dia-a-dia, decidindo e controlando as variveis dentro do fluxo produtivo. O PPCP um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa.

Mdulo 4

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9.1- Previso de Demanda As anlises das futuras condies de mercado e previso da demanda futura, so da maior importncia para a elaborao do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indstrias que fabricam produtos sob encomenda, onde no se faz nenhum estudo formal de previso de demanda, a alta direo pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negcios futuros da empresa. Decises de Curto Prazo: esto relacionadas com a Programao da Produo e decises relativas ao controle de estoque. Decises de Mdio Prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como: Plano Agregado de Produo e Plano Mestre de Produo se baseiam nestas previses. Decises de Longo Prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxilia decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacidade, alteraes na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc. Previses de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no passado (previso estatstica) ou em julgamentos de uma anlise de cenrios no mercado. Um bom sistema de previso deve ter boa acuracidade, simplicidade de clculo e habilidade de rpidos ajustes frente s mudanas.

9.2- Planejamento de Recursos de Longo Prazo As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, atravs de estudos de previso de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratgico feitos pela alta administrao, com a finalidade de se fazer a previso dos recursos necessrios (equipamentos, mo-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque) que geralmente no so passveis de aquisio no curto prazo.

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9.3- Planejamento Agregado de Produo Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, cujo resultado um plano de mdio prazo que estabelece nveis de produo, dimenses da fora de trabalho e nveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produo pode variar de 6 24 meses, dependendo da atividade industrial. O planejamento feito em termos de famlias de itens, isto , os produtos a serem produzidos no so definidos de forma a terem uma constituio individual e completamente especificada, mas so agregados formando famlias de itens semelhantes. A atividade de planejamento agregado nem sempre considerada de forma isolada. Particularidades de cada indstria, tais como previsibilidade da demanda e alto nvel de repetibilidade dos produtos, fazem com que muitas vezes ela sequer seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produo que uma atividade subseqente e mais detalhada.

9.4- Planejamento Mestre da Produo (MPS) O Planejamento Mestre da Produo (MPS) o componente central da estrutura global do PPCP. Gerado a partir do plano agregado de produo, desagregando-o em produtos acabados, guiar as aes do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto dever ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior ser a acuracidade do MPS. O MPS um elemento fundamental na compatibilizao dos interesses das reas de Manufatura e Marketing. 9.5- Planejamento de Materiais (MRP) o levantamento completo das necessidades de materiais para execuo do plano de produo. A partir das necessidades vindas da lista de materiais (BOM), das exigncias impostas pelo MPS e das informaes vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricao), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados. O planejamento de materiais est intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. O Planejamento de Materiais deve portanto, ter como objetivo reduzir os investimentos em estoques e maximizar os nveis de atendimento aos clientes e a produo da empresa.

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9.6- Planejamento e Controle de Capacidade a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada perodo no futuro, visando prever se o cho-de-fbrica ter capacidade para executar um determinado plano de produo para suprir uma determinada demanda de produtos ou servios. O Planejamento da Capacidade fornece informaes que possibilitam : a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificao de gargalos; estabelecer a programao de curto prazo e estimar prazos viveis para futuras encomendas. O Controle da Capacidade tem a funo de acompanhar o nvel da produo executada, compar-la com os nveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios significativos. Os ndices de eficincia, gerados pela comparao dos nveis de produo executados com os nveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema produtivo.

Mdulo 4

9.7- Programao de Sequenciamento da Produo A atividade de programao determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em vrias fases das atividades de planejamento da produo. De posse de informaes tais como: disponibilidade de equipamentos, matrias-primas, operrios, processo de produo, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricao; as ordens de fabricao podero ser distribudas aos centros produtivos onde ser iniciada a execuo do MPS.

Os objetivos da programao e sequenciamento da produo so: Aumentar a utilizao dos recursos; Reduzir o estoque em processo; Reduzir os atrasos no trmino dos trabalhos.

