GC Empresas

ENCUENTRO: EL GOBIERNO CORPORATIVO EN LAS EMPRESAS ECUATORIANAS
Alfredo Ibargen
Quito, Guayaquil y Cuenca, 1,2 y 4 de Octubre 2007

Gobierno Corporativo
AGENDA
1. 2. 3. Conceptos, importancia y beneficios del Gobierno Corporativo Problemas de gobierno en la Empresa Familiar Principios de Gobierno Corporativo para la Empresa Familiar
La implementacin de Gobierno Corporativo
Derechos y trato equitativo de los accionistas Asamblea General de Accionistas El Directorio: pilar fundamental de la gobernabilidad El ambiente de control
Informacin financiera y no financiera (transparencia y revelacin de informacin)
4.
El gobierno de la familia empresaria: Protocolo de Familia
AGENDA
1. Conceptos, importancia y beneficios del Gobierno Corporativo
AGENDA
Conceptos de Gobierno Corporativo
Toda SOCIEDAD CIVIL tiene alguna forma de GOBIERNO

El Estado soy yo Concentracin de poderes Beneficio para una sola persona
MONARQUIA ABSOLUTA
DEMOCRACIA PARLAMENTARIA ANARQUIA
Checks and Balances No hay concentracin de poder Inters colectivo
No hay lideres, no hay dolientes no hay responsables Lo que es de todos, no es de nadie No hay reglas, no hay normas
UNA SOCIEDAD MERCANTIL DEBE SER GOBERNADA YA QUE : Los Conflictos de Inters & Practicas & Tipologa de la Empresa CONVIVEN con MULTIPLES ACTORES EN Y ALREDEDOR DE LA EMPRESA
Distintas categoras de Accionistas
Situaciones de Conflictos de Inters Dbiles practicas corporativas
Otros Grupos De Inters (Stakeholders)
Otros proveedores de Financiacin
Tipologa de la Empresa
Conflictos de Inters INTERESES PUEDEN SER DISTINTOS Y DISTINTOS DEL INTERES DE LA EMPRESA
Distintas categoras de Accionistas

ACCIONISTA CONTROLANTE
ACCIONISTA UNICO
ACCIONISTA SIGNIFICATIVO
ACCIONISTA INSTITUCIONAL
ACCIONISTA MINORITARIO
Conflictos de Inters
Otros Proveedores de Financiacin
INTERESES PUEDEN SER DISTINTOS Y DISTINTOS DEL INTERES DE LA EMPRESA
BANCOS
FONDOS PRIVATE EQUITY
PROVEEDORES
BONISTAS
Conflictos de Inters INTERESES: DISTINTOS, A VECES CONTRAPUESTOS Y DIFUSOS

Administradores
Clientes
Otros Grupos De Inters (Stakeholders)
Sindicatos
Empleados Altos Ejecutivos
Pensionistas Comunidad
Reguladores
La Persona Jurdica: EMPRESA X se relaciona con todos ellos externos
ACCIONISTAS
ADMINISTRADORES
Bancos Bonistas Proveedores

Sindicatos Pensionistas Reguladores Clientes Comunidad
ALTA GERENCIA (EJECUTIVOS)
EMPLEADOS
Practicas Corporativas & Tipologa de Empresa
PROBLEMAS DE SUCESION
CRISIS FAMILIAR
CONGLOMERADOS EMPRESARIALES COMPLEJOS
ACCIONIS TAS
DIRECTORIOS INEFICIENTES
ADMINISTRADORES
EXCESIVO PODER MANAGEMENT
ALTA GERENCIA (EJECUTIVOS)
PROBLEMAS DE AGENCIA
ESTRUCTURA DE LA PROPIEDAD
CALIDAD & DIVULGACION DE LA INFORMACION
Asamblea de Accionistas [PROPIEDAD]
Directorio [ADMINISTRACIN]
Alta Gerencia [GESTIN]
Alta Gerencia [GESTIN]
CONFLICTOS DE INTERES TIPOLOGIA DE LA EMPRESA PRACTICAS CORPORATIVAS
SON LOS INGREDIENTES NECESARIOS PARA QUE SURJAN PROBLEMAS DE GOBIERNO
Gobierno Corporativo: Concepto

El sistema mediante el cual las sociedades son dirigidas y controladas La forma en que directores y auditores manejan sus responsabilidades hacia los accionistas
Cadbury UK (1992)
Maw et al Francia
Word Bank Financial Times 1999
la relacin de una compaa con sus accionistas, y de manera mas general, con la sociedad
CalPers US Investor
Es la relacin entre varios participantes que determinan la direccin y el desempeo de la compaa. los principales participantes son, los accionistas, ejecutivos (liderados por el Ejecutivo Principal) y el Directorio
Gobierno Corporativo: Concepto
(2004) Sistema por el cual las sociedades del sector pblico y el sector privado son operadas y controladas. Principios no vinculantes de gobierno corporativo agrupados en cinco grandes apartados:
(i) (ii) (iii) (iv) (v) Derechos de los Accionistas; Tratamiento Equitativo de los accionistas; Funcin de los grupos de inters social; Comunicacin y Transparencia informativa; Las responsabilidades del Directorio.
Gobierno Corporativo: Concepto (2005) Conjunto de practicas que una empresa, publica o privada, cotizada o no, adopta, implementa y cumple, y que le permiten articular de forma razonablemente eficiente el conjunto de intereses difusos y muchas veces contrapuestos que defienden las distintas partes interesadas en la empresa.
Las empresas vienen aplicando practicas de gobierno corporativo desde el siglo XIX Los escndalos corporativos de inicios de la dcada han hecho que el Gobierno Corporativo cobre realce
Gobernabilidad vrs Desempeo financiero
48 44 39 36 25 33 23 20 32
Europa / US
Asia
Latinoamrcia
% Mas Importante
% Igualmente
% - importante
Primas por buen Gobierno corporativo

Brasil Mxico Chile Colombia Argentina Francia EEUU
*Mckinsey Survey on Corp Governance.
23% 22% 21% 27% 21% 20% 18%
* El 38% de los encuestados consideran el CG como factor decisivo para acudir a un mercado
Cdigo Pas (Colombia)
Cdigo Unificado de Buen Gobierno Corporativo
King Report II Lineamientos para un Cdigo Andino (LCAGC)
Algunos ESCANDALOS y FRACASOS

