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CURSO ADMINISTRAO DE EMPRESAS

ADMINISTRAO DA PRODUO e OPERAES


PROFESSOR MARCIO BONATTO GUIMARES

Administrao da Produo e Operaes

PLANEJAMENTO
DA CAPACIDADE DE PRODUO

Administrao da Produo e Operaes

INTRODUO Prover a capacitao de satisfazer a demanda atual e futura uma responsabilidade fundamental da administrao de produo. Um equilbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilbrio "errado" pode ser potencialmente desastroso. Embora planejar e controlar a capacidade seja uma das principais responsabilidades dos gerentes de produo, tambm deveria envolver outros gerentes funcionais. H razes para isso.
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INTRODUO Razes...
A primeira que as decises de capacidade tm um impacto em toda a empresa. A segunda que todas as outras funes fornecem entradas (inputs) vitais para o processo de planejamento. A terceira que cada funo do negcio normalmente dever planejar e controlar a capacidade de suas prprias "microoperaes" para atender funo produo principal.
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PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE X PLANEJAMENTO E CONTROLE AGREGADOS


A razo disto que no "mais alto nvel" do processo de planejamento e controle, os clculos de demanda e capacidade normalmente so realizados de forma agregada, que no discrimina entre os diferentes produtos e servios que uma operao produtiva pode fazer. A essncia da tarefa conciliar, no nvel geral e agregado, a existncia de capacidade com o nvel de demanda que deve ser satisfeita.
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PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE X PLANEJAMENTO E CONTROLE AGREGADOS

Uma definio de planejamento e controle de capacidade produtiva

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QUE CAPACIDADE?
Quantidade mxima de produtos ou servios que podem obtidos por uma determinada unidade ser

produtiva (fbrica,

departamento, setor, armazm, loja, posto de atendimento, mquina) durante um certo perodo d e tempo. Limite superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma fbrica, um

departamento, uma mquina, uma loja ou um funcionrio.(Stevenson


2001). Habilidade de um trabalhador, mquina, centro de trabalho, plano

ou organizao para apresentar determinado resultado por perodo


de tempo.
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QUE CAPACIDADE?

Assim...

A definio da capacidade de uma operao o

mximo nvel de atividade de valor adicionado


em determinado perodo de tempo, que o processo pode realizar sob condies normais de operao.
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O que Capacidade ?

O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado idia de competncia, volume mximo ou quantidade mxima de alguma coisa.

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O QUE SIGNIFICA CAPACIDADE DE PRODUO?


O termo capacidade, conforme visto, considera o volume ou a quantidade mxima em condies fixas dos ativos ou instalaes.
Embora estas medidas possam ser teis, e freqentemente utilizadas pelos gestores de produo, necessrio tambm se conhecer a capacidade sob seu aspecto dinmico. Para isto, deve ser adicionada a dimenso tempo a esta medida.
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Conceitos Bsicos
Capacidade:
Produo mxima em um perodo de tempo

dado
OBS: Capacidade Produo Real !

Capacidade agregada:
Considera a produo como um todo, sem

detalhar produtos e servios individuais.


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Conceitos Bsicos
Utilizao: Grau pelo qual o equipamento, espao ou mo de obra esto sendo utilizados. (%)
ndice de Produo Mdia (Real) Utilizao = Capacidade Mxima O ndice de utilizao indica a necessidade de agregar X 100%

capacidade extra ou eliminar capacidade desnecessria.


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Conceitos Bsicos
Capacidade de projeto (bruta) ou Pico de Capacidade:
Produo mxima calculada supondo condies ideais.

Capacidade efetiva (lquida):


Produo mxima sob condies normais de operao.

Aumento da Capacidade Mxima:


A maioria dos processos envolve mltiplas operaes e muitas

vezes suas capacidades efetivas no so idnticas. Gargalo ...


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Conceitos Bsicos
Restrio de capacidade (gargalo): parte da operao que est operando a plena capacidade

A capacidade do gargalo determina a capacidade do sistema de produo


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Gargalos de capacidade
Gargalo uma operao que possui a menor capacidade efetiva de qualquer operao do processo, assim, limita a produo do sistema.

