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MBA

Executivo

MBA – GESTÃO EMPRESARIAL


MBA
Executivo

Estratégia Empresarial

Prof. Cláudio MAKArovsky


mestremaka@uol.com.br
www.makarovsky.zip.net
Área de atuação

• Trinta anos no mercado de Instrumentação


Industrial, Sistemas Digitais e Controle de
Processos na Implantação e Gestão de novas
unidades de negócios.
• Gerente Geral –Dresser Inds. e Com. Ltda.
FORMAÇÃO ACADÊMICA

• Engenheiro Químico - E.S.Q. Oswaldo Cruz - 1980


• Engenheiro de Segurança do Trabalho - E.S.Q.
Oswaldo Cruz – 1981
• Pós graduação em Gestão Estratégica de Negócios –
UNISO-1999
• MBA-Finanças Empresariais FGV-2005
• Empreendedorismo-Babson College-Wellesley-
Mass-USA 2005
Outros Cursos

• Trainer e Practitioner em PNL –Actius


2007
• Consultative Seling-USA-2007
• Strategic seling-USA-2005
• APG-Amana-Key-2004
• Criatégia- ILACE-2000
Outras Atividades
• Vice-Presidente Regional da Abimaq/Sindimac.
• Professor de Finanças do MBA Executivo Jr. - FGV .
• Professor de Estratégia Empresarial e Workshop de
Planos de Negócios na ESAMC
• Professor de Negociação Empresarial e Gestão de
Vendas- MBA UNISO
• Autor dos Cursos :
– “Oratória de Resultados” e
– “Aprovando Projetos de Automação com Bases
Financeiras”.
• Instrutor do IBP - Instituto Brasileiro de Petróleo
&Gás
• Ex-Professor - FEI e E.S.Q. Oswaldo Cruz
Apresentação Pessoal MBA
Executivo

Nome

Atividade atual

Projeto de carreira

Expectativas com o módulo

índice
Agenda Inicial MBA
Executivo

Apresentação pessoal e expectativas

Apresentação do Programa

Bibliografia

Sistema de Avaliação

índice
MBA
Executivo

MÓDULO A

•Apresentação
• Stakeholders
• Declarações institucionais

índice
Índice MBA
Executivo

Módulo A 13/06-Apresentação / Stakeholders /Declarações Institucionais


Módulo B 13/06- Processo de Gestão Estratégica
Módulo C 20/06-Análise Setorial
Módulo D 20/06-Estratégias Genéricas
Módulo E 27/06-Grupos Estratégicos
Módulo F 27/06-Estratégias Corporativas
Módulo G 04/07-RBV – Resource Based View
Módulo H 04/07-Formulação Estratégica
M. Extra 04/07- A estrtégia do Oceano Azul
Prova 11/07
Bibliografia MBA
Executivo

Bibliografia básica:

Wright, P., Kroll. M.J. Parnell. J. Administração estratégica.


São Paulo. Atlas. 2000.

Porter, M. Estratégia Competitiva Rio de Janeiro Ed. Campus


1986 362 pgs

índice
MBA
Executivo

Introdução
MBA
Executivo

índice
Em qual dos seguintes setores da economia brasileira você
investiria US$ 1 milhão em 1980 para capitalizar até 1994?

Alimentos Informática
Automobilístico Madeira / Móveis
Autopeças Máquinas / Equipamentos
Bebidas e Fumo Material de Transporte
Comércio Atacadista Metalurgia
Comércio Varejista Mineração
Comunicações Minerais não metálicos
Confecções Papel e Celulose
Construção civil Plásticos e Borracha
Construção Pesada Química e Petroquímica
Distribuição de Petróleo Serviços de Transporte
Eletrônica Siderurgia
Farmacêutica Supermercados
Estratégia Empresarial
Higiene e Limpeza Têxtil
RPL (retorno sobre o patrimônio líquido), 1980-1994
Setores 1980 1993 1994 Média Desvio
Siderurgia 4.10 2.10 4.30 -0.98 4.61
Informática n.d. -1.10 35.80 2.86 23.67
Construção civil 4.40 4.0 5.20 5.51 2.58
Metalurgia 22.00 2.20 0.80 5.51 6.82
Máquinas/equipamentos 9.10 2.20 4.80 5.85 5.34
Material de transporte 4.80 2.40 n.d. 5.95 4.18
Madeira/ móveis 20.20 3.20 n.d. 6.30 6.45
Comunicações 5.20 n.d n.d 6.88 5.95
Automobilístico 14.70 5.30 17.50 7.94 13.05
Química e petroquímica 19.40 0.90 11.70 9.03 6.52
Comércio varejista 20.20 5.70 16.30 9.11 7.91
Alimentos 11.60 1.10 8.00 9.14 5.40
Supermercados 20.20 4.90 n.d. 9.96 6.75
Têxtil 20.90 3.30 13.90 10.21 7.61
Higiene e limpeza 12.70 6.90 23.10 10.35 6.82
Mineração 9.10 8.30 6.20 11.07 5.37
Distribuição de petróleo 18.00 8.50 n.d. 11.52 6.11
Construção pesada 52.00 4.90 n.d. 11.73 12.74
Comércio Atacadista 16.20 4.00 21.30 11.79 9.98
Eletrônica 20.60 11.20 14.60 12.33 10.51
Bebidas e fumo 11.10 14.40 12.00 12.77 4.04
Autopeças 9.80 n.d. n.d. 12.84 3.27
Média
Estratégia Empresarial 15.61 4.62 13.21 8.27 7.63
Setor: Bebidas e Fumo, 1993
Empresa) Lucro P. Líquido Rentabilidade
(em US$ milhões) (em US$ milhões) (Retorno em %)

Vonpar (RS) -15.1 69.4 -21.8%


Rio de Janeiro (RJ -9.1 104.9 -8.7%
Cibeb (BA) -3.7 76.8 -4.8%
Antarctica RJ (RJ) 3.3 356.5 0.9%
Perma (RJ) 2.1 58.9 3.6%
Souza Cruz (RJ) 87.9 1512.6 5.8%
Antarctica Polar (RS) 10.6 170.5 6.2%
Spal (SP) 31.3 290.2 10.8%
Antarctica Paulista (SP) 127.3 1170.8 10.9%
Antarctica Nordeste (BA) 32.5 296.4 11.0%
Brahma (RJ) 139.6 1087.1 12.8%
Antarctica Niger (SP) 15.7 120.1 13.1%
Refrescos Ipiranga (SP) 9.4 60.3 15.6%
Antarctica da Amazônia (AM) 13.2 75.9 17.4%
Heublein (SP) 16.1 61.8 26.1%
Kaiser Brasil (SP) 53.2 203.6 26.1%
SKOL-Caracu (RJ) 60.6 153.7 39.4%
Schincariol (SP) 43.5 95.7 45.5%
Universal Leaf (RS) 72.7 114.2 63.7%
Estratégia Empresarial
Rentabilidade Média 14.4%
Desempenho do Setor de Bebidas e Fumo
(1993)

70,0%
63,70%

60,0%

50,0% 45,50%
39,40%
40,0%

30,0% 26,10% 26,10%

20,0% 15,60%
14,4% 12,80%
9,51%
média 10,0% 6,20%

0,0%
-4,80%
-10,0% -8,70%

-20,0%
-21,80%
-30,0%

Universal Leaf
Kaiser

Skol-Caracu
Vompar

Polar
Cibeb

Heublein

Schincariol
RJ Refr.

Refr. Ipiranga
Antártica

Brahma

Estratégia Empresarial
Introdução à Estratégia Empresarial
Padrões de desempenho
1. POR QUE UM SETOR INDUSTRIAL É MAIS
LUCRATIVO DO QUE OUTRO?

2. DADO UM SETOR INDUSTRIAL, POR QUE


ALGUNS GRUPOS DE EMPRESAS SÃO MAIS
LUCRATIVOS DO QUE OUTROS?

3. DADOS UM SETOR INDUSTRIAL E UM GRUPO


DE EMPRESAS, POR QUE UMA EMPRESA É
MAIS LUCRATIVA DO QUE OUTRA?
PO EMP X
GRU
EMP Y

SET IND A SET IND B ROI

Estratégia Empresarial
Há cinco tipos de empresas:

As que fazem as coisas acontecerem …


As que acham que podem fazer as coisas acontecerem …

As que observam as coisas acontecerem …

As que administram o que aconteceu …


As que não sabem que algo tenha acontecido.
Estratégia Empresarial
Introdução à Estratégia Empresarial
Fatores influentes sobre o desempenho

Estrutura e
Ambiente
Processos Organizacionais
competitivo

Desempenho

Estratégias competitivas
Estratégias colaborativas ?
Estratégia Empresarial
MBA
Executivo
ALGUMAS IDÉIAS ...