USA: WorldCom Inc.- Enron - Global Crossing - Tyco Internacional Merck HealthSouth- HP- Qwest Adelphia Refco - Peregrine Systems
EUROPA: Parmalat Ahold- VIVENDIBanesto
TAILANDIA: Alphatec
MEXICO: TV AZTECA CHILE: ENERSIS

Las 13 Compaas del Company Circle
COSTA RICA: Atlas Elctrica, SA
COLOMBIA: Cementos ARGOS ISA
BRASIL: CCR CPFL Energa- Embraer Marcopolo Natura NET Suzano - Ultrapar PERU: Buenaventura - Ferreyros
Asesoramiento en Gobierno Corporativo a nivel mundial

HONDURAS : Sea Farms
GUATEMALA : Interforest
MEXICO: Coppel HipNal Copamex Puertas Finas ECUADOR :Favorita COLOMBIA: Carvajal Riopaila Titulizadora - Bavaria DAVIVIENDA BRASIL: ITAMBE-Banco Real-GP InvestimentosDynamo Puma II-CopesulOdebbrecht
BOLIVIA: Banco BISA Comsur

ARGENTINA: Grupo Galicia
CHILE : Transelec
IAAG a realizado 18 implementaciones entre 2005 y 2007 en LATAM

VENEZUELA: Electricidad de Caracas, C.A.Bancaribe, C.A.
MEXICO: (5) Bancos Hipotecarios (SOFOLs) COLOMBIA: Bateras MAC, S.A. Seguros Bolvar, S.A.- Coexito, S.A
REPUBLICA DOMINICANA: BANCO LEON CERVECERIA NACIONAL DOMINICANA
ECUADOR: NIRSA, SA- Banco Solidario, S.A.-Ecoelectric, S.A. Bolivia: Tahuamanu, S.A. BANCOSOL,S.A.
PERU: Graa y Montero, SAA-COPEINCA,S.A. -El Comercio, S.A. -Bolsa de Valores de Lima, S.A. -AJEGROUP,S.A.
COLOMBIA: EMPRESAS PUBLICAS DE MEDELLIN
NUEVA DINAMICA EN EL DESARROLLO DEL GOBIERNO CORPORATIVO AUTO REGULACION REGULACION
AUTO Confianza de los REGULACION REGULACION inversionistas

Como se concreta el Gobierno Corporativo?: voluntariedad vs. obligatoriedad
El Gobierno Corporativo se Concreta en
Estndares-Prcticas reconocidas internacionalmente, plasmadas:

Expresamente en Cdigos y Estudios Implcitamente en Normativa y Regulacin
Recomendaciones, Medidas y Actividades concretas
Horquilla en torno a 100 Medidas, dependiendo de autores y desagregacin
Afectan a distintas reas de trabajo
Influencia del marco legal y regulador
Estndares de Buen Gobierno de adopcin voluntaria
Cruce Estndares vs. Marco Legal
Marco Legal y Regulador
Voluntariedad
Obligatoriedad
Gobierno Corporativo como mezcla entre voluntariedad y obligatoriedad

Gobierno Corporativo y Tipos de Empresa

Privadas Cotizadas Emisoras Renta Fija Abiertas Bancos y Entidades Financieras Pblicas (SOEs) No Cotizadas No Emisoras de Renta Fija
Cerradas / Familiares (FOEs)

Compaas de otros sectores
Distintos tipos de empresas deben tener unos estndares de gobierno idnticos?
Gobierno Corporativo vs Responsabilidad Social
Responsabilidad Social
RESPONSABILIDAD CORPORATIVA
Clientes Accionistas Empleados
Proveedores de financiacin Proveedores Sociedad

Gobierno Corporativo vs. Responsabilidad Social
Stakeholders y Beneficiados
Accionistas
Proveedores de financiacin
Clientes
Proveedores
Sociedad
Empleados
Responsabilidad Social
AGENDA
2. Importancia: el Gobierno Corporativo como un riesgo empresarial
Enfoque de RIESGO DE GOBIERNO es aplicable a cualquier tipo de Empresa
Riesgo de Liquidez
Riesgo Operativo Riesgo Tecnolgico
Riesgo de Mercado
Riesgo Legal
RIESGO DE GOBIERNO
Riesgo Pas
Riesgo del Negocio
RIESGO DE GOBIERNO
se concreta en mltiples aspectos:
Problemas de Agencia
Divulgacin y Calidad de la informacin
Incgnita de la Sucesin Tratamiento de accionistas e inversionistas
Excesivo Poder del Management
Estructura de Propiedad Conglomerados Empresariales complejos Directorios Ineficientes
RIESGOS: Incgnita de la Sucesin: UN EJEMPLO
FUNDADORES
VOLUNTAD INEQUIVOCA QUE LA EMPRESA PASE DE PADRES A HIJOS
CONSORCIO DE PRIMOS
FUNDADORES + 2 GENERACION
EQUIPO DE HERMANOS
FUNDADORES + 2 GENERACION + 3 GENERACION

MUEREN PASIVOS
FUNDADORES + 2 GENERACION + 3 GENERACION + 4 GENERACION
FUNDADORES + 2 GENERACION + 3 GENERACION + 4 GENERACION + 5 GENERACION
ACTIVOS
RIESGOS: Conglomerados Empresariales Complejos: UN EJEMPLO

Fue promovida amplia reestructuracin societaria, que envolvi la realizacin de 2 OPAs, confiri mayor transparencia y simplicidad a la estructura de la Suzano Petroqumica y le permiti tornarse una empresa con operaciones propias, enfocadas en sus core businesses
Estructura en 01.09.2005 Estructura Actual
100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
SPQ Invest . e Partic . Ltda
Suzano Qu mica
Basell Suzano Poliolefinas

50.0% 50.0% 100.0% 100.0%
35.0%
33.9%
89.1%
86.6%
20.1%
20.1%
33.3%
33.3%
50.0%
50.0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
33,3%
33,3%
20,1%
20,1%
6,8%
6,8%
Politeno
12.5% 11.1%
Poliprop . Participa es
Petroflex
Rio Polimeros
Polibrasil Partic . S.A.
Suzanopar Petroqu mica
SPQ Invest. e Partic. Ltda
Suzanopar Petro. Ltd
Riopol
Petroflex
PQU
8.9%
10.9%
98.4%
98.1%
Norquisa
Polipropileno S.A.
29.4%
9.1%
99.9%
99.9%
Legenda : % capital votante % capital total Holding Operacional Special Purpose Company (offshore)
Braskem
Polibrasil Resinas Resinas S.A.

