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Prof. Antônio Diomário de Queiroz, Dr. Guarapari, 16 de outubro de 2003
Prof. Antônio Diomário de Queiroz, Dr. Guarapari, 16 de outubro de 2003
Prof. Antônio Diomário de Queiroz, Dr. Guarapari, 16 de outubro de 2003

Prof. Antônio Diomário de Queiroz, Dr.

Guarapari, 16 de outubro de 2003

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

Centro Tecnológico

Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas

Área de Concentração: Gestão de Negócios

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Centro Tecnológico Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Área de
A função objetivo da engenharia de produção é criar a riqueza para a sociedade por meio

A função objetivo da

engenharia de produção é criar a

riqueza para a

sociedade por meio da agregação de valor

pelo processo de

transformação de insumos em produtos.

Diomário Queiroz

A CONTABILIDADE é um sistema de registro e apuração ou medição da riqueza. LEITE, Hélio de
A CONTABILIDADE é um sistema
de registro e apuração ou medição
da riqueza.
LEITE, Hélio de Paula, 1988.

O objeto

da

Contabilidade

é

o

Patrimônio, em torno do qual a Ciência

contábil desenvolve suas funções, como meio para alcançar sua finalidade.

GONÇALVES & BATISTA, 1996.

AIA – American Institute of Accountants A Contabilidade é a arte de registro, classificação e sintetização,
AIA – American Institute of Accountants
AIA – American Institute of Accountants
AIA – American Institute of Accountants A Contabilidade é a arte de registro, classificação e sintetização,
A Contabilidade é a arte de registro, classificação e sintetização, de maneira significativa e em termos
A Contabilidade é
a
arte
de
registro,
classificação e sintetização, de maneira
significativa e em termos monetários, de
transações e eventos que são em parte, de
natureza financeira, e de interpretação de
seus resultados.
HENDRIKSEN, Eldon S. e BREDA, Michael F., 1999.
Na história da humanidade o surgimento da contabilidade precedeu o surgimento da moeda. Materiais utilizados por
Na história da humanidade o surgimento da contabilidade precedeu o surgimento da moeda.
Na história da humanidade o surgimento da
contabilidade precedeu o surgimento da moeda.
Na história da humanidade o surgimento da contabilidade precedeu o surgimento da moeda. Materiais utilizados por
Materiais utilizados por civilizações pré- históricas do Oriente Próximo caracterizam um sistema contábil utilizado entre 8000
Materiais utilizados por civilizações pré-
históricas do Oriente Próximo caracterizam um
sistema contábil utilizado entre 8000 e 3000 a.C.,
constituído de pequenas fichas de barro, para o
controle do produto da agricultura e da criação
de animais.
SCHMIDT, Paulo, 2000.
Na história da humanidade o surgimento da contabilidade precedeu o surgimento da moeda. Era necessário um
Na história da humanidade o surgimento da contabilidade precedeu o surgimento da moeda. Era necessário um

Na história da humanidade o surgimento da contabilidade precedeu o surgimento da moeda.

Era necessário um sistema para localização dessas mercadorias, registro da de seus proprietários e das possíveis
Era necessário
um
sistema
para
localização dessas mercadorias,
registro da
de
seus
proprietários e das possíveis dívidas surgidas com
suas transferências
e
direitos
dos
antigos
proprietários.
SCHMIDT, Paulo, 2000.
A criação do valor é resultado de milhares de decisões tomadas por pessoas e entidades todo
A criação do valor é resultado de milhares de decisões tomadas por pessoas e entidades todo
A criação do valor é resultado de milhares
de decisões tomadas por pessoas e entidades
todo o dia. O valor é criado e destruído,
cada decisão no seu tempo. Assim, é
necessário constantemente criar e controlar
valor!!
A criação do valor é resultado de milhares de decisões tomadas por pessoas e entidades todo
ATIVIDADES DE APOIO Valor Saída Valor inicial final INSUMOS: PRODUTOS: Entrada ATIVIDADES PRIMÁRIAS Fatores de Produção
ATIVIDADES DE APOIO Valor Saída Valor inicial final INSUMOS: PRODUTOS: Entrada ATIVIDADES PRIMÁRIAS Fatores de Produção
ATIVIDADES DE APOIO Valor Saída Valor inicial final INSUMOS: PRODUTOS: Entrada ATIVIDADES PRIMÁRIAS Fatores de Produção
ATIVIDADES DE APOIO
Valor
Saída
Valor
inicial
final
INSUMOS:
PRODUTOS:
Entrada
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
Fatores de
Produção
Bens e Servi-
ços vendáveis
Fornecedor
Cliente
Processo de Agregação de Valor
A contabilidade se caracteriza essencialmente, por ser a ciência do controle. Contabilidade é o sistema de
A contabilidade se caracteriza
essencialmente, por ser a ciência do
controle.
Contabilidade é o sistema de informação
que controla o patrimônio de uma
entidade.
PADOVESE, Clóvis L., 1989.
A contabilidade se caracteriza essencialmente, por ser a ciência do controle. Contabilidade é o sistema de
…é assegurar o controle do patrimônio administrado, através do fornecimento de informações e orientação – necessárias
…é assegurar o controle do patrimônio administrado, através do fornecimento de informações e orientação – necessárias
…é assegurar o controle do patrimônio
administrado, através do fornecimento
de
informações e orientação – necessárias à
tomada de decisões – sobre a composição e as
variações
patrimoniais,
bem
como
sobre
o
resultado das atividades econômicas
desenvolvidas pela entidade para alcançar seus
fins, que podem ser lucrativos ou meramente
ideais
(sociais,
culturais,
esportivos,
beneficentes ou outros).
FRANCO, Hilário. 1996.
…é assegurar o controle do patrimônio administrado, através do fornecimento de informações e orientação – necessárias
Controle é o exercício da autoridade sobre um patrimônio ou processo ao longo do tempo, determinando
Controle é o exercício da autoridade sobre um patrimônio ou processo ao longo do tempo, determinando
Controle é o exercício da autoridade
sobre um patrimônio ou processo ao
longo do tempo, determinando que se
realize conforme padrões desejados e
tomando as medidas corretivas
necessárias se houver o afastamento
desses padrões.
A gestão consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para
A gestão consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para
A gestão consiste em orientar,
dirigir e controlar os esforços de
um grupo de indivíduos para um
objetivo comum.
NEWMAN, Willian H., 1991
A gestão consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para
O indicador de performance é a informação representativa dos fatores que determinam o alcance dos padrões
O indicador de performance é a informação representativa dos fatores que determinam o alcance dos padrões
O indicador de performance é a
informação representativa dos
fatores que determinam o alcance
dos padrões ou dos objetivos pré-
determinados.
PLANEJAR CONTROLAR EXECUTAR
PLANEJAR
CONTROLAR
EXECUTAR

O orçamento permite acompanhar a estratégia , verificar seu grau de êxito e, se necessário, empreender a ação corretiva.