"Se queremos progredir,


não devemos repetir a
história,
mas fazer uma história nova."

Mahatma Gandhi

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MBA
Executivo

UM CONCEITO ...

“A VERDADEIRA VIAGEM DE
DESCOBERTA
NÃO CONSISTE EM SAIR À PROCURA
DE NOVAS PAISAGENS,
MAS EM POSSUIR NOVOS OLHOS.”
Proust

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MBA
Executivo

CLIENTE
“O CLIENTE É O VISITANTE MAIS IMPORTANTE EM NOSSO
NEGÓCIO. ELE NÃO DEPENDE DE NÓS. AO CONTRÁRIO, NÓS É
QUE DEPENDEMOS DELE.

ELE NÃO É UMA INTERRUPÇÃO EM NOSSO TRABALHO. ELE É A


SUA RAZÃO DE SER. ELE NÃO É UM ESTRANHO. ELE É PARTE
INTEGRANTE DO NOSSO NEGÓCIO.

NÃO LHE FAZEMOS NENHUM FAVOR, AO SERVI-LO. ELE É QUE


NOS FAZ UM FAVOR, DANDO-NOS A OPORTUNIDADE DE SERVI-
LO.”

MAHATMA GHANDI

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MBA
Executivo
O FATOR HUMANO ...
“A maneira de gerenciar as pessoas
será uma das mais significantes
vantagens competitivas que uma
empresa poderá ter, porque as
vantagens competitivas tradicionais
desapareceram.”
Dr. Edward E. Lawler
(Center for Effective Organizations)
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MBA
Executivo

Stakeholders

índice
MBA
Executivo

Stakeholders

Melhor tradução: “Pilares”

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Stakeholders MBA
Executivo
Clientes Qualidade (no mais amplo sentido) e preço justo

Público em geral Oportunidades de trabalho, Participação em


projetos sociais, respeito ao meio ambiente etc

Fornecedores Relação de longo prazo, margem de lucro


razoáveis (preços)
Funcionários Condições de trabalho, oportunidades e
remuneração justa
Credores Posição financeira saudável, pagamento pontual
de juros e capital
Administradores Benefícios pessoais, crescimento da empresa,
remuneração
Acionistas Retorno sobre seus investimentos

Conselho de Administração Manutenção nos cargos, baixo risco de


processos, satisfação geral dos Stakeholders
Distribuidores Relação de longo prazo, e margem de lucro
razoáveis (preço)

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O que é Sucesso para uma Empresa?

 Lucro
 Clientes Fiéis
 Equipe motivada e capacitada
 Tecnologia atualizada
 Imagem positiva
 Fornecedores parceiros
 Qualidade total
 Produtividade
 Competividade
MBA
Executivo

Stakeholders

Objetivos gerais conflitantes !!!

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MBA
Executivo

Declarações institucionais

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MBA
Executivo

Missão:
Expressão da natureza do negócio da
organização, bem como de seus âmbito e
forma de atuação. É a razão de ser de uma
organização.

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Missão Institucional

• Fazer o quê? ( Qual é o nosso negócio? )

• Para quem? ( Quem é o nosso cliente? )

• Onde? ( Base, prioridade, segmentação )

• Como? ( Qual é o desafio, o diferencial )

• Com que finalidade? ( Quais são os grupos de interesse )


MBA
Executivo

Missão - Exemplos
3M - Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.

CARGILL - Elevar o padrão de vida mundial.

HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar


da humanidade.
MERCK - Preservar e melhorar a vida humana.

NIKE - Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público.

WAL-MART - Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas


que os ricos.

WALT DISNEY - Alegrar as pessoas.

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Exemplos de Missão

Mc Donald’s
“ Satisfazer o apetite do mundo inteiro, com boa comida, bem
servida, a preço acessível”.
"Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num
ambiente limpo e agradável”.

IBM
“ Criar valor oferecendo produtos e serviços que ajudem os
clientes a terem sucesso. Estas ofertas incluem: Serviços,
Software, Produtos ( HW ) e Tecnologia.”

Microsoft

“ Um computador em cada mesa, em todos os lares, todos com


programas da Microsoft ”.
Exemplos de Missão
Citibank
"Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde
for possível fazê-lo de forma legal e rentável“.

Pepsi Co.
"Derrotar a Coca-Cola“.

Honda
"Esmagar, espremer e massacrar a Yamaha“.

Ford
“Atender às necessidades de transporte de clientes,
aprimorando os produtos e serviços, prosperando como
empresa e propiciando retorno aos acionistas”.
Exemplos de Missão
GM
"Fornecer produtos e serviços de tal qualidade que nossos
clientes sintam que receberam mais pelo que pagaram, nossos
empregados e parceiros de negócios se beneficiem de nosso
êxito e os nossos acionistas tenham maior retorno do seu
investimento“.

DuPont
“Fazer os melhores produtos através da química e servir a um
diversificado grupo de mercados nos quais a tecnologia de
ponta proporciona a principal vantagem competitiva”.

BNDES

“Contribuir para o desenvolvimento econômico e social do


país”.
MBA
Executivo

Negócio:
É o entendimento do principal benefício
esperado pelo cliente.

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Qual é o negócio da empresa?
MBA
Executivo

VISÃO ESTREITA DO NEGÓCIO VISÃO AMPLIADA D0 NEGÓCIO

A empresa vende tinta A empresa atua no mercado de


revestimentos

A empresa vende impressos A empresa atua no mercado de


comunicação

A empresa vende roupas A empresa atua no mercado de


moda
A empresa vende passagens A empresa atua no mercado de
turismo e lazer

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Exemplo da Nike MBA
Executivo

• “Tênis não é nada na Nike”. Este é o título


da reportagem da revista EXAME de
novembro de 1996, onde Philip Knight,
fundador da Nike, afirma que não vende
calçados esportivos; que o seu negócio é
vender atitude. Daí o famoso slogan “Just
do it”.

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Exemplos diversos MBA
Executivo

Empresa Negócio
FEDEX Paz de espírito
BMW Prazer em dirigir
Arezzo Moda
Natura Beleza
Tam Voar com estilo
GM Pessoas em movimento

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MBA
Executivo
Valores:
Convicções claras e fundamentais que a
organização defende e adota como guias para a
gestão do seu negócio (crenças e posturas
éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e
não importante). Em síntese, são as regras de
conduta a serem seguidas pela organização no
cumprimento de sua missão, devendo ser
explícitos, éticos e compartilhados por todos os
seus membros.

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MBA
Executivo
VALORES
Os valores são conceitos de certo e errado, bom e ruim,
importante e não importante, que, após definidos, ajudam a
organização a saber se a visão de futuro está na direção
adequada. Caso os valores não sejam observados, a
empresa pode criar uma visão que não seja ética.

• Os valores devem orientar as ações

• Devem ser compatíveis com a visão da empresa

• Toda a empresa deve tomar conhecimento

índice
OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS MBA
Executivo
MERCK
Responsabilidade corporativa e social
Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa
Inovação baseada em ciência
Honestidade e integridade
Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade

PHILIP MORRIS
O direito de liberdade de escolha
Vencer/conquistar outros com uma briga limpa
Encorajar iniciativas pessoais
Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre
nada
Trabalho duro e melhoria pessoal continua

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MBA
Executivo
OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS

SONY
Elevação da cultura japonesa e do status nacional
Ser pioneira - não seguir outros, fazer o impossível
Encorajar a habilidade individual a criatividade

WALT DISNEY
Não-ceticismo
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática à coerência e aos detalhes
Preservação e controle da magia Disney

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MBA
Executivo

Visão:
É a explicitação do que se visualiza para a
empresa. É um “sonho com data para
acontecer”.

índice
Visão de Futuro MBA
Executivo

Visão do futuro é a imagem viva de um estado


futuro ambicioso e desejável, relacionado com a
máxima satisfação dos clientes. Algumas perguntas
devem ser feitas antes de se estabelecer uma visão
de futuro:

índice
Visão de Futuro MBA
Executivo

• O que a empresa deseja se tornar?


