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Logstica Internacional I

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Pedro Calisto Luppi Monteiro

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Controle de Estoque

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Dilema da administrao do estoque

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Devemos sempre ter o produto de que voc necessita, mas nunca podemos ser pegos com algum estoque.

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Controle de estoque

O controle de estoque parte vital do composto logstico, pois absorvem de 25 a 40% dos custos totais, representando uma poro substancial do capital da empresa.

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Razes para manter estoques

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A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exige investimentos por parte da organizao. O ideal seria a perfeita sincronizao entre oferta e demanda, para tornar a manuteno de estoques desnecessrias

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Durante muito tempo, as empresas constituram elevados estoques porque as suas desvantagens no eram imediatamente visveis. Elevados nveis de estoque geram custos de posse de estoque excessivos, exigem grandes reas de armazenagem, aumentam a probabilidade de obsolescncia e escondem todo um conjunto de problemas que a empresa deve identificar e resolver.

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A constituio dos estoques deve-se a diferentes ordens de


razo. Os estoques de produtos acabados permite nivelar o programa de produo quando a procura irregular e

possibilita prazos de entrega menores, uma vez que no


necessrio obter a matria-prima e produzir o produto acabado.

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Os estoques de produto acabado permitem ainda proteger a empresa em relao a erros de preciso do consumo. O estoque de matria-prima (inputs do processo) protegem as empresas contra interrupes no fornecimento, greves, problemas climticos ou desastres naturais.

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Por outro lado, as empresas acumulam estoques como


resultado de compras de grandes quantidades ou da produo de grandes lotes. Existem ainda estoques ao longo da rede de distribuio, de forma a permitir o funcionamento do sistema. Se, por exemplo, o prazo de entrega para um determinado produto for de 10 dias (desde a fbrica ao armazm central) e o consumo mdio dirio for de 500 unidades, haver em mdia 5 000 unidades em trnsito.

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Razes para manter estoques


Demanda Futura
Suprimentos momento.

impossvel conhecer exatamente.


no esto disponveis a qualquer

Aumentar estoques para assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produo e distribuio.

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Finalidade do Estoque
Melhoram o nvel de servio. Incentivam economias na produo. Permitem economia de escala nas compras e no transporte. Agem como proteo contra aumentos de preos. Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento. Servem como segurana contra contingncias.

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Melhorar o nvel de servio oferecido


Auxiliam a funo Marketing vender os produtos da empresa. Podem se localizados mais prximos dos pontos de venda e com quantidades adequadas. Clientes : vantajoso para os que precisam de disponibilidade imediata ou ressuprimento pequenos. Empresa : vantagem competitiva e menores custos de vendas perdidas. O Marketing tambm pode beneficiar-se da disponibilidade constante do produto, mesmo quando a oferta sazonal.

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Incentivar economias na produo

O mnimo custo unitrio da produo ocorre geralmente para grandes lotes de fabricao com o mesmo tamanho. Estoques agem como amortecedores entre a oferta e demanda, possibilitando uma produo mais constante, que no oscila com a flutuao das vendas. A fora de trabalho pode ser mantida em nveis estveis e os custos de preparao de lotes podem ser diminudos.

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Permitir economias de escala nas compras e no transporte

Se pequenos lotes de compra so gerados para satisfazer necessidade da produo ou abastecer diretamente clientes a partir da manufatura, implica em maiores custos de frete, pois no possui volume suficiente para obter descontos oferecidos aos lotes maiores. Uma das finalidades do estoque possibilitar descontos no transporte pelo emprego de grandes lotes equivalentes capacidade dos veculos e gerar fretes unitrios menores. Menores preos podem ser tambm obtidos na compra de mercadorias com o uso de lotes maiores que as demandas imediatas.

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Proteo contra alterao de preo. Bens comprados em mercados abertos tm seus preos ditados pela curva de oferta e demanda (minrios, produtos agrcola, petrleo, etc). Compras podem ser antecipadas em funo de aumentos previstos. Cabe a logstica administrar o estoque.

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Proteo contra oscilaes na demanda ou no tempo de ressuprimento.


Para garantir disponibilidade de produto, deve-se manter um estoque adicional (estoque de segurana). Estoques de Segurana so adicionados aos estoques regulares para atender as necessidades de produo ou do mercado.

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Proteo contra contingncias. Greves, incndios e inundaes so apenas algumas contingncias e que podem atingir uma empresa. Manter estoques de reserva uma maneira de garantir o fornecimento normal nessas situaes.

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RAZES PARA A NO CONSTITUIO DE ESTOQUES

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Vimos anteriormente as razes que levam as empresas a constiturem estoques que correspondem a grandes investimentos e geram custos de posse desse estoque.

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necessrio atacar as razes que levam constituio desses estoques, no sentido de se reduzirem os custos com atividades que no acrescentam valor ao produto. Muitas empresas verificaram que era possvel reduzir o tempo necessrio para adquirir matria-prima e produzir o produto acabado. Desta forma era possvel trabalhar com menos estoque, gerando menos custos e servindo o cliente.

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A reduo dos custos de set-up e dos custos de suprimento possibilitam a produo ou aquisio de menores quantidades, mantendo os nveis de estoque baixos. As novas relaes com os fornecedores garantem fornecimentos de produtos dentro das especificaes (cumprindo os requisitos de qualidade), no sendo necessria a constituio de estoques para enfrentar eventuais problemas com fornecimentos.

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Uma Viso do Problema Estoque

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As empresas atribuem importncia variada aos estoques. O capital imobilizado em estoque depende das vendas, ativo circulante (itens de maior liquidez como caixa, aplicao, contas a receber) e o ativo total (inclui o ativo circulante mais instalaes, equipamentos, capital e itens intangveis, como marca registrada e franquias) das diversas empresas. O controle de estoque exerce influencia muito grande na rentabilidade da empresa. Eles absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras maneiras. Aumentar a rotatividade do estoque auxilia a liberar ativo e economiza custo de manuteno de inventrio.

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EXEMPLO:
A companhia XYZ investiu $ 100 milhes em estoque no ltimo ano. Este girou apenas duas vezes. Caso os estoques girassem trs vezes devido a incremento de vendas, o investimento alocado diminuiria em $ 20 milhes. Assumindo que o custo de manuteno de estoques de 25% ao ano, isto ocasionaria uma economia de $ 5 milhes. Mesmo que o ativo liberado fosse aplicado em Letras do Tesouro a apenas 5% ao ano, o ganho potencial (anterior ao imposto de renda) seria de $250 mil.
Rotatividade do estoque = razo entre o volume de vendas e estoque mdio. Indica a velocidade do giro de capital

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Companhia XYZ Estrutura do ativo (milhares) Ano passado $ 30.000,00 50.000,00 100.000,00 70.000,00 $ 250.000,00 Ano corrente $ 30.000,00 50.000,00 80.000,00 70.000,00 $ 230.000,00

Rotao Ano passado $ 200.000,00

Caixa Contas a receber Estoque Ativo fixo Ativo total

Custo de vendas = =2X Estoque $ 100.000,00


Ano corrente $ 240.000,00 Custo de vendas = =3X Estoque $ 80.000,00

Companhia XYZ Lucros e perdas (milhares) Ano passado Ano corrente Vendas $ 300.000,00 $ 360.000,00 Custos das vendas 200.000,00 240.000,00 Lucro bruto 100.000,00 120.000,00 Vendas e adm. geral 60.000,00 70.000,00 Lucro lquido $ 40.000,00 $ 50.000,00 Reduo de estoque: 100.000.000 80.000.000 = 20.000.000 Custo de manuteno Economias ano corrente vs.ano passado Reduo de estoque $ 20.000,00 Custo de manuteno 0,25 Economia $ 5.000,00

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MODELOS DE GESTO DE ESTOQUES

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Modelo de Reviso Contnua


Neste modelo encomenda-se uma quantidade logo que o estoque atinge um determinado nvel PE (Ponto de Encomenda).

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O modelo de Reviso Contnua apropriado para referncias que tm taxas de consumo relativamente constantes.
Depois de determinados os parmetros de gesto, o sistema deve funcionar de uma forma rotineira, recorrendo a registros manuais ou informatizados.

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Quando o estoque atinge o ponto de encomenda, o computador lana uma ordem de compra.

So utilizados diferentes mtodos para a marcao do ponto de encomenda. Um carto colorido pode marcar o ponto de encomenda numa pilha de estoque.

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Um outro sistema muito popular o designado por sistema das duas caixas. Este mtodo muito simples e eficiente para produtos em que o custo de controle e acompanhamento do estoque superior ao prprio custo dos produtos. O sistema de duas caixas consiste em identificar e isolar duas zonas de estocagem. Podem ser mesmo duas caixas ou contineres, se estivermos falando de pregos ou rebites, ou podem ser duas zonas marcadas no cho, se estivermos falando de bobinas de papel.

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O princpio de funcionamento muito simples:


1. Utilizam-se os materiais do estoque de trabalho (caixa 1). 2. Quando a caixa 1 estiver vazia, necessrio lanar uma encomenda e comea-se a utilizar os materiais da caixa 2. Nota: As caixas devero ter estoque suficiente para manter o funcionamento do sistema durante o prazo de entrega. 3. Quando a encomenda for entregue, volta-se a repor o nvel de estoque na caixa 2 e o que sobrar coloca-se na caixa 1. 4. Recomea-se a utilizar os materiais da caixa 1.

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Modelo de Reviso Peridica


Neste modelo, encomenda-se, com uma periodicidade fixa P, uma quantidade varivel (Q), de forma a repor o estoque a um nvel mximo NO (Nvel de Estoque Objetivo).

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Este modelo apropriado para referncias que so encomendados ao mesmo tempo e ao mesmo fornecedor. Depois de determinar a freqncia de reviso de estoque (consequentemente de encomenda) para cada referncia ou conjunto de referncias, o sistema deve funcionar rotineiramente.

