Negociacion Empresarial

NEGOCIACIN
Introduccin al curso
Catedrtico: Edith Aguilar Gmez Cuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2013
Polticas del curso

Asistencia 1. El alumno tendr derecho a una falta por parcial. Si excede este lmite automticamente perder derecho a presentar examen parcial. 2. Se aceptaran justificantes en casos que la situacin lo amerite Puntualidad 1. La tolerancia en la hora de llegada ser de de 5 minutos. Despus de esa hora el alumno tendr falta y quedar a criterio del profesor el permitirle la entrada o no al saln de clases exclusivamente durante la primer hora. Respeto 1. Queda prohibido el uso de palabras altisonantes dentro del saln de clases. 2. Los alumnos debern conducirse con respeto hacia sus compaeros, profesores y todos los miembros de la comunidad de la UTT. 3. Los alumnos debern cuidar y evitar daos a las instalaciones, mobiliario y equipo.
Proyecto, actividades y tareas

Proyecto:
Tema Negociacin laboral. La preparacin del proyecto se revisara antes de cada examen parcial.
Actividades colaborativas o de grupo:

La presentacin de las actividades se llevar a cabo cada fin de tema. La presentacin de actividades ser bajo formato de exposicin.
Tareas individuales:
Se dejarn tareas para reforzar el conocimiento. La entrega de tareas ser semanalmente.
Polticas del curso

Respeto 1. Queda absolutamente prohibido el uso de celulares y equipos de sonido dentro del aula. Las laptops nicamente podrn usarse con autorizacin del profesor y para fines de la materia. 2. Los alumnos debern de separar sus residuos y estn obligados a mantener limpios los espacios de su Universidad. 3. Los alumnos debern procurar producir los menos desechos posibles y cuidar el uso de los recursos (apagar la luz, cuidar el agua, el uso de papel, etc.) 4. Queda prohibido introducir alimentos dentro de las aulas. Correcta expresin oral y escrita 1. Toda tarea ser revisada a travs de una Rbrica o lista de cotejo, todo error de redaccin u ortogrfico ser penalizado en la calificacin.
Polticas del curso

Entrega de tareas y trabajos. 1. 2. 3. Las tareas y trabajos debern ser entregados el da y la hora sealados por el profesor y con los criterios de calidad sealados por el mismo. Prohibido el plagio de trabajos, proyectos y tareas. Deber resguardar e integrar su carpeta de evidencias, para en dado caso que as se le requiera.
Criterios de Evaluacin
PARAMETROS POR PARCIAL
PARAMETROS AUTORIZADOS POR EL REGLAMENTO
1er.
2do. 40 10 10 10 30
3ro. 40 10 10 10 30 En suma 30% De 10 a 70%
Examen (terico, oral y/o prctico)

Tareas proyectos Actividades individuales Actividades colaborativas
40 10 10 10 30
Contenidos del curso

1. Factores y estilos de la negociacin 2. Elementos que influyen en el xito de la negociacin 3. Proceso de la Negociacin
4. Fases para la toma de decisiones

5. Modelos para la toma de decisiones
Reflexiones
Nunca acabamos de conocer a otro. El conocimiento es un proceso, no un acto. Cuando nos conocemos mejor podemos enfrentar mas
eficientemente tareas comunes.

En un grupo de trabajo debe existir un clima de colaboracin.
FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN
Temas de la semana
Subtemas
Definicin de negociacin Factores internos de negociacin Factores externos de negociacin Otros factores de la negociacin Riesgos de la negociacin
Proyecto final
Proyecto
Proyecto final 1. Investigar los temas: proyectos y rutas criticas. 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Elaborar el esquema inicial para la realizacin del proyecto final 4. Presentar resultados al grupo. 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: PENDIENTE
Actividad grupal del tema

Actividad Grupal
Poder y tipos 1. Investigar el tema: Poder y tipos 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Preparar una exposicin de 5 minutos. 4. Exponer ante el grupo. 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 4 Sep 2013
Tarea individual de la semana

Tarea Individual
Test tipos de negociador 1. Imprimir los formatos del anexo 1. 2. Llenar los formatos del anexo 1. 3. Leer el texto 1 sobre oratoria. 4. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega:
Video de la negociacin
Negociacin
La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas en relacin con
un asunto determinado con vista a acercar

posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes.
Negociacin
La negociacin es un proceso cotidiano del que, muchas veces, no tomamos conciencia. Negociamos con nosotras(os) mismas(os), con la familia, personas cercanas, en el trabajo, etc.
Negociamos, porque deseamos llegar a un objetivo y el logro del mismo de alguna manera(grande o pequea) depende de decisiones de otros.
Negociamos, para proteger nuestros intereses, nuestros objetivos y evitar conflictos.
Negociacin
Qu busca toda negociacin?
Cumplir uno o ms de estos objetivos
Satisfacer una necesidad Resolver un problema Aadir valor Cul de estos objetivos le pertenecen a la otra parte?
Cul de estos objetivos le pertenecen a usted?
Reconocer coincidencias
Opciones Alternativas
Negociacin
Conflicto
Conflicto Surge cuando entran en contraposicin los objetivos, metas o mtodos de dos o ms personas.
Conflicto
Bsicamente es un problema de percepcin porque las partes involucradas deben percibir que entre ellas existe un conflicto, si nadie est consciente del conflicto entonces no existe; pero en el momento que una parte percibe que la otra la ha afectado negativamente, o est a punto de afectarla, en ese momento se inicia el proceso de conflicto
Dinmica de Conflicto
Negociando la hora de entrada a la oficina.
La empresa requiere que los empleados lleguen ms temprano a trabajar, por lo cual su jefe le encarga negociar con los trabajadores la nueva hora de entrada. La hora actual de entrada es 9:30 Formemos 2 equipos. Un equipo es de gerentes. Un equipo es de empleados. Tienen 10 minutos para negociar la nueva hora de entrada.
Gerentes
HORA DE ENTRADA
07:00 07:30 08:00 08:30 09:00 $ $ $ $ $
BONO
5,000.00 4,000.00 3,000.00 2,000.00 1,000.00
Empleados
HORA DE ENTRADA
07:00 07:30 08:00 $ $ $
BONO
1,000.00 2,000.00 3,000.00
08:30
09:00
$
$
4,000.00
5,000.00
Factores de la negociacin
Factores internos
Habilidades sociales Intuicin Dialogar (empata)
Factores externos
La informacin El grado de dominio Dependencia El entorno Tiempo
1. El nmero de partes negociadoras que intervienen en la negociacin. 2. El poder de decisin que tienen los negociadores de cada parte. 3. Las necesidades e intereses de cada parte.
4. Los objetivos de cada parte negociadora.

5. Las alternativas que disponen cada parte en caso de no alcanzar el acuerdo.
6. El estado anmico y emocional de los negociadores. 7. El poder de negociacin de cada parte.
8. El potencial de conflicto de cada negociador.