• O que a empresa quer que as pessoas
entendam como resultado do trabalho?
• De que modo a visão representa os
interesses dos clientes e os valores que a
empresa deve preservar?
• Qual o papel de cada pessoa na visão de
futuro?

índice
MBA
Executivo

VISÃO
COMPONENTES:

O que somos ? Missão

No que acreditamos ? Valores

O que queremos ser ? Objetivos

FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO

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MBA
Executivo

A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO

● A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido


oficialmente pela gestão do empreendimento para
direcionar o desenvolvimento de longo-prazo do
negócio (OBJETIVOS), expressando a SITUAÇÃO
IDEAL FUTURA a ser buscada incessantemente pelos
gestores, em todas as suas ações

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MBA
Executivo

A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO

● RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no


presente (que é confortável), evoluindo para o que se
acredita que poderá, no futuro, representar a melhor
expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do
negócio (que é desafiador). O foco é muito mais no
“querer” e não no “poder”

índice
MBA
Executivo

DICAS PARA DEFINIR A VISÃO DE FUTURO

A visão de futuro deve ser estabelecida pelos líderes da empresa, em


consultas a colaboradores, na busca de Informações.
É importante que os líderes compartilhem a visão com seus seguidores,
formando a Comunidade de Visão.
A visão deve ser desafiadora e ambiciosa, de forma a inspirar as pessoas a
criar algo que valha a pena.
É preciso que a visão seja detalhada, para que não haja dúvida sobre o que
se deseja alcançar.

índice
Pirâmide Empresarial
Níveis de Informação e Decisão

Nível
Estratégico
Alta Direção

Nível Tático
Gerência

Nível Operacional
Supervisor e Executantes
Pirâmide Empresarial
Níveis de Informação e Decisão

Decisões geram atos cujo efeito é duradouro


(longo prazo) e mais difícil de inverter .

Nível de informação
=> macro, contemplando a empresa como um
todo, ou seja, meio ambiente interno e/ou
externo.
Exemplos:
• construção de uma nova fábrica
• instalação de nova linha de produção
• abertura de novos mercados
• desenvolvimento de novos produtos.
Exercício
MBA
Executivo
• Leitura do artigo
– Missão e Visão organizacional: orientações para a sua
concepção.

• Em duplas, escrever a missão, visão e valores da


empresa:
– Farmácia S.A, fabricante de remédios genéricos de
uso contínuo de baixo custo.
MBA
Executivo

MÓDULO B

•O processo de Gestão
Estratégica

índice
MBA
Executivo

MÓDULO B

•O processo de Gestão
Estratégica
MBA
Executivo
Estabelecimento da missão

Estudar a missão da organização é


uma das tarefas mais importantes
no desenvolvimento de um plano
estratégico
A missão define algumas variáveis
importantes a tratar no processo de
planejamento.
MBA
Executivo

Explicita por que a organização existe e


qual a sua contribuição para o ambiente.
É a primeira diretriz estratégica a ser tratada
e requer como características
fundamentais:
MBA
Executivo

a.Ser suficiente simples e clara para ser


entendida tanto para clientes como
colaboradores, fornecedores, etc.

 Deve ter vida útil de longo prazo,ou seja,


não se altera a missão de uma organização
com freqüência
MBA
Executivo
Basicamente, deveria responder às seguintes
perguntas:

• Quais produtos, serviços estaria colocando


no mercado?
• Que atividades a organização se propõe a
desenvolver no ambiente
• Quem é o seu cliente?
• Em que mercado atua?
• Qual o benefício auferido pelo proprietário?
MBA
Executivo
MBA
Executivo
MBA
Executivo
MBA
Executivo
MBA
Executivo
MBA
Executivo
MBA
Executivo
Preparação
MBA
Executivo
• Atividades de Aprendizado:
• - - Dois alunos serão sorteados para apresentar oralmente a sua
preparação prévia para a aula
• - Todos os alunos deverão entregar a resolução dos exercícios
propostos na preparação prévia
• Preparação Prévia:
• -visitar o site www.odebrecht.com.br e leia a TEO.
– Quais os objetivos da Odebrecht para 2010?
• - Leitura prévia do capítulo 1 do livro do livro Wright (bibliografia
básica) ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo.
• - Responda as questões abaixo e entregue ao professor
• 1 – Explique a diferença entre uma estratégia pretendida e uma
estratégia realizada. Relate um exemplo de uma empresa cuja
estratégia realizada diferenciou-se da estratégia original pretendida
• 2 – Como pode o entendimento da administração estratégica trazer
benefícios para sua carreira?.
MBA
Executivo

Objetivo empresarial: Lucro e sobrevivência.

Através da satisfação dos Stakeholders:

Clientes, funcionários, público em geral,


fornecedores, intermediários, credores, acionistas.

índice
OBJETIVOS MBA
Executivo
ESTRATÉGICOS
SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS
FUTUROS DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA,
EM UM DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO.

OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO (aquilo que resulta da


operação)

(o alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)

índice
MBA
Executivo

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

CONJUNTO DE “INDICAÇÕES” AMPLAS


QUE DIRECIONAM O COMPORTAMENTO DA EMPRESA
E ORIENTAM O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES
PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

(balizadores, limitações)

índice
MBA
Executivo

ESTRATÉGIA
UMA ESTRATÉGIA É UM CONJUNTO INTEGRADO DE
AÇÕES DESTINADAS A GERAR E MANTER
VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS

(forma pela qual a organização pretende competir e crescer


para atingir seus objetivos e cumprir sua missão)

índice
MBA
Executivo

AÇÕES ESTRATÉGICAS
AÇÕES QUE OBJETIVAM, BASICAMENTE, O
APROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES E
POTENCIALIDADES, BEM COMO A MINIMIZAÇÃO
DO IMPACTO DAS AMEAÇAS E FRAGILIDADES

(ações que, se implementadas de modo adequado,


fazem com que as estratégias se materializem)

índice
MBA
Executivo
PALAVRAS-CHAVE
OBJETIVO ATINGIR

DIRETRIZ OBEDECER

ESTRATÉGIA SEGUIR

AÇÃO IMPLEMENTAR

índice
MBA
Executivo

ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA
COMPETITIVA É, EM ESSÊNCIA, O
DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA,
POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI
CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS
OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS SERÃO
NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES
OBJETIVOS
Michael E. Porter

índice
MBA
RODA DA ESTRATÉGIA Executivo
(Michael E. Porter)
COMPETITIVA
LINHA DE MERCADOS -
PRODUTOS ALVO

FINANÇAS
MARKETING
E CONTROLE OBJETIVOS
Objetivos
Definição para o
do modo crescimento
PESQUISA E como a da rentabilidade,
DESENVOLVIMENTO
VENDAS
empresa parcela de
irá mercado, resposta
competir
social, etc.

COMPRAS DISTRIBUIÇÃO

MÃO-DE -OBRA FABRICAÇÃO

índice
CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA MBA
Executivo
(Michael E. Porter)

POTENCIALIDADES AMEAÇAS E
E FRAGILIDADES OPORTUNIDADES
DA EMPRESA DA INDÚSTRIA

FATORES ESTRATÉGIA FATORES


INTERNOS À EXTERNOS À
EMPRESA COMPETITIVA EMPRESA

DIRETRIZES DOS
EXPECTATIVAS
ACIONISTAS E
DOS CLIENTES
DA ALTA
E DA SOCIEDADE
ADMINISTRAÇÃO

índice
MBA
Planejamento Estratégico Executivo

Processo que, seguindo uma metodologia, permite


estabelecer, para a organização como um todo,
orientações amplas de atuação, objetivos a serem
alcançados e estratégias a serem utilizadas. Tem,
como base, a análise sistemática das
ameaças/oportunidades do ambiente externo e as
vulnerabilidades/potencialidades internas da
organização, sempre tendo em mente a missão
assumida.

índice
IMPORTÂNCIA DO
MBA
Executivo
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
● O crescimento da empresa faz crescer a
complexidade de seus processos, o que exige um
maior número de decisões de longo-prazo e de longo
alcance (que implicam investimentos)

● A escassez de recursos obriga a opções e renúncias,


buscando a melhor relação custo-benefício
dos investimentos

● O crescimento da competição exige a renovação


do “espírito empreendedor” dos primeiros dias
da empresa

índice
Responsáveis pelo Planejamento
MBA
Executivo
Estratégico

Alta Gerência Planejamento Longo


Estratégico Prazo

Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem


como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos.