Desta forma, a programao de sequenciamento ocorre em trs nveis: Programao no Nvel de Planejamento da Produo: realizada na elaborao do MPS, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados em perodos de tempo sucessivos; Programao no Nvel de Emisso de Ordens: acontece durante o processo de planejamento de materiais, onde determina, com base no MPS, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de trmino de fabricao e chegada de fornecimento externo; Programao no Nvel de Liberao da Produo: determina para cada ordem de fabricao, quando necessrio iniciar a fabricao e quanto preciso trabalhar em cada uma das operaes planejadas. Isso possvel pelo conhecimento do tempo de passagem de cada componente, o qual contm o tempo de processamento e de montagem de cada operao, os tempos de movimentao e espera existentes entre cada operao (Roteiro de Fabricao).

Mdulo 4

9.8- Controle da Produo e Materiais Tem como objetivo acompanhar a fabricao e compra dos itens planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos. A atividade de Controle da Produo e Materiais tambm recolhe dados importantes como: quantidade trabalhadas, quantidade de refugos, quantidade de material utilizado e as horas-mquina e/ou horas-homem gastas. Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produo e Materiais deve acionar as atividades de MPS e Planejamento de Materiais para o replanejamento necessrio ou acionar a atividade de Programao e Sequenciamento da Produo para reprogramao necessria.

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S&OP PROGRAMA MESTRE Rough cut (desbaste) FORECAST Planejamento das Necessidades de Materiais Controle de estoques Planejamento da Capacidade
Plano vivel ? Ordens de compra

ORAMENTO PEDIDOS

BOM

MRPII

ROTEIROS desdobramentos

no

feed-back

Ordens de produo

SFC

Apontamentos

10. S&OP (SALES & OPERATIONS PLANNING)

O Planejamento de Vendas e Operaes um processo de planejamento e, como tal, apresenta caractersticas dos temas deste Mdulo. Procura identificar como a viso de determinado horizonte futuro, juntamente com o conhecimento da situao atual, podem influenciar as decises que esto sendo tomadas agora e que visam determinados objetivos. um processo de planejamento contnuo caracterizado por revises mensais e contnuos ajustes dos planos da empresa luz de flutuaes da demanda do mercado, da disponibilidade de recursos internos e do suprimento de materiais e servios externos.

Oferta Mdulo 4

Demanda

Estratgia Corporativa

Estratgia do Negocio

Estratgia do Negocio

Estratgia do Negocio

Estratgia de Marketing

Estratgia de Manufatura

Estratgia de Finanas coerentes

Estratgia de Engenharia

Estratgia de Outra Funo

coerncia horizontal alta a ser conseguida atravs dos processos de formulao

coerncia vertical a ser conseguida atravs da desagregao hierrquica

Estratgia de Marketing

Estratgia de Manufatura

Estratgia de Finanas

Mdulo 4

Polticas das reas de Deciso de Marketing

Polticas das reas de Deciso de Manufatura

Polticas das reas de Deciso de Finanas

Decises de Marketing

Decises de Manufatura

Decises de Finanas

COERNCIA HORIZONTAL BAIXA CONSEGUIDA ?

80% de coerncia

Estratgia Funcional
80% de coerncia

Estratgia Funcional
80% de coerncia

Polticas das reas de Deciso

80% de coerncia

Polticas das reas de Deciso

80% de coerncia

Decises

Decises

COERNCIA RESULTANTE 33%

Estratgia Estratgiade de Manufatura Manufatura

Estratgia Estratgiade de Marketing Marketing

Estratgia Estratgiade de Finanas Finanas

Estratgia Estratgiade de P&D P&D

Mdulo 4

Polticas Polticasdas das reas reasde de Deciso Decisoda da Manufatura Manufatura

Polticas Polticasdas das reas reasde de Deciso Decisode de Marketing Marketing

Polticas Polticasdas das reas reasde de Deciso Decisode de Finanas Finanas

Polticas Polticasdas das reas reasde de Deciso Decisode de P&D P&D

Decises Decises Operacionais Operacionais da daManufatura Manufatura

Decises Decises Operacionais Operacionais de deMarketing Marketing

Decises Decises Operacionais Operacionais de deFinanas Finanas

Decises Decises Operacionais Operacionais de deP&D P&D

sales & operations planning

Planejamento Estratgico do Negcio

Plano Planode de desenvolvimento desenvolvimento de denovos novosprodutos produtos Plano Planode devendas vendas agregado agregado

S&OP

Plano Planofinanceiro financeiro (Oramento) (Oramento) Plano Planode deproduo produo agregado agregado

Plano Planode devendas vendas detalhado detalhado

Plano Planomestre mestrede de produo produo(MPS) (MPS)

