REDISEO DE PROCESOS DE NEGOCIOS (BPR) MBA: Adolfo Galindo Santiago

Reinventarte a ti mismo..!!!!
antes de que sea muy tarde

Las empresas estan convencidas que una de las formas de crear mayor valor es mejorando REINVENTANDO TODOS LOS DIAS?

Estan obligadas a ser creativas e innovadoras para genera ventajas competitivas

 QUE ES INNOVACIN?
Actividad cuyo resultado es la obtencin de nuevos productos o procesos, o mejoras sustancialmente significativas de los ya existentes.

Generacin de ideas en la Organizacin

Productos Servicios

Mejoras internas

 QUE ES LA CREATIVIDAD?
Es la produccin de una idea, un concepto, una creacin o un descubrimiento que es nuevo, original, til y que satisfaga tanto a su creador como a otros durante un periodo.

La creatividad e innovacin debe orientarse principalmente a las actividades que hacemos todos los das que en la empresa se identifican como procesos

SI MEJORAMOS LOS PROCESOS ENTONCES ESTAMOS MEJORANDO LA CALIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS Y ESTAMOS CUMPLIENDO CON LA PROMESA DE VALOR CON EL CLEINTE

Que pasa cuando no cumplimos con nuestra promesa con el cliente

herramientas de gestin se basen en el enfoque de procesos de negocios

Reingenieria de Procesos (BPR) Business Process Management (BPM) Gestion de procesos de negocios. Innovacion de Procesos ERPs (Enterprise Resource Planning) Lean Manufacturing Six Sigma Balanced Scored Card (BSC) Cadena de Valor Activity Based Costing (ABC) Costeo Basado en actividades Gerencia Basada en Actividades (ABM) Cerficaciones ISO y CRM (Customer Relationship Managament) Gestion de relaciones con clientes Supply Chain Management (SCM) Gestion de cadena de susministros

 Las empresas exitosa estan dejando de organizarse del modelo funcional una empresa orientada a procesos?

Hoy es importante gestionar los procesos de negocio para alcanzar nuestra ventaja competitiva en busqueda de la eficiencia operacional y calidad de los productos y servicios?

Y CUANDO EMPEZO LA CARRERA DE MEJORAR LA CALIDAD

Si quieres mantener tu posicin competitiva mejora continuamente lo que haces. Phil Condit

 Las organizaciones pueden ser diferentes en apariencia, oficinas, fabricas, estudios, talleres, Pero todos tiene algo en comun:

trabajan con personas y esa gente tiene diferentes tareas que pueden ser mejoradas continuamente !!!!

MODELO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO Y LOS PROCESOS DE NEGOCIOS

Visin y Misin compartida Alta Direccin Visin Estreategias Misin Objetivos

Gerentes de rea /Directores

Procesos de negocios

Jefes de Departamento Lineamientos Funcionales Jefes de Seccin v Colaboradores

Sub- Procesos

FEED BACK

Programas y Proyectos

Actividades

Actividades

Tareas
Doc. 1

Cual es el problema?

El problema de las organizaciones son los procesos HAMMER

Hoy La gestion de las organizaciones van del enfoque funcional al enfoque por procesos

Procesos del Negocio

Definicin:

Conjunto de actividades que sistemticamente producen valor al Negocio.

Los procesos suelen ser transversales, es decir, comienzan en un rea de la firma, y terminan en otra.

17 de 17

De lo funcional a procesos
EJEMPLO: PROCESO DE COMPRA DE MATERIALES

GERENCIA GERENCIA GENERAL GENERAL

GG

GERENCIA PRODUCION

G1

GERENCIA LOGISTICA

G2

GERENCIA FINANZAS

G3

COMPRAS

PRESUPUES

MANTENIMIEN TO

Tareas
AUXILIAR /COLABORAD ORS

Oficios Personas

Estructuras

Qu es Reingeniera?
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Fundamental: determina qu es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo, se concentra en lo que una empresa debe ser y no en lo que es. Cuestionar lo que hacemos Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas?. Radical: llegar a la raz de las cosas, descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes , proceso de reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo. Espectacular: las mejoras que implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificacin leve).

Espectacular

En cualquiera de los casos que este la compaa: Herida de muerte. Viendo un futuro incierto. Ventaja (ampliar dramticamente esta ventaja).

Otros elementos claves!