6.8% 6.8%
A ser incorporada
PQU
Del NEGOCIO De LIQUIDEZ De CREDITO De TIPO DE INTERES
De CAMBIO
OPERATIVO LEGAL TECNOLOGICO
CUALQUIER SOCIEDAD ESTA EXPUESTA A DISTINTOS RIESGOS
UNA VALORACION TRANSVERSAL DEL RIESGO DE GOBIERNO CORPORATIVO
LLEVARIA A LOS INVERSORES A CONSIDERAR QUE UNA SOLIDA ESTRUCTURA DE GOBIERNO, MINIMIZA EL RIESGO DE GOBIERNO CORPORATIVO Y FACILITA LA GESTION ADECUADA DE TODOS LOS DEMAS RIESGOS
Enforcement Publico y Privado
El anlisis del RIESGO DE GOBIERNO lleva a los actores privados y pblicos a evaluar el cumplimiento de:
Estndares de Buen Gobierno de adopcin voluntaria
Estndares Incluidos en Marco Legal y Regulatorio
para DIFERENCIAR EL MERCADO
AGENDA
Beneficios del Gobierno segmentacin de mercado
Corporativo:
la
La diferencia entre el XITO y el FRACASO: el posicionamiento de la Empresa y la actitud de los INVERSORES

EMPRESAS CON BUEN GOBIERNO RECONOCIDO EMPRESAS CON GOBIERNO NEUTRO (mnimos formales) EMPRESAS CON MAL GOBIERNO RECONOCIDO (listas negras)
ANALIZAR LA INVERSION PREMIANDO EL PRECIO
ANALIZAR LA INVERSION
NO INVERTIR CASTIGAR EN PRECIO

A MUY CORTO PLAZO NO ES FACIL:

CONVERTIR EL GOBIERNO CORPORATIVO EN PUNTOS BASICOS
No Sube la Cotizacin de las Acciones
No Sube el Precio de los Bonos
No Baja el coste de la financiacin bancaria
No Impacta en el negocio corriente (ventas, mrgenes, etc.)
A CORTO PLAZO SI ES POSIBLE:

CREAR ACTIVOS INTANGIBLES
MEJOR ADMINISTRACIN DE RIESGOS
CONFIANZA
REPUTACIN
DIFERENCIACIN DE MERCADO
La demostracin emprica solo es posible en mercados de valores profundos y series dilatadas
Fuente: Bovespa
Existe una relacin entre desempeo y gobierno corporativo
Compaas (UK) evaluadas dentro del rango mximo
(del 20%) en prcticas de

gobierno corporativo, parecen tener mayores ganancias (ROE) Con idntico resultado se evaluaron el EBITDA y el retorno de activos (ROA)
El caso Graa y Montero, S.A.A (Per)
GRAFICO: VOLUMEN NEGOCIADO 2005 - 2006 / PRECIO CIERRE MENSUAL ACCION:

30.000.000 25.000.000 20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.000 0
ene- feb- mar- abr- may- jun- jul-05 ago- sep- oct- nov- dic- ene- feb- mar- abr- may- jun- jul-06 ago- sep- oct- nov- dic05 05 05 05 05 05 05 05 05 05 05 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06
IGBVL Var. Real: 168, 25% ISBVL
GRAMONC1 : + 381, 93%

4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00
Var. Real: 185,24% MINERAS Var. Real: 263,87% AGRARIO Var. Real: 241,61% BANCOS Var. Real: 81,71%
Vol. Neg. US$ M M
Precio cierre
INDICES FTSE de GOBIERNO CORPORATIVO
INDICES FTSE de GOBIERNO CORPORATIVO
1. Permiten segmentar el mercado, generando reputacin, confianza y credibilidad ante las partes interesadas 2. Facilitan el manejo de problemas de gobierno, a nivel familiar y/o en el seno de la empresa
3. Dificultan el oportunismo de los administradores
4. Ayudan a las empresas al transito hacia una mayor permanencia en el tiempo (sostenibilidad) y hacia un mayor tamao, complejidad y mbito geogrfico de los negocios 5. Contribuyen a formalizar, disciplinar y profesionalizar el gobierno de las empresas, en sus distintos niveles de propiedad, administracin y gestin
6. Reducen riesgos a los inversionistas y pueden reducir costos de capital y de deuda para las empresas 7. Facilitan el acceso a nuevas fuentes y plazos de financiacin (mercado de capitales) 8. Promueve la responsabilidad y honestidad de los administradores 9. Podra fortalecerse la labor de las superintendencias
AGENDA
2. Problemas de Gobierno Corporativo en la Empresa Familiar
EMPRESA FAMILIAR : UNA NOCION RELATIVA SE INTUYE A QUE REALIDAD SOCIO ECONOMICA SE REFIERE , PERO NO ES TAREA SENCILLA CONCRETAR SU SIGNIFICADO
Se pueden considerar empresas familiares todas las sociedades que desarrollen sus actividades econmicas, industriales o de produccin de bienes y servicios o administren y gestionen participaciones de capital en sociedades que desarrollan tales actividades, y que estn participadas de manera significativa por un grupo familiar que actua con vocacin de continuidad bajo una unidad de decisin y direccin, en la que al menos un miembro del grupo familiar interviene de manera efectiva en la gestin de la empresa ostentando la capacidad de decisin sobre los aspectos mas relevantes que conciernen a la sociedad familiar
Empresa de cierta dimensin que crean una o varias familias, organizada voluntariamente en forma de una sociedad o de un grupo de sociedades , y que se transmite en sucesivas generaciones, manteniendo unida la organizacin y valores familiares y la organizacin y gestin de la empresa, gracias al control estable de todas las sociedades del grupo por la familia o familias (F.Vincent Chulia. 2002) Aquella en la que una o pocas familias, ligadas por vnculos de parentesco, afinidad o slida alianza, poseen una cuota del capital de riesgo suficiente como para asegurarse el control de la empresa (G.Corbetta 1995)
EMPRESA
FAMILIAR (operativa)
Control familiar del capital y la gestin
EMPRESA
FAMILIAR (holding)
Produce bienes y servicios directamente
EMPRESA operativa
unidad de decisin vocacin de continuidad
EMPRESA operativa
+ barreras de entrada a la entrada de nuevos accionistas (derecho de preferencia acciones viejas)
Produce bienes y servicios directamente
La SOSTENIBILIDAD de la Empresa Familiar
FUNDADORES
VOLUNTAD INEQUIVOCA QUE LA EMPRESA PASE DE PADRES A HIJOS
CONSORCIO DE PRIMOS
FUNDADORES + 2 GENERACION
EQUIPO DE HERMANOS
FUNDADORES + 2 GENERACION + 3 GENERACION