O orçamento materializa os planos sob a forma de valor monetário

Input

Recursos a serem transformados

Materiais

Informações

Consumidores

INPUT
INPUT

Instalações

Pessoal

Input

Recursos de transformação

Objetivos Ambiente estratégicos da produção Estratégia de produção OUTPUT
Objetivos
Ambiente
estratégicos
da produção
Estratégia
de produção
OUTPUT

Plano

Processo

Melhoria

de

Planejamento

Transformação

e controle

Papel e posição competitiva da

produção

Input Recursos a serem transformados Materiais Informações Consumidores INPUT Instalações Pessoal Input Recursos de transformação Objetivos

Bens

e

serviços

Ambiente

 O controle estratégico é orientado à manutenção e à melhoria contínua da posição competitiva da
 O controle estratégico é orientado à manutenção e à melhoria contínua da posição competitiva da
 O controle estratégico é orientado à manutenção e à melhoria contínua da posição competitiva da
 O
controle
estratégico
é
orientado à
manutenção e à melhoria contínua da posição
competitiva da empresa.
 O controle estratégico é orientado à manutenção e à melhoria contínua da posição competitiva da
Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação
Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação
Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação
Controle estratégico é um tipo especial de
controle organizacional que se concentra
na monitoração e avaliação do processo de
gestão estratégica para assegurar seu
adequado funcionamento. Essencialmente,
busca garantir que todos os resultados
planejados durante o processo de
planejamento estratégico sejam realizados.
CERTO, Peter, 1993.
 O controle estratégico é fundamental para assegurar a gestão estratégica da empresa, consentânea com as
 O controle estratégico é fundamental para assegurar a gestão estratégica da empresa, consentânea com as
 O controle estratégico é fundamental para assegurar a gestão estratégica da empresa, consentânea com as
O controle estratégico é fundamental
para assegurar a gestão estratégica da
empresa, consentânea com as necessidades
identificadas pelos clientes e com a
adaptação organizacional decorrente da
monitoração dos eventos chaves do meio
ambiente.
 O controle estratégico é fundamental para assegurar a gestão estratégica da empresa, consentânea com as
 O controle estratégico é fundamental para assegurar a gestão estratégica da empresa, consentânea com as

Melhoria Contínua

Melhoria Contínua Estratégia Visão e Valores Objetivos Estratégicos Gestão Estratégica Gestão da Performance Gestão dos Processos

Estratégia

Melhoria Contínua Estratégia Visão e Valores Objetivos Estratégicos Gestão Estratégica Gestão da Performance Gestão dos Processos

Visão e Valores Objetivos Estratégicos

Melhoria Contínua Estratégia Visão e Valores Objetivos Estratégicos Gestão Estratégica Gestão da Performance Gestão dos Processos
Gestão Estratégica Gestão da Performance Gestão dos Processos Metas Indicadores de Gestão - FCS Atividades Necessidades
Gestão
Estratégica
Gestão da
Performance
Gestão dos
Processos
Metas
Indicadores de
Gestão - FCS
Atividades
Necessidades de informações
Arquitetura da Informação
Diomário
Melhoria Contínua
Procedimentos Atividades Planejamento e Programação Fluxo de Informação SAÍDAS ENTRADAS Processos Fluxo de Transformação e Agregação
Procedimentos Atividades Planejamento e Programação Fluxo de Informação SAÍDAS ENTRADAS Processos Fluxo de Transformação e Agregação
Procedimentos Atividades
Procedimentos
Atividades
Planejamento e Programação
Planejamento e
Programação
Procedimentos Atividades Planejamento e Programação Fluxo de Informação SAÍDAS ENTRADAS Processos Fluxo de Transformação e Agregação
Procedimentos Atividades Planejamento e Programação Fluxo de Informação SAÍDAS ENTRADAS Processos Fluxo de Transformação e Agregação

Fluxo de Informação

SAÍDAS

ENTRADAS

Processos
Processos
Fluxo de Transformação e Agregação de Valor Dados Controle
Fluxo de Transformação
e Agregação de Valor
Dados
Controle

FEEDBACK

Estratégia Variáveis Críticas de Desempenho Entradas Processos Resultados
Estratégia Variáveis Críticas de Desempenho Entradas Processos Resultados
Estratégia Variáveis Críticas de Desempenho Entradas Processos Resultados
Estratégia
Variáveis Críticas de Desempenho
Entradas
Processos
Resultados
Gestão dos processos possibilita a alta administração focalizar a atenção na definição de estratégias, redirecionando recursos
Gestão dos processos possibilita a alta
administração focalizar a atenção na definição
de estratégias, redirecionando recursos quando a
estratégia não está sendo consumada.

BRIMSON, J., 2000

Gestão dos processos possibilita a alta administração focalizar a atenção na definição de estratégias, redirecionando recursos

...

Mas gestão dos processos é mais do que

somente implementar um amontoado de siglas

de três letras

...

... Mas gestão dos processos é mais do que somente implementar um amontoado de siglas de

Princípios da ABM

1- Gestão de atividades,

não de recursos

2- Eliminar desperdícios

de atividades

3- Alinhar atividades dentro dos processos

4 - Melhoramento

contínuo das atividades

... Mas gestão dos processos é mais do que somente implementar um amontoado de siglas de
ABC ABM ERP BSC TQM
ABC
ABM
ERP
BSC
TQM

ela diz respeito a mudanças de conceitos e

práticas de gestão

BRIMSON, J., 2000

organização para entender o impacto dos eventos

informações gerenciais de todas as fontes da

Primeiro e mais importante, ela integra

chaves

organização para entender o impacto dos eventos informações gerenciais de todas as fontes da Primeiro e

BRIMSON, J., 2000

Gestão dos processos
Gestão dos processos

que prediz problemas permitindo antecipar

suprir a gestão com uma ferramenta

ações preventivas

para

...

que prediz problemas permitindo antecipar suprir a gestão com uma ferramenta ações preventivas para ... BRIMSON,

BRIMSON, J., 2000

Gestão dos processos minimiza constantemente a variação do processo e o excesso de capacidade

Variação do processo Processo Evento Capacidade chave Limitações
Variação do processo
Processo
Evento
Capacidade
chave
Limitações

