El poder es un concepto mucho mas amplio que la autoridad y consiste en la capacidad que tienen los individuos o grupos para

introducir o influir en las creencias y acciones de otras personas o grupos. En una organizacin autoridad es el derecho inherente a un cargo (y mediante l, el derecho de la persona que lo ocupa) de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros; por supuesto que es un tipo de poder, pero en el mbito organizacional, es el poder legitimo que confiere un cargo en una organizacin. Cuando el poder emana de la experiencia de una persona o grupo, se esta frente al poder del conocimiento; mdicos, abogados y maestros pueden influir en los dems por su conocimiento especializado. Pero el poder tambin puede existir como poder de referencia, es decir la influencia que personas o grupos pueden ejercer en otros por que los dems creen en ellos: Martin Luther King, Gandhi. El poder tambin surge de la capacidad que una persona tiene para otorgan una recompensa; el jefe de la oficina. El poder coercitivo es otro tipo de poder muy relacionado con el anterior, aunque casi siempre emana del poder legitimo: es el derecho de castigar a un subordinado con el despido o la retencin de un aumento de sueldo por falta de meritos.

Autoridad y poder

Delegacin del poder de decisin

En los ltimos aos ha estado de moda una variedad de enfoque para la delegacin del poder de decisin o EMPOWERMENT; es decir que los empleados gerentes o equipos de todos los niveles de la organizacin reciban el poder de decisin sin solicitar autorizacin de sus superiores. La idea subyacente al Empowerment es que los que estn mas prximos a la tarea son mas capaces de tomar decisiones, siempre que tengan la capacidad necesaria. Tanto la delegacin de autoridad como el poder de diccin son cuestiones de grado, esto puede ilustrarse as: 1. El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R), o como decan los conocidos principios de Fayol: paridad entre autoridad y responsabilidad. 2. Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R) podra ocasionar un comportamiento autocrtico del superior que no es responsable de sus acciones. 3. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P) podra ocasionar frustracin, porque la persona no tiene el poder para realizar la tarea de la que es responsable. El creciente inters en la delegacin del poder se debe en parte al surgimiento de la competitividad global, la necesidad de responder con rapidez a las demandas y expectativas de los clientes y una fuerza de trabajo con mas conocimientos que exige mas autonoma.

Concepto de autoridad de lnea, staff y autoridad funcional La autoridad delinea da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado; existe en todas las organizaciones como una escala ininterrumpida o serie de pasos. De ah surge el principio de escalonamiento en la organizacin; cuanta mas clara sea la lnea de autoridad del mximo cargo gerencial en una empresa para cada cargo subordinado tanto mas clara ser la responsabilidad en la toma de decisiones y mas efectiva la comunicacin organizacional. La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior supervisa directamente a un subordinado, esto es, una relacin de autoridad en lnea directa o tramos directos. El origen de la relacin de personal de staff es de asesor. La funcin de quienes tienen una capacidad puramente de personal de staff es la de investigar, buscar y dar asesora a los gerentes de lnea. La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, practicas, polticas especificas u otros asuntos relacionados con actividades realizadas

Descentralizacin de la autoridad
La descentralizacin es el grado en que se distribuye la autoridad para la toma de decisiones en una estructura organizada; es un aspecto fundamental de la delegacin, el grado de que la autoridad que se delega se descentraliza Cunto debe concentrarse o distribuirse la autoridad en una organizacin? Diferentes tipos de descentralizacin 1. La centralizacin del desempeo se refiere a la concentracin geogrfica, ejemplo una compaa que opera en una sola ubicacin. 2. La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades, especializadas, casi siempre en un departamento. 3. La centralizacin de la administracin es la tendencia a restringir la delegacin en la toma de decisiones. Los gerentes en la cima de la jerarqua conservan un alto grado de autoridad. La descentralizacin implica algo mas que delegar: reflejar una filosofa organizacional y administrativa, requiere tanto de una seleccin cuidadosa de que decisiones impulsar hacia abajo en la estructura de la organizacin y cuales conservar cerca de la cima, como la elaboracin de polticas especificas para orientar la toma de decisiones, la seleccin y capacitacin y los controles adecuados.