9. Las aspiraciones de los negociadores. 10. La personalidad de cada negociador. 11. Las experiencias negociadoras de cada parte.
12. La formacin de los negociadores. 13. El conocimiento del problema en cuestin que tiene
cada parte.
14. La informacin que dispone cada negociador. 15. Las relaciones interpersonales entre los negociadores. 16. El histrico de las negociaciones entre las partes implicadas.
17. Las condiciones del lugar .
18. Los medios tcnicos empleados en la negociacin. 19. El clima de la negociacin, si es tenso, neutral o
cordial.
20. El tiempo disponible para alcanzar el acuerdo. 21. La estructura y la agenda de la negociacin.
22. Las presiones ajenas a la negociacin tales como

sociales, culturales, ecolgicas, polticas, etctera.
Riesgos de una negociacin

1. Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se
enfrenta con personas sino con problemas. 2. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados. 3. Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado. 4. Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no est dispuesta a negociar nunca ms.
FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN
Temas de la semana
Subtemas
Clasificacin de la negociacin Duracin mbito Clima
Estilos de negociacin Modelo Blake y Mouton

Tipos de Negociador Blake y Mouton Tipos de Negociador Harvard

Tarea Individual
Estilos de Negociacin Blake y Mouton
1. Imprimir los formatos del anexo 2. 2. Llenar los formatos del anexo 2. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega:
IMPRIMIR
8Anexo 2 Matriz Blake y Mouton
Clasificaciones de Negociacin
Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin, pues no hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
Clasificaciones de Negociacin
EN FUNCION DE LA DURACION Inmediatas Progresivas Cada da Comerciales Legales Sociales Privadas
EN FUNCION DEL AMBITO
EN FUNCION DEL CLIMA
Competitivas Colaborativas
Clasificaciones por tiempo

La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer
una relacin personal con la otra parte.
La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor.
Clasificaciones por mbito

La negociacin comercial cada vez es mas necesaria entre la fuerza
de ventas debido a que el da a da se enfrentan a problemas con

los clientes y es necesario que se resuelvan con prontitud y eficiencia, debido a:
Mayor exigencia del cliente

Mayor especializacin del vendedor
Mayor oferta en el mercado

Mayor competitividad
Clasificacin por clima
Clasificacin por clima
Video Estilos de Negociacin

(P-P) PERDER-PERDER.-
Las dos partes pierden, no hay ganadores. Este resultado muy frecuente se deriva de
posiciones rgidas de las partes en las que cada una de ellas ha estado previamente en la bsqueda de (G-P), es decir los cuadrantes (G-P) o (P-G) en las cuales cada una de las partes est dispuesta a ganar a costa de las prdidas de la otra parte. (P-G) PERDER-GANAR.-
Este puede ser el resultado de no haber negociado adecuadamente o el resultado de una gran influencia de Poder de la otra parte. Una tercera posibilidad sea una relacin (P-G) buscada, siempre y cuando se trate de prdidas poco significativas o de corto plazo y que nos proyecten a una relacin (G-G) o (G-P) en un plazo mayor.

(G-G) GANAR-GANAR.Obviamente ser es resultado ideal a obtener. T ganas, yo gano. Una relacin (G-G) es una relacin de largo plazo en la que se esboza una sonrisa en cada una de las partes.
(G-P) GANAR-PERDER.-
Esta ser la segunda opcin a buscar en la medida de que EL GANAR sea nuestro.
Estilos de Negociacin Mtodo Harvard

Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN)
Tipos de Negociador Blake y Mouton
Tipo de Negociador Harvard

Negociador Duro
Negociador Suave o Relacional Negociador por Principios
Es aquel cuyo objetivo es la victoria a cualquier precio. No le importan las pretensiones de la otra parte ni las consecuencias futuras de su actuar. Afronta las negociaciones desde la perspectiva del corto plazo.
Es firme partidario de la creencia de que con una buena relacin es posible realizar negociaciones en las que todos salgan beneficiados. Fundamenta su estrategia negociadora en utilizar una comunicacin amistosa como arma principal.
Afronta la negociacin desde postulados objetivos, sabe adaptar su tendencia natural en funcin de las caractersticas particulares de la negociacin. Se centra en los intereses separando las personas del problema.
ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL XITO DE LA NEGOCIACIN
Temas de la semana
Subtemas
Principios del negociador Caractersticas del buen negociador

Actividad Grupal
Poder y tipos Investigar el tema: Poder y tipos Elaborar un resumen de la investigacin. Preparar una exposicin de 5 minutos. Exponer ante el grupo. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
PRESENTACION AL TERMINO DE LOS TEMAS

Tarea Individual
Creatividad 1. Investigar el tema: Creatividad 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega:
Dinmica Caractersticas de negociador

Formar parejas. Uno ser el gerente y otro el subordinado. Leer la historia de la siguiente diapositiva.
Discutan el tema 5 minutos.

Presentar conclusiones.
Dinmica Caractersticas de negociador

"La copiadora de la oficina se descompuso esta maana y recin ha sido reparada. Son las 4:00 de la tarde, y para las 8:30 de la maana de maana deber contar con 150 carpetas que debern llenarse con 20 paginas de material para una conferencia. Es su tarea como gerente decir a su subordinado que tiene que quedarse hasta tarde a sacar todas las fotocopias. Casualmente sabe que su subordinado tiene boletos para un concierto popular que se celebrara esta noche, para obtener los cuales tuvo que hacer cola durante horas y el cual ha estado esperando durante varias semanas"
Caractersticas del buen negociador

Deber tener en cuenta: - El lenguaje verbal y no verbal - No perder la concentracin - No perder tiempo - No llegar tarde - No dudar y ser claros - No incluir nuestras ideas personales - Paciencia - No beber antes de una negociacin
Caractersticas del negociador

Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms. Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.

Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar. Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el lenguaje no verbal. Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).

Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna. Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.

Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar. Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso: recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles.

Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.

gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla.

Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa). Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.
ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL XITO DE LA NEGOCIACIN
Temas de la semana
Subtemas
Perfil del negociador estratgico Perfil del negociador no estratgico Negociador ontolgico La imagen personal

Actividad Grupal
Preparando mi negociacin
Entrega:
PREPARACION PARA UNA NEGOCIACIN
En toda negociacin la falta de preparacin es nuestra mayor desventaja

Por qu no se preparan los negociadores?
Se asume que si solamente se habla, los riesgos son pocos.

Cmo saber si estar de acuerdo o nos debemos retirar. Al no estar preparados, cedemos la iniciativa a la otra parte.
Se asume que la preparacin ocupa demasiado tiempo.

ES muy probable que a la larga ahorre tiempo
No se conoce la forma de prepararse bien

Si nos centramos en lo que se pedir y lo que se podr conceder, nos estamos colocando en una negociacin de controversia o suma cero. No se pueden encontrar soluciones creativas para que el pastel se haga mayor antes de dividirlo.
TENER UNA ESTRUCTURA LE AYUDAR A PREPARSE MEJOR PARA UNA NEGOCIACION