10.1- Objetivos do S&OP Com demonstramos, o S&OP visa alinhar a estratgia hierrquica da empresa, observando o grau de coerncia entre as decises operacionais das diversas funes da empresa, integrando as principais funes da empresa para a realizao do processo de planejamento global. Portanto, seus objetivos principais so: Suportar o planejamento estratgico do negcio Garantir que os planos sejam realsticos Gerenciar as mudanas de forma eficaz Gerenciar os estoques de produtos finais Gerenciar a carteira de pedidos Avaliar o desempenho Desenvolver o trabalho em equipe

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10.2- Definio de uma Poltica de S&OP Inicialmente, os pr-requisitos para a realizao do S&OP so: entendimento do processo e comprometimento dos participantes. Assim, uma poltica de diretrizes de planejamento poder ser estabelecida: Objetivo Processo Cronograma Participantes Definio das famlias de produtos Horizonte de planejamento Time fences Responsabilidades Resultados Reviso Crtica

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Perodo de Congelamento (time fence)

apenas A mudanas de extrema emergncia (custo muito alto)

B
apenas mudanas de emergncia (custo alto) regio de mudanas livres

Hoje

Horizonte de planejamento

10.3- Diretrizes para o S&OP Para que o desempenho do S&OP satisfaa as necessidades planejamento produtivo, so essenciais as seguintes informaes: Desempenho passado Estado atual Parmetros Previses Relaes Externas
Planejamento estratgico anual Planejamento S&OP (contnuo)

do

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um ano

um ano

10.4- Processo Mensal

Levantamento Levantamentode de Dados Dados Levantamentos de Dados de Produo, Estoques, Vendas, Carteira de Pedidos e Entregas por Famlia de Produtos Gesto das Previses

Planejamento Planejamentode de Demanda Demanda

Planejamento Planejamentode de Produo Produo

Restries de Materiais e Capacidade Recomendaes dos Gerentes para a Reunio Executiva Plano de Vendas e Operaes

Reunio ReunioPreliminar Preliminar de deS&OP S&OP

Reunio ReunioExecutiva Executiva de deS&OP S&OP

Desagregao para o MPS

Ms Anterior

Ms Corrente
Levantamento Levantamentode de Dados Dados

Prximo Ms
Levantamento Levantamentode de Dados Dados

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Planejamento Planejamentode de Demanda Demanda

Planejamento Planejamentode de Demanda Demanda

Planejamento Planejamentode de Produo Produo

Planejamento Planejamentode de Produo Produo

Reunio ReunioPreliminar Preliminar de deS&OP S&OP

Reunio ReunioExecutiva Executiva de deS&OP S&OP

Ciclo do S&OP

10.5- Preparao de Dados Histricos Planejamento de demanda Planejamento de produo Pr-reunio de S&OP Reunio executiva de S&OP
Plano de Vendas

meses

Ociosidade Capacidade

Formao de estoque

Capacidade

Plano de Produo = constante Plano de Produo = Plano de Vendas meses meses

Acompanhar a Demanda

Nivelar a Produo

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Processo de S&OP

Resoluo de conflitos feita pela ALTA DIREO Resoluo de conflitos feita pela MDIA GERNCIA

Maior conscincia da estratgia Maior capacidade de trabalho em equipe Maior capacidade de resoluo de conflitos Enfim, maior MATURIDADE da Mdia Gerncia

11. MPS (MASTER PRODUCTION SCHEDULE)

O Planejamento Mestre de Produo (MPS) a etapa subseqente ao Plano Agregado de Produo e da desagregao das informaes necessrias para viabilizar a produo.

11.1- Desagregao das Informaes Representa o que a empresa pretende produzir por meio da especificao de configuraes, quantidades e datas especficas. Tem como objetivo bsico programar as taxas de produo dos produtos finais, compatibilizando a demanda com os recursos internos da empresa. A ligao do Plano Mestre de Produo com o fluxo de informaes do PCP: Fornece o elo entre o plano de produo e o que ser produzido; Fornece a base para calcular a capacidade e os recursos necessrios; Direciona o Planejamento das Necessidades de Materiais. Como uma programao de itens para serem feitos, o Plano Mestre de Produo e a lista de materiais determinam que componentes so necessrios para a manufatura e a compra; Mantm a ordem de prioridades, pois um plano prioritrio para a manufatura.