Infraccin de reglas.
Recordar que no interesa lo que hay antes. Romper paradigmas Muchas tareas se hacen por costumbre por la existencia de paradigmas Cuestionar lo que actualmente se realiza

Otros elementos claves!

Uso creativo de la tecnologia deinformacion Es de vital importancia el soporte informtico.

Tip personal: es necesario, en la mayora de los casos, incorporar a una persona de sistemas en el equipo.

Y qu pasa cuando un proceso es imposible de centralizarlo en una persona?

Se trabaja en Equipo: Equipo de caso.

Caractersticas del Rediseo

Los trabajadores toman decisiones. Compresin horizontal y vertical del organigrama. Se reducen verificaciones y controles. Combinacin de centralizacin descentralizacin.

Cambios que ocurrirn

De Departamentos Funcionales a Equipos de Procesos. De Tareas Simples a Trabajo Multidimensional. De Trabajador Controlado a Trabajador Facultado. De Entrenamiento a Educacin. De Actividad a Resultados.

Cambios que ocurrirn

De Gerentes Supervisores a Gerentes Entrenadores. De Estructuras Jerrquicas a Estructuras Planas. De Ejecutivos Anotadores a Ejecutivos Lderes.

La Tecnologa

La tecnologa servir para enterrar los antiguos modelos de operar en las instituciones.

Integrantes

Lder. Dueo del Proceso. Equipo de Reingeniera (5 a 10 personas como mximo) Comit Directivo (estrategas generales) El Zar: Desarrolla tcnicas e instrumentos de reingeniera y logra sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera en la compaa.

Cmo trabajan los integrantes?

El lder nombra al dueo del proceso, quin rene el equipo de reingeniera para redisear el proceso con ayuda del Zar y bajo los auspicios del Comit Directivo.

Cul es la metodologa?

Cmo se trabaja?

Metodologa Utilizada
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Definir las expectativas de los clientes. Identificar los objetivos del rediseo del proceso. Elaboracin del modelo del proceso actual. Medir el proceso actual. Analizar y modificar el proceso actual (interno). Benchmarking del proceso innovado (externo) Elaborar el rediseo del proceso. Implantacin del proceso rediseado

Curso Planeamiento Estrategico de TICS Prof: Ing. Adolfo Galindo Santiago

Y luego qu?

Dependiendo del proceso podemos utilizar otras herramientas para detallar algunas partes del proceso. Como por ejemplo los diagramas de flujo.

Flujogramas de Procesos del Negocio

Esencial para la Reingeniera de Procesos:

33 de 17

Debemos de crear todo el resto de documentos y el soporte

Desarrollar los sistemas que se requieran. Que ms se necesita?

Manual de procedimientos. Normas y Reglas. Capacitaciones del Personal. Programas de induccin.

... hasta ASEGURAR EL NUEVO PROCESO.

Tipos de Cambio
Drstico

Moderado

Curso Planeamiento Estrategico de TICS Prof: Ing. Adolfo Galindo Santiago

Caso de rediseo de Procesos de negocio

Funcin Comercial

Funcin Produccin

Funcin Administracin Y logistica

Funcin Finanzas

Funcin Estratgica

Cobros -Cuentas Por cobrar

Activos Fijos

Ventas

Produccion Caa de Azucar Azucar, Alcohol Melaza y otros

Bancos

Contabilidad

Control Gestion (Costos, Presupuestos)

Inventarios

Pagos-Cuentas Por Pagar

RR HH

Compras en soles 2009 y 2010

2,000,000.00 1,800,000.00 1,600,000.00 1,400,000.00
1,366,074 1,212,539 1,100,975 1,167,600 1,170,687 1,066,124 898,813 869,261 839,901 947,628 1,399,702 1,108,321 984,626 910,224 1,831,816

Compras

1,200,000.00
1,000,000.00 800,000.00 600,000.00 400,000.00 200,000.00 0.00

658,283
404,429

632,826

707,239

Septiembre

Noviembre

Diciembre

Octubre

Febrero

Febrero

Agosto

Marzo

Marzo

Enero

Enero

Junio

Junio

Mayo

Mayo

Abril

Julio

Abril

2009

2010

Julio

Anlisis y diagnstico

Recepcin de Factura (Abastecimiento)

Proceso de negocio actual

01
Contabilizacin de la Factura Automatica (cada mes) y Manual

Registro de Factura (Tesorera)