MUEREN PASIVOS
FUNDADORES + 2 GENERACION + 3 GENERACION + 4 GENERACION
FUNDADORES + 2 GENERACION + 3 GENERACION + 4 GENERACION + 5 GENERACION
ACTIVOS
La SOSTENIBILIDAD de la Empresa Familiar
5a SI
Control de la gestin Vocacin de continuidad Control del capital Unidad de decisin
5a
Eficiencia Crisis
4a
3a 2a
4a Crisis
Gestores Familiares VS Gestores Profesionales

Control de la gestin
Control del capital
1a
Capital Cerrado VS Capital Abierto (otros socios o cotizada) accionistas activos VS accionistas pasivos
Vocacin de continuidad
Costes Financieros
Empresa Familiar Cerrada
Capitales propios
Empresa Familiar Cerrada
Banca comercial
Empresa Familiar Corporativa
Banca corporativa
Mercado de capitales
Tamao de la Empresa
Estructura de Propiedad de la Empresa Familiar Cerrada
Este Tipo de Empresas: Su tamao asequible, las hace ms FLEXIBLES para adaptarse al cambio
Pueden presentar PROBLEMAS DE COMPETENCIA frente a las grandes empresas

Progresivamente se consolida la ATOMIZACION del accionariado: Se habla mucho del NUMERO de accionistas (que nunca ser muy grande), cuando lo importante es el GAP cultural y de intereses
100%
16 % 3 GENERACION
8% 4
8% 4
4% 4% 5 5
4% 4% 5 5
2% 6 6 6 6 6 6 6 6
FUNDADOR
16 % 33 %
2 GENERACION 3 GENERACION 16 % 3 GENERACION 16 % 33 % 3 GENERACION 2 GENERACION 16 % 3 GENERACION 33 % 16 % 2 GENERACION 3 GENERACION 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6
6 6 6 6 6 6 6 6
6 6 6 6 6 6 6 6
6 6 6 6 6 6 6 6
6 6 6 6 6 6 6 6
Este Tipo de Empresas:
Pueden empezar las GUERRILLAS familiares

Se consolida la diferencia entre ACCIONISTAS ACTIVOS y ACCIONISTAS PASIVOS Una poltica agresiva de DIVIDENDOS se convierte en la principal herramienta para mantener la PAZ FAMILIAR Cuando son exitosas y tienen estructuras de gobierno dbiles, reciben permanentes ofertas de compra por el control del capital tambin las reciben cuando surgen los problemas familiares
Los FANTASMAS de la Empresa Familiar CERRADA
LOS MAS TIPICOS:

LA SUCESION o RELEVO GENERACIONAL LA PROFESIONALIZACION DE LA GESTION ORDINARIA EL CONTROL LA DISCRIMINACION DE PROFESIONALES AJENOS A LA FAMILIA EL CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACION LA SUPEDITACION DE LA EMPRESA A LAS NECESIDADES DE LA FAMILIA: diferencia entre vivir de la empresa o vivir de los rendimientos de la empresa
EL QUE FRECUENTEMENTE SE OLVIDA:

LA GESTION DE LOS ACCIONISTAS:
Se da por sentado que los accionistas de la empresa familiar de generaciones sucesivas comprenden y apoyan a la empresa familiar , y estn dispuestos a mantener invertido su patrimonio durante toda la vida, tal y como hizo la generacin precedente
La misma libertad que tuvo el fundador para constituir la empresa, la deben tener los herederos para continuar en ella
Cuando los fantasmas de la empresa familiar se presentan al tiempo, es como un TORNADO que se lleva por delante la EMPRESA FAMILIAR , cuando no a la propia FAMILIA EMPRESARIA.
MECANISMOS ANTI - FANTASMAS
A NIVEL DE LA FAMILIA: POLITICA DE FAMILIA A NIVEL DE LA EMPRESA: GOBIERNO CORPORATIVO
A NIVEL DE FAMILIA: POLITICA DE FAMILIA
CONSEJO DE FAMILIA
ASAMBLEA FAMILIAR
PROTOCOLO FAMILIAR
COMITES
ORGANOS DE GOBIERNO
A NIVEL DE LA EMPRESA: GOBIERNO CORPORATIVO
PROPIEDAD [JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS]
ADMINISTRACION [DIRECTORIO]
GESTION [ALTA GERENCIA]
Oportunidades de SOBREVIVIR: 4 decisiones CLAVE
2a
3a
+
+
ADMINISTRACION [DIRECTORIO]
Orientacin Estratgica de la Empresa
PROTOCOLO FAMILIAR
VOLUNTAD DE CONTINUAR
La misma libertad que tuvo el fundador para constituir la empresa, la deben tener los herederos para continuar en ella
Empresas Familiares Abiertas
REFERENCIA
PESO DE LA EMPRESA FAMILIAR
ALEMANIA DAX 20 UK FOOTSIE 100 ESPAA IBEX 35 ITALIA MIB 30 SUIZA SMI 30 USA S&P 500 FRANCIA CAC 40 USA FORTUNE 500 ITALIA 100 MAYORES EMPRESAS
20% 10% 20% 25% 35% 35% 40% 33% 50%

Empresas Familiares Abiertas
Finalmente Credit Suisse tras muchos estudios, ha lanzado en Enero 2007 el Credit Suisse Family Index (40 empresas familiares), ya que: CS confirma empricamente su mejor comportamiento burstil
En la empresas predomina el enfoque a largo plazo Saben alinear mejor los intereses del management y de los accionistas
Son mas prudentes en abordar los procesos de diversificacin

La persona razonable sabe adaptarse a los cambios del mundo, mientras que la poco razonable persiste en intentar adaptar el mundo a si misma (George Bernard Shaw)
AGENDA 3. Principios de Gobierno para la Empresa Familiar
La implementacin de Gobierno Corporativo

Derecho y Trato equitativo de los Accionistas La Asamblea General de Accionistas El Directorio: pilar fundamental de la gobernabilidad El ambiente de control Informacin Financiera y No Financiera (transparencia y revelacin de informacin)
reas de Actuacin Gobierno Corporativo