Entradas

1
200/h

2
50/h

3
200/h

Para os clientes

(a) A operao 2 um gargalo


Figura 6.1
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Gargalos de capacidade

Entradas

1 200/h

2 200/h

3 200/h

Para os clientes

(b) Todas as operaes so gargalos

Figura 6.1

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Teoria das Restries


1. Identifique o(s) gargalo(s) do sistema 2. Explore o(s) gargalo(s) 3. Subordine todas as outras decises ao passo 2 4. Aumente o(s) gargalo(s) 5. No permita que a inrcia se instale
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Medio da Capacidade
Atravs do volume de produo Utilizada quando a natureza do produto no varia. Exemplos: unidades/ano, litros/ms Atravs dos insumos Utilizada quando h uma ampla gama de produtos com exigncias variveis sobre o processo.

Exemplo: leitos disponveis, n estudantes

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Utilizao e Eficincia
Perdas Planejadas
Capacidade de Projeto Perdas Evitveis Capacidade Efetiva Produo Real

Utilizao = Volume de Produo Real


Capacidade de Projeto Eficincia = Volume de Produo Real Capacidade Efetiva
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Exerccio:
Dadas as informaes a seguir, calcule a utilizao e a eficincia para o departamento de reviso de veculos: - Capacidade de Projeto = 50 caminhes/dia - Capacidade Efetiva = 40 caminhes/dia

- Produo Real = 36 caminhes/dia


(A) Utilizao (%) = 72 % - Eficincia (%) = 90 % (B) Utilizao (%) = 90 % - Eficincia (%) = 80 % (C) Utilizao (%) = 80 % - Eficincia (%) = 72 % (D) Utilizao (%) = 80 % - Eficincia (%) = 90 %

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Exerccio:
Dadas as informaes a seguir, calcule a utilizao e a eficincia para o departamento de reviso de veculos: - Capacidade de Projeto = 50 caminhes/dia - Capacidade Efetiva = 40 caminhes/dia - Produo Real = 36 caminhes/dia (A) Utilizao (%) = 72 % - Eficincia (%) = 90 % Capacidade de Projeto Perdas Planejadas Perdas Evitveis Capacidade Efetiva 40

50

Produo Real
36

(B) Utilizao (%) = 90 % - Eficincia (%) = 80 %


(C) Utilizao (%) = 80 % - Eficincia (%) = 72 % (D) Utilizao (%) = 80 % - Eficincia (%) = 90 %

Utilizao =

Volume de Produo Real Capacidade de Projeto

Utilizao = 36 / 50 = 0,72 ou 72%

Eficincia =

Volume de Produo Real Capacidade Efetiva

Eficincia = 36 / 40 = 0,9 ou 90%

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Economia de Escala
Economia de Escala:
Reduo do custo unitrio mdio de um bem ou servio com o aumento do volume Razes:

Diluio dos custos fixos Reduo relativa dos custos de construo Diminuio dos custos de materiais comprados (poder de barganha)
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Economia de Escala
Melhor Nvel Operacional:
Capacidade onde o custo unitrio mdio mnimo. Deseconomia de Escala: Aumento do custo unitrio mdio de um bem ou servio com o aumento do volume Razes: Aumento da complexidade Aumento do custo de transporte Perda de foco e ineficincias
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Economias e Deseconomias de escala

Custo unitrio mdio (dlares por paciente)

Taxa de rendimento (pacientes por semana)


Figura 6.2
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Economias e Deseconomias de escala


Hospital de 250 leitos

Custo unitrio mdio (dlares por paciente)

Taxa de rendimento (pacientes por semana)


Figura 6.2
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Economias e Deseconomias de escala


Hospital de 250 leitos

Custo unitrio mdio (dlares por paciente)

Hospital de 500 leitos

Taxa de rendimento (pacientes por semana)


Figura 6.2
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Economias e Deseconomias de escala


Hospital de 250 leitos

Custo unitrio mdio (dlares por paciente)

Hospital de 500 leitos

Economias de escala Taxa de rendimento (pacientes por semana)

Figura 6.2

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Economias e Deseconomias de escala


Hospital de 250 leitos Hospital de 750 leitos

Custo unitrio mdio (dlares por paciente)