MEJOR no siempre significa que tenga que ser ms detallado o invertir ms tiempo. MEJOR quiere decir lo que sea apropiado para la negociacin
Si tenemos poco tiempo antes de empezar una negociacin:
Preparacin Sbita
A la luz de un diagnstico, decida qu elementos son a los que Ud. debera conceder una atencin prioritaria
Preparacin Prioritaria
Trabaje con todos los elementos, yendo de un lado a otro acorde se requiera en el proceso de negociacin
Preparacin Completa
Segn Roger Fisher y Danny Ertel, el buen resultado de una negociacin comprende siete elementos o piedras angulares:
Intereses Cuanto ms hayamos pensado de antemano en lo que necesitamos o lo que nos importa, ms probable es que podamos llegar a satisfacerlos. Opciones Cuantos ms posibles acuerdos o partes de posibles acuerdos seamos capaces de poner sobre la mesa, ms probable es que se encuentre alguno que reconcilie los intereses de forma satisfactoria.
Alternativas Un buen resultado debe parecer mejor que cualquier otra alternativa que no se halle sobre la mesa de negociacin. Antes de aceptar un trato o rechazarlo se debe tener una idea clara de qu otras cosas podramos hacer. Legitimidad Debemos ser tratados y tratar con justicia. Se debe encontrar normas externas que se puedan utilizar como espada para persuadir a los dems que se les trata con justicia y que a la vez nos sirva de escudo.
Comunicacin Comunicacin buena en doble va, ya que las partes buscan influir en los dems. Se debe pensar por adelantado, qu es lo que queremos escuchar y qu vamos a decir. Relaciones Se debe tener idea sobre la forma de construir una relacin que facilite el acuerdo, y no de obstaculizarlo. Compromiso La calidad de un resultado tambin se mide por la calidad de las promesas que se hacen. Se debe pensar de antemano en promesas concretas, realistas y alcanzables en el tiempo.
Preparacin Sbita
Cosas que debe Ud. Estar dispuesto a poner sobre la mesa
Mis Intereses
Aquello que me importa de verdad. Mis deseos, necesidades, preocupaciones, esperanzas y temores
1.2.3.4.5.-
Opciones
Posibles acuerdos que podemos alcanzar.
Legitimidad
Los criterios o precedentes externos que pueden convencer a uno o a ambos de que un acuerdo propuesto es justo.
1.2.3.4.5.-
Sus Intereses
Lo que yo creo que a ellos les importa de verdad. Sus deseos, necesidades, preocupaciones, esperanzas y temores
1.2.3.4.5.-
1.2.3.4.5.-
Mi alternativa de salida
Qu puedo hacer si me marcho sin llegar a un acuerdo? Qu es lo mejor? Qu debera hacer realmente?
Compromiso
Si llegamos a un acuerdo, nos comprometemos con alguna opcin
Preparacin Prioritaria Las preguntas de diagnstico ayudan a determinar en qu aspectos o elementos puede invertir Ud. ms tiempo de preparacin. Se debe reconocer que no todas las preguntas de un grupo sern aplicables, pero como punto de partida elija el grupo que ms le intrigue, para definir los retos principales a los que Ud. Se enfrentar en la negociacin especfica.
Intereses
PREGUNTAS DE DIAGNOSTICO
Es probable que nos peleemos por nuestras posiciones y/o nuestras demandas? Por qu quiero lo quiero? Estoy seguro? He asignado prioridades a los temas que son importantes para mi? Estoy confundido con respecto a su lugar de procedencia? He dejado de tener en cuenta qu es lo que yo querra si estuviera en su lugar?
Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociacin, trabaje con los formularios INTERESES 1, INTERESES 2 e INTERESES 3
Opciones
Parece que la negociacin va a dar como resultado que hay uno que gana, y el otro que pierde? Se trata de un negocio o de una situacin familiar en que las dos partes tienen algo que ganar? Es posible que nuestros intereses sean compatibles? Hemos realizado, en algn momento, una sesin de lluvia de ideas sobre las posibilidades? Hemos llegado a un punto muerto?
Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociacin, trabaje con los formularios OPCIONES 1 y OPCIONES 2
Alternativas
Pienso que debo llegar a un acuerdo? Tengo asumido que ellos han de hacerlo? No estoy seguro de lo que har si las negociaciones terminan sin que se llegue a un acuerdo? Pienso que tiene ms poder que yo? o Pienso que el ms poderoso soy yo? Se lo que harn ellos si no se llega a un acuerdo?
Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociacin, trabaje con los formularios ALTERNATIVAS 1, ALTERNATIVAS 2, ALTERNATIVAS 3 y ALTERNATIVAS 4.
Legitimidad
Me preocupa que puedan acorralarme? Me tratan injustamente? Ayudara si les proporcionara unos argumentos convincentes del motivo por el que mi propuesta en justa para ellos? Tendr que explicar a otras personas el motivo de que yo estuviera de acuerdo con lo que hemos acordado? Tendrn que hacerlo ellos? Existen crticos que es probable que nos ataquen a uno de nosotros o a ambos?
Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociacin, trabaje con los formularios LEGITIMIDAD 1, LEGITIMIDAD 2 y LEGITIMIDAD 3.
Comunicacin
Se lo que quiero escuchar? Estoy dispuesto a escuchar de una forma activa y emptica todo lo que digan? Los mensajes que quiero hacer llegar son claros? He pensado en la forma de hablar para conseguir que ellos quieran escucharme?
Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociacin, trabaje con los formularios COMUNICACIN 1 y COMUNICACION 2
Relaciones
Es probable que nuestra relacin de trabajo sea difcil? Es probable que yo est a la defensiva o me comporte de forma antagnica con esta persona? Podra ser que esta negociacin lesionara nuestra relacin? Podra ser que me fuera difcil hablar de dinero con ellos? Se trata de alguien con quien necesitar trabajar en el futuro?
Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociacin, trabaje con los formularios RELACION 1 y RELACION 2
Compromiso
Tengo clara la clase de compromiso que puedo esperar, siendo realista, al trmino de la negociacin? Me estoy acercando al momento de tomar una decisin? Hay ms cosas por hacer, despus de que ambos digamos si ? Tengo claro quien tiene autoridad para comprometerse?
Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su negociacin, trabaje con los formularios COMPROMISO 1 y COMPROMISO 2
Intereses
QU ES LO QUE LA GENTE QUIERE REALMENTE?
Los intereses son las necesidades, deseos y temores, son los que dirigen las negociaciones. Son distintos de las posiciones. Una posicin es una forma de satisfacer intereses, es un medio, no un fin.
ERRORES COMUNES
FORMULARIO INTERESES 1 Identificar las partes
Se centra en las posiciones, en lugar de los intereses Pensar nicamente en lo que quiere
FORMULARIO INTERESES 2 Aclarar los intereses
EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO

FORMULARIO INTERESES 3 Indagar en busca de los intereses subyacentes
Busca los intereses que estn detrs de las posiciones
Asigna prioridades a sus intereses

Considera los interese de la otra parte
FORMULARIO
INTERESES 1 Identificar las partes
Negociador: _______________ Oponente:_______________ Asunto:_______________
Escriba los nombres de las personas o grupos involucrados en la negociacin. Pngase Ud. Como Negociador, y la persona con la que Ud. Est tratando directamente como Oponente. En los espacios de abajo, escriba los nombres de otras personas que pueden verse significativamente afectadas pro el resultado de la negociacin. Gente de mi lado a los que puede importarles el resultado Gente de su lado a los que puede importarles el resultado
Partidarios?____________________ Amigos?_______________________ Familia? ______________________ Jefe? _________________________ Otros?________________________
Partidarios?_________________ Amigos?____________________ Familia? ____________________ Jefe? ______________________ Otros?______________________
Fecha de preparacin: _______________
FORMULARIO
INTERESES 2 Aclarar los intereses
Mo Qu es lo que me importa a mi?
Suyo Si yo estuviera en su piel, Qu es lo que me importara o me preocupara?