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O grupamento de referncias permite reduzir custos de suprimento e de transporte por artigo e pode aumentar o volume de encomenda de forma a possibilitar descontos de quantidade. Neste sistema, no necessrio um acompanhamento contnuo do estoque, pois s necessrio conhecer as quantidades em estoque nos perodos de reviso.

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Modelos Mistos

Dentre os modelos mistos, o mais comum o modelo de Reviso Peridica com Limite Mnimo.

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O modelo de Reviso Peridica puro gera muitas vezes encomendas de pequenas quantidades. Este modelo misto controla a quantidade mnima por encomenda. Este sistema combina parmetros dos dois modelos puros analisados anteriormente.

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definido um nvel de estoque objetivo e um limite mnimo. O estoque revisto de t em t perodos de tempo e a encomenda s colocada se o estoque estiver abaixo do limite mnimo. Se no estiver abaixo do limite mnimo, a encomenda no colocada, pois existe ainda estoque suficiente para alimentar o sistema at ao prximo perodo de reviso e a quantidade a encomendar no justificaria uma encomenda (por ser muito pequena).

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ANLISE "ABC"
A gesto de estoques envolve anualmente milhares de movimentos de entradas e sadas de materiais. Para que possamos concentrar a nossa ateno de forma seletiva, torna-se necessrio que o sistema de controle de estoques proporcione uma forma de classificao que distinga os materiais mais importantes, em valor, dos menos importantes.

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Verifica-se freqentemente que uma pequena percentagem de artigos que circulam em estoque responsvel por uma grande percentagem do valor total em circulao, enquanto que uma grande percentagem de artigos representa uma percentagem muito pequena do mesmo valor total.

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Por esta razo, costume classificar-se cada artigo, existente em estoque, segundo a importncia relativa do seu valor de consumo anual (quantidade anual consumida x preo ou custo unitrio) no valor do consumo anual de todos os artigos.
A classificao mais conhecida designada pelas letras A, B e C. A utilizao desta classificao generalizou-se, sendo conhecida por Lei de Pareto ou Lei dos 80-20.

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Ao final do Sculo XIX, um estudo sobre renda e riqueza nas naes, o economista italiano Vilfrido Pareto observou que, em 98% dos casos analisados, cerca de 80% da renda total gerada restringia-se a 20% da populao, estabelecendo ento um princpio, que chamou de Curva ABC.

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A partir da constatao que o princpio, mesmo tratando-se apenas de uma correlao aproximada, era vlido indistintamente para facilitar processos decisrios em diferentes situaes, Pareto e outros que lhe sucederam desenvolveram inmeras aplicaes para a Curva ABC, tambm conhecida como Curva de Pareto, que continuam sendo amplamente utilizadas em gesto empresarial moderna.

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O emprego mais tradicional da Curva ABC o ordenamento dos itens de estoque conforme a sua importncia relativa: Multiplica-se o valor unitrio de cada item por sua demanda (consumo) em um espao de tempo predeterminado (normalmente um ano), obtendo-se um valor mensurvel em termos percentuais sobre o total das despesas com estoque.

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Aps este percentual ser levantado, deve-se ordenar os itens de forma decrescente, para ento reagrup-los em trs conjuntos, que sero denominados A, B e C, de acordo com a importncia relativa de cada grupo, conforme o exemplo:

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Item

Consumo Anual

Custo Unitrio

Custo Total

Ordem

A
B C D E F G

3.000 unidades
5.000 unidades 4.000 unidades 200 unidades 5.000 unidades 300 unidades 250 unidades

R$
R$

50,00
50,00

R$ 150.000,00
R$ 500.000,00 R$ 200.000,00 R$ R$ R$ 20.000,00 60.000,00 75.000,00 R$ 1.000.000,00

6
3 4 10 1 9 8

R$ 100,00 R$ 100,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 300,00

H
I J

6.000 unidades
10 unidades 8.000 unidades

R$
R$

30,00
80,00

R$ 180.000,00
R$ 100.000,00 R$ 640.000,00

5
7 2

R$ 1.000,00

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Cumprida esta etapa, ordena-se os itens contidos nesta relao por sua importncia relativa decrescente, apondo uma listagem dos valores acumulados e outra dos percentuais acumulados, conforme segue:

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Ordem

Item

Custo Total

Custo Acumulado

% aprox.

% Acumulado

1
2 3 4 5 6 7 8 9 10

E
J B C H A I G F D

R$ 1.000.000,00
R$ 640.000,00

R$ 1.000.000,00
R$ 1.640.000,00 R$ 2.140.000,00 R$ 2.340.000,00 R$ 2.520.000,00 R$ 2.670.000,00 R$ 2.770.000,00 R$ 2.845.000,00 R$ 2.905.000,00 R$ 2.925.000,00

34,2%
21,9% 17,1% 6,8% 6,2% 5,1% 3,4% 2,6% 2,0% 0,7%

34,2%
56,1% 73,2% 80,0% 86,2% 91,3% 94,7% 97,3% 99,3% 100,0%

R$ 500.000,00 R$ 200.000,00 R$ 180.000,00 R$ 150.000,00 R$ 100.000,00 R$ R$ R$ 75.000,00 60.000,00 20.000,00

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Isto feito,sobre o eixo das abscissas de um grfico cartesiano, coloca-se o nmero de ordem, e sobre o eixo das ordenadas, os respectivos percentuais sobre o valor total. Assim ser obtida a Curva ABC.

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100 90 80 70

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% de vendas

60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

% do total de itens disponveis

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A fase seguinte ser a definio das classes A,B e C. O critrio de escolha dos pontos de diviso entre as classes sujeito apenas ao bom senso e a experincia profissional de cada um. Na classe A, devem estar situados uma pequena quantidade dos itens (em torno de 15%) com valor aproximadamente de 70%. Na classe C, via de regra ficam acima de 55% do nmero de itens em estoque, com valor aproximado de 10%, restando os 30% intermedirios, que logicamente comporo a classe B, com valor em torno de 20%.

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evidente que, ao identificarmos milhares de itens de estoque, conveniente adotar como procedimento trabalhar com uma amostragem dos itens. Se a amostra for feita meramente ao acaso, a curva resultante dever estar bem prxima Curva ABC real de todos os itens de estoque.

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Nem sempre os itens de alto valor unitrio faro parte da classe A, enquanto os itens de baixo valor o podero ser, em funo do nvel acumulado da demanda. Os itens A devero ter o Estoque de Reserva no menor nvel possvel. Os itens B devero ter um nvel de Estoque de Reserva mdio. Os itens C podem ter o seu Estoque de Reserva com uma margem de segurana.

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Resumindo de forma aproximada:

Classe A B C

NO de Itens 15% 30% 55%

Valor 70% 20% 10%

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O resultado do estabelecido na Curva ABC imediato. Pela sua importncia, os itens arrolados na classe A merecero um tratamento administrativo mais acurado e at mesmo uma ateno personalizada, pois neles residir o xito ou o fracasso da administrao de estoques. Os itens B podem sofrer um tratamento menos sofisticado, observando-se os Lotes Econmicos de Compras, bem como garantindo que os controles sigam as normas estabelecidas. Quanto aos itens C, os procedimentos devem ser bem simples, apenas com registros de entrada e sada e as reposies rotineiras.

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Periodicamente, deve-se reavaliar a Curva ABC traada, pois a freqncia na demanda para cada item varia com o tempo e, em conseqncia do desenvolvimento tecnolgico crescente, os estoques tornam-se obsoletos.

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Alm de seu emprego mais tradicional na gesto de estoque, na moderna gesto da logstica internacional, destaca-se sobretudo o seu uso nas seguintes finalidades: Avaliao dos diferentes centro de custos da empresa; Principais fornecedores, pelo valor acumulado de compras; Classificao de clientes pelo volume de vendas ou de servios prestados; Vida til de equipamentos, em funo do custo de manuteno.

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Modelos Matemticos de Estoque


Atualmente, o controle de estoques feito por computador, atravs de programas especficos e de operao simples que, levando-se em conta os nveis de estoque e as necessidades da produo, podem emitir automaticamente as ordens de compra. Com base em modelos matemticos, estes programas de controle de estoque buscam minimizar o perodo entre a chegada dos insumos e o seu consumo na produo.

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O ponto crtico desse sistema so os itens de estoque que requerem um led time (tempo de ressuprimento) elevado, pelo fato de no haver fornecedores alternativos aptos a proverem preo, qualidade e quantidade semelhantes aos do fornecedor original. No caso desses produtos, devemos obedecer criteriosamente o dead time da produo (limite mximo de tempo para a colocao de novo pedido de aquisio), a fim de evitar o risco de ruptura do estoque, com a conseqente paralisao da produo.

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As decises capitais, QUANDO e QUANTO comprar envolvem alternativas que podem gerar resultados prticos bem diferentes e at diametralmente opostos. Por essa razo, as regras gerais devem ser estabelecidas de forma a serem aplicadas a todos os itens de estoque de uma determinada classe.

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Ao tratarmos desse tema ligado logstica internacional, estamos enfatizando a importncia do acerto das decises a serem tomadas pelos importadores que, antes de decidir de quem comprar, precisam avaliar quanto ao preo final de aquisio, quanto s condicionantes do transporte porta-a-porta e quanto ao prazo de entrega.

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A atual tendncia a analise das variveis ligadas problemtica de estoques. Subseqentemente, estabelecida uma equao com os fatores relevantes e suas relaes com o problema, desenvolvendo-se uma regra geral para os itens que possuam as caractersticas abordadas. A partir da, consagraram-se trs principais modelos matemticos para o Controle de Estoque: a) Ponto de Pedido b) Estoque de Reserva c) Lote Econmico de Compras

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Ponto de pedido - PP
Um dos problemas que aflige a todo aquele que administra compras, principalmente em se tratando de aquisies internacionais, que o processo entre o fechamento do contrato (a compra propriamente dita) e o recebimento do lote nas instalaes do comprador despende um certo tempo (tecnicamente chamado de Lead Time T ou TR).