índice
Responsáveis pelo Planejamento MBA
Executivo
Tático
Alta Gerência Planejamento
Estratégico

Média Planejamento Médio


Gerência Tático Prazo

Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas


de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio

índice
Responsáveis pelo Planejamento
MBA
Executivo
Operacional
Alta Planejamento
Gerência Estratégico

Média Planejamento
Gerência Tático

Gerência de Planejamento Curto


linha Operacional Prazo

Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais


ao longo de um curto intervalo de tempo.

índice
Um Processo contínuo…. MBA
Executivo

Estratégia Pretendida
“Quase sempre diferem”
Estratégia Realizada

índice
MBA
Executivo
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É UM
“LEARNING PROCESS”

• INTEGRATIVO

• PARTICIPATIVO

• INTERATIVO

índice
MBA
Executivo
PORÉM....

PLANEJAMENTO NÃO É PRÓPRIO


DA NATUREZA HUMANA!

MAS....

É UM PROCESSO INDISPENSÁVEL PARA O TRABALHO EM EQUIPE.

índice
O processo de
Gestão estratégica
Análise da situação atual
 A análise ( ou diagnóstico) da situação
estratégica é o ponto de partida para a
elaboração do plano estratégico de uma
organização.

 O diagnóstico deve focalizar cinco


elementos: objetivos e metas, clientes e
mercados, produtos e serviços, vantagens
competitivas e desempenho.
Análise da situação
estratégica atual

Missão, Clientes
Produtos Vantagens
Negócio e E desempenho
E serviços competitivas
Visão mercados

Cinco focos da análise da situação estratégica atual


Análise ambiental

Após definir a missão, o segundo componente do


processo é a análise do ambiente externo,
procurando identificar situações de ameaças e
oportunidades.

 O objetivo maior da análise ambiental é identificar


situações que podem se transformar ou já são
ameaças, bem como, levantar situações que
indicam oportunidades para a empresa.


Ambiente externo de uma organização
Análise interna

A empresa deve avaliar sua situação


interna, identificando possíveis pontos
fortes e fracos das principais áreas.

A análise interna, identifica aqueles


pontos em que a empresa tem força e
aqueles nos quais ela é vulnerável.
Ameaças e oportunidades

 Quando se combinam os pontos fortes


de uma empresa com situações
favoráveis do ambiente externo, tem-
se uma oportunidade.
 Se a empresa, por exemplo, tem
empregados motivados
(ambiente interno – ponto forte) e o
mercado identifica no produto que ela
oferece um padrão de qualidade que
favorece o aumento do consumo
(ambiente externo – situação
favorável), estamos diante de uma
oportunidade.
Se, por outro lado , temos um mau
atendimento por parte da empresa (ambiente
interno – ponto fraco) e os concorrentes
oferecem produtos que são percebidos pelos
clientes como de melhor qualidade que os da
empresa

(ambiente externo – situação


desfavorável),
temos uma ameaça.
A ameaça, portanto, é a combinação de
pontos fracos e de situações desfavoráveis.
 As principais formas de
identificar pontos fortes e
fracos são três:
• estudo das áreas funcionais,
• estudo do desempenho e
• benchmarking.
 Uma forma de identificar pontos fortes e
fracos consiste em estudar as principais
áreas funcionais da organização
( marketing, produção e operações,
recursos humanos, finanças).
 A avaliação pode ser feita por meio de

processos sistemáticos de levantamento de


informações, consulta a funcionários e
executivos, e pesquisas de opiniões dos
clientes
Alongamento:analise sua empresa
Estudo do desempenho
 O estudo do desempenho da organização
concentra-se nos resultados obtidos até o
presente. Dois objetivos desse estudo
são:

c. Compreender a evolução do desempenho


da organização, do passado para o
presente: esta melhorando ou piorando?
d. Fazer projeções sobre o desempenho
futuro da organização: vai melhorar ou
piorar?
Benchmarking

 É a técnica por meio da qual a


organização compara seu desempenho
com o da outra. Por meio do
benchmarking, uma organização
procura imitar outras organizações, do
mesmo ramo de negócios ou de outros,
que façam algo de maneira
particularmente bem-feita.
 A idéia central da técnica do benchmarking é a busca
das melhores práticas da administração, como forma de
identificar e ganhar vantagens competitivas.

 As melhores práticas podem ser encontradas nos


concorrentes, ou numa organização que esteja num
ramo completamente diferente de atuação.

 A utilização do benchmarking começa pela definição de


como serão pesquisadas as melhores práticas. ( com
quem iremos comparar-nos?) e escolher um método de
obtenção de dados.

 Alguns dados são públicos. Outros podem exigir


procedimentos de pesquisa e observação direta, se isso
for possível.
 Em seguida são feitos o
estudo e a interpretação dos
dados procurando entender
em que se baseia a
superioridade da empresa
selecionada para comparação
e quais de duas práticas
podem ser copiadas e
implementadas.
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

 Após analisar o ambiente


externo e os recursos internos,
os tomadores de decisão
estratégica possuem a
informação de que necessitam
para formular as estratégias
empresariais.
Entre as muitas questões que os
Administradores devem responder, ao
tomar decisões estratégicas, estão as
seguintes:

• Quem são ou devem ser nossos clientes?

• Quais são as perspectivas do ramo de


negócios que escolhemos?

• Quais são nossas vantagens


competitivas?
 Quais são as vantagens de nossos
concorrentes?

 Quais são os recursos que tornam


viável nossa missão?

 Qual a hora certa para agir?

 Há nichos que outras organizações


não exploraram?
Implantação da estratégia

Estabelecida a estratégia da empresa, o


passo seguinte é sua implementação.
Para que ocorra com sucesso:

é necessário planos de ação definindo as


etapas, seqüências e setores que devem ser
envolvidos; programas definindo
detalhadamente o que deve ser feito, os
recursos físicos, humanos e financeiros
necessários
Controle estratégico
O componente final da administração
estratégica é o controle estratégico.

É necessário elaborar um procedimento para


antecipar e detectar erros e falhas,para
prevenir ou corrigi-los constantemente,
adaptando o plano às necessidades da
empresa e às constantes mudanças do
ambiente onde está inserida.
Preparação Prévia:
 - Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do
Wright (bibliografia básica) ou de qualquer
outro livro sobre o assunto do módulo.
 - Cada aluno deve escolher um setor
econômico (preferencialmente um setor ao
qual a empresa em que esteja trabalhando
atualmente pertença) e realizar a seguinte
análise:
• Identifique ao menos duas barreiras de
entradas do setor;
• Explique, demonstrando com fatos, qual o
poder de barganha dos compradores e
fornecedores do setor em estudo.
MBA
Executivo

MÓDULO C

•Análise Setorial

índice
BARREIRAS E LUCRATIVIDADE MBA
Executivo

BARREIRAS DE ENTRADA
RETORNOS RETORNOS
ALTAS ALTOS E ALTOS E
ESTÁVEIS ARRISCADOS

RETORNOS RETORNOS
BAIXAS
BAIXOS E BAIXOS E
ESTÁVEIS ARRISCADOS

BAIXAS ALTAS

BARREIRAS DE SAÍDA

índice
MBA
Preparação Prévia: Executivo

• - Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do Wright


(bibliografia básica) ou de qualquer outro livro sobre o
assunto do módulo.
• - Cada aluno deve escolher um setor econômico
(preferencialmente um setor ao qual a empresa em que
esteja trabalhando atualmente pertença) e realizar a
seguinte análise:
– Identifique ao menos duas barreiras de entradas do setor;
– Explique, demonstrando com fatos, qual o poder de barganha
dos compradores e fornecedores do setor em estudo.
MBA
Executivo

MÓDULO D

•Estratégias genéricas de
competição

índice
MBA
Executivo

Preparação Prévia:
- Leitura dos capítulos 1 e 2 do livro Estratégia Competitiva (Michael Porter), ou de
qualquer outro livro sobre o assunto do módulo.
O aluno deverá responder à seguinte questão:
1) Qual a estratégia Genérica de Competição adotada pela Tok & Stok? Acesse o
site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade,
a fim de ter subsídios para responder à questão. Baseie sua resposta em fatos, e
justifique segundo a teoria das Estratégias Genéricas de Michael Porter.
MBA
Executivo