De manera personal ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Desde los negocios ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Otros Cules son las preocupaciones de otros que pueden verse afectadas de forma significativa
Otro 1 ---------------------------------------------------Otro 2 -----------------------------------------------------------------------------------Otro 3 -------------------------------------------------------------------------------------
De manera personal -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Desde los negocios ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
FORMULARIO
INTERESES 3 Indagar en busca de los intereses subyacentes
Relacione en la columna de la izquierda los interese ms importantes para Ud. Y su contrincante que ha identificado en el formulario INTERESES 2. Para cada uno de ellos, pregntese Por qu? y con qu propsito?. Si descubre unos intereses ms profundos, inclyalos en la segunda columna. Por ltimo, intente calificar sus propios intereses repartiendo 100 puntos entre ellos, de acuerdo con su importancia relativa.
Intereses Importantes (procedentes de INTERESES 2) Mos 1.____________ 2.____________ 3.____________ Suyos 1.____________ 2.____________
Intereses bsicos o subyacentes

(Pregntese Por qu? y Con qu propsito?
Importancia relativa (Distribuya 100 puntos) 30 20 10 20 10 10
1.1____________ 1.2____________ 2.1 ____________ 3.1 ____________ 3.2 ____________ 3.3 ____________ 1.1____________ 1.2____________ 2.1 ____________ 2.2 ____________ 2.3 ____________
Opciones
QU SON ACUERDOS POSIBLES O PARTES DE UN ACUERDO?
De la diversidad surge la oportunidad de crear valor. Se trata de reconocer la forma en que las diferencias pueden ayudar a estar mejor de lo que se hubiera estado sin un trato.
ERRORES COMUNES
FORMULARIO OPCIONES 1 Crear opciones para satisfacer intereses
Utilizar un enfoque estrecho y parcial La negligencia en valorar las diferencias
FORMULARIO OPCIONES 2 Encontrar formas de aumentar al mximo las ganancias conjuntas
EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO Busca la forma de trabajar juntos para obtener mucho ms provecho Encuentra valor en las diferencias:
Riesgo Cadencia del tiempo Timing Percepciones Valor marginal de la misma cosa
FORMULARIO
OPCIONES 1 Crear opciones para satisfacer intereses
Observe su formulario INTERESES 3 y luego haga una lista de las posibles formas de satisfacer los intereses de ambas partes (relacione los intereses en el orden de su importancia relativa)
Mis Intereses
Opciones Posibles
Sus intereses
1.____________
2.____________ 3.____________
1.____________
2.____________ 3.____________
4._____________
4.____________
FORMULARIO
OPCIONES 2 Encontrar formas de aumentar al mximo las ganancias conjuntas
Piense en formas de combinar habilidades y recursos para satisfacer los intereses clave de ambas partes
Inventario de habilidades y recursos Para M 1.____________
Combine recursos similares para generar valor
Combine recursos diferentes para generar valor 1.____________
2.____________ 1.____________
3.____________
2.___________ Para ellos 1.____________ 2.____________ 3.____________
2.___________
3.____________
4. ___________
Alternativas
QU VOY A HACER SI NO NOS PONEMOS DE ACUERDO?
Las alternativas son otras formas de conseguir la satisfaccin de sus intereses, los cuales pueden ser satisfechos de dos formas: a travs de una solucin negociada ( opcin) a travs de alguna accin que realiza independiente (ya sea un esfuerzo personal o apoyo/convenio con alguien fuera de la negociacin que realiza)
FORMULARIO ALTERNATIVAS 1 Pensar en las alternativas que tengo a un acuerdo negociado FORMULARIO ALTERNATIVAS 2 Seleccionar y mejorar mi MAPAN FORMULARIO ALTERNATIVAS 3 Identificar las alternativas abiertas a la otra parte FORMULARIO ALTERNATIVAS 4 Hacer una estimacin de su MAPAN
ERRORES COMUNES
No pensar en su MAPAN (Mejor alternativa para un Acuerdo Negociado)

Asumir que su MAPAN es siempre el mismo

Conoce su MAPAN
Refuerza su MAPAN
Considera el MAPAN de la otra parte
FORMULARIO
ALTERNATIVAS 1 Pensar en las alternativas que tengo a un acuerdo negociado Mis intereses clave: 1.__________________ 2.__________________ 3.__________________ 4.__________________
Qu podra hacer para satisfacer mis intereses si no llegamos a un acuerdo?
Alternativas posibles Alt. 1.____________ Alt. 2.____________ Alt. 3.____________ Alt. 4._____________
Pros
Contras
FORMULARIO
ALTERNATIVAS 2 Seleccionar y mejorar mi MAPAN
De entre mis alternativas, qu es lo que har, realmente, si no llegamos a un acuerdo (mi MAPAN)? Por qu?
Qu puedo hacer para mejorar mi MAPAN? (Anote los pasos concretos que puede dar para mejorar su MAPAN, incluso antes de empezar la negociacin)
FORMULARIO
ALTERNATIVAS 3 Identificar las alternativas abiertas a la otra parte Sus intereses clave: 1.__________________ 2.__________________ 3.__________________ 4.__________________
Qu podran hacer ellos para satisfacer sus intereses si no llegamos a un acuerdo?
Alternativas posibles
Alt. 1.____________ Alt. 2.____________ Alt. 3.____________ Alt. 4._____________
Pros
Contras
FORMULARIO
ALTERNATIVAS 4 Hacer una estimacin de su MAPAN
Qu hara yo, si estuviera en su lugar? Qu alternativa de autoayuda, de entre las suyas, les parecera mejor?
De qu forma que sea legtima, puedo hacer que su MAPAN parezca menos atractiva? Haciendo que sea ms difcil de alcanzar? Influyendo en su percepcin de lo poco juicioso o de lo caro que puede ser?
Legitimidad
QU CRITERIOS UTILIZAR PARA CONVENCERNOS, A CADA UNO DE NOSOSTROS DE QUE NO ESTAMOS SIENDO TIMADOS?
Siempre nos enfrentaremos a la realidad de los intereses que entran en conflicto. Los criterios de justicia e imparcialidad son tan valiosos como una espada a la hora de persuadir a los dems, y como un escudo para protegernos a nosotros mismos de ser tratados injustamente. Siempre nos gusta saber que un resultado propuesto es justo y que se mide gracias a algn criterio externo.
FORMULARIO LEGITIMIDAD 1 Utilice las reglas o pautas externas como una espada y como un escudo FORMULARIO LEGITIMIDAD 2 Utilice la imparcialidad del proceso para persuadir FORMULARIO LEGITIMIDAD 3 Ofrzcales una frmula atractiva de explicar la decisin
ERRORES COMUNES Ignorar completamente la legitimidad No conseguir imaginarse cmo su adversario explicar el acuerdo Pensando en solo una nica base lgica

Desarrolla toda una gama o abanico de justicia e imparcialidad
Piensa en los procesos imparciales

Se prepara para ayudarles a explicar el resultado
FORMULARIO
LEGITIMIDAD 1 Utilice las reglas o pautas externas como una espada y como un escudo
A qu pregunta sustantiva concreta ha de darse respuesta en esta negociacin?
Pautas posibles (precedentes, benchmarks, costumbres anteriores, principios aceptados, etc) Site cada pauta a lo largo de una lnea que vaya desde lo menos favorable para Ud. a lo ms favorable. Debajo de cada pauta indique el respectivo % acorde a lo que signifique en este caso
Pautas: Menos favorable Ponderacin de pauta: Ms favorable
Otras pautas que pueden ser importantes o necesitar investigacin
FORMULARIO
LEGITIMIDAD 2 Utilice la imparcialidad del proceso para persuadir
Procesos Persuasivos Si Ud. no puede estar de acuerdo con una respuesta, puede estar de acuerdo con el proceso para encontrar una respuesta con la que se pueda estar de acuerdo. Si alguna de las siguientes le parece interesante cmo podra aplicarla a este caso?
Yo corto, t eliges
Tire una moneda al aire Obtenga la opinin de un experto Deje que decida un rbitro
El test de la Reciprocidad En algunos casos la reciprocidad puede ser muy persuasiva. Hay algunas negociaciones en las que su oponente est en una posicin similar a la suya?
Si es as, qu pautas, normas o argumentos utiliza en esa situacin?
Cmo podra Ud. aplicar aqu esas normas o argumentos?
FORMULARIO
LEGITIMIDAD 3 Ofrzcales una frmula atractiva de explicar la decisin
Planteamientos que legitimen y justifiquen los acuerdos a los que se lleguen
1.- _______________________________________________________________
2.-________________________________________________________________
3.-________________________________________________________________
Comunicacin
ESTOY PREPARADO PARA ESCUCHAR Y HABLAR DE FORMA EFICAZ?
Cuando negociamos, deberamos esforzarnos por conseguir una buena comunicacin, que tienda a eliminar los malos entendidos, que acerquen a las partes en lugar de separarlas an ms. y hacer que las negociaciones marchen de forma ms eficiente.
ERRORES COMUNES
FORMULARIO COMUNICACIN 1 Cuestionar mis suposiciones e identificar las cosas que debo escuchar
Centrarse en ensayar frases. Es ms importante comprender y escuchar