Delegacin de autoridad
La delegacin de autoridad se da cuando un superior otorga un criterio a un subordinado para que tome decisiones, el proceso implica: 1. Determinar los resultados esperados de un cargo. 2. Asignar actividades al cargo. 3. Delegar autoridad para cumplir esas actividades. 4. Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las actividades. La mayor parte de los fracasos en la delegacin efectiva ocurre, no porque los gerentes no entiendan la naturaleza y los principios de la delegacin, sino porque son incapaces o no estn dispuestos a aplicarlos. Enseguida se desarrollan algunos puntos importantes: 1. Definir objetivos. Para llevar a cabo este paso es necesario reunir la informacin importante sobre la actividad que se realizara. 2. Seleccionar un empleado. Considerar la forma de trabajo de cada miembro del equipo pues tiene que ser afn con la actividad a realizar. 3. Establecer parmetros. La persona a quien se delega debe tener claros los objetivos, los plazos de entrega, las medidas de calidad, el presupuesto, los recursos para desempear su labor.

Hacer efectivo el trabajo del personal de staff

El problema respecto al personal de lnea y el personal de staff no solo es uno de los mas difciles que las organizaciones enfrentan, sino tambin una cantidad increble de ineficiencias; resolverlos requiere de gran habilidad gerencial, cuidadosa atencin a los principios organizacionales y paciente enseanza al personal. Los gerentes deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si quieren resolver los problemas entre el personal de lnea y el de staff. Por una parte, la relacin de lnea requiere tomar decisiones y actuar sobre ellas; por otra, la relacin de staff supone el derecho de asistir y aconsejar. En suma la lnea puede decir, pero el staff debe vender (recomendaciones). Debe alentarse u obligarse a los gerentes de lnea a consultar al personal staff. Las empresa haran bien en adoptar la practica obligatoria en que el personal de lnea debe escuchar al staff. Muchas criticas surgen porque el personal de staff no se le informa de los asuntos relacionados con su campo, incluso el mejor personal staff no puede asesorar de manera apropiada. El personal staff es quien soluciona problemas, no quien los crea; dan problemas a los gerentes cuando su asesora es indecisa o vaga, sus conclusiones son errneas, no han tomado en cuenta todos los hechos, no han consultado a las personas afectadas por una solucin propuesta.

Organigramas
Toda estructura organizacional por simple que parezca puede diagramarse; aunque el esquema solo indique como se vinculan los departamentos a lo largo de las principales lneas de autoridad; por tanto, no deja de sorprender que en ocasiones haya altos gerentes que se enorgullezcan del hecho de no tener un organigrama, o silo tienen de considerar que es confidencial. Las relaciones subordinado-superior existen aunque no estn en un cuadro. Que un organigrama genere sensacin de excesiva comodidad que ocasiona la falta de impulso para los que lo han alcanzado es cuestin de liderazgo. Los gerentes que consideran que puede conformarse un espritu de equipo sin establecer claramente las relaciones se engaan y preparan el camino a politiqueras, intrigas, frustraciones, falta de responsabilidad y coordinacin, polticas vagas, toma de decisiones inciertas e ineficiencias organizacionales. Los organigramas estn sujetos a importantes limitaciones: solo muestran las relaciones formales de autoridad y omiten las muchas relaciones informales y de informacin significativa, tambin muestran las principales relaciones de lnea o formales, pero no cuanta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.