Custo atual = Custo processo + Var. do processo + Excesso de capacidade

Gestão dos processos minimiza constantemente a variação do processo e o excesso de capacidade Variação do
Gestão dos processos minimiza constantemente a variação do processo e o excesso de capacidade Variação do

BRIMSON, J., 2000

eliminar

eliminar

Controle orçamentário Aspecto qualitativo Controle estratégico Aspecto financeiro
Controle orçamentário Aspecto qualitativo
Controle orçamentário
Aspecto
qualitativo
Controle estratégico Aspecto financeiro
Controle estratégico
Aspecto
financeiro
Controle estratégico Controle orçamentário Aspecto Aspecto qualitativo financeiro
Controle estratégico Controle orçamentário Aspecto Aspecto qualitativo financeiro
Controle estratégico Controle orçamentário Aspecto Aspecto qualitativo financeiro
Controle estratégico
Controle orçamentário
Aspecto
Aspecto
qualitativo
financeiro
«Ele apoia-se sobre uma informação de gestão que integra os aspectos de custo e de valor
«Ele apoia-se sobre uma informação de gestão que integra os aspectos de custo e de valor
«Ele apoia-se sobre uma informação de gestão que integra os aspectos de custo e de valor

«Ele apoia-se sobre uma

informação de gestão que

integra os aspectos de custo e de valor aos olhos do cliente para análise das

estratégias e atividades da empresa.»

Gestion, volume 21, numéro 3, septembre

1996, p. 95.

Controle de Gestão O controle de gestão integrado
Controle de Gestão
O controle de
gestão
integrado
Mudanças tecnológicas, sociais, políticas, econômicas, ecológicas e jurídicas Melhoria dos indicadores quantitativos e qualitativos Incertezas enfrentadas
Mudanças tecnológicas, sociais, políticas, econômicas, ecológicas e jurídicas Melhoria dos indicadores quantitativos e qualitativos Incertezas enfrentadas
Mudanças tecnológicas, sociais, políticas, econômicas, ecológicas e jurídicas
Mudanças
tecnológicas,
sociais, políticas,
econômicas,
ecológicas e jurídicas

Melhoria dos indicadores quantitativos e qualitativos

Mudanças tecnológicas, sociais, políticas, econômicas, ecológicas e jurídicas Melhoria dos indicadores quantitativos e qualitativos Incertezas enfrentadas
Mudanças tecnológicas, sociais, políticas, econômicas, ecológicas e jurídicas Melhoria dos indicadores quantitativos e qualitativos Incertezas enfrentadas
Mudanças tecnológicas, sociais, políticas, econômicas, ecológicas e jurídicas Melhoria dos indicadores quantitativos e qualitativos Incertezas enfrentadas

Incertezas

enfrentadas

pelas

organizações

Mudanças tecnológicas, sociais, políticas, econômicas, ecológicas e jurídicas Melhoria dos indicadores quantitativos e qualitativos Incertezas enfrentadas
Mudanças tecnológicas, sociais, políticas, econômicas, ecológicas e jurídicas Melhoria dos indicadores quantitativos e qualitativos Incertezas enfrentadas
Mudanças tecnológicas, sociais, políticas, econômicas, ecológicas e jurídicas Melhoria dos indicadores quantitativos e qualitativos Incertezas enfrentadas

Melhoria do Sistema

de Informações para facilitar o controle

“A CONTABILIDADE GERENCIAL preocupa-se com a informação útil à Administração. ” ANTHONY, Robert N., 1974

“A CONTABILIDADE GERENCIAL preocupa-se com a informação útil à Administração.

ANTHONY, Robert N., 1974

 A Contabilidade constitui o órgão de visão das empresas.  Uma boa contabilidade, simples e

A Contabilidade constitui o órgão de visão das empresas.

Uma boa contabilidade,

simples

e

clara, que dê idéia exata das condições

da

empresa, é poderoso meio de

direção.

FAYOL, H., 1995

INSUMOS: Fatores de Produção (RN, MO, K) A Organização da Empresa compreende as atividades da cadeia

INSUMOS:

Fatores de Produção (RN, MO, K)

A Organização da Empresa compreende as atividades da cadeia de valores

INSUMOS: Fatores de Produção (RN, MO, K) A Organização da Empresa compreende as atividades da cadeia

ATIVIDADES DE APOIO

PRIMÁRIAS
PRIMÁRIAS

ATIVIDADES

PRODUTOS:

Bens e

Serviços

Vendáveis

INSUMOS: Fatores de Produção (RN, MO, K) A Organização da Empresa compreende as atividades da cadeia

Os produtos são resultado das atividades da cadeia de valores

ATIVIDADES DE APOIO A Contabilidade de Gestão objetiva modelar as atividades da empresa INSUMOS: Fatores de
ATIVIDADES DE APOIO
ATIVIDADES
DE APOIO

A Contabilidade de Gestão

objetiva modelar as atividades da empresa

INSUMOS:

Fatores de Produção (RN, MO, K)

PRIMÁRIAS
PRIMÁRIAS

ATIVIDADES

PRODUTOS:

Bens e

Serviços

Vendáveis

ATIVIDADES DE APOIO A Contabilidade de Gestão objetiva modelar as atividades da empresa INSUMOS: Fatores de
A Contabilidade Financeira focaliza os insumos e os produtos.
A Contabilidade Financeira
focaliza os insumos e os
produtos.
Contabilidade Financeira Contabilidade de Gestão Hugues Boisvert
Contabilidade Financeira Contabilidade de Gestão
Contabilidade Financeira
Contabilidade de Gestão