Hospital de 500 leitos

Economias de escala Taxa de rendimento (pacientes por semana)

Figura 6.2

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Economias e Deseconomias de escala


Hospital de 250 leitos Hospital de 750 leitos

Custo unitrio mdio (dlares por paciente)

Hospital de 500 leitos

Economias de escala

Deseconomias de escala

Taxa de rendimento (pacientes por semana)


Figura 6.2
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Ponto de Equilbrio
o ponto onde a Receita se iguala aos Custos, expresso pela equao: q = Custo Fixo PV - CVu Onde q = Quantidade produzida PV = Preo de venda CVu = Custo varivel unitrio
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Grfico do Ponto de Equilbrio


Custo

RT

CT

CF

Quantidade
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Ponto de Equilbrio
1) Os custos fixos anuais em uma pequena oficina txtil so de R$ 46 mil, e os custos variveis so calculados em 50% do preo de venda a R$ 40,00 por unidade.

a) Calcular a quantidade do Ponto de Equilbrio. b) Que lucro (ou perda) resultaria de um volume de 3.000 unidades?

A alternativa que contm as respostas corretas das perguntas acima :

(A) a) 2.300 unidades; b) $ 14.000 (B) a) 3.000 unidades; b) $ 60.000 (C) a) 5.300 unidades; b) $ 32.000 (D) a) 700 unidades; b) $ 28.000
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Ponto de Equilbrio
1) Os custos fixos anuais em uma pequena oficina txtil so de R$ 46 mil, e os custos variveis so calculados em 50% do preo de venda a R$ 40,00 por unidade. a) Calcular a quantidade do Ponto de Equilbrio.

b) Que lucro (ou perda) resultaria de um volume de 3.000 unidades?

A alternativa que contm as respostas corretas das perguntas acima :

(A) a) 2.300 unidades; b) $ 14.000 (B) a) 3.000 unidades; b) $ 60.000 (C) a) 5.300 unidades; b) $ 32.000 (D) a) 700 unidades; b) $ 28.000

CF +(Cvu x q) = CUSTO TOTAL PV x q = RECEITA

46000 + 20 x 2300 = 92000 40 x 2300 = 92000

q= CF/PV - Cvu
q = 46000 / 40 -20
q = 46000 / 20

46000 + 20 x 3000 = 106000 40 x 3000 = 120000


DIFERENA RECEITA X CUSTO TOTAL 120000 - 106000 = 14000

q = 2300

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Estratgias de Capacidade
Estratgia da Capacidade consiste em quando expandir e em que proporo.

Estratgia Expansionista Estratgia de Esperar Estratgia Intermediaria (seguir o Lder)


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Estratgias de Capacidade
Estratgia Expansionista:
Permanece frente da demanda, miniminiza a
possibilidade de vendas perdidas por causa de
capacidade insuficiente. Envolve saltos grandes e no freqentes da capacidade

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Estratgias de Capacidade
Previso da capacidade necessria

Capacidade

Tempo

Figura 6.3

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Estratgias de Capacidade
Capacidade no utilizada planejada Previso da capacidade necessria

Capacidade

Tempo (a) Estratgia expansionista


Figura 6.3
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Estratgias de Capacidade
Capacidade no utilizada planejada Previso da capacidade necessria

Capacidade

Tempo (a) Estratgia expansionista


Figura 6.3
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Estratgias de Capacidade
Capacidade no utilizada planejada Previso da capacidade necessria

Capacidade

Incremento de capacidade Intervalo entre os incrementos Tempo

(a) Estratgia expansionista


Figura 6.3
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Estratgias de Capacidade
Estratgia de Esperar: No
acompanha a demanda, apoiando-se em opes de curto

prazo, com o uso de horas extras, trabalhadores temporrios, falta de estoques e adiamento da manuteno preventiva para produzir as quantidades faltantes. Envolve saltos menores e mais freqentes da capacidade

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Estratgias de Capacidade
Previso da capacidade necessria

Capacidade

Tempo (b) Estratgia esperar para ver


Figura 6.3
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Estratgias de Capacidade
Uso planejado de opes a curto prazo Previso da capacidade necessria

Capacidade

Tempo (b) Estratgia esperar para ver


Figura 6.3
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Estratgias de Capacidade
Uso planejado de opes de curto prazo Previso da capacidade necessria

Capacidade

Intervalo entre os incrementos Tempo

Incremento de capacidade

(b) Estratgia esperar para ver


Figura 6.3
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Estratgias de Capacidade
Estratgia Intermediria (seguir o Lder): Pode ser a de seguir o lder, expandindo-se quando outros o
fizerem. Se os outros estiverem certos, o mesmo acontece com voc e ningum obtm vantagem competitiva. Erros e expanso em excesso, o mesmo acontecer com o

seguidor.