MÓDULO E

•Grupos estratégicos

índice
MBA
Executivo

Preparação Prévia:
- Leitura do capítulo 4 do livro do Wright (bibliografia), ou de qualquer outra fonte
(livro, internet), que trate das estratégias corporativas de Crescimento, Estabilidade
e Redução.
- Pesquise notícias (internet, periódicos, etc.) do mundo empresarial que indiquem
exemplos de:
1 – Estratégia de Crescimento?
2 – Estratégia de Estabilidade?
3 – Estratégia de Redução?
MBA
Executivo
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS
(Porter) ENTRANTES
POTENCIAIS

Barreiras de Entrada
~ AMEAÇA DE
NOVOS ENTRANTES

CONCORRENTES
NO RAMO

FORNECEDORES COMPRADORES

PODER DE BARGANHA PODER DE BARGANHA


RIVALIDADE ENTRE
DOS FORNECEDORES DOS COMPRADORES
EMPRESAS

AMEAÇA DE PRODUTOS E
SERVIÇOS SUBSTITUTOS Barreiras de
Saída
SUBSTITUTOS

índice
BARREIRAS E LUCRATIVIDADE MBA
Executivo

BARREIRAS DE ENTRADA
RETORNOS RETORNOS
ALTAS ALTOS E ALTOS E
ESTÁVEIS ARRISCADOS

RETORNOS RETORNOS
BAIXAS
BAIXOS E BAIXOS E
ESTÁVEIS ARRISCADOS

BAIXAS ALTAS

BARREIRAS DE SAÍDA

índice
MBA
Preparação Prévia: Executivo

• - Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do Wright


(bibliografia básica) ou de qualquer outro livro sobre o
assunto do módulo.
• - Cada aluno deve escolher um setor econômico
(preferencialmente um setor ao qual a empresa em que
esteja trabalhando atualmente pertença) e realizar a
seguinte análise:
– Identifique ao menos duas barreiras de entradas do setor;
– Explique, demonstrando com fatos, qual o poder de barganha
dos compradores e fornecedores do setor em estudo.
MBA
Executivo

MÓDULO D

•Estratégias genéricas de
competição

índice
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE
MBA
Executivo
COMPETIÇÃO (Michael E. Porter)

VANTAGEM ESTRATÉGICA
Exclusividade Percebida
pelo Consumidor Posição de Baixo Custo
ALVO ESTRATÉGICO

No Âmbito de
Toda a Indústria LIDERANÇA NO
DIFERENCIAÇÃO
CUSTO TOTAL

Apenas em um FOCO
Segmento Particular

índice
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE
COMPETIÇÃO (caracterização) MBA
Executivo
• Conseguir os menores custos de produção e
LIDERANÇA NO distribuição, na Indústria como um todo, para obter
CUSTO TOTAL maior rentabilidade.
• Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os
dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade
aceitável.
DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma
área importante de benefício ao cliente (serviços,
qualidade,estilo, tecnologia), considerando o mercado
como um todo.
• Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo
custos similares aos dos concorrentes.
• Abordar um ou poucos segmentos menores de
FOCO mercado, ao invés de abordar o mercado todo, e
procurando atender melhor às necessidades desses
segmentos.
• Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do
mercado-alvo, usando um único marketing mix.

índice
MBA
Executivo
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Investimento e acesso ao capital necessário
Boa capacidade de engenharia de processo
Supervisão intensa de mão-de-obra
Produtos projetados para facilitar a fabricação
Sistema de distribuição com baixo custo

índice
MBA
Executivo
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

Controle de custo rígido


Relatórios de controle freqüentes e detalhados
Organização e responsabilidades estruturadas
Incentivos baseados em metas quantitativas

índice
MBA
Executivo
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

RISCOS
Mudança tecnológica, anulando investimento
ou aprendizado anteriores
Aprendizado de baixo custo por novas empresas
entrantes
ou por seguidores (imitação ou capacidade de
investir em instalações mais eficientes)
Incapacidade de ver a mudança necessária no
produto ou no seu marketing em virtude da atenção
colocada no custo (miopia)
Inflação de custos afetando o diferencial de preço
índice
Diferenciação MBA
Executivo

• “Diferenciação: é o
ato de desenvolver
um conjunto de
características
significativas para
distinguir a oferta da
empresa das ofertas
de seus
concorrentes”

índice
Variáveis de diferenciação MBA
Executivo

• Produto
• Processo

índice
MBA
Executivo
Diferenciação de produto
• Característica: aspectos que complementam a função básica do
produto.
• Desempenho: níveis pelos quais as características básicas do
produto operam.
• Conformidade: é o grau pelo qual todas as unidades produzidas
são idênticas e atendem as especificações-alvo prometidas.
• Durabilidade: é a mensuração do tempo de duração do produto
sob condições naturais e ou intensas.
• Embalagem: ajuda a promover o produto através de cores e
formas atraentes e pouco comuns

índice
MBA
Executivo
Diferenciação de produto
• Confiabilidade: é uma medida da probabilidade do
produto apresentar defeitos dentro de um período de tempo
específico.
• Facilidade de concerto: indica a rapidez e atenção
do fabricante em relação a eventuais defeitos ou mal
funcionamento do produto.
• Estilo: é a descrição de como o comprador vê e sente o
produto.
• Design: é a aparência e funções de um produto em
termos das exigências do consumidor.
índice
MBA
Executivo
Diferenciação por processo

• Serviço
• Pessoal
• Canal
• Imagem

índice
MBA
Executivo

Serviços
• Facilidade de pedido: refere-se as vantagens
oferecidas pela empresa para recepção de pedidos.
• Entrega: como o produto ou serviço é entregue ao
consumidor.
• Instalação: como deve ser feito para colocar o
produto em condições de funcionamento no local
previsto.

índice
MBA
Executivo

Serviço
• Treinamento do consumidor: treinar os
funcionários do cliente a usar o equipamento de forma
adequada e com eficiência.
• Serviço de consultoria ao consumidor: SAC
• Manutenção e conserto:descreve as qualidades
dos serviços de reparo disponíveis aos consumidores.
• Serviços diversos: outras formas de agregar valor
ao produto através de serviços diferenciados.

índice
MBA
Executivo

Pessoas
• Vantagem competitiva que as empresas obtém
através da seleção e treinamento de pessoas
mais qualificadas que seus concorrentes
• Características:
Competência Cortesia
Credibilidade Confiabilidade
Responsividade Comunicação

índice
MBA
Executivo

Canal
• Cobertura
• Rede de distribuição
• Canais de marketing direto

índice
MBA
Executivo

Imagem
• Símbolo
• Mídia escrita e áudio-visual
• Atmosfera
• Eventos

índice
DIFERENCIAÇÃO
MBA
Executivo
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Grande habilidade em marketing
Boa capacidade em engenharia de produto
Capacidade criativa elevada
Grande capacidade em pesquisa básica
Reputação da empresa como líder em qualidade
ou tecnologia
Longa tradição na indústria ou combinação ímpar
de habilidades trazidas de outros negócios
Forte cooperação dos canais

índice
DIFERENCIAÇÃO MBA
Executivo

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Forte coordenação entre funções de
P&D, produção e marketing
Avaliações e incentivos subjetivos
e qualitativos
Ambiente adequado para atrair mão-de-
obra altamente qualificada, cientistas,
pesquisadores ou pessoas criativas

índice
MBA
Executivo
DIFERENCIAÇÃO
RISCOS
 O diferencial de custos entre os concorrentes
com produtos de baixo custo e a empresa com
produtos diferenciados torna-se muito grande,
para que se consiga manter a lealdade à marca
 Necessidades ou desejos dos compradores
em relação ao fator de diferenciação diminui
 Imitação reduzindo a diferenciação percebida
pelos consumidores

índice
MBA
Executivo
FOCO
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Habilidades necessárias para obter
diferenciação ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Processos necessários para obter
diferenciação ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo

índice
MBA
Executivo
FOCO
RISCOS
 O diferencial de custos em relação aos concorrentes
que atuam em todo o mercado se amplia de tal
modo, que elimina as vantagens de custo de
atender um alvo estreito ou anula a diferenciação
alcançadas pelo foco
 As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos
entre o alvo estratégico e o mercado como um todo
se reduzem
 Concorrentes descobrem submercados dentro do
alvo estratégico, “desfocando” a empresa
índice
O PROBLEMA DO MEIO-TERMO MBA
Executivo

● A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá


o pior desempenho (indefinição estratégica)
● Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores
em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo
boas em nenhuma dimensão específica

MOTIVOS:
 As estratégias genéricas são alternativas e exigem
meios diferentes ou até inconsistentes de organização
 Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de
arranjos organizacionais e sistemas internos de
motivação
índice
MBA
Executivo

Preparação Prévia:
- Leitura dos capítulos 1 e 2 do livro Estratégia Competitiva (Michael Porter), ou de
qualquer outro livro sobre o assunto do módulo.
O aluno deverá responder à seguinte questão:
1) Qual a estratégia Genérica de Competição adotada pela Tok & Stok? Acesse o
site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade,
a fim de ter subsídios para responder à questão. Baseie sua resposta em fatos, e
justifique segundo a teoria das Estratégias Genéricas de Michael Porter.
MBA
Executivo

MÓDULO E

•Grupos estratégicos

índice
MBA
Executivo
GRUPOS ESTRATÉGICOS
ENTRANTES
POTENCIAIS

CONCORRENTES

FORNECEDORES
NO RAMO

COMPRADORES
(ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA
INDÚSTRIA)

SUBSTITUTOS

GRUPO A
GRUPO B

EMPRESA
GRUPO ESTRATÉGICO
GRUPO C
BARREIRAS DE MOBILIDADE

~
GRUPO DE EMPRESAS DE UMA
INDÚSTRIA QUE SEGUEM
EQUIVALEM ÀS BARREIRAS
ESTRATÉGIA SEMELHANTE,
DE ENTRADA COM RELAÇÃO
SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES GRUPO D GRUPO E AOS GRUPOS
ESTRATÉGICAS
• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA ESTRATÉGICOS
• EMPRESAS COM MESMO PERFIL
ESTRATÉGICO

índice
GRUPOS E PERFIS ESTRATÉGICOS MBA
Executivo
 Grupos estratégicos se configuram pela reunião das
empresas que, consistentemente, possuem o mesmo
“perfil estratégico” (forma de ação estratégica)

 Em função de suas estratégias semelhantes, as


empresas pertencentes a um grupo estratégico
específico tendem a ter parcelas de mercados
semelhantes, além de serem afetadas e reagirem de
forma semelhante a acontecimentos externos ou a
movimentos competitivos

 Não confundir grupos estratégicos com segmentos


de mercado.
MBA
Grupos estratégicos Executivo

• www.abimaq.org.br
• www.abiquim.org.br
• www.abinee.org.br
• www.abemi.org.br
BARREIRAS DE MOBILIDADE
MBA
Executivo

EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE


“PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,
O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR
BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO

É MAIS DIFÍCIL...
PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA
COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL
E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)

DO QUE...
PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA
REDUZIDADE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A
PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)

índice
EM QUE GRUPO COMPETIR ? MBA
Executivo

● Com a introdução do conceito de grupos


estratégicos, a formulação da estratégia competitiva
pode ser vista como a escolha do grupo estratégico
em que competir

● A escolha deve levar em consideração:


 Potencial de lucro do grupo
 Custos para se entrar no grupo
 Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo

índice
MBA
Executivo
GRUPOS: OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS
● Criação de um grupo estratégico novo
● Mudança para um grupo estratégico em posição
mais favorável
● Fortalecimento da posição estrutural do grupo
existente ou da posição da empresa no grupo
● Mudança para um novo grupo e fortalecimento da
posição estrutural deste grupo.

SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM


NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES
PERCEBAM!

índice
MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
(EXEMPLO)
MBA
Executivo

GRUPO A
LINHA
COMPLETA LINHA COMPLETA, INTEGRADA
VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO
DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO
REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA
ESPECIALIZAÇÃO

GRUPO C

LINHA MÉDIA, MONTADOR


PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE
ATENDIMENTO AO CLIENTE,
QUALIDADE BAIXA

GRUPO D

LINHA REDUZIDA, MONTADOR,


PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,
GRUPO B ALTA QUALIDADE

LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE


AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO,
LINHA
BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO
REDUZIDA

ALTA INTEGRAÇÃO VERTICAL BAIXA

índice
MBA
Executivo

Preparação Prévia:
- Leitura dos capítulos 1 e 2 do livro Estratégia Competitiva (Michael Porter), ou de
qualquer outro livro sobre o assunto do módulo.
O aluno deverá responder à seguinte questão:
1) Qual a estratégia Genérica de Competição adotada pela Tok & Stok? Acesse o
site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade,
a fim de ter subsídios para responder à questão. Baseie sua resposta em fatos, e
justifique segundo a teoria das Estratégias Genéricas de Michael Porter.
MBA
Executivo

MÓDULO F

• Estratégias corporativas

índice
Módulo F
MBA
Executivo

Preparação Prévia:
- Leitura do capítulo 4 do livro do Wright (bibliografia), ou de qualquer outra fonte
(livro, internet), que trate das estratégias corporativas de Crescimento, Estabilidade
e Redução.
- Pesquise notícias (internet, periódicos, etc.) do mundo empresarial que indiquem
exemplos de:
1 – Estratégia de Crescimento?
2 – Estratégia de Estabilidade?
3 – Estratégia de Redução?
Módulo G
MBA
Executivo

Preparação Prévia:
- Leitura e produção de notas de leitura dos textos (disponíveis na pasta do
professor):
“O Futuro da Estratégia Empresarial” e “Vantagem Competitiva:os modelos teóricos
atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional”
Para cada um dos artigos, responder as seguintes questões:

1) Qual a contribuição principal do artigo?


2) De que forma se relaciona com as teorias já estudadas (há pontos comuns?
Divergentes? Concordantes?);
MBA
Executivo

Estratégias de crescimento,
estabilidade e redução

índice
Nível Corporativo MBA
Executivo

• Estratégias de Crescimento

• Estratégias de Estabilidade

• Estratégias de Redução

índice
MBA
Executivo

Lacunas no planejamento estratégico

Vendas
desejadas
Crescimento diversificado Lacunas no
planejamento
Crescimento integrado estratégico
Vendas

Crescimento intensivo

Portfólio
atual

0 5 10
Tempo (em anos)
índice
VETORES DE CRESCIMENTO MBA
Executivo
(H. Igor Ansoff)

3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO

 CRESCIMENTO INTENSO : AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O


DESEMPENHO DOS NEGÓCIOS EXISTENTES -
PENETRAÇÃO DE MERCADO /
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /
DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS
 CRESCIMENTO INTEGRADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS
ESTRUTURAS AOS NEGÓCIOS EXISTENTES
(AMPLIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES) -
INTEGRAÇÃO (PARA
A FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL)
 CRESCIMENTO DIVERSIFICADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOS
AO EMPREENDIMENTO
- DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA /
HORIZONTAL / CONGLOMERADA

índice
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO MBA
Executivo
(H. Igor Ansoff)

PRODUTOS
ATUAIS NOVOS

PENETRAÇÃO DESENVOLVIMENTO
DE MERCADO DE PRODUTOS
MERCADOS

ATUAIS
(crescimento intenso) (crescimento intenso)

DESENVOLVIMENTO DIVERSIFICAÇÃO
NOVOS DE MERCADOS • concêntrica
• horizontal
(crescimento intenso) • conglomerada
Integração

índice
MBA
Executivo
CRESCIMENTO INTEGRADO

 INTEGRAÇÃO PARA TRÁS :


AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR
FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS
QUE OS SUBSTITUAM

 INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS


POSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ou
varejistas, por exemplo) OU CRIAR
ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

 INTEGRAÇÃO LATERAL :
AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES
COMPLEMENTARES OU ABSORVER
CONCORRENTES (compra de market share)

índice
CRESCIMENTO DIVERSIFICADO MBA
Executivo
(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)

• CONCÊNTRICO EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS


(PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE
PRODUTOS ATUAIS (automóveis / caminhões
/motocicletas)

• HORIZONTAL APROVEITAMENTO DE SINERGIAS


MERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU
SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS
PARECIDOS (vídeo-cassetes / computadores /
eletro-domésticos)
• SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER
CONGLOMERADO SINERGIA
(tintas / alimentos / serviços financeiros)

índice
FUSÕES MBA
Executivo
Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente
igual, combinam-se em uma única empresa.

-Razões: Benefícios de sinergias (eficiência e eficácia nas operações)

-Riscos: Culturas organizacionais muito diferentes, expectativas mal


dimensionadas.

-Exemplos

índice
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS MBA
Executivo
Parcerias para um projeto específico ou cooperação em determinada
área de negócio.

-Joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos,


acordos de marketing etc

-Motivos: Políticos, econômicos ou tecnológicos

-Exemplos

índice
Nível Corporativo MBA
Executivo

• Estratégias de Crescimento

• Estratégias de Estabilidade

• Estratégias de Redução

índice
Estabilidade MBA
Executivo

•Manutenção do atual de empresas (para


empresas que possuem várias Unidades de
negócio)

•Manutenção das mesmas operações sem


buscar crescimento significativo nas receitas
ou no tamanho da empresa (para empresas que
possuem apenas um Unidade de negócio

índice
Nível Corporativo MBA
Executivo

• Estratégias de Crescimento

• Estratégias de Estabilidade

• Estratégias de Redução

índice
Redução
MBA
Executivo

•Reviravolta: Tornar a empresa mais enxuta e eficaz

•Desinvestimento: Venda para outra empresa, seus


administradores ou funcionários

•Liquidação: Fechamento e venda dos ativos

índice
MBA
Executivo

MÓDULO G

RBV – Resource Based View


MBA
Visão Baseada em Recursos
Executivo

• Uma teoria desenvolvida a partir da década de


1980, que procura explicar a vantagem
competitiva organizacional sob o aspecto dos
recursos;
• A premissa básica é que a competitividade
reside na forma pela qual a organização
gerencia seus recursos (físicos, financeiros,
tangíveis ou não).
MBA
Visão Baseada em Recursos Executivo
• Segundo Vasconcelos*** , a Teoria dos Recursos,
em sua forma atual, fundamenta- se em duas
generalizações empíricas e dois postulados

As generalizações empíricas são:


• a) Há diferenças sistemáticas entre as firmas no
tocante à forma com que elas controlam os recursos
necessários à implementação de suas estratégias.
• b) Essas diferenças são relativamente estáveis.

***Vide material na pasta do professor


MBA
Visão Baseada em Recursos Executivo

Os postulados são:
• a) As diferenças nas dotações de recursos
causam diferenças de performance.
• b) As firmas procuram constantemente
melhorar sua performance econômica.
MBA
Visão Baseada em Recursos Executivo
Segundo Jay Barney, um dos pioneiros no desenvolvimento da
teoria RBV, a aplicação de tais conceitos pode ser
desenvolvida através dos modelos-chave da RBV: o modelo
VRIO – V de valioso, R de raro, I de dificilmente imitável e O
de organizável.

• “Se você tiver recursos que criam valor, que sejam raros,
difíceis ou custosos de ser imitados, e se você puder se
organizar para explorá-los, esses recursos podem constituir
uma fonte de vantagem competitiva sustentável para a sua
empresa. Porém, se um recurso é valioso, mas não raro, o
máximo que pode acontecer é sua empresa ficar em paridade
com outras.”
MBA
Visão Baseada em Recursos Executivo
Perguntas chave:

• O produto é valioso?
• Será que o produto é também é raro?
• Será que é difícil de se imitar?
• A empresa reúne condições necessárias para se
organizar e explorar a oportunidade?

O que o modelo VRIO faz é identificar qual é, de


fato, a competência essencial da empresa em questão.
MBA
Visão Baseada em Recursos Executivo

Atividade de classe:
Analise o texto “Caso Herman Miller”
apresentado na pasta do professor. Responda
as questões em duplas e então procedam a
debate aberto em sala de aula.
Módulo H
MBA
Executivo

Preparação Prévia:
- Estudo do caso Altilux aplicando os conceitos de Estratégia Empresarial
desenvolvido no curso.
MBA
Executivo

MÓDULO H

•Formulação Estratégica

índice
Processo de Formulação estratégica MBA
Executivo

• Não há regras ou fórmulas específicas para


formulação estratégica;
• Muitas vezes, o maior desafio não se encontra
na descoberta de possíveis estratégias, mas na
escolha daquelas que efetivamente se deve
adotar.
• A escassez de recursos, tempo, pessoas, etc.
acaba por limitar as escolhas.
A Matriz SWOT MBA
Executivo

• A matriz SWOT é amplamente empregada na


fase de análise de alternativas estratégicas.
• Trata-se de uma ferramenta amplamente
conhecida, e bastante simples.
• O Princípio da construção da matriz está na
determinação de Ameaças e Oportunidades
(fatores externos à organização), bem como de
pontos Fracos e pontos Fortes (fatores internos
à organização)
A Matriz SWOT – Definições MBA
Executivo

• AMEAÇA: Forças ambientais, incontroláveis pela


empresa que criam obstáculos à sua estratégia, mas
que poderão ou não ser evitadas, desde que
reconhecidas em tempo hábil

• EXEMPLO: entrada de um novo concorrente no


mercado;
alta do preço de matéria-prima.
A Matriz SWOT – Definições MBA
Executivo

• OPORTUNIDADES: Forças ambientais,


incontroláveis pela empresa que podem favorecer sua
ação estratégicadesde que reconhecidas e
aproveitadas satisfatoriamente enquanto perdurem

• EXEMPLO: crescimento do consumo em


determinado nicho;
mercado externo atrativo
A Matriz SWOT – Definições MBA
Executivo

• PONTOS FORTES: Vantagens estruturais


controláveis pela empresa e que a favorecem perante
as oportunidades e ameaças do ambiente

• EXEMPLO: boa cadeia de distribuição


agilidade no desenvolvimento de
produtos
A Matriz SWOT – Definições MBA
Executivo

• PONTOS FRACOS: Desvantagens estruturais


controláveis pela empresa e que a desfavorecem
perante as oportunidades e ameaças do ambiente

• EXEMPLO: elevado custo operacional


falta de pessoal técnico especializado
A Matriz SWOT – Ilustração MBA
Executivo

•Oportunidades •Ameaças
• Crescimento do consumo •Entrada de novos
•Mercado externo atrativo concorrentes
•Alta do preço de insumos

•Pontos Fortes
• Boa cadeia de distribuição
•Agilidade no desenvolvimento Estratégias de Estratégias de
de novos produtos Desenvolvimento Manutenção

•Pontos Fracos
•Custos operacionais elevados
Estratégias de Estratégias de
•Falta de pessoal técnico Crescimento Sobrevivência
especializado
Estratégias de Desenvolvimento MBA
Executivo

• São estratégias que surgem quando se


analisam as oportunidades face os pontos fortes
da organização. Nesse quadrante, procura-se
responder à questão: De que forma os pontos
fortes da organização podem ser utilizados no
aproveitamento das oportunidades?
• Exemplos:
• Desenvolvimento de mercado
• Desenvolvimento de produto/serviço
• Diversificação
Estratégias de Crescimento MBA
Executivo

• São estratégias que surgem quando a


organização necessita se reestruturar (crescer)
para que possa aproveitar as oportunidades que
se apresentam. Nesse quadrante, procura-se
responder à questão: O que é preciso melhorar
na organização, de forma que se possa
aproveitar determinadas oportunidades?
• Exemplos:
• Estratégia de Expansão
• Estratégia de joint venture
• Estratégia de inovação
Estratégias de Manutenção MBA
Executivo

• São estratégias que surgem quando a


organização necessita utilizar de seus pontos
fortes para neutralizar o reduzir os efeitos de
ameaças. Nesse quadrante, procura-se
responder à questão: De que forma os pontos
fortes podem ser utilizados para reduzir os
efeitos das ameaças?
• Exemplos:
• Estratégia de especialização
• Estratégia de fortalecimento da marca
• Estratégia de estabilidade
Estratégias de Sobrevivência MBA
Executivo

• São estratégias que surgem em situação


emergencial, quando a organização necessita
eliminar pontos fracos que a tornem vulnerável
diante de ameaças. Nesse quadrante, procura-
se responder à questão: Quais os pontos fracos
que devem ser eliminados ou reduzidos a fim de
se evitar vulnerabilidade diante das ameaças?
Exemplos:
• Redução de Custos
• Desinvestimento
• Liquidação do negócio
Criando estratégias diferenciadas e novos
mercados
191
Motivação

192
Dois mundos...

193
Oceano Vermelho
Demanda
estacionada
Concorrên
cia Feroz

Comoditizaç
ão

Diminuição
de Lucros
Regras
setoriais
bem-
definidas
194
Oceano Azul Demanda
em
ascensão
Mercado
Inexplorad
o

Inovação
com Valor
Expansão
das
Alta Fronteiras
Lucratividad Setoriais
e

195
196
Inovação de Valor
“Ao invés de focar em
destruir a concorrência,
torne-a irrelevante,
oferecendo um salto de
valor e criando uma
nova demanda de
Mercado.“ 197
Trade-off Valor-Custo
Empresas que buscam o Oceano Azul buscam
aumento de valor oferecido e baixos custos
simultaneamente.
Custo
s

Inovação
de Valor

Valor para o
comprador
198
Diminuiçã
o de Espetácul
público os
Temáticos
Uso de
Animais
Novo
público

Aumento
de Custos
Diminuiçã
o de
Artistas Custos
famosos
Melhor
Concorrent infra-
es estrutura 199
200
Características de uma boa
estratégia
Foco
Singularidade
Mensagem Consistente

201
202
Ferramentas e Modelos
Matriz de Avaliação de Valor
Modelo das 4 Ações
Modelo das 6 Fronteiras
Vá além da demanda existente!
Teste a sua Estratégia
Acerte a Seqüência Estratégica

203
204
Matriz de Avaliação de
Valor
Captar a situação atual de mercado:
Concorrentes;
Valores observados pelos clientes;
Fronteiras de mercado;

Mapeamento de sua empresa, frente aos


concorrentes
Vários atributos

205
Matriz de Avaliação de Valor do
alto Cirque Du Soleil
Ringling Brothers

Cirque du Soleil
Valor oferecido

Smaller Regional Circus

baixo
Preço Shows com Múltiplos Vibração e perigo
animais Temas Várias produções
picadeiros
Astros Descontos para Diversão e Ambiente refinado Músicas e dança
Picadeiro único
circenses grupos humor para espectadores artísticas
Concentre-se no Panorama
Geral!
Utilizando estímulos visuais:

Despertar
Visual

Exploração
Visual

Feira de
Estratégia
Visual

Comunicação
Visual

207
208
Modelo das 4 ações

209
Voltando ao Cirque Du
Soleil...
Eliminar Elevar

•Astros circenses •Picadeiro único


•Espetáculos com Animais
•Descontos para grupos
•Vários picadeiros
Reduzir Criar

•Diversão e Humor •Tema


•Vibração e Perigo •Ambiente refinado
•Várias produções
•Músicas e danças artísticas
210
211
Modelo das 6 Fronteiras
O que desejam
compradores,
Ex.:Setores
Cinema X Ex.: Carros Cadeia de
Grupos usuários e
Restaurantes
Alternativos Populares X Compradores
influenciadores
Estratégicos
Carros de ?
Setoriais
Luxo

Ex.: iTunes,
Oferta
Ex.: de
solução pós-
Estacionament
Complementar Ex.:Apelo
Como a Tempo
funcional
Starbuckse cd e pós-
o e Cinemas.
es
mudou a forma
emocional dos napster.
de vender café.
compradores

212
Oceano Vermelho Oceano Azul

Foca em competir com Observa setores


Indústria
rivais alternativos.
Foca em competir com Observa grupos
Grupos Estratégicos grupos estratégicos do estratégicos alternativos
seu setor. do seu setor.
Foco em melhor servir
Grupos de Redefine o grupos de
um grupo de
Compradores compradores do setor.
compradores.
Foca em oferecer o
Observa produtos e
Escopo de produto e máximo de valor, dentro
serviços
serviço oferecidos das fronteiras do
complementares.
Foca mercado.
em melhorar a
relação preço- Reavalia a orientação
Orientação funcional
performance, dentro da funcional e emocional
e emocional
orientação funcional e do setor.
emocional do setor.
Foca na adaptação a
Participa da formação
Tempo tendências, assim que
de tendências.
elas ocorrem.
213
214
Vá além da demanda
existente!
Duas práticas convencionais devem ser
questionadas:
Foco nos clientes existentes.
Impulso por segmentação mais refinada, a fim
de acomodar diferenças entre compradores.

Foque então:
Nos não-clientes
Nos pontos comuns, e não nas diferenças
 Evite Segmentações!
215
Tipos de Não-clientes

Inexplorado
Refratários s

“Quase-
convertidos”

216
217
Utilidade para o

Seqüência
comprador
Sua idéia de negócios
gera utilidade

Estratégic
excepcional para o
comprador? Sim
Preço
Não 
Repens O seu preço é facilmente
acessível para a massa
a
e de compradores?
Sim
Custo
Não  Você é capaz de cumprir
Repens sua meta de custo para
e lucrar ao preço
estratégico? Sim
Utilidade para o
comprador
Não  Quais são as barreiras na
Repens adoração para que você
e realize sua idéia de
negócios?

Sim

Estratégia do Oceano Azul Comercialmente Viável


218
Sustentabilidade e renovação da estratégia
do Oceano Azul

219
Barreiras à imitação de
Estratégias do Oceano Azul
A inovação de Valor não
Patentes e licenças
faz sentido à lógica
bloqueiam a
convencional das
concorrência.
empresas.
Estratégias do Oceano Facilidade e
Azul podem entrar em Credibilidade
conflito com a imagem desestimulam clientes a
da empresa. procurar imitadores.
Monopólio Natural: Imitação pode trazer
Muitas vezes o mercado mudanças políticas,
não comporta culturais e operacionais
concorrentes. numa empresa.

Vantagens nos custos de Empresas que inovam


pioneiros desestimulam em valor, criam uma
possíveis concorrentes. gama de clientes leais.

220
Quando mais uma vez inovar
em valor?
Imitadores sempre existirão!

Monitore suas curvas de valor:


Quando as suas estiverem próximas das curvas
dos concorrentes é a hora de inovar mais uma
vez!
Enquanto isso não ocorrer, aproveite a
lucratividade e se mantenha em expansão.

221
222
Conclusões
Não existe setor sempre excelente, assim
como não existe empresas sempre
excelentes.

Tanto empresas veteranas quanto as


estreantes criam oceanos azuis.

Oceanos Azuis e Vermelhos sempre


coexistiram. Estas teorias apresentadas
buscam apenas sistematizar a busca por
esses Oceanos Azuis, assim como as diversas223
Conclusões
A criação de oceanos azuis não se
correlaciona necessariamente com
inovações tecnológicas.

A criação de Oceanos Azuis pode


determinar o crescimento e lucratividade
ou a queda de empresas, caso a
concorrência explore primeiro um oceano
azul.

224
Exercício Sugerido
1. Identifiquem os valores mais relevantes
oferecidos pelo setor em que seus produtos
serão inseridos.
2. Construam uma Matriz de Avaliação de
Valor, mapeando sua empresa e seus
principais concorrentes, baseado nos valores
observados.
3. Em seguida, utilizem o modelo das 4 ações
para criar uma matriz para sua empresa com
os valores que podem ser eliminados,
reduzidos, criados ou elevados.
225
Criando estratégias diferenciadas e novos
mercados
Baseado no livro A Estratégia
do Oceano Azul, de W. Chan
Kim e Renée Mauborgne.
Tradução: Afonso Celso da
Cunha Serra. Rio de Janeiro,
Elsevier Editora, 2005.

227
MBA
Executivo

Os Sertões, Euclides da Cunha


“ Este resultado pressagiava o desenlace próximo da
contenda. Porque desde o começo, revelam‑no as
expedições antecedentes, as causas do insucesso em
grande parte repousavam no insulamento em que
cegamente se encravaram os expedicionários
perdendo‑se na região estéril, isolando‑se diante do
inimigo em espetaculosas diligências policiais, onde
não havia rastrear‑se os mínimos preceitos da
estratégia.”

índice
MBA
Executivo
O Alienista – Machado de Assis
Tal era o sistema. Imagina‑se o resto. Cada
beleza moral ou mental era atacada no ponto
em que a perfeição parecia mais sólida; e o
efeito era certo. Nem sempre era certo. Casos
houve em que a qualidade predominante
resistia a tudo; então o alienista atacava outra
parte, aplicando à terapêutica o método da
estratégia militar, que toma uma fortaleza por
um ponto, se por outro o não pode conseguir.

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