Medidas concretas referidas a: 1. Derechos y Trato Equitativo de Accionistas (+ stakeholders financieros) Asamblea General de Accionistas Directorio Informacin Financiera y No Financiera (transparencia y revelacin de informacin) Resolucin de Controversias
2. 3. 4.
5.
Lineamientos Cdigo Andino de Gobierno Corporativo (LCAGC) Grandes Compaas rea 1: Derechos y Trato Equitativo de Accionistas rea 2: Asamblea General de Accionistas rea 3: Directorio rea 4: Informacin Financiera y No Financiera rea 5: Resolucin de Controversias Empresas Listadas Sociedades Annimas y Abiertas 6 Medidas 10 Rec. 10 Medidas 13 Rec. Empresas Cerradas
6 Medidas 13 Rec. 12 Medidas 19 Rec.
24 Medidas 49 Rec. 8 Medidas 11 Rec. 1 Medidas 1 Rec.
AGENDA
La implementacin Corporativo
de
Gobierno
Algunas fases para un proceso de reforma de Gobierno Corporativo
1. ADOPCION de buenas Practicas de GOBIERNO CORPORATIVO 2. IMPLEMENTACION CORPORATIVO de buenas Practicas de GOBIERNO
3. CUMPLIMIENTO de las Practicas implementadas
4. REVELACION a proveedores de financiacin, mercados y sociedad del proceso de reforma de Gobierno Corporativo
5. EVALUACION peridica del cumplimiento de las Practicas implementadas
TRES FACTORES CLAVE DE XITO EN LAS FASES DE ADOPCION E IMPLEMENTACION
1. Compromiso de la Propiedad (accionistas) con el Gobierno Corporativo: profundizacin en los componentes voluntarios 2. Eleccin de un marco (cdigos, estudios, etc.)
3. Una implementacin cosmtica
de
referencia
y
adecuado
y no
material
efectiva
Como se concreta el Gobierno Corporativo?: efectivos vs. cosmticos
MATERIALES Y EFECTIVOS
RESPONDEN A UN CONVENCIMIENTO DE LOS ACCIONISTAS DE CONTROL Y/O A LA EXISTENCIA DE UN ENFORCEMENT EFECTIVO
DE CARCTER COSMETICO
RESPONDEN A UNA MODA Y/O A UN ENFORCEMENT NO EFECTIVO
Se Adoptan: por decisin expresa de la Propiedad
MATERIALES Y EFECTIVOS
Se Implementan: va Estatutos, Reglamentos (Directorio y Junta de Accionistas) y acuerdos de accionistas

Se Cumplen: su inclusin en los documentos societarios , obliga a su cumplimiento y monitoreo Se Reportan: practicas no adoptadas y/o incumplimientos temporales
Se Adoptan: por personas que no ostentan la Propiedad y no tienen capacidad real en su seno.
DE CARCTER COSMETICO
Se Implementan: en documentos ambiguos y generalistas , que no obligan Se Cumplen: de manera formal y en base a mnimos legales vigentes Se Reportan: al pblico no objetivo
QUE EXIGE UN PROCESO MATERIAL Y EFECTIVO?
UN PUNTO DE PARTIDA :CONOCER LA POSICION DE LA EMPRESA FRENTE A UN BENCHMARK
LA DEFINICION DEL BENCHMARK UNA DUE DILIGENCE DE GOBIERNO CORPORATIVO

QUE EXIGE UN PROCESO MATERIAL Y EFECTIVO?
UN PUNTO DE DESTINO: LOS ACCIONISTAS DE CONTROL Y/O SIGNIFICATIVOS DEBEN DECIDIR HASTA DONDE QUIEREN LLEGAR EN LA ADOPCION DE PRACTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO UN PROCESO INTERNO DE DISCUSION EN EL QUE SE VALOREN LAS IMPLICACIONES DE ADOPTAR DETERMINADAS PRACTICAS
AMBOS COMPONENTES EL VOLUNTARIO E INCLUSO EL OBLIGATORIO OFRECEN A LAS EMPRESAS ENORMES POSIBILIDADES PARA DIFERENCIARSE RESPECTO A OTRAS ,CREANDO UN ACTIVO INTANGIBLE QUE RESPALDA SU MAYOR CONFIABILIDAD
Un Ejemplo: Colombia
Se puede cumplir en mnimos o mximos

Marco Legal y Regulador
Si tengo DIRECTORES INDEPENDIENTE
Si tengo COMITE DE AUDITORIA
Cdigo de Comercio Ley 222 Ley 965
SON REALMENTE INDEPENDIENTES?
SU FUNCIONAMIENTO ES EFECTIVO? CONTRIBUYE A LA EFICIENCIA DEL DIRECTORIO?
Obligatoriedad
Gobierno Corporativo como mezcla entre voluntariedad y obligatoriedad

Una ayuda para la Due Diligence de Gobierno Corporativo
Los resultados del Software son la nica informacin til para el diagnstico?
NO
Los resultados no corresponden a propuestas concretas; el Evaluador es una herramienta para ordenar la due diligence de GC y por tanto sus resultados deben ser matizados por expertos en el tema.
Evaluador
Expertos
Diagnstico
El Gobierno Corporativo de una empresa no puede ser delegado completamente a un modelo estndar
AGENDA
Derecho y Trato equitativo de los Accionistas
El accionariado de cualquier Sociedad, est compuesto por individuos e instituciones con intereses, objetivos de inversin y capacidades distintas (OECD 2004)
Por razones practicas, la gestin ordinaria de la Sociedad, no puede llevarse a cabo mediante referndum peridico entre los accionistas (OECD 2004)
Necesariamente, los accionistas delegan determinadas responsabilidades en el Directorio, el que, a su vez, lo hace en la Alta Gerencia (OECD 2004)
Los distintos tipos de accionistas , condicionan la estructura de gobierno de la Sociedad