Hugues Boisvert

É uma contabilidade analítica dos processos produtivos e de negócios. Ao mensurar o valor na sua
É uma contabilidade analítica dos processos produtivos e de negócios. Ao mensurar o valor na sua
É uma contabilidade analítica dos processos produtivos e de negócios.
É uma contabilidade analítica dos processos produtivos e
de negócios.
É uma contabilidade analítica dos processos produtivos e de negócios. Ao mensurar o valor na sua
Ao mensurar o valor na sua forma monetária, a CPA, além de proceder ao custeio por
Ao mensurar o valor na sua forma monetária, a CPA,
além de proceder ao custeio por atividades direcionado a
diversos objetos de custo, proporciona a análise dos
fluxos de receita e de capital de longo prazo relacionados
a diversos centros de responsabilidades e unidades de
negócios.
A CPA amplia o campo da contabilidade de gestão além dos limites da funcão financeira e
A CPA amplia o campo da contabilidade de gestão além dos limites da funcão financeira e
A CPA amplia o campo da contabilidade de gestão além dos limites da funcão financeira e
A CPA amplia o campo da contabilidade de gestão além
dos limites da funcão financeira e das restrições legais,
resposabilizando-se pelo registro e mensuração da riqueza
patrimonial em todas as suas naturezas e dimensões.
A CPA amplia o campo da contabilidade de gestão além dos limites da funcão financeira e
Constitui um sistema de informações físicas e financeiras útil para orientar a gestão estratégica das organizações
Constitui um sistema de informações físicas e financeiras
útil para orientar a gestão estratégica das organizações a
respeito do processo de agregação de valor ao longo de
toda a cadeia produtiva.
Uma importante contribuição que as novas tecnologias da informação e da comunicação proporcionaram à contabilidade de
Uma importante contribuição que as novas tecnologias da informação e da comunicação proporcionaram à contabilidade de
Uma importante contribuição que as novas tecnologias da informação e da comunicação proporcionaram à contabilidade de
Uma importante contribuição que as novas tecnologias
da informação e da comunicação proporcionaram à
contabilidade de gestão foi melhorar sua acurácia na
medição do valor agregado ao longo do processo
produtivo.
A contabilidade por atividades facilita a reflexão sobre
a direção futura dos negócios
ACURÁCIA
ACURÁCIA
Estratégia puramente deliberada e planejada impede a aprendizagem Estratégia puramente emergente impede o controle CONTROLE APRENDIZAGEM

Estratégia puramente deliberada e planejada

impede a aprendizagem Estratégia puramente emergente

impede o controle

Estratégia puramente deliberada e planejada impede a aprendizagem Estratégia puramente emergente impede o controle CONTROLE APRENDIZAGEM
CONTROLE
CONTROLE
Estratégia puramente deliberada e planejada impede a aprendizagem Estratégia puramente emergente impede o controle CONTROLE APRENDIZAGEM

APRENDIZAGEM

Estratégia puramente deliberada e planejada impede a aprendizagem Estratégia puramente emergente impede o controle CONTROLE APRENDIZAGEM
Estratégia puramente deliberada e planejada impede a aprendizagem Estratégia puramente emergente impede o controle CONTROLE APRENDIZAGEM
Não podendo evitar os eventos externos, a empresa se organiza com flexibilidade e estimula internamente a
Não podendo evitar os eventos externos, a empresa se organiza com flexibilidade e estimula internamente a
Não podendo evitar os eventos externos, a empresa se organiza com flexibilidade e estimula internamente a
Não podendo evitar os
eventos externos, a empresa
se organiza com
flexibilidade e estimula
internamente a adaptação da
estrutura e a melhoria das
atividades, num clima
favorável à aprendizagem e
à mudança.
Não podendo evitar os eventos externos, a empresa se organiza com flexibilidade e estimula internamente a
São sistemas que estimulam a busca e aprendizado, favorecendo o desenvolvimento de novas estratégias como resposta
São sistemas que estimulam a busca e aprendizado, favorecendo o desenvolvimento de novas estratégias como resposta
São sistemas que estimulam a busca e aprendizado, favorecendo o desenvolvimento de novas estratégias como resposta
São sistemas que estimulam a busca e aprendizado, favorecendo o desenvolvimento de novas estratégias como resposta
São sistemas que estimulam a busca e aprendizado,
favorecendo o desenvolvimento de novas estratégias
como resposta às oportunidades ou problemas
percebidos pelos participantes da organização.
São sistemas que estimulam a busca e aprendizado, favorecendo o desenvolvimento de novas estratégias como resposta
ESTRATÉGIAS APRENDIZAGEM TÁTICAS AÇÕES SIMONS, R., 1995
ESTRATÉGIAS APRENDIZAGEM TÁTICAS AÇÕES SIMONS, R., 1995

ESTRATÉGIAS

APRENDIZAGEM TÁTICAS AÇÕES
APRENDIZAGEM
TÁTICAS
AÇÕES

SIMONS, R., 1995

Processo Estratégico Emergente ESTRATÉGIAS APRENDIZAGEM TÁTICAS AÇÕES SIMONS, R., 1995
Processo Estratégico Emergente ESTRATÉGIAS APRENDIZAGEM TÁTICAS AÇÕES SIMONS, R., 1995

Processo Estratégico Emergente

Processo Estratégico Emergente ESTRATÉGIAS APRENDIZAGEM TÁTICAS AÇÕES SIMONS, R., 1995

ESTRATÉGIAS

Processo Estratégico Emergente ESTRATÉGIAS APRENDIZAGEM TÁTICAS AÇÕES SIMONS, R., 1995

APRENDIZAGEM

Processo Estratégico Emergente ESTRATÉGIAS APRENDIZAGEM TÁTICAS AÇÕES SIMONS, R., 1995

TÁTICAS

Processo Estratégico Emergente ESTRATÉGIAS APRENDIZAGEM TÁTICAS AÇÕES SIMONS, R., 1995

AÇÕES

SIMONS, R., 1995

Processo Estratégico Emergente ESTRATÉGIAS APRENDIZAGEM TÁTICAS AÇÕES SIMONS, R., 1995
O Sistema de Controle Interativo oferece estrutura ou agenda para debates e motiva a reunião de
O Sistema de Controle Interativo oferece estrutura ou agenda para debates e motiva a reunião de

O Sistema de Controle Interativo oferece estrutura

ou agenda para debates e motiva a reunião de

informações fora dos canais de rotina.

Estratégia de Negócios
Estratégia
de Negócios
Debate e Diálogo
Debate e
Diálogo

Visão da Cúpula

O Sistema de Controle Interativo oferece estrutura ou agenda para debates e motiva a reunião de
Incertezas Estratégicas
Incertezas
Estratégicas

Aprendizagem

Escolha

Sistema de Controle Interativo
Sistema de
Controle
Interativo
O Sistema de Controle Interativo oferece estrutura ou agenda para debates e motiva a reunião de

Sinalização

SIMONS, R., 1995

SIMONS, R., 1995 Sistemas de Crenças Sistemas de Limites Valores Essenciais Riscos a serem evitados Estratégia

SIMONS, R., 1995

Sistemas de

Crenças

Sistemas de Limites

Valores Essenciais
Valores
Essenciais
Riscos a serem evitados
Riscos a
serem evitados
SIMONS, R., 1995 Sistemas de Crenças Sistemas de Limites Valores Essenciais Riscos a serem evitados Estratégia

Estratégia de Negócio

Incertezas Estratégicas
Incertezas
Estratégicas
SIMONS, R., 1995 Sistemas de Crenças Sistemas de Limites Valores Essenciais Riscos a serem evitados Estratégia
Variáveis Críticas de Desempenho
Variáveis Críticas
de Desempenho