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Uma vez que a falta do insumo acarreta grandes transtornos que podem levar perda de clientes e at a aes judiciais, deve-se ento determinar um nvel crtico de estocagem, no qual o sistema informe automaticamente a necessidade de suprimento. Este ser o Ponto de Pedido - PP

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O Ponto de Pedido deve ser igual ao estoque necessrio para atender ao consumo durante o perodo entre a ordem de compra e o recebimento do material (Lead Time), supondo que as informaes sobre o prazo de entrega e demanda sejam exatas.

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Pode-se definir o Ponto de Pedido como o nvel de estoque em que ser emitida uma solicitao de compra: a) Ponto de Pedido = demanda mxima no Lead Time
PP = Dmax T b) Ponto de Pedido = demanda mdia + Estoque de Reserva

PP = d + ER

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Ainda supondo as informaes sobre entrega e demanda como exatas, pode-se confiar no Ponto de Pedido, estabelecendo que: PP = D x T 365

onde,
D = Demanda anual T = Lead Time

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Estoque de Reserva - ER
Quantidade de material que garante o suprimento no Lead Time, com o objetivo de evitar a ruptura do estoque nesse perodo. Baseia-se no prazo de entrega e no consumo. ER = PP d ou ER = Emax d

Estoque de Reserva Tambm pode ser conhecido como Estoque de Segurana (ES), Estoque de Proteo (EP), Estoque Mnimo (Emin), Estoque de Amortecimento (EA), Buffer Stocks (BS).

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Lote Econmico de Compra - LEC


O Lote Econmico de Compras a quantidade exata de um produto que determinar o ponto de equilbrio entre todos os seus custos, considerado o nvel adequado de servios.

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A tcnica mais usual para a previso de demanda nas grandes empresas a projeo das vendas passadas, corrigidas estatisticamente quanto evoluo do mercado (existem softwares no mercado para este clculo). No podemos esquecer que todas as previses baseiam-se no prazo de ressuprimento. Portanto, os transportadores mais confiveis e que oferecem prazos de ressuprimento menores devem merecer prioridade, tanto dos compradores quanto dos vendedores.

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O primeiro passo ser dividir os estoques segundo a natureza da demanda.


Tipo de Demanda
Permanente

Orientao do Controle de Estoque


Previso de demanda por item de estoque; Prazos de ressuprimento bem definidos; Estabelecimento do Lote Econmico. Previso acurada do nvel futuro de demanda; Picos de demanda em pocas conhecidas. Previso de vendas imprecisas, dificultando a definio do LEC. Diminuio peridica do nvel de estoque, at a sua extino total. Demanda de produtos associados entre si.

Sazonal Irregular Em Declnio Derivada

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O simples fato de haver estoque define a incidncia de diferente tipos de custos. Custo de manter estoque custo de oportunidade do capital, seguros, armazenagem fsica, alm dos riscos de obsolescncia, deteriorao , avarias, etc.

Custo de aquisio no comrcio exterior, refere-se aos custos decorrentes da importao, englobando correspondncia, contatos telefnicos, viagens, etc.
Custo de faltar estoque representa tanto as vendas perdidas pelo cancelamento do pedido do item faltante, quanto os atrasos e conseqentes custos adicionais de reprogramao das atividades.

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Custo total (CT) =(Custo de aquisio por pedido) x (demanda total no ano (D)/lote de reposio)+ (custo unitrio de manuteno anual) x (valor do item) x (lote de reposio/2 (mdio))

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Quando ao longo do ano no so observadas variaes significativas na demanda e inexiste a possibilidade de serem obtidos descontos por quantidade, uma das formulas mais comuns para o estabelecimento do lote econmico a seguinte: Q = 2 DS/ CI
onde: Q = quantidade do lote econmico D = demanda anual do produto S = custo fixo por pedido I = custo anual de manter inventrio (%) C = preo unitrio do produto

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Tipos de demanda

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Uma das melhores maneira de classificar estoques segundo a natureza de sua demanda

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Tipo de Demanda Permanente

Orientao do Controle de Estoque Previso de demanda por item de estoque; Prazos de ressuprimento bem definidos; Estabelecimento do Lote Econmico. Previso acurada do nvel futuro de demanda; Picos de demanda em pocas conhecidas. Previso de vendas imprecisas, dificultando a definio do LEC. Diminuio peridica do nvel de estoque, at a sua extino total. Demanda de produtos associados entre si.

Sazonal Irregular Em Declnio Derivada

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Demanda permanente
Estoque para demanda permanente so os que requerem ressuprimento contnuo ou peridico. O controle de estoques orienta-se para a preciso da demanda de cada item do inventrio, a determinao de quando o ressuprimento deve ser efetuado e definir o tamanho do lote de ressuprimento. Produtos com ciclo de vida longo, sem grandes variaes de consumo ao longo do tempo como o acar e o sal. Nesse caso o ressuprimento do estoque deve ser contnuo e peridico.

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Demanda sazonal Podem ser produtos com ciclo anual de demanda, com ciclos variveis ao longo do ano (material escolar) ou simplesmente produtos de moda com ciclos de vida muito curto. A administrao do inventrio de produtos com elevada sazonalidade est associada com a previso acurada do nvel de demanda futuro. Para produtos da moda (certo estilo de vesturio ou cd/dvd de msica popular), necessrio no apenas uma previso precisa da quantidade a ser vendida, mas poca na qual ocorrer o pico.

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Demanda irregular

Alguns produtos tm comportamento to irregular que a projeo de suas vendas muito difcil. O controle de estoque para produtos com demanda irregular est amarrado com a previso precisa de vendas, principalmente, quando o comportamento errtico est combinado com tempos de ressuprimento muitos longos ou poucos flexveis. Produtos para os quais existe a certeza de haver demanda , porm cuja previso de vendas muito difcil, como, por exemplo, peas de reposio ou remdios antibiticos.

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Demanda em declnio
A demanda de um produto acaba e um produto novo vem em seu lugar. O declnio da demanda geralmente gradual e os estoques excedentes podem ser diminudos pouco a pouco. Para alguns produtos pode ocorrer subitamente, mas de modo planejado (peas de reposio para produtos com vida til planejada, softwares para computadores). O problema concentra-se muito menos em prever a demanda por peas de reposio e mais em planejar quando e quanto deve ser estocado perodo a perodo. Deve-se prever a demanda para todos os perodos at o final das vendas.

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Demanda derivada
Para alguns produtos sua demanda conhecida se a demanda dos produtos acabados puder ser determinada, como por exemplo, embalagens e produtos (pneus, enfeite de rvore de natal, rtulos para vidros, cigarros e isqueiros). Quanto e quando comprar ou produzir pode ser determinado com preciso a partir da demanda por produtos acabados. Ela serve como base para efetuar e programao final da produo.

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Previso da demanda
Prever qual a quantidade de produto que os clientes devero comprar assunto vital para todo planejamento empresarial. Por isso, grande esforo tem sido dedicado ao desenvolvimento de mtodos de previso.

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Previso da demanda
Uma srie de tcnicas para previso de curto prazo esto disponveis. So mtodos conhecidos como mdia mvel, mdia com suavizao exponencial, regresso mltipla, sries temporais e anlise espectral. A tcnica mais empregada a mdia com suavizao exponencial, pois fcil de usar, necessita relativamente de poucos dados e autocorrige conforme haja alteraes no comportamentos das vendas.

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Previso da demanda
A formula bsica da mdia com suavizao exponencial :

Previso = a (demanda real) + (1- a) . (previso anterior)


a = constante de suavizao exponencial Na prtica tem um valor entre 0,1 e 0,3.

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Previso da demanda
Exemplo:
Suponha que desejamos prever as vendas de um produto especfico para o prximo ms. A demanda real do item neste ms foi de 100 unidades, a previso calculada previamente para este ms foi de 120 unidades e o valor de a foi fixado em 0,2.

Previso = 0,2 (100) + (1- 0,2).(120) = 116 unidades

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Previso da demanda
As previses so continuamente atualizadas medida que os valores reais de vendas mensais so obtidos. O comportamento real das vendas para o item e as previses suavizadas exponencialmente formam um padro mostrado a seguir. Observa-se que os valores da previso suavizam pela mdia os valores de vendas muito elevados ou muito baixo, que no representam a tendncia de longo prazo dos dados.

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Vendas (unidades)

Vendas reais

Vendas previstas

Tempo Previso pela mdia suavizada exponencialmente junto com a curva de vendas reais

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Previso do tempo de ressuprimento

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Previso do tempo de ressuprimento


Pode ocorrer falta de mercadorias por causa de atrasos na entrega dos pedidos de ressuprimento e no devido a incrementos inesperados da demanda. Da mesma forma que a demanda, os tempos de ressuprimento no so conhecidos com exatido para a maioria dos itens em inventrio e, portanto, tambm devem ser previstos.

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A previso do tempo de ressuprimento ( ou tempo de ciclo do pedido) tende a ser menos sofisticada que a previso de demanda. Por exemplo, ao invs de usar uma tcnica como a suavizao exponencial, pode-se simplesmente montar uma amostra de tempos passados e calcular o tempo mdio e a sua variabilidade.

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Muitas empresas no mantm registros atualizados do tempo de reposio para todos os itens de sua linha de produtos da mesma forma como fazem com suas vendas. Caso necessite de informaes sobre esse tempo, pode-se montar uma experincia e acompanhar alguns pedidos medida que eles percorrem o canal de suprimento. Os tempos resultantes podem ser usados como estimativas dos tempos de ressuprimento para todos os outros itens.