Pueden controlar la Asamblea General y el Directorio Accionistas Minoritarios
Accionistas Controladores
Accionistas Significativos
Pueden hacerse representar en el Directorio No pasan desapercibidos al margen de su participacin
Accionistas Institucionales
En la practica son el GRAN PROBLEMA o la GRAN SOLUCION
Su mayor o menor cercana al Directorio, genera procesos de asimetria de informacin
Accionistas Controladores Accionistas Minoritarios
Accionistas Significativos
Accionistas Institucionales
Sin embargo, los Derechos y Deberes de todos los accionistas son IDENTICOS
TEMAS CLAVE
PRINCIPIO DE UNA ACCION UN VOTO
MECANISMOS PERMANENTES DE COMUNICACION
ELIMINACION BLINDAJES ANTI-OPA (LISTADAS)
DERECHO DE INFORMACION SOBRE LA SOCIEDAD
DERECHOS DE ACCIONISTAS
DERECHO DE COVENTA (TAG ALONG)
DERECHO DE INFORMACION DE OPERACIONES ESTRATEGICAS
DERECHO DE ARRASTRE (DRAG ALONG)
AGENDA
La Asamblea General de Accionistas
Es el rgano supremo de la Sociedad
En muchos casos, es el nico mbito donde los accionistas pueden ejercer sus derechos
La Estructura de Propiedad en LATAM.
Muestra Argentina Brasil Chile Colombia Mxico Per Promedio 15 459 260 74 27 175 168,3
% Accionista Principal 61% 51% 55% 44% 52% 57% 53%
% de 3 Accionistas Principales 82% 65% 74% 65% 73% 78% 73%
% de 5 Accionistas Principales 90% 67% 80% 73% 81% 82% 79%

Datos incluidos en 2002 OECD White Paper
Configura un modelo econmico - empresarial PROPIO
Sistema de Mercado (propiedad dispersa)

USA / UK
Sistema de Bloques de Acciones (propiedad concentrada)

AMERICA LATINA
Accionistas
Accionistas Minoritarios
*ACCIONISTA * MANAGEMENT CONTROLANTE *DIRECTORES *MANAGEMENT
Otros Interesados Fuente: FIAB
Directores Otros Interesados

Principales diferencias en los problemas de mandato

USA & UK Amrica Latina
Tensiones entre Accionistas y Directores
Intereses divergentes entre los accionistas mayoritarios y los accionistas minoritarios
La estructura de propiedad de la Sociedad, sea cual sea, NO debe confundir

TEMAS CLAVE
Competencias INDELEGABLES Y Operaciones EXTRAORDINARIAS
MECANISMOS DE REPRESENTACION
CONVOCATORIA PLAZOS Y DIFUSION
ORDEN DEL DIA ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS
DERECHO DE CONVOCATORIA
DERECHO DE INFORMACION
QUORUM DE CONVOCATORIA Y DECISON CESE DIRECTORES Y ACCION DE RESPONSABILIDAD
ASISTENCIA DE TERCEROS
VOTO A DISTANCIA
AGENDA
El Directorio: pilar fundamental de la gobernabilidad
La necesidad de un rgano colegiado de administracin
Administradores Individuales/Solidarios/ Mancomunados
Modelos de ADMINISTRACION
SISTEMA MONISTA
SISTEMA DUAL
UN ORGANO
DOS ORGANOS
DOS ORGANOS
TODAS LAS FUNCIONES
SEPARACION DE FUNCIONES
SUPERVISION/CONTROL + ADMINISTRACION
SUPERVISION
ADMINISTRACION
EL DIRECTORIO EN LA PRACTICA
Asamblea de Accionistas [PROPIEDAD] DIRECTORIO
[ADMINISTRACION]
El Directorio es en teora - el mximo rgano de gobierno despus de la Asamblea General de Accionistas, que se reserva unas pocas funciones. Ahora bien, LOS ACCIONISTAS CONTROLANTES Y SIGNIFICATIVOS DEBEN DECIDIR QUE TIPO DE DIRECTORIO QUIEREN
Es deliberativo y toma decisiones ACTIVO No se mete en el da a da y genera el proceso de decisin Su existencia y funcionamiento crea valor
Directorio
Es informativo y ratifica decisiones NOMINAL Se mete en el da a da Su existencia cumple un requisito legal NO EJERCE Existe por una exigencia legal No es operativo
[ADMINISTRACION]
CINCO VARIABLES PARA ALCANZAR UN DIRECTORIO ACTIVO EFICIENTE
5. REMUNERACION
1. ELECCION DE LOS DIRECTORES
4. FUNCIONES
2. ORGANIZACION
3. FUNCIONAMIENTO
1. ELECCION DE LOS DIRECTORES
En este sentido la OECD en sus Principios de Gobierno Corporativo de 2004 es consistente al afirmar: el Directorio o un comit de nombramientos tiene la responsabilidad especial de garantizar que los procedimientos establecidos por la sociedad para la eleccin de Directores, sean transparentes y se respeten Adems, la propia OECD 2004 le confiere al Directorio un papel clave en el proceso, al afirmar: el Directorio desempea un papel clave a la hora de identificar a los posibles candidatos a miembros del Directorio , que estn dotados de los conocimientos, la competencia y la experiencia adecuados para completar las aptitudes con las que ya cuenta el Directorio y de esta forma, potenciar su capacidad para aadir valor a la empresa
2.ORGANIZACION
CATEGORIAS DE DIRECTORES: EJECUTIVOS, INDEPENDIENTES y PATRIMONIALES
PRESIDENTE
SECRETARARIO
COMITES DEL DIERCTORIO
AUDITORIA
NOMBRAMIENTOS Y REMUNERACIONES
RIESGOS
DIRECTOR
DIRECTOR
VICEPRESIDENTE
DIRECTOR
3. FUNCIONAMIENTO
REQUISITOS PARA SER DIRECTOR COMITES DERECHOS Y DEBERES
DIMISION Y CESE
NUMERO DE MIEMBROS Y REUNIONES
REGLAMENTO DEL DIRECTORIO
INFORMACION
4. FUNCIONES DEL DIRECTORIO

