Engenharia de Mtodos e Produtividade

Aula 1 - Conceitos principais

Prof. Andre Sih
Maro de 2013

Sobre o Professor
Engenheiro de Computao pela PUC-Rio, Software Specialist Engineer pelo Palo Alto Research Center (Xerox University), Mestre em Engenharia Eltrica/Economia (Business Intelligence) pela PUC-Rio.Tem desenvolvido uma carreira hbrida em Tecnologia, Consultoria Estratgica, Inovao e RH em grandes empresas nacionais e multinacionais tais como Xerox, PUC-Rio, Michael Page International, Light, Nokia Siemens Networks, Havik People Results, dentre outras. Publicou artigos cientficos multidisciplinares, dentre eles: Modelando a Gesto de Riscos de Projetos atravs de Lgica Fuzzy, no Technical Notes in Computational Intelligence, ICA (2005), "Maximizando a Rentabilidade no Mercado de Seguros na revista do IRB-Re (2002), "Study of the structureactivity relationship for theoretical molecular descriptors using density functional theory and chemometric methods in cannabinoid metabolites" no International Journal of Quantum Chemistry (2008) e "Desenvolvimento de mtricas de projetos de P&D para planejamento estratgico" no XX SNPTEE (2009). professor de Gerncia de Projetos, Engenharia Econmica e Engenharia de Mtodos e Produtividade na UNISUAM, PUC-Rio, UCAM, etc.
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Avaliaes e Ementa do Curso

Os alunos para serem aprovados tero que ter uma nota mnima de 6 (seis) como resultado da soma das P1 e P2. Se houver necessidade facultado ao aluno fazer a P3 e descartar a menor nota entre a P1 e P2 para que este alcance a mdia 6,0. Poder ou no haver um trabalho para ajudar na nota da P2 que valer no mximo 2,0 (dois) pontos

Contedo do Curso
Ler a ementa do Curso

Compromissos de Ouro

Compromissos de Ouro

Processos Objetivos da disciplina

O que a Administrao ?

o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais.

O perfil do administrador
Internacionalizao dos valores de responsabilidade social, justia e tica;
Formao humanstica e viso global que o habilite a compreender o meio social, poltico, econmico e cultural; Formao tcnica e cientfica para atuar na administrao das organizaes, alm de desenvolver atividades da prtica profissional;

Competncia para empreender analisando criticamente as organizaes, antecipando e promovendo transformaes;

Capacidade para atuar em equipes multidisciplinares;

Capacidade para compreender da necessidades do contnuo aperfeioamento profissional

As funes da administrao
Planejamento
Organizao Liderana Controles

Controle
No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia. Deming

PDCA Ciclo da Soluo de problemas

ACT
Customer Satisfaction

PLAN

CHECK

DO

Corrigir e Padronizar Rever feedbacks e fazer correes Padronizar, fazer, medir e agir

Planejamento Tem um Objetivo claro Identificou as possveis causas Benchmark das melhores prticas Identificou as pessoas chaves Plano para Implementar Quick fix Execuo Executar testes para provar as causas Analisou os dados para entender como o problema ocorre Identificou as possveis solues

Avaliar e validar
Soluo piloto para verificao dos dados Fazer medies Treinamento Comunicao

Ciclo PDCA
O ciclo PDCA tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto
PLAN (planejamento) : estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrias para o atingir os resultados. DO (execuo) : realizar, executar as atividades. CHECK (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente resultados, avaliar processos, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. ACT (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

Ciclo PDCA Aplicado a Estratgia

Definio/Reviso da Identidade

P
Definio dos Objetivos da Viso

Retro-alimentao

Anlise Interna

Anlise Externa

Formulao das Estratgias e Polticas

Desdobramento de Projetos e Operaes

D
Execuo Controle

Controle
Dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma caracterstica ou o desempenho de um processo, de um servio, de um produto ou da organizao como um todo. Pode ser:
Simples (decorrente de uma nica medio) ou composto; Direto ou indireto em relao caracterstica medida; Especfico (atividades ou processos especficos) ou global (resultados pretendidos pela organizao como um todo); Direcionadores (indicam que algo pode ocorrer) ou resultantes (indicam o que aconteceu)
Fonte: Rumo a Excelncia 2005 Critrios para Avaliao do Desempenho e Diagnstico Organizacional - FNQ

Processo de Anlise Crtica CICLO DE MELHORIA

Dia-a-dia

Coletar indicadores

Comparar com metas

Analisar causas
Planos de Melhoria

Mensal

Trimestral ou semestral

Integrar informaes Revisar metas

Analisar correlaes Revisar planos estratgicos

O papel bsico do administrador

Obteno de resultados por meio das pessoas: Mary Parker Follet disse que a administrao a arte de fazer coisas por meios das pessoas Prioridades para resultados econmicos: o administrado deve sempre em toda ao e deciso, colocar em primeiro lugar, o desempenho econmico.