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Conceitos e Tcnicas de Controle de Estoques

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Existem vrias formas de controlar a quantidade em inventrio de modo a atender os requisitos de nvel de servio e ao mesmo tempo minimizar o custo de manuteno de estoque.

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Mtodo de empurrar estoques (tipo push)


Um mtodo popular de gesto de inventrio, especialmente quando h mais de um depsito no sistema de distribuio, alocar estoques aos armazns conforme a necessidade esperada nos mesmos. Este enfoque particularmente vantajoso quando os lotes econmicos de produo ou compra so maiores que as necessidades de curto prazo dos depsitos.

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Mtodo de empurrar estoques (tipo push) (exemplo)


So utilizados trs armazns para atender 900 pontos de venda. Cada armazm serve aproximadamente 300 lojas. Foi realizada uma grande compra de rdios-relgios, que sero usados como itens promocionais no prximo perodo de previso. A promoo de vendas pode resultar em maior nvel de estoque do que o necessrio, mas a companhia pretende vender todo o estoque eventualmente. Todos os rdios comprados sero designados aos armazns conforme a demanda prevista para cada um. O estoque j disponvel foi contado. Foi comprado um total de 5.000 rdios e tabela mostra como eles foram alocados. A prxima compra ser efetuada em um ms.

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5.000 3.850 = 1.150 (1) Previso de Vendas Mensais 2.300 1.400 900 4.600 (2) Estoque Disponvel 400 350 0 750 (3)=(1-(2) Necessidade Lquida 1.900 A 1.050 900 3.850 (4) (5)=(4)+(3) 1.150 X 900 1.050 == 269 314 1.900 567 Rateio do Designao 3.850 Excesso 567 B 314 269 1.150 2.647 1.364 1.169 5.000

Depsito

1 2 3 TOTAL

A previso menos estoque B sobra de compras vezes necessidade lquida, dividida pela necessidade total na rede.

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Mtodo de puxar estoques (tipo pull)


Pode-se manter controle mais apurado dos estoques se cada local de armazenagem for tratado separadamente dos outros. Apenas o estoque necessrio para atender a demanda daquele ponto precisa ser mantida. Estoque para demanda : a idia bsica do mtodo manter os nveis de inventrio proporcionais sua demanda. Ponto de reposio : mtodo de estoque mnimo, objetiva manter investimento timo em estoque, ou seja, caso o estoque esteja muito elevado, os custos de sua manuteno sero excessivos. Caso esteja baixo, podemse perder vendas ou ocasionar paradas na produo.

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Determinando o Ponto de Pedido PP

A finalidade do ponto de pedido dar incio ao processo de ressuprimento com antecipao suficiente para no ocorrer falta de material.
Como ele calculado?

Se a taxa de consumo e o tempo de ressuprimento so conhecidos com certeza, ento o PP o produto entre tempo de ressuprimento e taxa de consumo. Ou seja, se o tempo de carncia for de duas semanas e o consumo previsto for de 100 unidades por semana, ento o PP 2x100 = 200 unidades.

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O nvel do PP auxilia a controlar a quantidade adicional de estoque, necessria como proteo contra oscilaes na demanda e no tempo de ressuprimento. Ao elevar-se o PP acima de 200 unidades, automaticamente mais estoque mdio ser mantido. A probabilidade de faltas ento reduzida. Imagine que os pedidos demorem no mximo trs semanas para chegar e que o consumo nunca exceda 120 unidades semanais.

Nunca teremos faltas se estabelecermos o PP como produto entre o mximo tempo de reposio e a mxima demanda, isto , 3 x 120 = 360 unidades.

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Definindo o tamanho do Lote de Reposio LR

O Lote de Reposio deve ser a quantidade que justamente balanceia os custos de manuteno e aquisio, assumindo que no existe incerteza tanto na demanda como no tempo de carncia.
Exemplo: Vamos supor que uma certa empresa tenha custo de manuteno de 25% ao ano, valor unitrio do produto $ 2 e o custo de aquisio $ 20 por pedido.

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Para calcular o custo total anual do estoque:


Custo total (CT) =(Custo de aquisio por pedido) x (demanda total no ano (D)/lote de reposio)+ (custo unitrio de manuteno anual) x (valor do item) x (lote de reposio/2 (mdio))

A razo (D/LR) d o total de pedidos emitidos por ano e o quociente (LR/2) aproximadamente o estoque mdio durante o ano. Para encontrar o lote timo de ressuprimento, podemos calcular a expresso do custo total para diferentes alternativas de tamanho de lote e, assim, encontrar a quantidade que oferece o mnimo custo.

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Caso consideremos um lote de reposio de 400 unidades, o custo total ser:


Custo total (CT) =(Custo de aquisio por pedido) x (demanda total no ano (D)/lote de reposio)+ (custo unitrio de manuteno anual) x (valor do item) x (lote de reposio/2 (mdio))

CT = 20 [(100x52)/400] + 0,25 (2) x (400/2) = 260 +100 = 360

Utilizando este procedimento para diferentes lotes de reposio podemos construir a tabela:

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TAMANHO DO PEDIDO Tamanho do lote Estoque mdio (LR/2) Numero de pedidos (D/LR) Custo manuteno estoque Custo aquisio Custo total - $ 400 200 13 100 260 360 500 250 10,4 125 208 333 600 300 8,7 150 173,3 323,3 650 325 8 167,6 160 322,5 700 350 7,4 175 175 323,6 800 400 6,5 200 130 330

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TAMANHO DO PEDIDO Tamanho do lote Estoque mdio (LR/2) Numero de pedidos (D/LR) Custo manuteno estoque Custo aquisio Custo total - $ 400 200 13 100 260 360 500 250 10,4 125 208 333 600 300 8,7 150 173,3 323,3 650 325 8 167,6 160 322,5 700 350 7,4 175 175 323,6 800 400 6,5 200 130 330

Lec

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O mesmo resultado pode ser obtido da formula do lote econmico de compra: Q = 2 DS/ CI
onde: Q = quantidade do lote econmico D = demanda anual do produto S = custo fixo por pedido I = custo anual de manter inventrio (%) C = preo unitrio do produto

Q = 2 (100x52)(20) (0,25)(2)

Q = 645

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TAMANHO DO PEDIDO Tamanho do lote Estoque mdio (LR/2) Numero de pedidos (D/LR) Custo manuteno estoque Custo aquisio Custo total - $ 400 200 13 100 260 360 500 250 10,4 125 208 333 600 300 8,7 150 173,3 323,3 650 325 8 167,6 160 322,5 700 350 7,4 175 175 323,6 800 400 6,5 200 130 330

Lec

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Agora somos capazes de definir uma poltica de estoques. Quando o nvel do produto armazenado cair para 360 unidades, deve-se pedir 650 unidades para ressuprimento. Esta pode no ser exatamente a poltica tima, pois precisaramos conhecer melhor a natureza das incertezas da demanda e do tempo de reposio para ter uma definio exata.

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LOCALIZAO DE INSTALAES E SISTEMA DE ARMAZENAGEM.

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Aspectos Fundamentais do Problema de Localizao das Instalaes Logsticas

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Armazenagem e manuseio de mercadorias so componentes essenciais do conjunto de atividades logsticas. Seus custos podem absorver 12 a 40% das despesas das firmas. Ao contrrio do transporte, que ocorre entre locais e tempos diferentes, a armazenagem e o manuseio de materiais acontece, na grande maioria das vezes, em localidades fixas. Portanto os custos destas atividades esto intimamente associadas seleo desses locais.

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Necessidade de Espao Fsico


Se as demandas forem conhecidas com exatido e se as mercadorias puderem ser fornecidas instantaneamente, teoricamente, no h necessidade para espao fsico (armazenagem) para estoque. Muitas firmas hoje esto evitando ou minimizando a necessidade de armazenagem pela aplicao do conceito just-in-time. A idia ajustar o suprimento e a demanda no tempo e quantidade, de forma que os produtos ou matriasprimas cheguem justamente quando so necessrias.

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Quatro Razes Bsicas para Utilizao de Espao Fsico de Armazenagem

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1 Reduzir custos de transporte e produo

Reduzir custos de transporte pela compensao nos custos de produo e estocagem uma da causas para a necessidade de espao para armazenagem, por conseqncia, os custos totais de fornecimento e a distribuio podem ser diminudos.

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2 Coordenao de suprimento e demanda Empresas que tm produo fortemente sazonal com

demanda por produtos razoavelmente constante enfrentam


o problema de coordenar seu suprimento com a necessidade de produtos (industrias alimentcias

produtoras de vegetais e frutas enlatadas so foradas a


armazenar produo de modo a atender o mercado na entressafra). (continua)

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Inversamente, firmas que devem fornecer produtos ou servios a uma demanda sazonal ou incerta produzem, em geral, com nvel constante ao longo do ano para minimizar custos de produo, mantendo estoque para atender a curta temporada de vendas (ar condicionado, brinquedos natalinos). Problemas associados s oscilaes nos preos de commodities tambm podem gerar necessidade de armazenagem.

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3 Necessidades da produo A armazenagem pode fazer parte do processo de produo. A manufatura de certos produtos como queijos, vinhos e bebidas alcolicas, requer um perodo de tempo para maturao ou envelhecimento. Depsitos servem no apenas para guardar o produto durante a fase de manufatura, mas, no caso de produtos taxados, a armazenagem pode ser usada para segurar a mercadoria at a sua venda. Impostos so evitados tambm at o momento da venda.

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4 Consideraes de Marketing

interessante para a rea de marketing a disponibilidade do produto no mercado. A armazenagem utilizada para agregar esse tipo de valor. Estocagem de produtos prximo aos consumidores, podem-se conseguir entregas mais rpidas. A melhoria do nvel de servio pode ter efeito positivo nas vendas.