08

07
Registro de Factura (Abastecimiento)

Elaboracion de Cheques y cancelacin

02
Credito Fiscal Manual

09
Registro de Compra

05
Ingreso a almacen

03
Registro y Valorizacin de Factura (Contabilidad)

06

Analisis de Cuenta pendiente despues de cada cierre contable

04

10

RESUMEN DE TIEMPOS DEL PROCESO DE CUENTAS POR PAGAR METODO ANTERIOR

DESCRIPCION
COSTO MINUTO ENCARGADO TIEMPO (m) ACTIVIDAD CANTIDAD

Tiempo

Tiempo

Tiempo

Tiempo

Tiempo

Tiempo

Revision de la Factura 1 I Recepcin de factura 1 O Llevar la factura a sellar a Almacen 1 T Sellado de la factura 1 O Tiempo de espera al sellar facturas 1 E Ingreso de la factura en Almacen 1 O Regresar al Dpto. de Abastecimiento 1 T Registro de la facrura en Abastecimiento 1 O Imprimir el cargo para Contabilidad 1 O Llevar el cargo a Contabilidad 1 T Revision de Documentacion 1 I Recepcion de Fcturas por Contabilidad 1 O Tiempo de espera de Recepcion 1 E Registrar las facturas 1 O Registro y valoracuion de facturas en el SI 1 O Registro de factura en Excel (Registro incompleto) 1 O Registro Contable de la Factura 1 O Imprimir el cargo para Tesoreria 1 O Llevar el cargo a Tesoreria 1 T Revision de Documentacion 1 I Recepcion de facturas en Tesoreria 1 O Tiempo de espera al sellar facturas 1 E Registrar la factura en Tesoreria 1 O Registro de factura en Excel (Registro incompleto) 1 O Analisis de Cuenta Pendiente por factura 1 O

1.00 1.50 4.00 1.00 5.00 4.50 4.00 6.50 0.50 2.00 3.50 1.00 5.00 1.00 4.50 0.50 2.30 0.50 2.00 3.50 1.00 5.00 0.50 0.50 6.30

Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Jefe de Almacen 0.14 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Almacenero 0.14 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Caja 0.13 Auxiliar de Caja 0.13 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Caja 0.13 Auxiliar de Caja 0.13 Auxiliar de Caja 0.13 TOTAL

1.50 1.00 4.50 6.50 0.50 1.00 1.00 4.50 0.50 2.30 0.50 1.00 0.50 0.50 6.30 32.10

4.00 4.00 2.00 2.00 12.00

5.00 5.00 5.00 15.00

1.00 3.50 3.50 8.00

1.00 1.50 4.00 1.00 5.00 4.50 4.00 6.50 0.50 2.00 3.50 1.00 5.00 1.00 4.50 0.50 2.30 0.50 2.00 3.50 1.00 5.00 0.50 0.50 6.30 67.10

Problemtica
Uso de procedimientos manuales Repeticion de actividades Uso de varios sistemas de software Excesos controles de supervision y revision. Falta de politicas de topes de firmas Falta de delegacion. Modificacin de las ordenes de compra despus de haber registrado la factura. Codificacin diferente cuando se registra las compras directas y el ingreso al almacn. Fecha de recepcin del Comprobante de Pago, posterior a la fecha de Ingreso al Almacn. No todas las compras y servicios tienen orden de compra (departamento de asociados y pecuario): - Compra de guano - Servicios de alquiler de maquinaria Comprobantes de pago registrados no entregados al Dpto. Contable. Comprobantes entregados con retraso: Campo: facturas de alquiler maquinarias Comprobantes de pago registrados, haban sido considerados en el Registro de Compras de meses anteriores. Duplicidad de Items en el Comprobante de Pago (Caso: factura Tai Loy).

Diseo de la Solucin Propuesta

La pregunta clave

Si tuviramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya s y la tecnologa disponible, cmo sera mi nueva empresa?.

Rompiendo paradigmas

Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas nos obligan a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables.

Objetivos del Proyecto

1.

Contar con la informacin oportuna y necesaria como apoyo para el establecimiento de estrategias financieras y negociacin con proveedores y terceros.

2.

Mantener el control de todas las facturas, asegurando la correcta contabilizacin, que sea de manera oportuna para poder hacer el uso del crdito fiscal que genera la misma, previa verificacin de su conformidad y disponindolas para el pago dentro de la fecha de vencimiento.
Mejorar los indices de productividad, efeciencia,calidad de servicio, tiempo de respuestas del servicio procesamiento de facturas por pagar.