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Decises sobre capacidade

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Decises sobre capacidade


Estime as necessidades de capacidade
Item Previso da demanda anual (cpias) 6.000 Tempo de processamento padro (hora/cpia) 0,7 Tamanho de lote mdio (cpias por relatrio) 30 Tempo de instalao padro (horas) Cliente X 2.000 0,5 20 0,25 0,40 Cliente Y

Exemplo 6.2

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Decises sobre capacidade


Estime as necessidades de capacidade
Item Previso da demanda anual (cpias) 6.000 Tempo de processamento padro (hora/cpia) 0,7 Tamanho de lote mdio (cpias por relatrio) Tempo de instalao padro (horas) M= N [1 (C/100)] Cliente X 2.000 0,5 20 0,25 30 0,40 Cliente Y

[Dp + (D/Q)s]produto 1 + ... + [Dp + (D/Q)s]produto n

Exemplo 6.2

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Decises sobre capacidade


Estime as necessidades de capacidade
Item Cliente X 6.000 0,7 30 Previso da demanda anual (cpias) 2.000 Tempo de processamento padro (hora/cpia) 0,5 Tamanho de lote mdio (cpia p/ relatrio) 20 Tempo de instalao padro (horas) 0,25

M=

[2.000(0,5) + (2.000/20)(0,25)]cliente X + [6.000(0,7) + (6,000/30)(0,4)]cliente Y (250 dias/ano)(1 turno/dia)(8 horas/turno)(1,0 15/100)

Exemplo 6.2

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Decises sobre capacidade


Estime as necessidades de capacidade
Item Previso da demanda anual (cpias) Tempo de processamento padro (hora/cpia) 0,7 Tamanho de lote mdio (cpias por relatrio) Tempo de instalao padro (horas) Cliente X 2.000 0,5 20 0,25 Cliente Y 6.000

30 0,40

M=

[2.000(0,5) + (2.000/20)(0,25)]cliente X + [6.000(0,7) + (6.000/30)(0,4)]cliente Y (250 dias/ano)(1 turno/dia)(8 horas/turno)(1,0 15/100)

Exemplo 6.2

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Decises sobre capacidade


Estime as necessidades de capacidade
Item Previso da demanda anual (cpias) Tempo de processamento padro (hora/cpia) 0,7 Tamanho de lote mdio (cpias por relatrio) Tempo de instalao padro (horas) 0,40 5.305 M= = 3,12 4 mquinas 1.700 Cliente X 2.000 0,5 20 0,25 Cliente Y 6.000

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Exemplo 6.2

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BIBLIOGRAFIA BSICA: RITZMAN, Larry P. KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pretince Hall, 2004. SLACK, Nigel ... et all. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 2001. STEVENSON, William J. Administrao das Operaes de Produo. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:

CASAROTTO FILHO, Nelson; FAVERO, Jos Severino; CASTRO, Joo Ernesto Escosteguy. Gerncia de Projetos/engenharia simultnea: organizao, planejamento, programao, PERT/CPM, PERT/Custo, controle direo. So Paulo: Atlas, 1999. CORRA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu G. N. Just-in-time, MRP II e OPT: um enfoque estratgico. 2. Ed. So Paulo: Atlas, 1996. CORRA, Henrique e CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. GAITHER, Norman & FRAZIER, Greg. Administrao da Produo e Operaes. 8 ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. VOLMANN, Thomas et al. Sistemas de planejamento & controle da produo: para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookmann, 2006.

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A mente que se abre a uma nova idia jamais voltar ao seu tamanho original. Albert Einstein

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