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De todas as decises de localizao enfrentadas pelas empresas, aquelas referentes aos armazns so as mais freqentes, envolvendo as seguintes definies: Numero adequado de armazns. Localizao de cada armazm. Tamanho de cada armazm. Alocao de espao para cada produto em cada armazm. Alocao de produtos e clientes para cada armazm.

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A funcionalidade das instalaes depender da estrutura de distribuio adotada pele empresa. Podem ser classificada em dois grupos:
Estruturas escalonadas - uma rede de distribuio escalonada tpica possui um ou mais armazns centrais e um conjunto de armazns, ou centros de distribuio avanados prximos das reas de mercado Estrutura direta - so sistemas de distribuio em que os produtos so expedidos de um ou mais armazns centrais diretamente para os clientes.

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Estruturas Escalonadas

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Centros de distribuio avanados


So tpicos sistemas de distribuio escalonados, em que o estoque posicionado em vrios elos de uma cadeia de suprimentos. Seu objetivo permitir rpido atendimento s necessidades dos clientes de determinada rea geogrfica distantes dos centros produtores. Possibilitam a obteno de economias de transporte, visto que operam como centro consolidadores de carga.

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Carga fracionada Pequenas distancias

Cliente 1

Fornecedor ou armazm central

Centro de distribuio avanado

Cliente 2

Carga consolidadas Grandes distancias


Cliente 3

Centro de distribuio avanado

(Fonte: adaptao Coppead)

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Quando utilizados por mltiplos fornecedores, os centros de distribuio avanados apresentam vantagens adicionais. Alm de obter consolidao no transporte de transferncia, pode-se tambm realizar a entrega final de forma consolidada, quando os pedidos dos clientes aos diversos fornecedores so combinados. Para os clientes, as vantagens so grandes, uma vez que recebem em um nico carregamento os pedidos que de outra forma seriam feitos por vrios veculos. Esse o tpico caso de centro de distribuio controlados por cadeias de varejistas, ou operadores logsticos que atendem vrias industrias.

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Estrutura Direta

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Os sistemas de distribuio diretos podem tambm utilizar instalaes intermedirias, no para manter estoque, mas para permitir rpido fluxo de produtos aliado a baixos custos de transporte. Essas so as instalaes do tipo transit point, cross-docking e merge in transit.

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Transit point
So bastantes similares aos centros de distribuio avanados, mas no mantm estoques. O Transit point localizado de forma a atender determinada rea do mercado distantes dos armazns centrais e opera como uma instalao de passagem, recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas locais e a clientes individuais. Uma caracterstica bsica dos sistemas Transit point que os produtos recebidos j tem os destinos definidos, ou seja, j esto pr-alocados aos clientes e podem ser imediatamente expedidos para entrega local. No h espera pela colocao dos pedidos.

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Transit point
As instalaes tipo Transit point so estruturalmente simples, necessitando de baixo investimento em sua instalao. Seu gerenciamento facilitado, pois no so executadas atividades de estocagem, que exigem grande nvel de controle gerencial. Seu custo de manuteno baixo. Os Transit point, guardam as mesmas relaes de custo de transporte que os centros de distribuies avanados, visto que permitem que as movimentaes em grandes distancias sejam feitas com cargas consolidadas, que resultam em baixos custos de transporte.

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Transit point
A operao Transit point, no entanto, depende da existncia de volume suficiente para viabilizar o transporte de cargas consolidadas com freqncia regular. Quando no h escala para realizar entregas dirias, por exemplo, podem ser necessrios procedimentos, como a entrega programada, em que os pedidos de uma rea geogrfica so atendidos em determinados dias da semana.

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Cross-docking
As instalaes tipo Cross-dockink operam sob o mesmo formato que os Transit point, mas caracterizam-se por envolver mltiplos fornecedores que atendem a clientes comuns. Cadeias de varejo so candidatas naturais utilizao desse sistema. Em sistemas de Cross-docking automatizados, so utilizados leitores de cdigo de barras que identificam a origem e o destino de cada palete.

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Cross-docking
Embora seja operacionalmente simples, para que haja sucesso na operao de Cross-docking preciso alto nvel de coordenao entre os participantes (fornecedores,transportadores) viabilizada pela utilizao intensiva de sistemas de informao, como transmisso eletrnica de dados e identificao de produtos por cdigo de barras. Alm disso, de fundamental importncia a existncia de softwares de gerenciamento de armazenagem para coordenar o intenso e rpido fluxo de produtos entre as docas.

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Cross-docking
As instalaes de Cross-docking que operam com alto nvel de eficincia possuem de um lado, apenas uma plataforma com as docas de recebimento e, de outro, as docas de expedio. No h portanto, necessidade de grandes reas para o estoque em transito, sendo a utilizao das docas e dos veculos muito maior.

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AC Sistema de cross-docking

ABC

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Merge in transit
O merg in transit uma extenso do conceito de crossdocking combinado com o sistema de just-in-time. Ele tem sido aplicado distribuio de produtos de alto valor agregado, formado por multicomponentes que tm suas partes produzidas em diferentes plantas especializadas (estaes de trabalho, formadas por CPUs, monitores e teclados).

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Merge in transit
Tradicionalmente os componentes so consolidados em armazns centrais e expedidos aos clientes com base na disponibilidade estoque. Esse esquema, alm de levar a movimentaes redundantes, apresenta alto custo de estocagem e grande risco de obsolescncia, em virtude da grande perecibilidade dos produtos de alta tecnologia.

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Merge in transit
A operao merge in transit procura coordenar o fluxo de componentes, gerenciando os respectivos lead time de produo e transporte, para que estes sejam consolidados em instalaes prximas aos mercados consumidores, no momento de sua necessidade, sem implicar estoques intermedirios. As necessidades de coordenao so muito mais rigorosas que nos sistemas cross-docking tradicionais, e por isso utilizam o estado-da-arte em termos de sistemas de informao para rastreamento e controle de fluxos.

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MTODOS DE LOCALIZAO

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Um dos maiores investimentos de uma empresa e aquele que tem um dos maiores perodos de retorno so as instalaes. A localizao das instalaes um fator crtico, pois determina custos fixos e variveis durante a explorao do negcio. Dependendo do tipo de empresa e da rea de negcio, os custos com operaes de transporte normalmente atingem os 25% do preo de venda do produto. O que significa que 1/4 das receitas da empresa so utilizadas para cobrir os gastos com a entrada de matria-prima e a distribuio de produto acabado.

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Os custos das matrias-primas e os impostos locais tambm dependem da localizao. De acordo com estudos internacionais, a localizao das instalaes condiciona os custos de produo e distribuio.

Uma localizao bem escolhida permite poupar 10% nos custos de produo, o que a posteriori j no possvel. Depois de determinar a localizao das instalaes, existe todo um conjunto de custos j assumidos e muito difceis de reduzir. Se uma fbrica for localizada numa regio onde a energia eltrica muito cara, mesmo uma excelente equipe de gestores com uma estratgia de compra de energia bem afinada ter dificuldades.

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Existem quatro mtodos para resolver problemas de localizao de instalaes (fbricas, armazns, entrepostos e outras instalaes):
1. MTODOS BASEADOS NA PONDERAO DE DIVERSOS FATORES. Estes mtodos consistem em: atribuir um peso a cada um dos fatores que influenciem a localizao; determinar custos tangveis, tais como impostos, terrenos e mo-de-obra; identificar custos intangveis, tais como a reao da comunidade local, poltica das autarquias locais; e considerar os custos de curto prazo e longo prazo.

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Multicritrio

De acordo com diversos autores, os principais fatores que influenciam a localizao de uma unidade industrial ou armazm so os descritos no quadro seguinte, e o peso relativo de cada um desses fatores tambm apresentado nesse quadro.

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Este mtodo muito popular pela facilidade de utilizao e por considerar uma srie de fatores qualitativos. Os mtodos mais quantitativos (centro de gravidade e transportes) podem ser utilizados complementarmente na tomada da deciso final.

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Os diferentes passos que constituem o mtodo so os seguintes: 1. Identificar os fatores relevantes (como os do quadro); 2. Determinar um peso a cada fator de forma a refletir sobre a sua importncia relativa nos objetivos globais da empresa; 3. Definir uma escala para cada fator (por exemplo, 1-10 ou 1100 pontos); 4. Atribuir uma pontuao a cada localizao para cada fator, utilizando a escala referida em 3; 5. Multiplicar a pontuao pelo peso de cada fator e apurar a pontuao total para cada localizao; e 6. Fazer uma recomendao baseada na mxima pontuao obtida.

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2. MTODO DO PONTO DE EQUILBRIO (BREAK-EVEN)

O mtodo do ponto de equilbrio baseia-se na identificao dos custos fixos e variveis para cada alternativa. Atravs da representao grfica dos custos em funo do volume de produo, possvel determinar a localizao de menor custo.
Os passos necessrios para a anlise de ponto de equilbrio so: 1. Determinar os custos fixos e variveis para cada localizao; 2. Representar graficamente os custos para cada localizao em funo do volume de produo/vendas; e 3. Selecionar a localizao que tiver o custo total mnimo para o volume de produo/vendas previsto.

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3. MTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE uma tcnica matemtica utilizada para determinar a localizao de um armazm que serve um conjunto de pontos de venda, minimizando os custos de transporte. Este mtodo leva em considerao a localizao dos mercados, o volume de vendas previsto em cada mercado e os respectivos custos de transporte entre o armazm e os pontos de venda.

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A primeira fase consiste na utilizao de um sistema de coordenadas onde se identificam as localizaes dos diferentes pontos de venda. O mesmo se passa no incio do popular jogo de batalha naval, em que comeamos por distribuir os diferentes barcos por uma matriz com coordenadas de linha e coluna.