3.

Estrategia Generica del diseo De la solucin

Personas
Programa de capacitacin

Procesos de Negocio
BPR, Politicas, Procedimientos

Tecnologia
Software, Hardware Comunicaciones

Recepcin de Factura (Abastecimiento)

Proceso Anterior
01
Contabilizacin de la Factura Automatica (cada mes) y Manual

Registro de Factura (Tesorera)

08

07
Registro de Factura (Abastecimiento)

Elaboracion de Cheques y cancelacin

02
Credito Fiscal Manual

09
Registro de Compra

05
Ingreso a almacen

03
Registro y Valorizacin de Factura (Contabilidad)

06

Analisis de Cuenta pendiente despues de cada cierre contable

04

10

Recepcin y Registro de Factura (Abastecimiento)

Proceso Propuesto
Ingresos a almacen Con guias y/o facturas

02
V B de registro Contable (Contabilidad) Registro de Compras y auxiliar de compras

01
Cancelacin de Factura

05
Esta actividad se efectuara durante todo el mes, sin esperar cierre contable, as mismo los E.E.F.F. Tendr en lnea el impacto de las cuentas 42, 42111, 60, 61, 25, 26.

03

04

Analisis de cuentas por pagar en linea

RESUMEN DE TIEMPOS DEL PROCESO DE CUENTAS POR PAGAR METODO PROPUESTO

TIEMPO (m)

ACTIVIDAD

CANTIDAD

DESCRIPCION

COSTO MINUTO

ENCARGADO

Tiempo

Tiempo

Tiempo

Tiempo

Tiempo

Tiempo

Revision de la factura 1 Recepcin de factura 1 Llevar la factura a sellar a Almacen 1 Sellado de la factura 1 Tiempo de espera al sellar facturas 1 Ingreso de la factura en Almacen 1 Regresar al Dpto. de Abastecimiento 1 Registro de la facrura en Abastecimiento 1 Imprimir el cargo para Contabilidad 1 Llevar el cargo a Contabilidad 1 Recepcion de Fcturas por Contabilidad 1 Tiempo de espera de Recepcion 1 Registro Contable Automatico de la Factura 1 Imprimir el cargo para Tesoreria 1 Llevar el cargo a Tesoreria 1 Recepcion de facturas en Tesoreria 1 Tiempo de espera al sellar facturas 1

I O T O E O T O O T O E O O T O E

1.00 1.50 4.00 1.00 5.00 4.50 4.00 4.50 0.50 2.00 1.00 5.00 0.50 0.50 2.00 1.00 5.00

Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Jefe de Almacen 0.14 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Almacenero 0.14 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Seguimiento 0.15 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Seguimiento 0.11 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Contabilidad 0.14 Auxiliar de Caja 0.13 Auxiliar de Contabilidad 0.14

1.50 1.00 4.50 4.50 0.50 1.00 0.50 0.50 1.00 -

4.00 4.00 2.00 2.00 -

5.00 5.00 5.00

1.00 -

1.00 1.50 4.00 1.00 5.00 4.50 4.00 4.50 0.50 2.00 1.00 5.00 0.50 0.50 2.00 1.00 5.00

TOTAL

15.00

12.00

15.00

1.00

43.00

Establecimiento de nuevas politicas y procedimientos

Todas las compras deben ser canalizadas a traves del departamento de Logstica ( sin excepcin) La recepcin de materiales debe ir acompaado simultneamente la gua de remisin y/o factura, con excepcin de las compras realizadas por caja chica. La codificacin de materiales es responsabilidad nica de la Seccin de almacn Central. La entrega de comprobantes de pago debe realizarse a las 24 horas de haberse recibido el bien o servicio. Los comprobantes de pagos (facturas) deben corresponder a las cantidades y precios que se encuentran en la orden de compra. Todas las compras deben ser canalizadas a traves del departamento de Logstica ( sin excepcin) con las correspondientes autorizaciones. Los comprobantes de pagos (facturas) deben corresponder a las cantidades y precios que se encuentran en la orden de compra. Uno o varios comprobante de Pagos (Facturas) debe referirse a solo una orden de compra. En el caso de tratarse de mas de un comprobante deber estar referido a la atencin de entregas de materiales e insumos parciales.