Ignorar los puntos dbiles o ngulos muertos. Nunca podremos saber totalmente las intenciones o percepciones de los otros.
FORMULARIO COMUNICACION 2 Volver a formular para ayudarle a comprender
EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO Invierte tiempo y esfuerzo en el proceso de escucha para poder realizas la comunicacin en doble va
FORMULARIO
COMUNICACION 1 Cuestionar mis suposiciones e identificar las cosas que debo escuchar
El primer paso al tratar con sus puntos dbiles es estar enterado de su existencia. En la columna de la izquierda, ponga sus suposiciones con respecto a las intenciones y percepciones de la otra parte. En la de la derecha, anote las frases clave que su oponente puede decir y que deben conducirle a Ud. a cuestionar sus propias suposiciones
Mis suposiciones (Yo supongo que)

Las intenciones de ----- (la otra parte) son :
Cosas que tengo que escuchar
Las percepciones que --- (la otra parte) tiene de mi son:
FORMULARIO
COMUNICACION 2 Volver a formular para ayudar a comprender
Su perspectiva
(Escriba de 3 a 5 frases o declaraciones que puede hacer Ud. para manifestar claramente sus intereses)
Cmo puede sonarles a ellos?

(Para cada frase haga una lista de ls posibles respuestas de su oponente, por ejemplo Si pero)
Volver a formular
(Vuelva a manifestar sus intereses para que ellos lo escuchen mejor)
1.___________________ ____________________ ____________________ 2.___________________ ____________________ ____________________ 3.___________________ ____________________ ____________________
1.1 ______________ 1.2______________
2.1 _______________ 2.2 _______________ 3.1_______________
Relacin
ESTOY PREPARADO PARA TRATAR CON LA RELACIN?
Es un elemento crtico en cualquier negociacin y que por lo general genera ansiedad. La buena relacin nos permite manejar las diferencias de una forma eficiente. Se debe pensar en la forma en que deberamos tratarnos, y luego planear los pasos que nos han de llevar en esa direccin
ERRORES COMUNES
FORMULARIO RELACION 1 Separar los temas de la gente, de los temas esenciales
Confundir la relacin con lo esencial Suponer que la relacin es algo que viene dado y que es culpa suya
FORMULARIO RELACION 2 Prepararse para construir una buena relacin de trabajo
EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO Trata y maneja la relacin y lo esencial, de forma independiente la una de la otra Da pasos incondicionalmente constructivos para mejorar la relacin
FORMULARIO
RELACION 1 Separar los temas de la gente, de los temas esenciales

Describa su relacin (utilice adjetivos)
Separe la relacin de la sustancia

Temas y problemas esenciales
(Dinero, trminos, fechas y condiciones)
Temas y problemas de relacin (Fiabilidad, aceptacin mutua, emociones, etc.)
Opciones y remedios esenciales

(Piense en acudir a los temas/formularios sobre INTERESES y OPCIONES)
Formas de mejorar la relacin

(Asegrese de que no son concesiones esenciales)
FORMULARIO
RELACION 2 Preprese para construir una buena relacin de trabajo

Qu es lo que puede ir mal ahora?

Qu es lo que puede ocasionar cualquier malentendido actual? Qu puede ocasionar una falta de confianza? Qu es lo que puedo hacer que uno de nosotros, o ambos, nos sintamos coartados? Qu es lo que puede hacer que uno de nosotros, o ambos, sintamos que se nos falta al respeto? Qu es lo que puede hacer que uno de nosotros, o ambos, nos molestemos?
Qu puedo hacer para. intentar comprenderlos mejor?
demostrar mi fiabilidad?
centrarnos en la persuasin en lugar de en la coercin? demostrar aceptacin y respeto?
equilibrar la emocin y la razn?
Compromiso
QU COMPROMISOS DEBERIA BUSCAR O HACER?
Son acuerdos sobre lo que cada parte har en realidad, y deben ser claros, bien planeados y duraderos. Los buenos negociadores empiezan por pensar donde les gustara terminar, (que no es lo mismo que tener una posicin fijada en la mente), lo que permite identificar caminos para llegar a ese punto. Los buenos negociadores deben ser proactivos y decididos a cumplir con los compromisos.
ERRORES COMUNES
FORMULARIO COMPROMISO 1 Identificar los temas que han de ser incluidos en el acuerdo
No saber a qu se parece la expresin hecho Suponer que todos saben de qu se tratar en la reunin. No conseguir determinar qu acciones son necesarias para alcanzar un acuerdo

FORMULARIO COMPROMISO 2 Planificar los pasos que conducirn al acuerdo
Hace una planificacin anticipada de los compromisos Aclara el propsito, el producto y el proceso de sus reuniones Planifica el proceso para conseguir un compromiso
FORMULARIO
RELACION 1 Separar los temas de la gente, de los temas esenciales

Separe la relacin de la sustancia

Temas y problemas esenciales
(Dinero, trminos, fechas y condiciones)
Temas y problemas de relacin (Fiabilidad, aceptacin mutua, emociones, etc.)
Opciones y remedios esenciales

(Piense en acudir a los temas/formularios sobre INTERESES y OPCIONES)
Formas de mejorar la relacin

(Asegrese de que no son concesiones esenciales)
FORMULARIO
RELACION 2 Preprese para construir una buena relacin de trabajo

Qu es lo que puede ir mal ahora?

Qu es lo que puede ocasionar cualquier malentendido actual? Qu puede ocasionar una falta de confianza? Qu es lo que puedo hacer que uno de nosotros, o ambos, nos sintamos coartados? Qu es lo que puede hacer que uno de nosotros, o ambos, sintamos que se nos falta al respeto? Qu es lo que puede hacer que uno de nosotros, o ambos, nos molestemos?
Qu puedo hacer para. intentar comprenderlos mejor?
demostrar mi fiabilidad?
centrarnos en la persuasin en lugar de en la coercin? demostrar aceptacin y respeto?
equilibrar la emocin y la razn?