Planejamento
especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. Os planos so desenvolvidos para as organizaes como um todo,para unidades de trabalho e para as pessoas.
Esses planos podem cobrir um longo perodo de tempo ( anos) ou cobrir um pequeno horizonte temporal ( dias, semanas ou meses). Podem ser genricos ou especficos.

Planejamento
Planejar decidir antecipadamente.
O que De que maneira Quando Quem deve

Fazer

O planejamento deve identificar antecipadamente

Os custos Os benefcios Do que vai ser feito

Os recursos necessrios

Para fazer o que deseja

Competindo com a Estratgia

Existem cinco tipos de empresas: aquelas que fazem as coisas acontecer; aquelas que acham que fazem as coisas acontecer; aquelas que observam as coisas acontecer; aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; e aquelas que no sabem o que aconteceu.
Annimo

As Camadas Organizacionais
Ambiente Estratgia Processo Estrutura Pessoas Informao Ferramentas

As Camadas Organizacionais
Ambiente Uma organizao existe em um ambiente e precisa entender seu ambiente para ser capaz de superar seus competidores e realizar a sua misso.

Estratgia
Processo Estrutura Pessoas Informao Ferramentas

As Camadas Organizacionais
Uma organizao se comunica com o seu ambiente atravs de suas estratgias. Nesta camada, a organizao cria produtos e servios para atender a uma necessidade de mercado claramente identificada.

Ambiente Estratgia Processo Estrutura

Pessoas
Informao Ferramentas

As Camadas Organizacionais
A camada de processos definida por uma hierarquia. No nvel mais baixo da hierarquia de processos, um evento define a transformao de entradas em sadas atravs da utilizao de recursos e da execuo de atividades.
Macro-processo
Processo

Ambiente Estratgia Processo Estrutura Pessoas

Informao
Ferramentas

Processo

Evento Evento Evento Evento Evento Evento

As Camadas Organizacionais
A estrutura define a organizao das pessoas que suporta os processos. Em geral, uma estrutura apresentada na forma de um organograma e define funes (quem faz o qu) e responsabilidades (quem decide o qu). Exemplo:
Diretoria

Ambiente Estratgia Processo Estrutura

Pessoas
Informao Ferramentas

Gerncia Administrativa

Gerncia de Projetos

Gerncia de Negcios

As Camadas Organizacionais
Pessoas

Ambiente Estratgia Processo Estrutura

Composio Perfil Informao Fluxo de Informao Entradas e Sadas Origem e Destino Matriz de Responsabilidade

Pessoas
Informao Ferramentas Modelo Operacional

Ferramentas Sistemas de Informao Equipamentos etc.

As Camadas Organizacionais

Ambiente Estratgia Processo Estrutura

Gerncia Estratgica

Gerncia Administrativa

Pessoas
Informao Ferramentas
Gerncia Operacional

Os quatro princpios do Discurso do Mtodo de Descartes:

1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia. 2. Princpio da Anlise ou da Decomposio.

3. Princpio da Sntese ou da Composio.

4. Princpio da Enumerao ou da Verificao.

Figura 1.1. As Principais Teorias da Administrao:

Anos: Teorias: --------------------------------------------------------------------------------------------------------1903 --------------------------------------------- Administrao Cientfica 1909 ------------------------------------------- Teoria da Burocracia 1916 ---------------------------------------- Teoria Clssica 1932 -------------------------------------- Teoria das Relaes Humanas 1947 ----------------------------------- Teoria Estruturalista 1951 --------------------------------- Teoria dos Sistemas 1953 ------------------------------ Abordagem Sociotcnica 1954 ---------------------------- Teoria Neoclssica 1957 ---------------------- Teoria Comportamental 1962 ------------------- Desenvolvimento Organizacional 1972 ----------------- Teoria da Contingncia 1990 -------------- Novas Abordagens