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4. MTODO DOS TRANSPORTES um mtodo de programao linear baseado nas tcnicas estudadas atravs de Matemtica Aplicada. O objetivo do mtodo dos transportes determinar o melhor plano de expedio, a partir de pontos de produo/armazenagem (fonte), para pontos de venda (destino), de forma a minimizar os custos totais de produo e transporte.

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Os fatores que influenciam a localizao das Instalaes so resumidos na figura abaixo:

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LOCALIZAO DE INSTALAES E SISTEMA DE ARMAZENAGEM.

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SISTEMAS DE ARMAZENAGEM

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A armazenagem uma operao que no acrescenta valor ao produto final, mas aumenta-lhe o custo. Nenhum cliente est interessado em pagar mais por um produto s porque ele foi armazenado durante muito tempo ou esteve num armazm automtico. Se esta atividade aumenta o custo sem acrescentar valor, porque no se elimina? Existem diferentes razes que justificam a armazenagem. Analisemos cada uma delas:

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1. Os armazns funcionam como elemento regulador do sistema logstico. O armazm funciona como um buffer entre o fornecedor e o cliente, seja ele externo ou interno. Se as capacidades ou ritmos de funcionamento forem diferentes ou estivermos perante um produto de consumo sazonal, os armazns so fundamentais na regularizao do fluxo de materiais, mantendo um determinado nvel de servio.
2. Os armazns permitem a combinao de um conjunto de produtos num produto final. Se, por exemplo, um cliente pretender 10 caixas de bolachas Maria e 5 caixas de papa para crianas, um armazm que tenha ambos os produtos pode preparar uma embalagem com as quantidades de bolachas e papas que o cliente pretende. Neste caso, o servio prestado ao cliente evita a sua deslocao a diferentes locais de venda para adquirir cada um dos produtos.

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3. Os armazns funcionam como ponto de consolidao que puxa os produtos dos fornecedores (fbricas, no caso de produto acabado) para um determinado local e seguidamente encaminha-os para o cliente final.

4. Os armazns so o elemento fundamental da rede de distribuio. Uma rede com um conjunto de armazns permite puxar os produtos da fbrica e lev-los, ao longo da malha da rede espalhada por uma determinada rea geogrfica, aos clientes finais.

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5. Os armazns permitem gerir o nvel de servio praticado. Uma das principais razes para a existncia de armazns consiste na possibilidade de manter estoque que permita garantir um determinado nvel de servio, especialmente em termos de prazo de entrega.

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As decises na rea da armazenagem so de dois nveis: estratgico e operacional.

Ao nvel estratgico, necessrio responder a questes como: 1. Nmero de armazns na rede? 2. Localizao dos armazns? 3. Relacionar os armazns da rede s fbricas existentes? 4. Relacionar os diferentes mercados aos armazns existentes?

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Ao nvel operacional, os tcnicos de logstica devero preocupar-se com: 1. Layout do armazm e solues de armazenagem; e 2. Tipo de equipamento de movimentao a utilizar.

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DESCRIO FSICA E ORGANIZAO DE ARMAZNS

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Existem diferentes solues de armazenagem que permitem resolver determinados problemas e facilitar algumas das operaes. No existe nenhuma forma ou receita mgica para selecionar o melhor sistema de armazenagem. Existem diferentes fatores que condicionam a seleo de um sistema de armazenagem. 1. Tipo e quantidades de material a armazenar 2. Custo da soluo de armazenagem 3. Tipo de sistema de produo que alimenta o armazm

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EMBALAGENS

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A embalagem um componente muito importante na logstica internacional. Dentro do processo de exportao e importao a natureza da embalagem tornou-se fundamental para o sucesso das operaes.
O custo da embalagem tem um impacto direto dentro do sistema logstico, mas poucas vezes esse custo notado no consumo final. A integrao da logstica tende a diminuir os custos com embalagens pois ao trabalhar a embalagem dentro de um ciclo global pode-se ajustar as embalagens de acordo com as etapas desse sistema integrado.

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As funes e objetivos das embalagens variam de acordo com o sistema logstico, pois a estrutura logstica que determinar quais as funes que a mesma dever cumprir. Poder em alguns casos at mesmo ter uma funo comercial que possibilite auxiliar e at mesmo induzir o consumo do produto.

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As funes das embalagens so: - Preservar a qualidade dos produtos - Proteger o produto - Integridade fsica no transporte - Funo de marketing - Auxiliar o consumo - Orientao tcnica do consumo - Otimizar a movimentao do material - Melhorar o controle e a armazenagem

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O material de embalagem mais vulgar o carto. Vejamos algumas recomendaes no que diz respeito s caixas de carto: 1. Resistncia. As embalagens de carto devem ser suficientemente fortes para agentarem o empilhamento, suportando o peso dos paletes sobrepostos. 2. Peso. O peso ideal da caixa de carto (carregada) para ser paletizada de 1,5 Kg. Pesos superiores a 20 Kg no so recomendveis.

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3. Volume. difcil manusear caixas muito pequenas ou muito grandes.

4. Altura. Por questes de estabilidade, a altura no deve ser superior s medidas de comprimento e largura.

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Existem alguns tipos de embalagem que no devem ser paletizados: 1. Muito fracas; 2. Muito pesadas; 3. Demasiadamente cheias; 4. Volumes com formas no usuais; 5. Mal identificados; 6. Materiais que possam ser movimentados sem palete.

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Embalagens Reciclveis: A reciclagem de embalagem tornou-se muito importante para a reduo de custos. A reciclagem alm de um compromisso com o meio ambiente tambm dever atender a legislaes ambientais cada vez mais rigorosas. A embalagem reciclvel boa mas a reutilizvel melhor ainda.

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Logstica Reversa ou Inversa - No mercado considerada como o caminho que a embalagem toma aps a entrega dos materiais, no sentido da reciclagem das mesmas. Nunca voltando para a origem. Muitos profissionais tambm utilizam esta expresso para considerar o caminho inverso feito para a entrega, voltando para a origem, s que agora somente com as embalagens. Neste caso, tratam-se de embalagens reutilizveis ou retornveis, que so mais caras e especficas / prprias para acondicionar determinados materiais. Ocorre muito no setor automotivo para o transporte, por exemplo de pra-choques, painis, etc.

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Quanto a natureza e de acordo com a sua finalidade a embalagem pode ser dividida:
Embalagem de consumo; Embalagem de transporte; e Embalagem industrial.

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Distribuio Fsica

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Distribuio Fsica o ramo da logstica empresarial que trata da movimentao, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da firma.

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Os especialistas em logstica denominam de distribuio fsica de produtos ou distribuio fsica, os processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricao, at o ponto em que a mercadoria finalmente entregue ao consumidor. Em geral, o ponto final a loja de varejo, mas h casos de entrega do produto na casa do consumidor.

Os responsveis pela distribuio fsica operam elementos especficos, de natureza predominantemente material: depsitos, veculos de transporte, estoques, equipamentos de carga e descarga, etc...

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J o pessoal de Marketing e de vendas encara a cadeia de suprimento focalizando mais os aspectos ligado a comercializao dos produtos e aos servios a ela associados. A maior parte dos produtos comercializados no varejo chega s mos dos consumidores atravs de intermedirios: o fabricante ou montadora, que produz o objeto, o atacadista ou distribuidor, o varejista, e eventualmente outro intermedirio.

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Os elementos que formam a cadeia de suprimento, na parte que vai da manufatura ao varejo, formam o canal de distribuio. Canal de distribuio pode envolver os seguintes setores: - Departamento de vendas do fabricante. - Atacadista. - Varejo. - Servio ps-venda.

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Uma determinada cadeia de suprimento constituda por

canais de distribuio. H um certo paralelismo e uma


correlao estreita entre as atividades que constituem a distribuio fsica de produtos e os canais de distribuio. Em

funo da estratgia competitiva adotada pela empresa,


escolhido um esquema de distribuio especfico.

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Distribuio Fsica Depsito da Fbrica Transporte Depsito
(centro de distribuio)

Logstica Internacional Canal de Distribuio Fabricante

Atacadista

Transporte Depsito Varejista Varejista

Consumidor Final Paralelismo entre Canal de Distribuio e Distribuio Fsica


(Fonte: Novais, 2004)

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Natureza da Administrao da Distribuio Fsica.

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A distribuio fsica preocupa-se principalmente com bens acabados ou semi-acabados, ou seja com mercadorias que a empresa oferece para vender e que no planeja executar processamentos posteriores.
Desde o instante em que a produo finalizada at o momento em que o comprador toma a sua posse, as mercadorias so responsabilidade da logstica, que deve mant-las em depsitos da fbrica e transportlas at depsitos locais ou diretamente ao cliente.

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MERCADOS PARA SE PLANEJAR Usurios Finais: so aqueles que usam o produto tanto para satisfazer suas necessidades como aqueles que criam produtos, que o caso dos consumidores industriais. Intermedirios: so aqueles que no consomem o produto, mas que o oferecem para revenda, em geral outros intermedirios ou consumidores finais.

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Diferena primordial entre essas categorias de compradores esta no volume e perfil de compras: - consumidores finais: adquirem pequena quantidade e so em grande nmero. Compras mais freqentes. - consumidores intermedirios: compras em grandes quantidades. So em nmero menor. Obs: empresas tem uma mistura destes tipos de clientes. Sistema de distribuio fsica precisam ter certo grau de flexibilidade para suprir as necessidades de diversos tipos de clientes de forma econmica.

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Configuraes estratgicas diferentes de distribuio. Entrega direta a partir de estoque de fbrica. Entrega direta a partir de vendedores ou linha de produo. Entrega feita utilizando um sistema de depsito.

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1 - Quando clientes adquirirem bens e em quantidades suficiente para lotar um veculo, as entregas podem ser feitas diretamente a partir dos vendedores, dos estoque de fabricas ou da linha de produo. Este mtodo de entrega incorre no menor custo total de transporte.