Sistemas de Controle

Sistemas de Controle

Interativo

Diagnóstico

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Programa de Pós-graduação em Engenharia de
Produção

Controle Estratégico de Custos: Um Modelo Avançado Aplicável a Organizações de Serviços

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção Controle Estratégico de Custos:

Orientador: Prof. Antônio Diomário de Queiroz Dr. Doutorando: Carlos Alberto Diehl

O conjunto de decisões de longo prazo, que envolve o comprometimento de recursos organizacionais para ação
O conjunto de decisões de longo prazo, que envolve o comprometimento de recursos organizacionais para ação
O conjunto de decisões de longo prazo,
que envolve o comprometimento de
recursos organizacionais para ação
concreta sobre o ambiente
competitivo, visando o desempenho
da organização através do alcance de
determinados objetivos.
Um controle estratégico de custos deve ser capaz, além de monitorar quantitativamente os custos internos, os
Um controle estratégico de custos deve ser capaz, além de monitorar quantitativamente os custos internos, os
Um controle estratégico de custos deve ser
capaz, além de monitorar
quantitativamente os custos internos, os
custos externos (cadeia de valor), os custos
dos concorrentes e do próprio
posicionamento estratégico, de monitorar
as premissas básicas que fundamentam a
estratégia e as mudanças contextuais que
possam impactar significativamente a
estrutura de custos da organização, direta
ou indiretamente.
Management System Objeto da Tese SCS SCC CMS AS CMS: Cost Management System – Sistema de
Management System Objeto da Tese SCS SCC CMS AS CMS: Cost Management System – Sistema de
Management System Objeto da Tese SCS SCC CMS AS CMS: Cost Management System – Sistema de
Management System Objeto da Tese SCS SCC CMS AS CMS: Cost Management System – Sistema de
Management System Objeto da Tese SCS SCC CMS AS CMS: Cost Management System – Sistema de
Management System Objeto da Tese SCS SCC CMS AS CMS: Cost Management System – Sistema de
Management System
Objeto
da Tese
SCS
SCC
CMS
AS
CMS: Cost Management System – Sistema de Custos Gerenciais
SCS: Strategic Control System – Sistema de Controle Estratégico
AS: Accounting System – Sistema Contábil
 Um SCC deve incorporar além dos chamados controles cibernéticos, controles sócio-comportamentais (Simons) ou de Clã
  • Um SCC deve incorporar além dos chamados controles cibernéticos, controles sócio-comportamentais (Simons) ou de Clã (Ouchi);

  • Um SCC deve monitorar/ controlar variáveis críticas (controle diagnóstico) e incertezas estratégicas (controle interativo);

  • Um SCC deve permitir a ocorrência do ciclo corretivo, mas também do ciclo evolutivo;

  • Um SCC deve considerar em sua configuração, o sistema de crenças e valores da organização, bem como sua estrutura organizacional;

  • Um SCC deve estar umbilicalmente ligado à estratégia da organização, mas deve permitir o saudável questionamento da estratégia corrente;

  • Um SCC deve controlar tanto aspectos internos (variáveis críticas, competências, processos estratégicos) como

aspectos externos (concorrentes, cadeia de valor).

Sistemas de Crenças Sistemas de Limites Valores Centrais Riscos a serem evitados Estratégia de Negócio SCC
Sistemas de
Crenças
Sistemas
de Limites
Valores
Centrais
Riscos a
serem evitados
Estratégia de
Negócio
SCC
Incertezas
Estratégicas
Variáveis de
desempenho
críticas
Sistemas de
Visão
Controle
Interativo
Sistemas de
Controle de
Diagnóstico
Geral
ANÁLISE COMPARATIVA DOS PROCESSOS DA FOLHA DE PAGAMENTO PARA MELHORIA DA COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL - ESTUDO DE
ANÁLISE COMPARATIVA DOS PROCESSOS DA FOLHA DE PAGAMENTO PARA MELHORIA DA COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL - ESTUDO DE

ANÁLISE COMPARATIVA DOS PROCESSOS DA FOLHA DE PAGAMENTO PARA MELHORIA DA

COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL - ESTUDO DE CASOS EM EMPRESAS INDUSTRIAIS E DE SERVIÇOS
COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL - ESTUDO
DE CASOS EM EMPRESAS INDUSTRIAIS E DE
SERVIÇOS
ANÁLISE COMPARATIVA DOS PROCESSOS DA FOLHA DE PAGAMENTO PARA MELHORIA DA COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL - ESTUDO DE

Orientador: Prof. Antônio Diomário de Queiroz Dr. Mestranda: Cássia Regina de Lima

 Objetivo Geral Desenvolver um estudo de melhoria dos processos da folha de pagamento, por meio
  • Objetivo Geral

 Objetivo Geral Desenvolver um estudo de melhoria dos processos da folha de pagamento, por meio

Desenvolver um estudo de melhoria dos processos da folha de pagamento, por

meio

da

processos

brasileiras

visando

a

análise

comparativa

dos

de

gestão

de

empresas

industriais

e

de

serviços,

melhoria

da

competitividade

empresarial.

IBC - International Benchmarking Clearinghouse Administrativos e de Suporte Processos Processos Gerais Operacionais Processos