Tarea Individual
Carisma
1. Investigar el tema: Carisma 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Perfil del negociador estratgico

Asertivo y pro-activo Creativo Audaz - flexible Excelente escucha Buen comunicador- transparente Ambicioso Analtico Paciente Clido carismtico
AntiPerfil del negociador estratgico

Altruista - bonachn Impulsivo Pasivo Envidioso - competitivo Silencioso Sordo Conformista Rgido Prejuiciado
Negociador Ontolgico
INTELIGENCIA EMOCIONAL El ingrediente olvidado El buen negociador debe tener la habilidad para comprender y llevar a la otra parte por el camino ms conveniente para ambos, manejando la relacin interpersonal de la forma ms propicia y adecuada
Habilidades intelectuales una mayor capacidad de anlisis y sntesis del tema a negociar, originalidad para la creacin de alternativas, habilidad lingstica para desarrollar correctamente el proceso dialctico de la negociacin, pensamiento conceptual, capacidad para solucionar el problema negociado y pensamiento sistmico.
Habilidades emocionales aumentando la confianza en s mismo, mejorando su integridad (siempre se dice que un negociador debe ser una persona integra), su autocontrol (no cediendo ante presiones), la perseverancia para conseguir sus objetivos en las negociaciones, aumenta la comprensin de las partes entendiendo la posicin del otro, mejora sus habilidades para resolver conflictos de actitudes, y aumenta su capacidad de comunicacin
La imagen personal
Como herramienta de comunicacin: Enva mensajes sobre usted y su grupo. Si la primera imagen no es buena, no tendr ocasin de mostrar la segunda. La empata acelera las relaciones. Usted asume una responsabilidad.
La imagen personal
Una imagen positiva... Genera confianza y una mejores relaciones... lo que contribuye a una mejor comunicacin.. mejorando su actuacin.... para lograr el xito.
La imagen personal
Vestuario. Limpia e impecable.
Piense en la imagen que desea transmitir y vista algo apropiado.

Cudese de llamativos. los accesorios muy
La imagen personal
Voz. Agradable. Interesante. Animada. Comunicativa. Convincente.
La imagen personal
Voz.
Sinceridad: Tiene que sonar como si creyera en lo que est diciendo. Tono: seleccione el adecuado, crtico, simptico, etc... Utilice el nfasis... Varelo cuando requiera impacto. Claridad: sea enunciativo y coherente. Respiracin: ni se siente, ni se deja de respirar... Pausas: utilcelas con frecuencia para facilitar la compresin y saber si entienden el discurso. Pasin: aparente que el tema le interesa y quiere que otros lo disfruten. Humor: aligere el tema, sutilmente.
La imagen personal
Comportamiento no verbal: Mantenga el contacto visual. Sonra levemente. Cuidado con apretar los labios, tics, fruncir el ceo, parpadeo frecuente...
La imagen personal
Comportamiento no verbal: Permanezca de pie con los pies juntos. Mantenga las piernas rectas pero no tensas. Concentre su peso en el centro. Respire lenta y regularmente. Mantenga los hombros relajados. Levante ligeramente la barbilla.
La imagen personal
Comportamiento no verbal: Cuidado con juguetear con objetos. No tenga el pelo en la cara. No se toque el rostro o se frote las manos constantemente. No cruce y descruce las piernas o camine demasiado de un lado a otro.
Autodefensa y pose crtica
Mentiras. .. Mentiras...
Reguladores
Actitud general
Desafo
PROCESO DE LA NEGOCIACIN
Temas de la semana
Subtemas
Proceso de la negociacin Preparacin Contacto Apertura Desarrollo Cierre Seguimiento
Proyecto final
Proyecto
Proyecto final 1. Revisemos los avances.
Entrega:

Tarea Individual
Gua de Preparacin 1. Imprimir los formatos del anexo 3. 2. Llenar los formatos del anexo 3. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega:
Anexo 3 Gua de Preparacin

MI LADO
VARIABLES DATOS ORGANIZACIONALES BASICOS Organizaciones representadas Rubro / negocio Relacin Elementos clave de cultura organizacional Posicin organizacional Posicin Intereses Antecedentes
SU LADO

Mi lado DATOS BASICOS PERSONALES
Nombre Ocupacin Relacin Estudios Inclinaciones Composicin familiar Principales logros Caractersticas racionales (ideas, opiniones fundadas) Caractersticas emocionales (fanatismos, gustos, tendencias) Caractersticas instintivas (estilo, lenguaje corporal, lenguaje gestual, Posicionamiento bsico
Su lado
Posicin
Intereses Antecedentes

MI lado
PREPARACION ESTRATEGIA MAANs (Plan B) Impacto del tiempo Impacto de la oportunidad (u oportunidad a proponer) Impacto del lugar (o lugar a proponer) Fortalezas Debilidades Ideas, palabras, frases que conviene expresar Ideas, palabras, frases que NO conviene expresar Concesiones a realizar Qu nunca aceptara Posicionamiento bsico (argumento central a expresar continuamente) Ideal Visin (objetivo ptimo) Alternativas estratgicas (escenarios y cursos de accin) Informacin a compartir (para llevar)
Su lado
Informacin a ocultar
Video Proceso de la negociacin
Proceso de la negociacin
Preparacin
Contacto
Apertura Desarrollo Cierre Seguimiento
Proceso de la negociacin Preparacin

Objetivo Ofrecer la oportunidad de planificar la situacin Puntos clave Reconocer necesidades, recursos y limitaciones Establecer objetivos, niveles de aspiracin Preparar curso de accin Recabar datos relevantes Anticipar posibles objeciones
Proceso de la negociacin Contacto

Objetivo Construir relacin personal y clima de reunin Definicin de la situacin a negociar y reglas bsicas Puntos clave Mostrar inters, preocupacin, consideracin hacia el otro. Compartir valores y posibles intenciones Ubicacin del Kairos Definir lugar y aprovechamiento del tiempo
Proceso de la negociacin Apertura

Objetivo Definir la posicin de inicio de las partes involucradas, comprender la posicin de la contraparte. Expectativa Puntos clave Plantear expectativas, exigencias y ofrecimientos Sondear a la otra persona con respecto a sus expectativas, exigencias y ofrecimiento Expresar posibles desacuerdo en relacin a proposiciones planteadas
Proceso de la negociacin Desarrollo

Objetivo Identificar las necesidades encubiertas y explorar las consecuencias asociadas a stas, para determinar los recursos que cada una de las partes tiene para satisfacer al otro Puntos clave Sondear las necesidades de la otra persona Mencionar las propias necesidades Revelar los recursos disponibles y alternos Solicitar los recursos disponibles y alternos de la contra parte.
Proceso de la negociacin Cierre

Objetivo Estructurar un acuerdo que resuelva el conflicto, utilizando los recursos disponibles y alternos discutidos Puntos clave Resumir logros alcanzados Resumir y formalizar acuerdos
Proceso de la negociacin Seguimiento

Objetivo Establecer convenios de control que aseguren el respecto y la adaptacin a los trminos y condiciones previstas por ambos negociadores Puntos clave Establecer fechas de seguimiento Verificar si se est cumpliendo lo pretendido en la negociacin
PROCESO DE LA NEGOCIACION
Temas de la semana
Subtemas
Tcticas de Negociacin. Las 6 ps de la negociacin robusta. Tipos de Negociadores internacionales