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2 - Quando clientes no desejarem comprar em quantidade suficientemente grande para gerar entregas com carga completa, os logsticos empregam a estratgia de suprir atravs de um sistema de depsito. H reduo de custos de distribuio e melhoras no nvel de servio oferecido.

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3 - Clientes com pequenos volumes de compra podem ser supridos a partir das fbricas ou dos estoques de fbricas. Entretanto, se localizarem afastado da planta industrial no podem ser atendidos economicamente.

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4 - Colocando-se depsitos em locais estratgicos e prximos aos clientes, o responsvel pela logstica pode transportar grandes quantidades de mercadorias pelos fretes menores de carga completa at seus armazns. Partindo dos depsitos, as mercadorias precisam ser movimentadas apenas por curtas distancias com frete maiores de carga parcial. Os custos adicionais de estocagem so mais do que compensados pelo menor custo global de transporte. Alm disso, o nvel de servio melhorado.

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A tarefa de movimentar o produto no termina necessariamente quando os bens chegam ao cliente. A mercadoria pode ser devolvida pelo cliente. O administrador logstico deve estabelecer procedimentos e preparar a estocagem dos bens devolvidos a partir dos lugares de entrega.

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Consideraes adicionais
Representar a Distribuio Fsica apenas como escolha de uma das alternativas bsicas colocadas ser por demais simplista. O problema de distribuir produtos muito mais complicado. Por isso, existem consideraes adicionais como: 1 - qual servio de transporte deve ser utilizado para movimentar os produtos a partir da fbrica? 2 - quais procedimentos de controle devem ser empregados para os itens de inventrio?

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3 - onde devem localizar-se os depsitos, quais dimenses devem ter e quantos armazns so necessrios? 4 - quais arranjos para comunicao de pedidos devem existir? E quais comunicaes ps-pedido so necessrias? 5 - qual nvel de servio deve ser providenciado para cada item de produtos?

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Administrao em trs nveis


A administrao da Distribuio Fsica desenvolvida nos nveis:

Estratgico Ttico Operacional Decidir de modo geral qual deve ser a configurao global do sistema de distribuio.

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Administrao em trs nveis


O Planejamento Estratgico molda o sistema de distribuio nos seus termos mais gerais. a localizao dos armazns, a seleo dos modos ou modais de transporte e o projeto do sistema de processamento de pedidos. No nvel ttico, a utilizao de seus recursos. planejamento de curto prazo. Quando uma firma investe em alguma parte do sistema de distribuio, como por exemplo, caminhes, armazns, dispositivos para transmisso de pedidos ou equipamentos de manuseio, surge o problema de utilizar os equipamentos e facilidades de maneira eficiente. Isto problema ttico.

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Administrao em trs nveis


Administrao operacional refere-se s tarefas dirias que so desempenhadas pelo pessoal da distribuio, para garantir que os produtos fluam atravs do canal de distribuio at o ltimo cliente.
Esto neste contexto atividades como recolher produtos dos estoques armazenados, carregar caminhes para entrega, embalar produtos para carregamento, manter registro dos nveis de inventrio, preparar pedidos para ressuprimento de estoque.

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Administrao em trs nveis


Resumindo: Estratgico - como deve ser nosso sistema de distribuio? Ttico - como o sistema de distribuio pode ser utilizado da melhor maneira possvel?

Operacional - vamos fazer as mercadorias sair !

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Distribuio Fsica e outras reas Funcionais

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Distribuio Fsica e outras reas Funcionais


Marketing e produo so reas bem estabelecidas no interior de muitas empresas. A distribuio fsica o mais novo membro da equipe.

Qual a relao da distribuio fsica com estas reas?

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RELACIONAMENTO COM O MARKETING

Muitos especialistas consideram a distribuio fsica como parte integrante do marketing, tendo em vista a misso bsica que o marketing executa na maioria das firmas, ou seja, gerar lucro para a empresa. Um dos propsitos do marketing obter a demanda e o outro atender a demanda. Uma vez conseguida a demanda, esta deve ser atendida e quando a distribuio fsica age.

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RELACIONAMENTO COM A PRODUO Produo definida como o processo pelo qual bens e servios so criados. Recentemente, existe um movimento para ampliar o conceito de produo para operaes. Entretanto, operaes no apenas inclui a atividade de manufatura, mas tambm atividades geradoras de servio. Outros sugerem que as atividades logsticas so parte da produo, ou que elas deveriam ser includas nos conceitos de produo.

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No vamos tomar partido se a distribuio fsica faz parte da produo ou no. Melhor seria reconhecer que as atividades de produo e de movimentao de bens se sobrepe substancialmente. Este relacionamento no bem definido como no caso do marketing, mas a relao forte, e, pode ocorrer de duas maneiras como a seguir:

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Concluso: Atividades de Distribuio Fsica devem ser estrategicamente interligadas s funes de produo e vendas da empresa. O que realmente importa a efetiva coordenao que deve ser atingida entre vrias atividades relacionadas com a distribuio para que as diversas compensaes de seus custos sejam exploradas.

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rea gerencial

Esforo de Marketing

Propsitos gerenciais

Obteno da demanda

Atendimento da demanda

Nvel de servio

Vendas pessoais Atividades Promoo de vendas

Propaganda

Armazenagem

Estoques

Merchandising

Formao de preo

Transporte

Processamento de pedidos

Esforos promocionais

Esforos de distribuio fsica

(Fonte: adaptao Ballou)

Diviso do esforo de marketing nas atividades de obteno e atendimento de demanda

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Canais de Distribuio. Tipos , Funes e Propriedades.

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Por que existem intermedirios no processo de comercializao de produtos? Os grandes varejistas poderiam fabricar eles mesmos os produtos que comercializam?
Fabricao variedades de produtos grandes aportes de recursos atuar fora da rea de competncia. Uma forma intermediria utilizada por grandes varejistas para penetrar na manufatura encomendar a fabricao de produtos com marcas e especificaes prprias.

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A situao inversa, com a manufatura se incumbindo de todas as funes do canal, inclusive vendas no varejo, tambm no economicamente produtiva. Para atingir um volume de vendas que justificasse as instalaes e as equipes na ponta do varejo, a empresa seria eventualmente forada a comercializar produtos de seus concorrentes.

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Concluindo: A utilizao de intermedirios na cadeia de suprimento se justifica por sua maior eficincia na colocao dos produtos no mercado. Considerando a cadeia de valor, um canal de distribuio pouco eficiente seria logo substitudo por outro mais produtivo.

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No processo de distribuio dos produtos, desde a fbrica at o consumidor final na cadeia de suprimento, podem ocorrer situaes diversas, formando canais tpicos de comercializao. O fabricante abastece diretamente as lojas de varejo; O fabricante abastece seus prprios depsitos ou centros de distribuio e, a partir desses pontos, abastece as lojas de varejo; O fabricante abastece os centros de distribuio do varejista que, por sua vez, abastece as lojas;

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O fabricante abastece os depsitos do atacadista ou distribuidor que, por sua vez, abastece as lojas; O fabricante distribui seus produtos para o centro de distribuio de um operador logstico, que posteriormente faz as entregas s lojas de varejo; O fabricante entrega o produto diretamente no domiclio do consumidor final.

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Retornos

Intermedirios
Ponto de vista do especialista em logstica Retrabalho Entregas diretas

Entregas com cargas parcelada

Fbricas

Estoque de produtos acabado

Entregas com cargas cheia

Depsitos regionais
Entregas com cargas parcelada

Entregas diretas Retornos Retornos Distribuio fsica

Consumidores finais ou outras Companhias

(fonte: adaptao Ronald Ballou)

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Canais de Distribuio. Objetivos


Os objetivos dos canais de distribuio depende essencialmente de cada empresa, da forma com que ela compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimento.
Podemos identificar alguns fatores: Garantir a rpida disponibilidade do produto nos seguimentos do mercado; Intensificar ao mximo o potencial de vendas do produto; Buscar cooperao entre os participantes da cadeia de suprimento no que se refere aos fatores relevantes relacionados com a distribuio.

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Garantir um nvel de servio preestabelecido pelos parceiros da cadeia de suprimento; Garantir um fluxo de informaes rpido e preciso entre os elementos participantes; Buscar, de forma integrada e permanente, a reduo de custos, atuando no isoladamente, analisando a cadeia de valor no seu todo.

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Canais Verticais
(a)
Manufatura (b) Manufatura (c) Manufatura

Atacadista

Setor de vendas do fabricante

Varejo

Varejo Consumidor Consumidor

Consumidor

(a) Canal nico no pequeno varejo; (b) Canal nico, tipo Avon; (c) Canal nico tpico do grande varejo. (Fonte: Novais, 2004)

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Canais Hbridos
Neste tipo de estrutura, uma parte das funes ao longo do canal executada em paralelo por dois ou mais elementos da cadeia de suprimento, quebrando o esquema vertical rgido.

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Canais Hbridos
Indstria

Setor de vendas do fabricante


Funes de gerao da demanda

Distribuidor externo
Distribuio fsica

Unidades de servio
(externo e interno)
Servio Ps-venda

Consumidor
(Fonte: Novais, 2004)

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Canais Hbridos
Indstria A Indstria B

(hbrido)
Funes de gerao da demanda Funes Parciais (A)

Distribuidor

(vertical)

Funes integrais (B)

Consumidor Conflitos de atuao em canais hbridos


(Fonte: Novais, 2004)

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Canais Mltiplos
Uma outra forma de melhorar o desempenho no gerenciamento da cadeia de suprimento utilizar mais de um canal de distribuio. H tambm casos em que o elemento de um canal penetra no outro canal, prejudicando o conjunto.
Este tipo de conflito surge quando h a combinao de dois fatores: mercados com fronteiras mal definidas, associados a diferenciao de preos. Uma forma que pode ser utilizada para administrar esse tipo de conflito em canais mltiplos demarcar nitidamente os produtos e modelos para serem comercializados em cada canal.