IBC - International Benchmarking Clearinghouse

Administrativos e de Suporte Processos Processos Gerais Operacionais Processos
Administrativos
e de Suporte
Processos
Processos
Gerais
Operacionais
Processos
Subdivisão Processos Administrativos e de Suporte 8 9 Gerenciamento e desenvolvimento de recursos humanos Gerenciamento da
Subdivisão Processos Administrativos e de Suporte
Subdivisão Processos Administrativos e de Suporte
Subdivisão Processos Administrativos e de Suporte 8 9 Gerenciamento e desenvolvimento de recursos humanos Gerenciamento da
8 9 Gerenciamento e desenvolvimento de recursos humanos Gerenciamento da informação 10 Gerenciamento de recursos físicos
8
9
Gerenciamento e desenvolvimento de recursos humanos
Gerenciamento da informação
10
Gerenciamento de recursos físicos e financeiros
11
Execução de programa de gerenciamento integral
12
Gerenciamento de relacionamento externos
13
Gerenciamento de mudanças e melhorias
Subníveis do Processo Contábil-financeiro 10.2.3- Processo de contas a receber e créditos 10.2.4- Fechamento de livros
Subníveis do Processo Contábil-financeiro
Subníveis do Processo Contábil-financeiro
10.2.3- Processo de contas a receber e créditos 10.2.4- Fechamento de livros contábeis 10.2.5- Processo de
10.2.3- Processo de contas a receber e créditos
10.2.4- Fechamento de livros contábeis
10.2.5- Processo de informação de benefícios e aposentadoria
10.2.6- Gerenciamento das despesas de viagem
e recepção de convidados
10.2.2- Gestão da folha de pagamento
10.2.1- Processo de contas a pagar
Sub-processos de suporte 10.2.2.9 Uso de ativos fixos e materiais 10.2.2.8 10.2.2.7 Gestão do sistema de
Sub-processos de suporte 10.2.2.9 Uso de ativos fixos e materiais 10.2.2.8 10.2.2.7 Gestão do sistema de
Sub-processos
de suporte
10.2.2.9
Uso de ativos fixos e materiais
10.2.2.8
10.2.2.7
Gestão do sistema de informação
Administração e supervisão do processo
10.2.2.1
10.2.2.2
10.2.2.3
10.2.2.4
10.2.2.5
10.2.2.6
Gestão de
cadastro de
empregados
Gestão de
Ajustes de
Processamento
do pagamento
final de
variáveis
período
Ajustes de
final de ano
calendário
Ajustes de
dados
final de
exercício
10.1.1.X
Sub processos
operacionais
Ajustes
da folha de
pagamento
para fins de
orçamento
10.2.2.1 10.2.2.2 10.2.2.3 10.2.2.4 10.2.2.5 10.2.2.6 Gestão de cadastro de empregados Proces- Gestão de dados variáveis
10.2.2.1 10.2.2.2 10.2.2.3 10.2.2.4 10.2.2.5 10.2.2.6 Gestão de cadastro de empregados Proces- Gestão de dados variáveis
10.2.2.1
10.2.2.2
10.2.2.3
10.2.2.4
10.2.2.5
10.2.2.6
Gestão de
cadastro de
empregados
Proces-
Gestão de
dados
variáveis
Ajustes de
final de
período
Ajustes de
Ajustes de
samento
final de
final de ano
pagamento
exercício
calendário
10.2.2.1.3
10.2.2.1.1
10.2.2.1.2
Fornecer
Criar um
informações
cadastro
relativas a um
Modificar
um cadastro
já existente
cadastro
10.2.2.1 10.2.2.2 10.2.2.3 10.2.2.4 10.2.2.5 10.2.2.6 Gestão de cadastro de empregados Proces- Gestão de dados variáveis
10.2.2.1 10.2.2.2 10.2.2.3 10.2.2.4 10.2.2.5 10.2.2.6 Gestão de cadastro de empregados Proces- Gestão de dados variáveis
10.2.2.1 10.2.2.2 10.2.2.3 10.2.2.4 10.2.2.5 10.2.2.6 Gestão de cadastro de empregados Proces- Gestão de dados variáveis
Dados Gerais Resultados 1º quartil 2º quartil 3º quartil Criar um cadastro Tempo necessário para criar
Dados Gerais Resultados 1º quartil 2º quartil 3º quartil Criar um cadastro Tempo necessário para criar

Dados Gerais

 

Resultados 1º quartil

     

2º quartil

 

3º quartil

Criar um cadastro

               

Tempo necessário para criar um

 

50.7

 

39

 

58

 

78

cadastro (em minutos)

Número de cadastros

               

criados por 100 empregados

 

24.8

7

21

59

Custo anual por

               

empregados

R$ 2.82

R$ 0.68

R$ 2.27

R$ 4.23

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Programa de Pós-graduação em Engenharia de
Produção

Relacionamento Fornecedor e Cliente e a Avaliação do Desempenho do

Fornecedor

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção Relacionamento Fornecedor e Cliente

Orientador: Prof. Osmar Possamai, Dr. Mestrando: Ivan Frederico Hudler

Objetivo geral
Objetivo geral
Objetivo geral  Desenvolvimento de um modelo de medição do desempenho de fornecedores, integrável a um

Desenvolvimento de um modelo de

medição

do

desempenho de

fornecedores, integrável a um sistema

ERP

(Enterprise

Resourcing

Planning),

que

auxilie

a

tomada

de

decisões

estratégicas

sobre

a

cadeia

dos

fornecedores.

Construindo Relacionamentos (entre Clientes e Fornecedores) Cliente Fornecedores  A cadeia de fornecimento é como uma

Construindo Relacionamentos

(entre Clientes e Fornecedores)

Cliente

Construindo Relacionamentos (entre Clientes e Fornecedores) Cliente Fornecedores  A cadeia de fornecimento é como uma
Construindo Relacionamentos (entre Clientes e Fornecedores) Cliente Fornecedores  A cadeia de fornecimento é como uma

Fornecedores

Construindo Relacionamentos (entre Clientes e Fornecedores) Cliente Fornecedores  A cadeia de fornecimento é como uma
  • A cadeia de fornecimento é como uma corrente, cujos elos interligados devem trabalhar sinergicamente;

Construindo Relacionamentos (entre Clientes e Fornecedores) Cliente Fornecedores  A cadeia de fornecimento é como uma
Construindo Relacionamentos (entre Clientes e Fornecedores) Cliente Fornecedores  A cadeia de fornecimento é como uma
Construindo Relacionamentos (entre Clientes e Fornecedores) Cliente Fornecedores  A cadeia de fornecimento é como uma
  • As empresas que não buscam a lealdade de seus clientes imediatos abalam sua proposta de valor e arriscam o futuro. (FREDERICK REICHHELD, 2000)

Construindo Relacionamentos

(entre Clientes e Fornecedores)

Construindo Relacionamentos (entre Clientes e Fornecedores) Relacionamento transacional Relacionamento mútuo Fonte:Baily, Farmer, Jessop, Jones (2000) Compras

Relacionamento

transacional

Relacionamento

mútuo

Construindo Relacionamentos (entre Clientes e Fornecedores) Relacionamento transacional Relacionamento mútuo Fonte:Baily, Farmer, Jessop, Jones (2000) Compras
Construindo Relacionamentos (entre Clientes e Fornecedores) Relacionamento transacional Relacionamento mútuo Fonte:Baily, Farmer, Jessop, Jones (2000) Compras

Fonte:Baily, Farmer, Jessop, Jones (2000) Compras - Princípios e Administração p.22

Fornecendo Valor ao Cliente

O diferencial de Valor está nos benefícios adicionais. (Kotler, 2001)

Valor é o que o Cliente diz que é. Não apenas preço (Decker, 2000)

Além do preço pago, um indicador de benefício percebido pode significar uma melhor apresentação do resultado da Avaliação de Desempenho dos Fornecedores.