descripcin del puesto

Todos los puestos deben definirse; una descripcin de puesto informa a todos sobre las responsabilidades de quienes los ocupa. La descripcin moderna de un puesto no es la lista detallada de todas las actividades que se espera realice el individuo y ciertamente tampoco especifica como debe hacerlas; mas bien establece la funcin bsica del puesto, las principales reas de resultados finales de las que el individuo es responsable y las relaciones de reporte que supone. La descripcin tambin aclara la autoridad del puesto y establece la serie de objetivos verificables para las reas de resultados finales. Entre sus beneficios, se definen sus deberes y responsabilidades, y aparecen las reas de deberes que se traslapan o ignoran; Adems bien vale el esfuerzo de motivar a las personas a reflexionar sobre que debe hacerse y quien debe hacerlo. Adicionalmente la orientacin que proporciona para capacitar a nuevos gerentes, Adems de que establecen el perfil del candidato y los niveles de sueldos. Por ultimo esta descripcin aporta un estndar como referencia para juzgar si un puesto es necesario; y de ser as cual es su nivel organizacional y ubicacin exacta en la estructura.

La organizacin informal y la red de relaciones internas

Hacer que a la organizacin formal funcione con efectividad es identificar y aprovechar a plenitud la organizacin informal. Muchas organizaciones informales surgen de la organizacin formal en la que operan, como las interrelaciones que casi nunca estn registradas en el organigrama, las reglas no escritas de conducta organizacional, las reglas bsicas, las personas que en una empresa ostenten el poder que no esta implcito no proviene de un cargo organizacional y por supuesto los rumores. Existe una organizacin informal cuando los miembros de una organizacin formal (quizs el departamento de una compaa) se conocen lo suficiente para intercambiar informacin, en ocasiones solo rumores, que estn relacionados de alguna forma con la empresa. Radio pasillo, por supuesto se alimenta de informacin no disponible para todo el grupo, porque se considera confidencial, debido a que las lneas de comunicacin formal son inadecuadas para difundirlo o porque nunca se revelara formalmente. Un alto ejecutivo quizs sea lo suficientemente astuto para difundir a travs de radio pasillo informacin correcta, pues es efectiva para una comunicacin rpida. La organizacin formal da cierta cohesin a la organizacin formal, confiere a sus miembros un sentido de pertenencia, estatus, dignidad y satisfaccin.

Organizacin Funcional
El proceso de organizar consiste en dividir tareas entre bloques de trabajo llamadas departamentos. La eleccin de dichas tareas se basa en los criterios de departamentalizacin. Un criterio de departamentalizacin es una forma de atribuir tareas y dividir los bloques de trabajo de la empresa por especializacin. El modo mas simple de departamentalizacin es el que se basa en el criterio funcional, que se puede utilizar en empresas grandes y pequeas. La departamentalizacin funcional consiste en atribuir a cada unidad de trabajo la responsabilidad de una funcin organizacional: operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos. En una estructura organizacional dividida segn el criterio funcional, un administrador principal dirige todo el conjunto; y en orden descendente, cada integrante del primer escaln jerrquico es responsable de una funcin especifica. El modelo funcional es apropiado para organizaciones que inician su ciclo de vida, son pequeas y ofrecen pocos o un solo producto o servicio, en estos casos hay un claro problema bsico que debe resolverse: fabricar y vender un producto o prestar un servicio a un tipo especifico de clientes, que son pocos o se distribuyen en un territorio limitado.

Organizacin Funcional
El modelo funcional tambin lo utilizan empresas grandes que presentan las siguientes condiciones: Pequea diversificacin de tecnologa o de productos (mnima variedad de productos o fabricacin de todos con la misma tecnologa bsica) Ejecucin de operaciones en una misma arrea geogrfica. Caractersticas de la organizacin funcional El administrador principal tiene pleno control del destino de la organizacin y certeza de que las actividades estn orientadas a la misin. Hay una pequea probabilidad de confusin en relacin con las responsabilidades. Las tareas estn bien definidas. La concentracin de especialistas en los grupos funcionales facilita el desarrollo y la constante actualizacin de la competencia tcnica. Si el tamao aumenta mucho pueden surgir ciertos problemas, entre ellos, la excesiva especializacin: las funciones se van subdividiendo sucesivamente y se creando nuevas capas funcionales y nuevos cargos.