Sistemas de control interno Conflictos de inters Operaciones vinculadas Revelacin de Informacin Sistemas contables
Orientacin Estratgica de la Sociedad
Polticas (riesgos, remuneracin, etc.)
Presupuestos
Objetivos Estructura financiacin Grandes adquisiciones y desinversiones
DIRECTORIO Supervisin
Control efectivo de la lnea Ejecutiva (GESTIN)
5. REMUNERACION
UNA POLITICA DE REMUNERACION DE DIRECTORES Y ALTA GERENCIA ES LA HERRAMIENTA ADECUADA PARA:
ATRAER Y RETENER A BUENOS PROFESIONALES
DAR ENTRADA A COMPONENTES FIJOS Y VARIABLES DE REMUNERACION
ALINEAR LOS INTERESES DE DIRECTORES Y EJECUTIVOS CON LOS INTERESES DE LA SOCIEDAD Y LOS ACCIONISTAS ESTABLES
OTROS TEMAS CLAVE
CONVOCATORIA
SUPLENTES
SECRETARIO
ASISTENCIA
DIRECTORIO
INFORMACION
PRESIDENTE DEL DIRECTORIO
ELECCION DE DIRECTORES
AGENDA
El ambiente de control
4. FUNCIONES del DIRECTORIO
Polticas (riesgos, remuneracin, etc.)
Supervisin
Sistemas de control interno Conflictos de inters
Presupuestos
Objetivos
Estructura financiacin Grandes adquisiciones y desinversiones
Operaciones vinculadas
Revelacin de Informacin Sistemas contables
Supervisin
EXIGEN
UN AMBIENTE DE CONTROL Y PROCEDIMIENTOS A DISTINTOS NIVELES Y POR ETAPAS
DIRECTORIO
COMIT DE AUDITORIA GERENTE DE RIESGOS
AUDITOR INTERNO AUDITOR EXTERNO
OFICIAL DE CUMPLIMIENTO SUPERVISORES
ASESOR LEGAL
Y contar con una adecuada estructura interna DIRECTORIO Comit de Auditoria Auditor Interno
Gerente de Riesgos
Alta Gerencia
Unidad de Riesgos
Unidad De Negocios 1
Unidad De Negocios 2
Unidad De Negocios n
Independencia de funciones y contrapesos

TEMAS CLAVE A FUTURO (ANTIGEDAD Y TAMAO) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Marco Regulatorio Diseo del Esquema de Control Interno Aseguramiento del Control Interno Autoridad de los Controles Internos Objetividad de los Auditores Internos Responsabilidad de los Auditores Interno Administracin de Riesgos Capacidad del departamento de Auditoria Interna Auditoria Interna y los Auditores Externos Coordinacin de Auditoria Interna, Auditoria Externa y supervisores y reguladores 11. Reportes 12. Programa de Cumplimiento 13. Otras figuras internas (Comisarios, etc.) 14. Organismos de Supervisin
RESPONSABILIDAD ULTIMA DEL DIRECTORIO & COMITES

AUDITOR INTERNO GERENTE DE RIESGOS OFICIAL DE CUMPLIMIENTO ASESOR LEGAL
AUDITOR EXTERNO SUPERVISOR
DESDE LA PERSPECTIVA DE GOBIERNO CORPORATIVO, EN GENERAL, NO VEMOS A LOS DIRECTORIOS COMPROMETIDOS CON FUNCIONES TALES COMO:
Administracin de Riesgos
Integridad de los sistemas contables; y
Control Interno
OBSERVAMOS UNA FUERTE DELEGACION DE LA RESPONSABILIDAD ESTAS FUNCIONES EN LA ALTA GERENCIA, CUANDO SU DESARROLLO
permite tener un grado adecuado de transparencia respecto al verdadero valor del negocio, tema de relevancia para los accionistas, los stakeholders y el regulador
AGENDA
Informacin Financiera y No Financiera (transparencia y revelacin de informacin)
REQUISITOS EXIGIBLES AL PROCESO DE REVELACION DE INFORMACION
INFORMACION
REQUISITOS DEL PROCESO DE REVELACION DE INFORMACION
CORRECTA
VERAZ
COMPARABLE
TRANSMITIDA DE FORMA SIMETRICA
EQUITATIVA
TRANSMITIDA EN TIEMPO UTIL
EL ALCANCE DE LOS REQUISITOS
INFORMACION OBLIGATORIA
REQUISITOS EXIGIBLES
INFORMACION VOLUNTARIA
FACILITA EL ENFORCEMENT BASADO EN EL MERCADO
INVERSORES
ACCIONISTAS
EL PODER DE LA INFORMACION
MERCADOS DE CAPITAL MUY DESARROLLADOS

ATRAE CAPITAL BUENA INFORMACION MANTIENE LA CONFIANZA FOMENTA COMPORTAMIENTOS POCO ETICOS DEBILITA EL FUNCIONAMIENTO DE LOS MERCADOS
MERCADOS DE CAPITAL POCO DESARROLLADOS
TEMOR A PONER EN PELIGRO LA COMPETITIVIDAD CREENCIA QUE AUMENTAN COSTES ADMINISTRATIVOS DESCONFIANZA
BUENA INFORMACION
MALA INFORMACION
MALA INFORMACION
TEMAS CLAVE
ALCANCE DE LA INFORMACION A DIVULGAR
INDEPENDENCIA DEL AUDITOR EXTERNO
servicios exclusivos
Responsabilidad Del Directorio REVELACION DE INFORMACION Operaciones Vinculadas
mismo auditor para grupos empresariales
Limitaciones temporales
Pactos entre accionistas
contraparte en la sociedad
remuneracin
AGENDA
4. El gobierno de la familia empresaria: Protocolo de Familia
La Teora de los tres crculos
propiedad
4
familia
7 6
5
empresa
Sirve para comprender:
Fuente de los conflictos interpersonales

Los diferentes roles asumidos por los familiares y externos (propietarios y gestores) Las luchas por los dividendos El proceso de sucesin
1.PROTOCOLO FAMILIAR :
Es un acuerdo formal logrado por consenso entre los miembros de la familia empresaria, en virtud del cual se recogen los principios y pautas que han de regir las relaciones entre FAMILIA, EMPRESA y PROPIEDAD Finalidad ltima: Facilitar la continuidad de la Empresa
Protocolos que solo tienen fuerza MORAL y aquellos con fuerza CONTRACTUAL
Abordan temas clave: Valores Familiares y Empresariales Los rganos de Gobierno
El Rgimen Econmico
El trabajo en la Empresa Familiar Confidencialidad y prohibicin de competencia Incumplimiento del Protocolo
Vigencia, revisin y modificacin del Protocolo
Valores Familiares y Empresariales
Respeto
Confianza Voluntad de sacrificio
Prevalencia del inters comuna