Fornecendo Valor ao Cliente

Benefício Líquido (+) Benefício Líquido (-) Empresas que buscam a “inovação de valor”, criam novas demandas
Benefício
Líquido (+)
Benefício
Líquido (-)
Empresas que buscam a “inovação de valor”, criam novas demandas
mediante ofertas de alto valor percebido, tornando a concorrência em
algo insignificante. (RENÉE MAUBORGNE e W.CHAN KIM, 2001)

Relação entre benefício e preço percebido, conforme Lopes Filho, 2000

Escolha dos Indicadores de Desempenho

Escolha dos Indicadores de Desempenho Qualidade Prazo Número de Peças defeituosas Número de peças conformes entregue
Escolha dos Indicadores de Desempenho Qualidade Prazo Número de Peças defeituosas Número de peças conformes entregue
Qualidade Prazo Número de Peças defeituosas Número de peças conformes entregue Atraso na entrega do lote
Qualidade
Prazo
Número de
Peças
defeituosas
Número de
peças conformes
entregue
Atraso na
entrega do lote
completo
Tempo médio
do atendimento
do pedido

Indicadores com subordinação comum

Conclusões  O modelo demonstrou ser simples e eficaz, com capacidade de acompanhar a velocidade das
Conclusões
 O
modelo
demonstrou
ser
simples
e
eficaz,
com
capacidade de acompanhar a velocidade das mudanças
das organizações dos dias atuais.
 Definição de parâmetros importantes no relacionamento
da
organização
cliente
com
cada
um
de seus
fornecedores.
 Utilização flexível, adequando-se às mudanças internas
da organização avaliadora bem como as ocorridas na
cadeia de fornecimento.
 Possibilidade
organizações
utilização.
de
integração
a
sistemas
ERP
das
clientes,
facilitando
e
agilizando
sua
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Programa de Pós-graduação em Engenharia de
Produção

METODOLOGIA PARA

IMPLANTAÇÃO DA CONTABILIDADE POR ATIVIDADES NA GESTÃO DE

EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE ENERGIA ELÉTRICA

Orientador: Antônio Diomário de Queiroz Mestranda: Clailde Vanzella

A CONTABILIDADE DO SETOR ELÉTRICO
A CONTABILIDADE DO SETOR
ELÉTRICO
A Aneel estabeleceu um Plano de Contas contemplando quatro atividades: geração, transmissão, distribuição e comercialização; as
A Aneel estabeleceu um Plano de Contas
contemplando quatro atividades: geração,
transmissão, distribuição e comercialização;
as distribuidoras de energia elétrica devem
obedecer ao Plano de Contas;
os
gastos
operacionais
são
registrados
por
Naturezas de Gastos e UO/UA; e
no Ativo Imobilizado os gastos são registrados
por ODI e cada etapa da construção é
identificado por meio de detalhe.
OBJETIVO
OBJETIVO
OBJETIVO GERAL Propor metodologia para a implantação da contabilidade por atividades na gestão de empresas distribuidoras
OBJETIVO GERAL Propor metodologia para a implantação da contabilidade por atividades na gestão de empresas distribuidoras
GERAL Propor metodologia para a implantação da contabilidade por atividades na gestão de empresas distribuidoras de
GERAL
Propor metodologia para a implantação
da contabilidade por atividades na
gestão de empresas distribuidoras de
energia elétrica.

QUESTÕES DA PESQUISA

QUESTÕES DA PESQUISA • Como a contabilidade financeira deve estar organizada para viabilizar a implantação da
• Como a contabilidade financeira deve estar organizada para viabilizar a implantação da CPA? • Qual
• Como a contabilidade financeira deve estar
organizada para viabilizar a implantação da
CPA?
• Qual deve ser a estratégia de implantação?
• Como escolher sistemas informatizados?
• É possível integrar os sistemas contábeis e de
custos de forma a atender às exigências
legais, de órgãos reguladores, e gerenciais?
• De que forma devem ser estruturados o
controle por atividades e a contabilização?
Metodologia para implantação da CPA
Metodologia para implantação
da CPA
  • Contabilização e custeio das atividades

Registros por NG/TG e UO/UA. Ao final da conta, pode ser acrescido o número da atividade.

 Recursos transferidos às atividades por meio dos
 Recursos
transferidos
às
atividades
por
meio
dos

direcionadores.

Conclusões
Conclusões
Conclusões A CPA possibilita, dentre outros, gerenciar os recursos consumidos e melhorar a eficiência das atividades
Conclusões A CPA possibilita, dentre outros, gerenciar os recursos consumidos e melhorar a eficiência das atividades
A CPA possibilita, dentre outros, gerenciar os recursos consumidos e melhorar a eficiência das atividades e
A CPA possibilita, dentre outros, gerenciar
os recursos consumidos e melhorar a
eficiência das atividades e processos;
para a implantação da CPA os registros na
contabilidade financeira devem estar
adequados;
Conclusões
Conclusões
Conclusões na estratégia da implantação contemplar: equipe de projeto, identificação dos dados contábeis, possibilidade de transferência
Conclusões na estratégia da implantação contemplar: equipe de projeto, identificação dos dados contábeis, possibilidade de transferência
Conclusões na estratégia da implantação contemplar: equipe de projeto, identificação dos dados contábeis, possibilidade de transferência
na estratégia da implantação contemplar: equipe de projeto, identificação dos dados contábeis, possibilidade de transferência de
na estratégia da implantação contemplar: equipe
de projeto, identificação dos dados contábeis,
possibilidade de transferência de dados entre
sistemas informatizados, necessidade de projeto
piloto, usuários, freqüência da informação e
custos do projeto;
usar, inicialmente, sistema informatizado
independente do contábil financeiro para facilitar
o entendimento dos conceitos e evitar limitações
impostas pela legislação fiscal e autoridades
reguladoras;
Conclusões
Conclusões
Conclusões a contabilização das atividades pode ser realizada conjuntamente com os registros financeiros facilitando a identificação
Conclusões a contabilização das atividades pode ser realizada conjuntamente com os registros financeiros facilitando a identificação
Conclusões a contabilização das atividades pode ser realizada conjuntamente com os registros financeiros facilitando a identificação
a contabilização das atividades pode ser realizada conjuntamente com os registros financeiros facilitando a identificação dos
a contabilização das atividades pode ser
realizada conjuntamente com os registros
financeiros facilitando a identificação dos
custos das atividades, desde que os sistemas
informatizados facilitem a entrada de
dados.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Programa de Pós-graduação em Engenharia de
Produção