Actividad Grupal
Preparando mi negociacin
PRESENTACION AL TERMINO DE LOS TEMAS

Tarea Individual
Poder y tipos de poder de Fisher 1. Investigar el tema: Poder y tipos de poder de Fisher. 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega:
Test de Autoridad
Test de Autoridad
Tcticas de negociacin
Tctica Descripcin
Se argumenta la necesidad de, si la negociacin supera un umbral (por ejemplo econmico), debe pasar por un circuito mucho ms complejo de aprobacin, se retrasar mucho ms ..etc. El objeto es conseguir bajar la cantidad objetivo de negociar haciendo que sea ms fcil para el adversario reducir su margen antes que esperar. Muy til ante adversarios en situacin de necesidad. Es el clsico Si supera ms de esta cantidad, lo debera aprobar el Director General, que est muy ocupado La ms conocida gracias a las pelculas (y por tanto la menos til). Resumo: 2 negociadores, uno que realice la presin (incluso ataques) y otro cercano, amigable y comprensivo. El objetivo es desequilibrar al adversario primero (poli malo) y, luego en un momento a solas (poli bueno) conseguir de l lo que deseamos con buenas maneras. Es una de las tcnicas ms deplorables aunque ms efectivas, a mi juicio. Consiste en machacar emocionalmente a la persona con quien se est negociando hasta que se derrumbe. Se suele utilizar para conseguir un cambio de negociador o dejarlo en una situacin de inferioridad psicolgica sobre la que esa persona har lo que sea para no tener que volver a sufrir la vejacin. Una tcnica muy usada y bastante sencilla y que basa su xito en la necesidad. Se pone una fecha tope cercana poco razonable para llegar a un acuerdo, creando presin en el adversario. Se utiliza cuando nos sabemos en posicin fuerte y creemos que el tiempo puede reforzar al adversario. Ejemplo clsico: El negociador llegar tarde o alega que su avin sale a las X y que se debe alcanzar el trato antes de esa hora.
Autoridad limitada Burocracia extrema
Poli Bueno y Poli Malo Ataques, insultos personales
Deadline
Tctica Descripcin
Al contrario que el anterior, jugamos con el tiempo del adversario, eternizando la negociacin. til cuando sabemos que el adversario tiene un deadline, ya sea de negocio o personal. Es muy utilizado por los japoneses con extranjeros. Si el extranjero informa que estar 1 semana en Japn, se eterniza la discusin hasta unas pocas horas antes de que salga el vuelo, de forma que el adversario cierre de forma apresurada. La ms efectiva contra gente del mundo de negocio, es decir, directivos, gente de venta..etc. con un objetivo econmico. Lo explico en un ejemplo: Se piden unos precios muy bajos para X unidades de lo que se quiere comprar (siendo X un nmero muy alto). Una vez se ha conseguido el precio que se quiere, y habiendo despertado la ilusin en el adversario (comercial, por ejemplo) de que va a poder cerrar un gran pedido, se realiza un pedido mucho menor (X-10000) pero se exige mantener el precio y se suele conseguir La persona necesaria para alcanzar el trato, y que estaba planteado que asistiera a la negociacin tiene un problema y no puede estar. Se apela a Autoridad Limitada y se negocia hasta un umbral inferior. Especialmente potente cuando el adversario viene de lejos para la negociacin Muy utilizada cuando estamos en situacin dominante. Tras argumentar sobre lo win-win que es la situacin para ambos, exagerando nuestras perdidas y ensalzando lo que gana el adversario, se cierra con Lo ms justo y razonable es que acepte la propuesta as. Es muy til con negociadores novatos.
Retrasar
La Zanahoria
Desaparecido en combate
Justo y razonable
Tctica Descripcin
Se pide algo que es completamente injusto aprovechando nuestra posicin de poder, alegando que en el acuerdo previo no se haba dicho lo contrario. El ejemplo ms clsico es aunque el proyecto a acabado en tiempo y coste y segn lo que queramos, queremos tener una persona aqu durante 1 mes para que resuelva dudas en la propuesta pona que tendramos 1 mes de soporte. Otra de mis tcnicas favoritas, y que ms til funciona. Se basa en el uso del silencio para que el adversario se sienta incomodo y revele informacin que no debera. Se hace una pregunta incmoda, se escucha la respuesta y se permanece en silencio: Entonces, cuales son las desventajas de su propuesta?. Los japoneses la usan habitualmente, llegando a haber silencios de 1 hora. Esta es una de las tcnicas ms utilizadas en relaciones asimtricas (cual no lo es?) clienteproveedor. El cliente solicita un descuento o precio, recibe la respuesta de proveedorese inicia un periodo de silencio en el que no dice nada a los proveedores, haciendo que se pongan nerviosos y mucho ms susceptibles de ofrecer un descuento si se les pide (a veces sin siquiera pedirlo!)
Demandas extremas
Gran jefe indio
Hacer que suden
Tctica Descripcin
La competencia me Otro de los clsicos cliente-proveedor: Se informa al proveedor que su oferta es la que ms nos gusta, que tenemos muy buena relacin con l y que queremos contratarlo a l pero lo hace mas barato Anclaje
que X competidor lo hace ms barato y que compras contratar con la competencia si no baja. Se usa muchas veces para bajar el precio de una oferta artificialmente. Esta tctica tiene su explicacin en el hecho que mucha gente cuando se ve frente al problema de determinar un precio incierto, tiende a escoger arbitrariamente un punto estimativo y luego procede a ajustar un poco el resultado alrededor de este punto arbitrario. Se acta as debido a la gran incertidumbre en la cual se toma la decisin. Podemos observar el uso de esta tctica cuando las demandas se presentan en nmero excesivo. Por ejemplo cuando en un pliego sindical se especifica 30 puntos de los cuales realmente 15 son importantes y los otros 15 se han consignado para ofrecerlos a cambio de concesiones de la gerencia. Estos 15 ltimos son accesorios o irrelevantes y se han introducido en el proceso como tctica de negociacin. Los lmites se emplean para reducir el marco de la negociacin. 1 Lmite a la autoridad. 2 Lmite de poltica. 3 Lmite financiero. 4 Lmite tecnolgico. 5 Lmite legal.
Uso de demandas excesivas
Lmites
Tctica Descripcin
Con frecuencia, sobre todo cuando les conviene, los negociadores utilizan los precedentes, tomndolos como base de sus razones. Los precedentes se presentan en dos formas: 1.- Se menciona el precedente establecido en negociaciones previas con la misma parte. 2.- Se menciona el precedente establecido en convenios logrados en negociaciones con terceros. Miniconcesiones: la Se rebana usted finamente un trozo de queso o de salame, pasar cierto tiempo hasta que se percate de la reduccin; si contina con este mismo procedimiento finalmente todo tcnica del salame habr desaparecido. Las minsculas concesiones suman. Tenga cuidado y vea cada concesin en su contexto general. Efecte resmenes de posiciones, de concesiones y acuerdos logrados. Compromisos en Una parte crucial del proceso de negociacin es la habilidad de convencer a la otra parte que uno no puede moverse de la posicin en la que se halla, que uno no puede o no podr firme conceder ms. Uno lo logra generalmente dando la impresin, cierta o no, que el acuerdo es solo un poco mejor que la alternativa a un acuerdo de negociacin, esto es, el BATNA que se posee. El Profesor Howard Rafia efectu una serie de experimentos sobre negociacin distributiva Contraoferta en Harvard Business School y encontr que el punto intermedio entre dos ofertas es probablemente el lugar donde finalizar el acuerdo, si es que este punto est localizado dentro del rango de posible acuerdo. Esto implica que una buena respuesta a una oferta inicial debe tomar en cuenta que este punto intermedio est cerca del nivel de aspiracin.
Precedentes
Tctica Descripcin
Casi sin excepcin es deseable que la otra parte se la primera en ofertar. Si uno se ha equivocado esta primera oferta puede ahorrarnos mucho dinero. Una defensa comn ante la exigencia del contrario en sentido que efectuemos la primera oferta, es hacer una demanda alta. Se usa principalmente en negociaciones laborales pero su uso puede extenderse a todo tipo de negociaciones. Se colocan varios puntos en la agenda sin que realmente exista inters en los mismos, con la intencin de concederlos o cambiarlos luego por algo de valor. Debe ocultarse las diferencias entre demandas reales y verdaderas. Esta tcnica es particularmente til en producir un cambio en la posicin del contrario. Esta tcnica contrapone al oponente fuerte contra un segundo oponente real o imaginario. La Gerencia, bajo Lemuel Boulware (General Electric), efectuaba un serio estudio de las demandas de los trabajadores, evaluaba stas a conciencia y luego concurra a la mesa de negociacin con un compromiso firme e inalterable.
Primera ofertademanda exorbitante Demandas falsas
Serrucho Tmalo o djalo. La tcnica de Boulwareism
Tctica Descripcin
Dependiendo de las circunstancias y la experiencia del negociador con el que se negocia, una convincente demostracin de rabia es muy probable que cause una respuesta intelectual y emocional muy fuerte. Ante una situacin insostenible la tcnica consiste en solicitar que la contraparte proceda en base a principios y tica moral.
Rabia fingida o real Una demostracin de rabia, real o fingida, es una tcnica comn de negociacin.
Exponer la yugular
Uso de engaos
Las partes pueden engaar sobre los hechos o bien ocultar informacin relevante dando otra impresin.
Al ocultar informacin las partes tienden a dar la impresin de poca importancia a lo que le es fundamental. Un pas puede mostrar a otro que no le es muy importante establecer una relacin en el mbito comercial o la explotacin de determinado mineral cuando realmente esto es esencial para su desarrollo o para su defensa.
6Ps de la negociacin
Las negociaciones robustas
Son aquellas que nos conducen a que las relaciones con los clientes se formen, cada vez slidas o fuertes, sean ms duraderas, y requieran de nuestra atencin.
Las negociaciones robustas en pocas palabras se podran definir, con una visin clara de las partes, objetivos claros y en la misma direccin, equipo de trabajo cooperativo, y las tres visitas mximas y el cierre de la negociacin.
Las negociaciones robustas
Son aquellas que nos conducen a que las relaciones con los clientes se formen, cada vez slidas o fuertes, sean ms duraderas, y requieran de nuestra atencin.
Las negociaciones robustas en pocas palabras se podran definir, con una visin clara de las partes, objetivos claros y en la misma direccin, equipo de trabajo cooperativo, y las tres visitas mximas y el cierre de la negociacin.
La P de PERSONA: es la que nos diagnostica con quien estamos tratando o negociando, tomando en cuenta su cultura, sus actitudes, su ego, sus intereses y su comportamiento.
Esta comprobado, que una gran parte de personas toman la decisin de compra con base a experiencias previa, confianza, y emociones entre otras cosas.
P es la de PRODUCTO: Esta P caracteriza mas que nada lo que se esta negociando, ya sea algn producto o servicio. Aqu es importante notar las caractersticas intrnsecas del producto o servicio a vender y mas importante an es visualizar como esas caractersticas se traducen en beneficios que satisfacen las necesidades de nuestros clientes.
P, es la de PROBLEMA: La negociacin del problema difiera a la de productos. Esta P se caracteriza a la negociacin conflictiva, con mltiples problemas, puede ser que nosotros la hayamos ocasionado o que la persona con la que estamos negociando sea conflictiva, o bien que la negociacin sea problemtica por su propia naturaleza.
La P de PROCESO: Este se encarga de definir la esencia misma de la negociacin, es decir como se esta desarrollando esta, tomando en cuenta a la personas, el producto o servicio, la problemtica, y sobre todo el tiempo en que se tarda en llevar a cabo dicha negociacin.
P de PODER: Esta P nos explica, mas que nada el poder que tiene una persona o cosa sobre otra al negociar, es decir la percepcin que tiene uno del otro. Aqu es necesario aclarar que todo aquello que le d confianza o justifique la compra al cliente es una fuente de poder, es por ello que un cliente desconfiado es el mejor amigo de nuestra competencia.
P de PRONSTICO: Es relevante aclarar que el pronstico es algo que se encuentra fuera de las manos de las partes que estn negociando, puesto que este mas que nada es regido por las fuerzas externas (el mercado), por lo que es importante tener una clara visin del ambiente que rodea a la negociacin.
Tipo de Negociador Internacional