NFASE

TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administrao Cientfica Teoria Clssica Teoria Neoclssica

PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Estrutura

Racionalizao do trabalho no nvel operacional. Organizao formal. Princpios gerais da Administrao. Funes do administrador. Organizao formal burocrtica. Racionalidade organizacional. Mltipla abordagem: Organizao formal e informal. Anlise intra-organizacional e interorganizacional. Organizao informal. Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo. Estilos de Administrao. Teoria das Decises. Integrao dos objetivos organizacionais e individuais Mudana organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto. Anlise intra-organizacional e anlise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Anlise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. Anlise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. Caos e complexidade Aprendizagem organizacional. Capital Intelectual

Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Pessoas

Teoria das Relaes Humanas

Teoria do Comportamento Organizacional Desenvolvimento Organizacional Ambiente Teoria Estruturalista

Teoria da Contingncia

Tecnologia

Teoria da Contingncia

Competitividade

Novas Abordagens na Administrao

Fig. I1.1. As trs Habilidades do Administrador

Nvel Institucional

Alta Direo

Habilidades Conceituais
(Idias e conceitos abstratos)

Nvel Intermedirio

Gerncia

Habilidades Humanas
(Relacionamento Interpessoal)

Nvel Operacional

Superviso

Habilidades Tcnicas
(Manuseio de coisas fsicas)

Execuo das Operaes

Fazer e executar

Fig. I.2. As Competncias durveis do Administrador

Conhecimento
Saber.
Know-how. Informao. Atualizao profissional. Reciclagem constante.

Habilidade
Saber fazer.
Viso pessoal das coisas. Maneira prtica de aplicar o conhecimento na soluo de problemas e situaes.

Atitude
Saber fazer acontecer.
Comportamento ativo e proativo. nfase na ao e no fazer acontecer. Esprito de equipe e empreendedorismo. Liderana e comunicao.

Julgamento

Saber diagnosticar situacoes.

Capacidade de analise critica. Visao sistemica e holistica da situacao. Definicao de necessidades e prioridades. Bom senso e pragmatismo.

Figura I.5. Os Dez Papis do Administrador:

Papis Interpessoais

Papis Informacionais

Papis Decisrios

Como o administrador interage:

Como o administrador intercambia e processa a informao:

Como o administrador utiliza a informao nas suas decises:

* Representao * Liderana * Ligao

* Monitorao * Disseminao * Porta-voz

* Empreendedor * Soluo de conflitos * Alocao de recursos * Negociao

Exerccio: Habilidades do Administrador

Mrcia trabalha na Intertech h dois anos. Em uma reunio da Diretoria, ficou sabendo de sua futura promoo - Gerente do Departamento Financeiro da Intertech. A primeira preocupao de Mrcia foi: Estou realmente preparada para assumir o novo cargo? Quais as habilidades que deverei possuir para enfrentar os novos desafios da funo? Como deveria ser uma administradora competente?

Exerccio: As Dificuldades de Roberto

Roberto um excelente profissional, responsvel e admirado por seus conhecimentos tcnicos. Depois de diplomar-se em Administrao,Roberto no parou mais de estudar e tentar aplicar seus conhecimentos. Sabe melhor do que ningum equacionar os problemas e definir solues. Sua dificuldade maior lidar com pessoas: no sabe explicar nem treinar ou argumentar, tampouco tem pacincia com os subordinados. Apesar de seu excelente preparo tcnico, Roberto no consegue progredir na empresa. Quer ser promovido a gerente de equipe, mas fica sempre na fila de espera. O que est acontecendo com Roberto?

Exerccio: A focalizao na Alpha & Beta

Rita Bastos acabara de assumir um importante cargo na Alpha & Beta, uma empresa no ramo de produtos educacionais. Aprendera que as teorias administrativas se centram em seis variveis bsicas: Tarefas Estrutura Pessoas Tecnologia Ambiente Competitividade Ela queria trabalhar envolvendo todas essas variveis em uma focalizao equilibrada, mesmo sabendo que as pessoas tm primazia sobre todas as demais.

Como voc procederia no lugar de Rita?

Figura 1.2. As Variveis Bsicas da TGA

Competitividade

Tecnologia

Pessoas

Organizao

Estrutura

Ambiente

Tarefas