Resultados Obtenidos

Facturas Procesadas Enero 2009 - Julio 2010

1,800 1,600

1,722 1,312 983 1,523 1,542 1,362 1,390 1,178 1,166 939

Produccin

1,400 1,200

1,121

1,181

1,000

885 846 800 673 749668 654

600
400 200

1,130

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

2009

2010

Meses

Costo de Mano de Obra Directa

(Expresado en soles )

Base : Ao 2001

Bonificacin por Concepto Remuneraciones CTS Gratificaciones Vacaciones

Costo 2001

Costo

Costo

Costo

Mensual Diario por Min. 2,239.43 2,055.75 2,105.30 1,906.44 2,056.57 73.93 67.87 69.50 62.94 67.90 0.15 0.14 0.14 0.13 0.14 0.50

Auxiliar de seguimiento Auxiliar de Contabilidad Jefe de Almacen Auxiliar de Caja Almacenero Gerencia Administrativa

22,906.80 1,544.76 20,609.52 1,557.72 20,337.24 2,036.88 19,803.96 1,190.64 21,121.68 1,378.08 69,834.72 6,553.68

2,421.60 2,501.76 2,889.48 1,882.68 2,179.08 11,018.40

1,341.84 26,873.16 5,367.36 24,669.00 1,341.84 25,263.60 1,341.84 22,877.28 1,341.84 24,678.84 1,341.84 87,406.80

7,283.90 240.47

EFICIENCIAS DEL PROCESO DE CUENTAS POR PAGAR

TIEMPO (m) ACTIVIDADES ANTERIOR ACTUAL MEJORA % ANTERIOR COSTO S/. ACTUAL MEJORA %

OPERACIN

32.10 12.00 15.00 8.00 67.10

15.00 12.00 15.00 1.00 43.00

53.27 87.50

4.50 1.78 2.20 1.10 -

2.16 1.78 2.00 0.15 6.09

52.07 9.09 86.30

TRANSPORTE

ESPERA

INSPECCION

ALMACENAMIENTO

TOTAL

35.92

9.57

36.42

Costos Totales de Procesamiento de Facturas

(Expresado en nuevos soles)

Costo x Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Factura 9.57 9.57 9.57 9.57 9.57 9.57 6.09 6.09 6.09

Facturas Procesadas 2009 939 1,178 1,523 1,166 1,542 1,362 1,390 1,300 1,300 20010 1,376 1,376 1,376 1,376 1,376 1,376 1,376 1,376 1,376

Metodo propuesto 2009 8987.17 11274.64 14576.63 11159.79 14758.48 13035.70 8458.15 7910.50 7910.50 2010 8372.96 8372.96 8372.96 8372.96 8372.96 8372.96 8372.96 8372.96 8372.96

Metodo anterior 2009 8987.17 11274.64 14576.63 11159.79 14758.48 13035.70 13303.69 12442.30 12442.30 2010 13169.7 13169.7 13169.7 13169.7 13169.7 13169.7 13169.7 13169.7 13169.7 2009

Ahorro 2010 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4845.54 4531.80 4531.80

4796.7

4796.7

4796.7

4796.7

4796.7

4796.7

4796.7

4796.7

4796.7

Octubre
Noviembre Diciembre Promedio Mensual Total Anual

6.09
6.09 6.09

1,300
1,300 1,300 1,300 15,600

1,376
1,376 1,376 2,359 16,512.00

7910.50
7910.50 7910.50

8372.96
8372.96 8372.96

12442.30
12442.30 12442.30

13169.7
13169.7 13169.7

4531.80
4531.80 4531.80

4796.7

4796.7

4796.7

121,803.06

100,475.52

149,307.60

158,036.35

27,504.54

57,560.83

Cmo asegurar el xito?: Errores!

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

No olvidarse de todo lo que no es reingeniera de procesos.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados (nuevos valores...). Conformarse con resultados de poca importancia. No distinguir la reingeniera del mejoramiento.

Concentrarse slo en el diseo (hay que cambiar la realidad).

Tratar de hacer reingeniera sin volver a alguien desdichado. Prolongar demasiado el esfuerzo.

Atreverse aunque muchas veces seas incomprendido..!

 teoras de Senge (1990) sobre el aprendizaje de la organizacin en la "La quinta disciplina" que les permite aprender y desaprender y reaprender de su propias experiencias en la solucin de sus problemas

Concluisiones finales

Muchas gracias