VARIABLE JAPONESES RABES ANGLOSAJONES FRANCESES VENEZOLANOS
Tipo de Negociador Internacional

VARIABLE JAPONESES RABES ANGLOSAJONES FRANCESES VENEZOLANOS

Negociacion Empresarial

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NEGOCIACIN

Polticas del curso

Proyecto, actividades y tareas

Actividades colaborativas o de grupo:

Polticas del curso

Polticas del curso

3ro. 40 10 10 10 30 En suma 30% De 10 a 70%

Examen (terico, oral y/o prctico)

Contenidos del curso

4. Fases para la toma de decisiones

eficientemente tareas comunes.

FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN

Catedrtico: Edith Aguilar Gmez Cuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2013

Actividad grupal del tema

Entrega: 4 Sep 2013

Tarea individual de la semana

un asunto determinado con vista a acercar

Cul de estos objetivos le pertenecen a usted?

4. Los objetivos de cada parte negociadora.

8. El potencial de conflicto de cada negociador.

17. Las condiciones del lugar .

22. Las presiones ajenas a la negociacin tales como

Riesgos de una negociacin

FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN

Catedrtico: Edith Aguilar Gmez Cuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2013

Estilos de negociacin Modelo Blake y Mouton

Tarea individual de la semana

8Anexo 2 Matriz Blake y Mouton

EN FUNCION DEL AMBITO

EN FUNCION DEL CLIMA

Clasificaciones por tiempo

una relacin personal con la otra parte.

Clasificaciones por mbito

de ventas debido a que el da a da se enfrentan a problemas con

Mayor exigencia del cliente

Mayor oferta en el mercado

Clasificacin por clima

Clasificacin por clima

Video Estilos de Negociacin

Estilos de Negociacin Blake y Mouton

Estilos de Negociacin Blake y Mouton

Estilos de Negociacin Blake y Mouton

Estilos de Negociacin Mtodo Harvard

Estilos de Negociacin Mtodo Harvard

Estilos de Negociacin Mtodo Harvard

Tipos de Negociador Blake y Mouton

Tipo de Negociador Harvard

ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL XITO DE LA NEGOCIACIN

Catedrtico: Edith Aguilar Gmez Cuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2013

Actividad grupal del tema

PRESENTACION AL TERMINO DE LOS TEMAS

Tarea individual de la semana

Dinmica Caractersticas de negociador

Discutan el tema 5 minutos.

Dinmica Caractersticas de negociador

Caractersticas del buen negociador

Caractersticas del negociador

Caractersticas del negociador

Caractersticas del negociador

Caractersticas del negociador

Caractersticas del negociador

Caractersticas del negociador

Caractersticas del negociador

Negociador: _______ Oponente:_ Asunto:_________

Partidarios?________ Amigos?_ Familia? Jefe? _ Otros?____________

Partidarios?_ Amigos? Familia? Jefe? Otros?________

Negociador: _______ Oponente:_ Asunto:_________

Negociador: _______ Oponente:_ Asunto:_________

Negociador: _______ Oponente:_ Asunto:_________

Negociador: _______ Oponente:_ Asunto:_________

Negociador: _______ Oponente:_ Asunto:_________

Negociador: _______ Oponente:_ Asunto:_________

Negociador: _______ Oponente:_ Asunto:_________

Negociador: _______ Oponente:_ Asunto:_________

Negociador: _______ Oponente:_ Asunto:_________

Negociador: _______ Oponente:_ Asunto:_________

Negociador: _______ Oponente:_ Asunto:_________