Comportamiento tico Carcter cerrado o no de la Empresa Espritu emprendedor
Los rganos de Gobierno
ASAMBLEA FAMILIAR
La Asamblea Familiar es el mximo ente de la familia, responsable de preservar sus valores y principios, de defender su armona y de velar por el negocio. En ella participarn todos los accionistas y sus descendientes mayores de 18 aos. La Asamblea Familiar tratar de decidir siempre por consenso.
Cuando las decisiones requieran votacin, en sta participarn slo los accionistas.
Los rganos de Gobierno
CONSEJO DE FAMILIA
Es el representante de la Asamblea Familiar ante la familia y la empresa y es el responsable de velar por el cumplimiento de este protocolo. El Consejo de Familia estar constituido por diez personas, que sern designadas por cada una de las ramas familiares mencionadas al inicio de este protocolo. Se procurar la presencia de al menos dos miembros de la tercera generacin y de al menos dos miembros de la cuarta generacin. A pesar de la representacin por ramas, el Consejo de Familia procurar actuar en el inters de toda la familia. Canaliza las posturas, solicitudes y opiniones de los miembros de la familia respecto a la empresa familiar, respetando los rganos de administracin de la empresa
El Rgimen Econmico
Dividendos Financiacin y auxilio a familiares
EN RESUMEN, El PROTOCOLO DE FAMILIA:
Despersonaliza y ayuda a resolver ciertas cuestiones sensibles:
Cundo debe empezar la transicin generacional?; Cmo garantizar la seguridad financiera de los que se retiran?; Qu distribucin de propiedad es adecuada para la direccin de la compaa tras la sucesin?
Cmo se decide qu miembros de la familia entran en la empresa?; Qu preparacin se exige?; Cmo se determina el cargo y la responsabilidad en el momento de la incorporacin?; Qu pasa si un miembro familiar no trabaja correctamente?; Qu pasa con los familiares polticos? Cmo se evala y remunera a los miembros de la familia empleados?; Quin puede tener acciones?; Qu pasa en caso de divorcio? Cmo se afrontan y manejan los conflictos entre hermanos?; Y entre distintas generaciones?; Cmo y quin ensear los valores y tradiciones de la empresa a las siguientes generaciones?; Y a los familiares polticos?
EN RESUMEN, El PROTOCOLO DE FAMILIA:

Cmo se ayuda a los miembros de la familia en sus necesidades financieras o de carrera?; Qu pasa si un miembro de la familia rompe los acuerdos a los que ha llegado?; Qu tipo de informacin financiera se facilita y entre quin? Qu se puede hacer para hacer frente a posibles situaciones imprevistas?; Cul debe ser la poltica matrimonial? . Cual debe ser la poltica testamentaria? Motiva algo absolutamente trascendental: que la familia empiece un proceso de comunicacin, que deber mantenerse en el tiempo, acerca de la relacin familia-empresa, aspecto crtico No existe un documento vlido universalmente para todo tipo de empresas familiares, sino que se ha de realizar uno particular para cada empresa Protocolo concebido como documento vivo, adaptable a los cambios que se vayan produciendo en la familia o en la empresa, por lo que se han de prever reglas para su revisin El momento ms adecuado para su elaboracin es aqul en el que no hay problemas familiares y la situacin econmica de la empresa no est amenazada
Muchas Gracias

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ENCUENTRO: EL GOBIERNO CORPORATIVO EN LAS EMPRESAS ECUATORIANAS

Quito, Guayaquil y Cuenca, 1,2 y 4 de Octubre 2007

La implementacin de Gobierno Corporativo

Informacin financiera y no financiera (transparencia y revelacin de informacin)

El gobierno de la familia empresaria: Protocolo de Familia

1. Conceptos, importancia y beneficios del Gobierno Corporativo

Conceptos de Gobierno Corporativo

Toda SOCIEDAD CIVIL tiene alguna forma de GOBIERNO

DEMOCRACIA PARLAMENTARIA ANARQUIA

Checks and Balances No hay concentracin de poder Inters colectivo

Distintas categoras de Accionistas

Situaciones de Conflictos de Inters Dbiles practicas corporativas

Otros Grupos De Inters (Stakeholders)

Otros proveedores de Financiacin

Distintas categoras de Accionistas

Otros Proveedores de Financiacin

INTERESES PUEDEN SER DISTINTOS Y DISTINTOS DEL INTERES DE LA EMPRESA

FONDOS PRIVATE EQUITY

Conflictos de Inters INTERESES: DISTINTOS, A VECES CONTRAPUESTOS Y DIFUSOS

Otros Grupos De Inters (Stakeholders)

Empleados Altos Ejecutivos

La Persona Jurdica: EMPRESA X se relaciona con todos ellos externos

Bancos Bonistas Proveedores

ALTA GERENCIA (EJECUTIVOS)

Practicas Corporativas & Tipologa de Empresa

CONGLOMERADOS EMPRESARIALES COMPLEJOS

EXCESIVO PODER MANAGEMENT

ALTA GERENCIA (EJECUTIVOS)

CALIDAD & DIVULGACION DE LA INFORMACION

Asamblea de Accionistas [PROPIEDAD]

Alta Gerencia [GESTIN]

CALIDAD & DIVULGACION DE LA INFORMACION

Asamblea de Accionistas [PROPIEDAD]

Alta Gerencia [GESTIN]

CALIDAD & DIVULGACION DE LA INFORMACION

CONFLICTOS DE INTERES TIPOLOGIA DE LA EMPRESA PRACTICAS CORPORATIVAS

SON LOS INGREDIENTES NECESARIOS PARA QUE SURJAN PROBLEMAS DE GOBIERNO

Gobierno Corporativo: Concepto

Word Bank Financial Times 1999

Gobierno Corporativo: Concepto

Gobernabilidad vrs Desempeo financiero

Primas por buen Gobierno corporativo

23% 22% 21% 27% 21% 20% 18%

Cdigo Pas (Colombia)

Cdigo Unificado de Buen Gobierno Corporativo

King Report II Lineamientos para un Cdigo Andino (LCAGC)

Algunos ESCANDALOS y FRACASOS

EUROPA: Parmalat Ahold- VIVENDIBanesto

MEXICO: TV AZTECA CHILE: ENERSIS

Las 13 Compaas del Company Circle

COSTA RICA: Atlas Elctrica, SA

COLOMBIA: Cementos ARGOS ISA

Asesoramiento en Gobierno Corporativo a nivel mundial

BOLIVIA: Banco BISA Comsur

IAAG a realizado 18 implementaciones entre 2005 y 2007 en LATAM

COLOMBIA: EMPRESAS PUBLICAS DE MEDELLIN

NUEVA DINAMICA EN EL DESARROLLO DEL GOBIERNO CORPORATIVO AUTO REGULACION REGULACION

AUTO Confianza de los REGULACION REGULACION inversionistas

Como se concreta el Gobierno Corporativo?: voluntariedad vs. obligatoriedad

El Gobierno Corporativo se Concreta en

Estndares-Prcticas reconocidas internacionalmente, plasmadas:

Recomendaciones, Medidas y Actividades concretas

Horquilla en torno a 100 Medidas, dependiendo de autores y desagregacin