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Conforme veremos na discusso sobre capacidade de produo, o Plano Mestre de Produo auxiliado pelo Plano Grosseiro de Produo (Rought Cut Capacity Planning) RCCP que confronta o MPS com gargalos e recursos-chave e, caso esse MPS no seja vivel , ele deve ser ajustado para as capacidades do sistema. Deve operar com certas restries, pois utilizado no mbito do mdio prazo. As principais dificuldades relacionadas com o Plano Mestre de Produo dizem respeito ao volume de dados a serem manipulados, atualizao da desagregao, acuracidade dos dados e relao custo-benefcio. 11.2- Principais Atividades do MPS O MPS faz a ligao entre a produo e as vendas e nesse sentido, faz o levantamento das fontes de demanda para o perodo, consultando o plano de produo do perodo, a carteira de pedidos, os pedidos programados, pedidos atrasados e possveis atrasos e o fornecimento da matria-prima. Seguem informaes necessrias a elaborao do MPS: Plano de produo; Previses de itens finais individuais; Ordens atuais recebidas de consumidores/ clientes e o reabastecimento de estoques; Nveis de estoque para cada item final; Restries de capacidade.

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12.PLANEJAMENTO DE MATERIAIS
Basicamente, os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compem o produto acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A relao entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais (BOM) que definem a quantidade de componentes que sero necessrios para se produzir um determinado produto. A partir do MPS e dos lead times de obteno dos componentes possvel calcular precisamente as datas que os mesmos sero necessrios, assim como tambm possvel calcular as quantidades necessrias atravs do MPS, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades em mos e ordens a chegar). 12.1- Estrutura do Produto e Lista de Materiais (Bill Of Material) Para que tenhamos um planejamento preciso dos materiais necessrios execuo de um produto ou servio, devemos ter em mente um conceito simples, usado at mesmo na lista de compras para uma festa. Primeiro, determinamos a estrutura necessria para o evento (em funo do nmero de pessoas e local disponvel, por exemplo) e programamos nossas atividades de forma a dispor-mos de todos os ingredientes necessrios para a realizao da festa (compra, confeco, disposio no local, etc).

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Devido as propores simplrias, vrios contratempos e at mesma a ausncia de componentes poderiam no afetar o evento. Obviamente, considerando a complexidade do ambiente fabril, podemos usar a mesma lgica, observando maiores detalhes. Do projeto de um produto, por exemplo uma lapiseira, sabemos que composta por vrios componentes que vo se agregando gradualmente, desde componentes comprados, passando por semi-acabados, at chegarmos ao produto final. O exemplo segue na Figura:

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Assim, podemos verificar os itens pais e os filhos, como conhecidos no jargo produtivo, que compem as relaes entre todos os itens de determinado produto. Notemos, que nos diversos nveis acima dos retngulos, encontra-se um nmero que representa a quantidade do item filho necessrio por unidade para o correspondente item pai. Na ausncia de indicao, assumimos uma unidade de item filho para cada unidade de item pai.

Em virtude da complexidade de representao grfica da estrutura de produtos, principalmente para produtos com grande nmero de componentes (um motor, por exemplo), utilizamos uma representao das mesmas informaes de forma simplificada, chamada de Lista de Materiais ou Bill Of Material. Em funo desta simplicidade, o modelo mais utilizado para a estruturao do vrios nveis de produtos, inclusive para sistemas como o MRP-MRP II. O exemplo segue na Figura:

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13. PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE

Planejamento de capacidade uma atividade crtica desenvolvida paralelamente ao planejamento de materiais. Sem a proviso da capacidade necessria ou a identificao da existncia de excesso de capacidade, no podemos obter todos os benefcios de um sistema de planejamento de recursos produtivos. Por um lado, capacidade insuficiente leva deteriorao do nvel de servio ao cliente (tanto em relao a prazos, quanto a sua confiabilidade), ao aumento de estoques em processo e presso na produo para cumprir o programado. Por outro lado, excesso desnecessrio representa custos adicionais, com os quais, num ambiente competitivo no se pode conviver. O planejamento de capacidade feito em trs nveis, de acordo com o horizonte de planejamento. No longo prazo chamado de RRP (Resources Requirements Planning), no nvel do S&OP. A mdio prazo, no nvel do MPS, chamado de de RCCP (Rough Cut Capacity Planning) ou simplesmente planejamento grosseiro de capacidade. O planejamento de curto prazo chamamos de CRP (Capacity Requiriments Planning), no nvel do planejamento de materiais e recursos produtivos (MRP-MRPII), com base no plano de materiais detalhado, considerando como produzir. No curtssimo prazo, digamos, no horizonte de alguns dias, tambm necessrio administrar a utilizao de capacidade de recursos, principalmente em funo de ocorrncias de ltima hora, como quebras de mquinas, falta de materiais, entre outros. Neste caso, aes esto fora do planejamento formal. Atualmente, sistemas de SFC (Shop Floor Control) permitem a interao com tais acontecimentos, atravs do apontamento em tempo real de tais eventos na programao.

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Mdulo 4

Mdulo 4

MODELO DE PPCP SCM CVRD

14. TOC (Theory Of Constraints)

A Teoria das Restries, tambm denominada de TOC (Theory of Constraints) um desenvolvimento relativamente recente no aspecto prtico da tomada de diversas decises organizacionais nas quais existem restries. A TOC foi inicialmente descrita pelo Dr. Eliyahu Goldratt em seu livro, A Meta. Uma restrio qualquer coisa em uma empresa que a impede ou limita seu movimento em direo aos seus objetivos. claro que a aplicao da TOC requer uma apropriada definio dos objetivos a serem atingidos. Para a maior parte das empresas, o objetivo principal o lucro presente e sua sustentabilidade no futuro. Existem dois tipos bsicos de restries: fsicas e no-fsicas. As restries fsicas na maior parte das vezes esto relacionadas a recursos: mquinas, equipamentos, veculos, instalaes, sistemas etc. As restries no-fsicas podem ser a demanda por um produto, um procedimento corporativo ou mesmo um paradigma mental no encaminhamento de um problema.

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14.1- Programao Tambor-Pulmo-Corda O DBR o mtodo de programao e controle da produo que permite subordinar o sistema restrio. Seu objetivo assegurar a mxima utilizao da restrio para atender demanda. O Tambor (Drum) a programao detalhada da restrio, com os itens a serem produzidos, suas quantidades, os horrios de incio e de trmino. A demanda o ponto de partida para a determinao do Tambor. Os recursos que no so restrio devem seguir o ritmo da restrio.

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por isto que a programao da restrio chamada de Tambor, por "determinar o ritmo de toda a tropa". Os recursos que no so restrio devem ser gerenciados de modo a no faltarem itens na restrio, caso contrrio, o objetivo ser ameaado. Como os recursos que no so restrio possuem maior capacidade que a demanda, no necessrio program-los. O mtodo DBR sinaliza para a liberao dos itens necessrios para a alimentao do Tambor e para que os recursos que no so restrio processem esta quantidade o mais rpido possvel. Em funo das incertezas, uma proteo deve ser criada para a liberao dos itens algum tempo antes de seu processamento na restrio. Esta proteo chamada de Pulmo (Buffer), e na TOC, o Pulmo medido em unidades de tempo, e no quantidades de itens. A durao do Pulmo influenciada pela velocidade dos outros recursos que no so restries e pela varincia do tempo de resposta das operaes. Maior a varincia, maior a durao do Pulmo. Maior a velocidade dos outros recursos, menor o Pulmo. Em linhas gerais o Pulmo criado para proteger a programao. uma antecipao do instante de liberao dos itens de modo a garantir o cumprimento do programa de produo. Na TOC pode haver trs tipos de pulmo: Pulmo da Restrio (Constraint Buffer): objetiva proteger o Tambor com a liberao antecipada dos itens para a restrio. Pulmo do Carregamento (Shipping Buffer): a restrio no o nico elemento com programas a serem observados. O carregamento dos produtos acabados tambm deve ser protegido com um pulmo, de modo a ser assegurada a confiabilidade dos prazos para os clientes.

Pulmo da Montagem (Assembly Buffer): quando os itens que foram processados pela restrio devem ser montados com itens que no passaram pela restrio, necessrio criar outra proteo. Neste caso, todas as partes que passaram pela restrio devem ser utilizadas para formar o produto acabado e desta forma, nenhum item "no-restrio" deve estar faltando.