ARQUITETURA DE SISTEMA DE CONTROLE INTEGRADO DE GESTÃO EM ORGANIZAÇÃO PRESTADORA DE SERVIÇOS DE LAZER

ESTUDO DE CASO DO IATE CLUBE DE SANTA

CATARINA - VELEIROS DA ILHA

Orientador: Antônio Diomário de Queiroz

Mestrando: Halley Welther Jacques Dias

OBJETIVO
OBJETIVO
OBJETIVO GERAL Conceber em implantar uma arquitetura de sistema de controle integrado de gestão aplicado a
GERAL Conceber em implantar uma arquitetura de sistema de controle integrado de gestão aplicado a uma
GERAL
Conceber em implantar uma arquitetura
de sistema de controle integrado de gestão
aplicado a uma organização prestadora de
serviços de lazer.
Delineamento Inicial do Estudo de Caso
Delineamento Inicial do Estudo de Caso
Operações SIG-IC financeiras Base de dados financeira Sistema ABC Dados Custo dos serviços Indicadores de desempenho
Operações
SIG-IC
financeiras
Base de dados
financeira
Sistema
ABC
Dados
Custo dos
serviços
Indicadores
de desempenho
históricos
Mapa dos
Observação e
Base de dados
mapeamento
processo de
serviços
operacional
Entrevistas

O Modelo da Arquitetura do Sistema de Controle Integrado de Gestão

Módulo Operacional Módulo Estratégico Controle do Fluxo Líquido de Caixa Desempenho Econômico- Controle do Combustível Financeiro
Módulo Operacional
Módulo Estratégico
Controle do Fluxo
Líquido de Caixa
Desempenho
Econômico-
Controle do
Combustível
Financeiro
Controle de
Associados
Desempenho dos
Serviços Prestados
Controle de
Embarcações
Controle de
Eventos Náuticos
Controle ABC
Outros Exemplos de Aplicação da CPA
Outros Exemplos de Aplicação da
CPA
Outros Exemplos de Aplicação da CPA  Terceirazação de Serviços em Grandes Empresas (Yuri G. A.

Terceirazação de Serviços em Grandes Empresas (Yuri G. A. Braga)

Joint Ventures ( Paulo Gontijo) Gestão de Escritórios Contábeis (Tarcita G. Sousa) Gestão de Pequenas Empresas de Serviços (Juvenal Filho) Gestão Hospitalar (Selma Loch) Gestão Universitária (Edemir Santos/ Roberto Dal’Agnol) Reparticão das Sobras nas Sociedades Cooperativas (Almir T. Silva)

O símbolo deste século é a NET, isto é, a Rede

• O símbolo deste século é a NET, isto é, a Rede A dinâmica de nossa

A dinâmica de nossa sociedade, e particularmente de nossa economia, obedece

progressivamente à lógica das redes. Entender

como funcionam as redes é a chave para entender como funciona a economia.

No mercado espaço das redes, o valor flui em Webs.

Kelvin Kelly

Na nova economia, dá-se uma guinada da cadeia de

valor para a web de valor

Paul Saffo

Economia em Rede

  • A rede impele o valor

  • Faz abrir sistemas fechados

  • Gera uma quantidade imensa de oportunidades

Economia em Rede  A rede impele o valor  Faz abrir sistemas fechados  Gera

Kelvin Kelly

  • As redes promovem a cultura participativa

e a integração

A nova economia

consiste num fluxo

imenso de

oportunidades inovadoras de negócios de elevado valor agregado, com

ampla dispersão

A nova economia consiste num fluxo imenso de oportunidades inovadoras de negócios de elevado valor agregado,

social.

Processo de Trabalho na Empresa

em Rede
em Rede

Uma vez que as duas características principais da empresa em rede são adaptabilidade interna

e flexibilidade externa, as duas características

mais importantes do processo de trabalho são:

capacidade de gerar tomada de decisão estratégica flexível

capacidade de conseguir integração organizacional entre todos os elementos

do processo produtivo.

Processo de Trabalho na Empresa em Rede

Na economia em rede, a contabilidade por atividades contribui à

realização de valor por sua

capacidade de integrar informações de nível

estratégico às atividades

dos diversos processos de

trabalho, melhorando a eficiência dos

procedimentos-padrão e o potencial humano de aprendizagem e adaptação

organizacional.

Processo de Trabalho na Empresa em Rede Na economia em rede, a contabilidade por atividades contribui

O desafio para a

contabilidade por

O desafio para a contabilidade por atividades é a identificação, mensuração e apuração da riqueza que

atividades é a

identificação, mensuração

e apuração da riqueza

que flui, via rede , nas dimensões de tempo e de

espaço que se

transformam sob as novas tecnologias da informação, viabilizando, com sucesso, o controle estratégico de gestão das organizações.

Obrigado!
Obrigado!
Prof. Dr. Antônio Diomário Queiroz
Prof. Dr. Antônio Diomário Queiroz

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E-mail : diomario@eps.ufsc.br
Tel : (48) 331-7069
BOISVERT, H. Le contrôle de gestion. Vers une pratique renouvelée.ERPI, Montréal, 1991. FAYOL, Henri. Administração Industrial

BOISVERT, H. Le contrôle de gestion. Vers une pratique

renouvelée.ERPI, Montréal, 1991.

FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. 10ª ed.

GOMES, Josir Simeone SALAS, J.M.A. Controle de

Ed. Atlas: Sã Paulo, 1994.

Gestão: uma abordagem contextual e organizacional,

Atlas, S.P., 1997.

RONCHI, FRANCO Luciano. Controle econômico e financeiro para

a alta administração. 2ª ed. Atlas, São Paulo, 1969.

Paulo

SIMONS, R. Levers of Control: How manager use

innovative control systems to drive strategic renewal.

Harvard business school press, Boston, 1995.

BOISVERT, H. Le contrôle de gestion. Vers une pratique renouvelée.ERPI, Montréal, 1991. FAYOL, Henri. Administração Industrial

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FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. 10ª ed.

Ed. Atlas: Sã Paulo, 1994.

LEITE,

Hélio

de

Paula.

Contabilidade

para

administradores. São Paulo: Atlas, 1988.

HENDRIKSEN, Eldon S. & BREDA, M. F. Teoria da

contabilidade. São Paulo: Atlas, 1999.

BOISVERT H. Contabilidade por Atividades Práticas

Avançadas. 1ª ed. Atlas: São Paulo, 1999.

ANTHONY, Robert Newton, Contabilidade gerencial: