El control de grandes proyectos, como el control de cualquier sistema de direccin, implica un seguimiento muy cerca de los recursos, los

costes, la calidad y los presupuestos . El control implica tambin la utilizacin de un circuito cerrado de realimentacin para revisar el plan del proyecto y tener la posibilidad de mover los recursos a donde sean mas necesarios.

 Una tcnica que permite a los PERT directivos programar, vigilar y La Tcnica de evaluacin controlar proyectos grandes y y revisin de programas complejos, estimaciones de tiempo (Program Evaluation para cada actividad. and Review Technique)

Es una tcnica de redes que utiliza CPM solo un factor de tiempo para cada mtodo del camino crtico actividad, permitiendo a los directivos programar, vigilara y (CPM: Critical Path controlar proyectos grandes y Method) complejos.

Camino critico

El camino a travs de una red cuyo plazo calculado es mas largo

Tcnicas de red.
Ambas elaboradas en los aos cincuenta:

CPM por DuPont para plantas qumicas. PERT por la marina de Estados Unidos para los misiles Polaris.

Consideran las relaciones de precedencia y las interdependencias.

Cada una estimaciones diferentes respecto a la duracin de cada actividad.

EL MARCO DEL PERT Y EL CPM

Definen el proyecto y preparan un desglose de la estructura del trabajo Definen las relaciones entre las actividades. Determinan que actividades deben venir primero y cuales deben seguir a las anteriores

1)

2)
3) 4) 5) 6)

Dibujan la red que conectan toda la red

Asignan las estimaciones de plazo y coste de cada actividad Calculan el camino de mayor plazo en la red. Este es el denominado camino critico

Utilizan la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto

EL MARCO DEL PERT Y EL CPM

Aunque PERT y CPM se diferencian hasta cierto punto en terminologa y en la forma de construir la red, sus objetivos son los mismos.

La diferencia principal es PERT emplea tres estimaciones de duracin para cada actividad. Cada estimacin tiene una determinada probabilidad de darse, lo que, a su vez, se utiliza para calcular el valor esperado medio y la desviacin estndar de la duracin de la actividad.

CPM supone que la duracin de la actividad se conoce con certeza y, por tanto, slo necesita una duracin para cada actividad

VENTAJAS DE LOS METODOS PERT Y CPM

1) Es til en varias de las etapas de la direccin de proyectos
2) Su diseo es sencillo y matemticamente no es complejo

3) Los despliegues grficos que utilizan redes, facilitan la rpida percepcin de las relaciones entre las diversas actividades del proyecto 4) Los anlisis del camino critico y de los tiempos de holgura ayudan a identificar las actividades que deben vigilarse de cerca
5) Las redes generadas proporcionan una documentacin de proyecto muy valiosa 6) Tiene su aplicacin en una gran variedad de proyectos e industrias 7) No so es til en el control de la programacin, si no tambin en el de los costes

Actividades, sucesos (etapas) y grafos (redes)

El primer paso en la trmica PERT consiste en dividir el proyecto completo en sucesos y actividades significativas. Un suceso marca el comienzo o la terminacin de una tarea o actividad concreta. Una actividad es una tarea o un subproyecto que tiene lugar entre dos sucesos.

Actividad en flecho (AOA) (Activity on Arrow).- Un diagrama de red en el

que las flechas representan actividades Actividad en nodo (AON).-Un diagramo de red en el que los nodos representan actividades.

La Tabla muestra los smbolos utilizados para representar los

sucesos y las actividades.

Nombre y smbolo Descripcin

Un punto en el tiempo, normalmente una fecha de finalizacin o una fecha de comienzo

Una tarea o una cierta cantidad de trabajo necesario en el proyecto

Una secuencia de actividades con sucesos inicial y final.

LIMITACIONES DE LOS METODOS PERT Y CPM

1) Las actividades del proyecto tienen que estar claramente definidas , y mantener relaciones estables entre si

2) Las relaciones predecesoras tienen que ser especificadas y puestas en red

3) Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y corren el peligro de quedar sin determinar, por que los directivos temen ser demasiado optimistas
4) Existe el peligro inherente de poner demasiado nfasis en el camino mas largo o en el mas critico