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Nem todas as empresas industriais necessitam dos trs tipos de pulmo. Esta deciso depende do tipo de processo e da localizao da restrio. Se existe uma restrio fsica, associada a um recurso, haver pelo menos 2 pulmes, o da restrio e o do carregamento. O Pulmo da Montagem ser necessrio se houver uma operao que conjuga itens que foram com outros que no foram processados por restries. Todos os itens se enquadram em duas alternativas: Os itens que so processados pela restrio tero em seu fluxo dois pulmes: da Restrio e do Embarque. Os itens que so montados com outros itens que so processados pela restrio tero em seu fluxo dois pulmes: da Montagem e do Embarque.
Tomando o Tambor como o ponto de partida e subtraindo o Pulmo da Restrio possvel determinar o instante da liberao dos itens. A Corda assegura que ser liberada a quantidade exata de itens que ser processada pela restrio. Em outras palavras, atravs da Corda assegurado que todos os recursos operaro no mesmo ritmo que a restrio, sem elevao nos nveis de estoque em processamento.

15. LEAN MANUFACTURING (MANUFATURA ENXUTA)

O conceito de Manufatura Enxuta baseado e originado no Sistema Toyota de Produo (Shingeo Shingo), que determina o pensamento enxuto no ambiente empresarial, ou seja, total eliminao de desperdcios e atividades que no agregam valor ao negcio, seja ele produto ou servio. Com base nessa afirmao, criou-se uma viso dos principais tipos de perdas responsveis pela baixa competitividade das organizaes em todo o mundo.

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15. LEAN MANUFACTURING (MANUFATURA ENXUTA)

FERRAMENTAS

KAIZEN

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15.1- Filosofia JIT (Just In Time) A filosofia JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo de manufatura, garantindo a qualidade dos produtos e servios de uma empresa, atravs do envolvimento das pessoas, buscando a simplicidade nos processos, eliminao dos desperdcios, garantindo a flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes. De maneira geral, estas definies convergem para os seguintes princpios bsicos, que constituem a filosofia JIT: Eliminao de desperdcios; Melhoria contnua; Envolvimento total das pessoas; Flexibilidade; Simplicidade de mtodos e processos; Qualidade total.

Algumas das principais caractersticas do sistema de produo JIT, que retratam os aspectos da filosofia JIT e como estes se diferenciam das abordagens tradicionais de administrao da produo, so : Um sistema JIT apresenta a caractersticas de "puxar" a produo ao longo do processo, de acordo com a demanda, isto , o material somente processado em uma operao se o mesmo requerido em uma operao subseqente do processo. Diferentemente da abordagem tradicional, onde os sistemas "empurram" a produo desde a compra de matria-prima e componentes at os estoques de produtos acabados.

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O sistema JIT um sistema ativo, que incentiva o questionamento e a contnua melhoria do processo, no aceitando problemas tais como: peas defeituosas e quebra de mquinas. A reduo de estoques um dos principais objetivos da filosofia JIT, pelo fato dos mesmos alm de representarem altos investimentos de capital e ocuparem espao, acobertam ineficincias do processo produtivo, tais como problemas de qualidade, alto tempo de preparao de mquina para troca de produtos e falta de confiabilidade nos equipamentos. As previses de venda servem apenas para dimensionar o sistema produtivo, pois a programao feita pela prpria estrutura de produo, em funo da demanda; diferentemente do sistema convencional, onde as previses de venda servem tanto para dimensionar o sistema produtivo quanto para programar a produo propriamente dita. O layout do processo de produo celular, dividindo-se os componentes produzidos em famlias com determinados roteiros de produo e formas similares; dessa forma pode-se reduzir o tempo de movimentao das partes componentes desse produto e o tempo gasto com a preparao de equipamentos. O sistema JIT no considera erros como inevitveis, e sim estabelece como meta elimin-los, atravs do aprimoramento contnuo em todos os aspectos da empresa, desde o projeto do produto at o desempenho operacional do processo.

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A aplicao da filosofia JIT requer obrigatoriamente a participao e o envolvimento da mo-de-obra, no sentido de viabilizar o processo de aperfeioamento contnuo, procurando identificar e solucionar os problemas. Sendo assim, o sistema JIT impe um novo papel para a mo-de-obra, passando esta a possuir uma responsabilidade muito maior na qualidade final do produto ou servio da empresa, pois passa a ser funo da mo-de-obra controlar a qualidade, fazer a manuteno preventiva e regular das mquinas, participar diretamente do processo de programao e controle das atividades desenvolvidas pelas clulas de fabricao. Na filosofia JIT, a organizao e a limpeza so fundamentais para o sucesso de aspectos como a confiabilidade dos equipamentos, a visibilidade dos problemas, a reduo de desperdcios, o controle e o aprimoramento da qualidade e a motivao dos trabalhadores. A filosofia JIT coloca a nfase da gerncia no fluxo de produo e no na maximizao da utilizao da capacidade. Adotando o princpio de "puxar" a produo a partir da demanda, garante que os equipamentos sejam utilizados apenas nos momentos necessrios.

Desta forma, observamos que o sistema JIT busca gerar uma vantagem competitiva, totalmente atrelada aos objetivos de competitividade j discutidos anteriormente: qualidade, flexibilidade, custos, velocidade e confiabilidade de entrega.

15.2- Planejamento e Controle JIT O princpio bsico da filosofia JIT, no que diz respeito a produo atender de forma rpida e flexvel variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena dimenso. O planejamento e programao da produo dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda esperada s possibilidades do sistema produtivo. Este objetivo alcanado atravs da utilizao da tcnica de produo nivelada. Atravs do conceito de produo nivelada, as linhas de produo podem produzir vrios produtos diferentes a cada dia, atendendo demanda do mercado. fundamental para a utilizao da produo nivelada que se busque reduo dos tempos envolvidos nos processos. O mtodo do conceito de produo nivelada envolve duas fases: A programao mensal, adaptando a produo mensal s variaes da demanda ao longo do ano; A programao diria da produo, que adapta a produo diria s variaes da demanda ao longo do ms. A programao mensal efetuada a partir do planejamento mensal da produo que baseado em previses de demanda mensal e em um horizonte de planejamento que depende de fatores caractersticos da empresa, tais como : lead times de produo e incertezas da demanda de produtos. Quanto menores os lead times, mais curto pode ser o horizonte de planejamento, proporcionando previses mais seguras. Este planejamento mensal da produo resulta em um Programa Mestre de Produo (MPS) que fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada ms e os nveis mdios de produo diria de cada estgio do processo. A partir deste ponto, o Kanban inicia-se.

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15.3- O Sistema Kanban O sistema de "puxar" consiste em retirar as peas necessrias do processo precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois aqui que chega a informao com exatido de tempo e quantidades necessrias de peas para satisfazer demanda. O processo anterior, ento, produz somente as peas retiradas pelo processo subsequente, e assim, cada estgio de fabricao retira as peas necessrias dos processos anteriores ao longo da linha. Neste sistema de "puxar" a produo, o controle feito pelo sistema kanban, que um sistema de informao atravs do qual um posto de trabalho informa suas necessidades de mais peas para a seo precedente, iniciando o processo de fabricao entre estaes de trabalho apenas quando houver necessidade de produo, garantindo assim a eficincia do sistema de "puxar" a produo. Algumas definies:
um sistema de controle de fluxo de material ao nvel da fbrica e que se estende, em alguns casos, ao controle do material distribudo ou recebido de fornecedores, com estoques tendendo a zero; Um sistema para melhorar a produtividade, com mtodos de trabalho e prticas de movimentao de materiais usando o sistema de controle material Kanban para identificar as reas que apresentam FLUXO DE de MATERIAIS problemas e avaliar os resultados das mudanas.

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O MECANISMO DE FUNCIONAMENTO

Painel 1

k
CARTO DE PRODUO

O carto de produo pendurado no painel autorizando a produo

Operao 1

A operao consome um lote padro do supermercado O carto de movimentao lido pelo repositor (CB&RF) autorizando a reposio O almoxarifado / produo repe o supermercado realizando nova leitura e baixando do estoque do almox.

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k
Carto KANBAN Eletrnico

CARTO DE 4 MOVIMENTAO Almox

Carto KANBAN Eletrnico

DETERMINAO DO NMERO DE KANBANS

Quantos Kanbans para cada tipo de pea? Trs parmetros influem:

a. Demanda (leo vs. azeite)

b. Tamanho da pea vs. contentor c. Tempo de processamento de um contentor (inclui o seu tempo de setup)

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Te + Tp = Lead Time

SISTEMA KANBAN DE MANUFATURA

A
Carto 3/3 Cdigo: xyz123123 Descrio: xyzxyz Quantida de Reposio: 10 unidades Endereo Supermercado: A-13

ESPECIAL

Carto 3/3 Carto 3/3 Cdigo: Carto 3/3 xyz123123 Cdigo: xyz123123 Descrio: xyzxyz Cdigo: xyz123123 Descrio: xyzxyz Quantida de Reposio: 10 unidades Descrio: xyzxyz Quantida de Reposio: 10 unidades Endereo Supermercado: A-13 Quantida de Reposio: 10 unidades Endereo Supermercado: A-13 Endereo Supermercado: A-13

Carto 3/3 Cdigo: xyz123123 Descrio: xyzxyz Quantida de Reposio: 10 unidades Endereo:6. Andar-Ala Leste A-13

Carto 3/3 Carto 3/3 Carto 3/3 xyz123123 Cdigo: Carto 3/3 xyz123123 Cdigo: Carto Cdigo: 3/3 xyz123123 Descrio: xyzxyz Carto 3/3 Cdigo: xyz123123 Descrio: xyzxyz Cdigo: Descrio: xyz123123 xyzxyz Quantida de Reposio: 10 unidades Cdigo: Descrio: xyz123123 xyzxyz Quantida de Reposio: 10 unidades Descrio: Quantida xyzxyz de Reposio: 10 unidades Endereo Supermercado: A-13 Descrio: Quantida xyzxyz de Reposio: 10 unidades Endereo Supermercado: A-13 Quantida Endereo de Reposio: Supermercado: 10 unidades A-13 Quantida Endereo de Reposio: Supermercado: 10 unidades A-13 Endereo Supermercado: A-13 Endereo Supermercado: A-13

Carto 3/3 Cdigo: xyz123123 Descrio: xyzxyz Quantida de Reposio: 10 unidades Endereo:6. Andar-Ala Leste A-13

Carto 3/3 Cdigo: xyz123123 Descrio: xyzxyz Quantida de Reposio: 10 unidades Endereo:6. Andar-Ala Leste A-13

NMERO DE KANBANS = 10 NVEL VERMELHO = 1 NVEL AMARELO = 3 NVEL VERDE = 6

REGRA GERAL 2/3 DOS CARTES VERDE 1/3 DOS CARTES AMARELO LTIMO CARTO - VERMELHO

SISTEMA KANBAN

Carto 3/3

Cdigo: xyz123123
Descrio: xyzxyz Quantida de Reposio: 10 unidades

A-1

Endereo:6. Andar-Ala Leste A-13

Ponto Crtico

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Carto 1/3 Cdigo: xyz123123

Carto 2/3 Cdigo: xyz123123

Descrio: xyzxyz
Quantida de Reposio: 10 unidades Endereo: 6. Andar -Ala Leste A- 11

Descrio: xyzxyz
Quantida de Reposio: 10 unidades Endereo:6. Andar-Ala Leste A- 12

Ponto de Aviso

Ponto de Pedido

15.4- Mapeamento de Valor Agregado Adicionalmente, vamos apresentar uma ferramenta de desenvolvimento de uma viso geral das caractersticas-chave de todo e qualquer processo (manufatura e servio), que permite avaliar precisamente em quais pontos da empresa encontram-se os desperdcios, ou em outras palavras, atividades, operaes, informaes decisrias, etc, que no agregam valor ao negcio. Como estamos abordando estreitamente o aspecto produtivo da Filosofia Enxuta (Lean Thinking), apresentaremos os benefcios do uso da ferramenta e uma viso ilustrativa de seus conceitos. Vantagens: Visualizao do fluxo geral do processo-chave; Identificao dos pontos de desperdcio; Suporte a deciso para equipes de melhoria Conhecimento de de fatores crticos no processo.

Mdulo 4

Para tanto, utiliza-se do mapeamento de atividades, processos e fluxos, que integrados formam o Mapa de Valor Agregado. Fluxo de Informaes Fluxo de Materiais Fluxo de Processos Mapeamento do Valor Agregado

Mdulo 4