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Canais Mltiplos
Indstria

Atacadista A
(Produtos P1 e P2)

Atacadista B
(Produto P2)

Grande Consumidor
(P1 e P2)

Pequeno Consumidor (P2)


(Fonte: Novais, 2004)

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Propriedades dos Canais de Distribuio - Extenso e Amplitude A extenso (length) de um canal de distribuio est ligada ao nmero de nveis intermedirios na cadeia de suprimento, desde a manufatura at o consumidor final.

Canal de nvel zero - no possui intermedirios.


Canal de um nvel - h apenas um intermedirio na cadeia, o varejista.

Canais de dois nveis - dois intermedirios na cadeia de suprimento.

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Propriedades dos Canais de Distribuio - Extenso e Amplitude A amplitude, tambm chamada de largura (width), definida para cada segmento intermedirio da cadeia de suprimento, representada pelo nmero de empresas que nela atuam. Distribuio exclusiva - amplitude unitria. Distribuio seletiva - amplitude mltipla, mas controlada.

Distribuio intensiva - amplitude mltipla, aberta.

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Distribuio exclusiva - apenas uma empresa atua em cada regio demarcada pelo fabricante do produto. Isto pode ocorrer no nvel de atacado, existindo um distribuidor ou atacadista autorizado para cada regio. No nvel varejo, h somente uma firma varejista autorizada a vender o produto aos consumidores.

Distribuio seletiva - existem mais do que uma firma atuando num mesmo mercado, mas de forma controlada. O objetivo principal aumentar as condies de acesso aos produtos e garantir um certo nvel de competio entre os comerciantes, distribuidores ou varejistas.

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Distribuio intensiva - o fabricante tenta colocar seu produto atravs do maior nmero possvel de revendedores, no restringindo o nmero de participantes nas diversas regies onde comercializado o seu produto.

A escolha das alternativas depende essencialmente do tipo de produto. Trs tipos bsicos so normalmente considerados: Produtos de consumo freqente; Produtos que envolvem pesquisa antes da compra; Produtos especiais.

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Produto de consumo freqente o tipo que consumimos no dia-a-dia, como por exemplo o xampu. A sua aquisio um evento rotineiro e pouco excitante. Embora haja preferncia por certa marca e tipo, o consumidor no hesita em comprar outra mercadoria com qualidade e preo semelhantes. Neste caso procura-se aumentar ao mximo a amplitude do canal. Este tipo de produto est normalmente associado distribuio intensiva.

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Produtos que so adquiridos aps alguma pesquisa, envolvendo anlise de anncios, visitando lojas, discutindo modelos e cores antes do fechamento do negcio. Esse tipo de compra no freqente como o caso anterior e envolve importncias maiores.. Por exemplo, um conjunto de estofados para sala. Para este tipo de produto, no seria econmico para o fabricante ter a mercadoria disponvel em qualquer loja, pois isto traria mais custos de comercializao e distribuio. Mas, o produto deve ser colocado em pontos acessveis aos clientes potenciais. O fabricante seleciona um certo nmero de revendedores, ou seja, escolhe uma distribuio seletiva.

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Produtos especiais, so do tipo de alto valor e adquiridos esporadicamente, atraem o comprador pele marca, em razo da qualidade, do status a eles associados ou do carter especfico de seu desempenho. Como exemplo, certas pessoas desejam adquirir no um relgio de boa qualidade, mas um Rolex. O fabricante prefere escolher um nico varejista em uma regio, concentrando as atenes sobre este tipo de cliente atravs de um nico representante. A Distribuio Exclusiva.

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A Cadeia de Valor e a Logstica

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A Cadeia de Valor e a Logstica


Hoje no mais possvel atuar de forma competitiva no comrcio adquirindo simplesmente produtos dos fornecedores e vendendo-os aos consumidores. As vantagens competitivas na ponta do consumo no dependem somente do varejista, mas vm sendo agregadas (ou mesmo subtradas) ao longo da cadeia de suprimento. A maneira de atuar competitivamente buscar melhorias contnuas juntos aos demais elementos da cadeia, de forma a reduzir custos, melhorar a qualidade e o nvel de servio para os clientes finais.

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A Cadeia de Valor e a Logstica


Elementos da Cadeia de Suprimento Suprimento da manufatura - para a fabricao de um determinado produto so necessrios alguns tipos de matria-prima como, leite para fazer iogurte, plstico ou vidro para produzir garrafa, alumnio para fazer latas, etc. Alguns tipos de indstrias utilizam componentes pr-montados, que so produzidos por outras indstrias. Por exemplo, compressores para serem incorporados a geladeiras. A indstria tambm consome componentes soltos, como parafusos, porcas, fios, etc..

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Manufatura - o processo de fabricao propriamente dito, normalmente envolvendo vrias etapas e podendo ser mais ou menos complexa, conforme o tipo de produto a ser industrializado. Distribuio Fsica - uma vez pronto, o produto despachado para depsitos ou centros de distribuio, para posterior envio s lojas de varejo. Geralmente, o prprio varejista opera seus depsitos. H casos em que a distribuio feita a partir de um atacadista ou distribuidor.

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Varejo - as lojas de varejo podem pertencer as firmas diversas ou, no caso de cadeias varejistas, a uma nica empresa. No caso de franquias h uma situao mista, em que as lojas mantm uma imagem esttica e comercial unificada, embora operadas por pessoas jurdicas diversas. Consumo - a fase final da cadeia de suprimento, foco central de todos os seus participantes.

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Transporte - aparece em vrias etapas da cadeia de suprimento, deslocando matrias-primas e componentes para a manufatura, levando produtos acabados para os centros de distribuio e destes para as lojas e, em muitos casos, entregando mercadorias diversas nos domiclios dos consumidores.

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A Cadeia de Valor e a Logstica


Elementos da Cadeia de Suprimento
Componentes soltos Loja 1 Loja 2

Componentes pr-moldados

manufatura

transporte

transporte

transporte

Matriaprima

Suprimento da manufatura

Distribuio fsica
(Fonte: Novais, 2004)

Loja n

consumidor

CD do varejista

Loja 3

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A CADEIA DE VALOR
Quando um consumidor compra um determinado produto numa loja, a um determinado preo, o pagamento que faz cobre uma srie de elementos de natureza diversa, que participaram do processo de fabricao, do transporte da mercadoria, e do servios complementares. Se somarmos as despesas correspondentes a todos esses fatores, chegaremos a uma determinada importncia x, que representa o custo final do produto em questo.

Num ambiente competitivo, o valor o montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa, ou indivduo, lhes fornece. (Porter,1989)

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A CADEIA DE VALOR
O valor no medido pelo custo final, mas sim pela receita total, resultante do preo que a empresa estabelece para o produto, em funo do mercado e do nmero de unidades que ela pode vender. A empresa ser rentvel quando a soma dos custos envolvidos na gerao do produto for menor do que o valor que ela consegue estabelecer para ele. A meta de uma empresa moderna, competitiva, de aumentar ao mximo o valor agregado de seus produtos, ao mesmo tempo em que busca minimizar os custos globais na cadeia de suprimento.

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A CADEIA DE VALOR O valor de um determinado produto composto pela margem e pelas atividades de valor. As atividades de valor so formadas pelos processos fsicos-operacionais tecnologicamente distintos que uma empresa lana mo para criar o produto com certo valor de mercado. Se subtrairmos do valor do produto a soma dos custos referentes s atividades, teremos a margem. A margem dividida (no em partes iguais) entre varejistas, fabricantes,fornecedores, transportadoras, intermedirios e todos mais que participam da cadeia de suprimento.

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COMRCIO ELETRNICO

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O que comrcio eletrnico ?

Comrcio a troca de produtos por dinheiro.


Exceto escambo, o pagamento em transaes comerciais feito com papel moeda, cheques, ordens bancrias, carto de crdito, ou outra forma de qualquer de representao de numerrio.

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Operaes correspondentes as transaes eram realizadas e controladas manualmente. Preocupao com segurana eram bem menores, tendo em vista que as partes estavam presente na hora da operao, verificando o produto e numerrio in loco. Uso do cheque e carto de crdito - decrscimo da segurana - autorizao via eletrnica e rgos de informaes sobre o crdito dos consumidores.

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A evoluo do comrcio foi a de incorporar transaes via qualquer outro meio eletrnico. Fax, internet, televiso interativa, telefonia mvel, etc...

A internet est abrindo um espao nunca antes imaginado para as transaes comerciais.

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Internet - 1980 - cresceu a partir de 1985 Mensagens e-mail 1989 - www - (world wide web) 1993 - software de navegao na web Browse - via de duas mos - banda larga

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Caractersticas do comrcio eletrnico

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Principais elementos que distinguem o comrcio eletrnico do tradicional. Comunicao: servios do suporte as trocas de informaes entre compradores e vendedores. Utilizao do mesmo protocolo e procedimentos de linguagem digital. Dados: servio de gerenciamento de informaes desempenha dois papis principais. 1 - permite que se criem e mantenham bases de dados para informao a diversos tipos de clientes.

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2 - Site e-commerce permite levantamento de informaes sobre os usurios a medida que naveguem pelo site.

Segurana: mecanismo de segurana hoje existentes autenticam a fonte de informao e garante a integridade e privacidade na troca de informaes.

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Vantagens do comrcio eletrnico

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Insero instantnea no mercado: produtos e servios imediatamente expostos. Como fato negativo, podem gerar expectativas no atendidas. Relaes mais geis : possibilita a agilizao das relaes entre consumidores e vendedores. Reduo da assimetria informacional : comercio tradicional, decises de compra apoiada num conjunto limitado de informaes sobre preo, qualidade , servio, etc. As informaes chegam de forma assimtrica. A web diminui de forma expressiva a assimetria, permitindo anlise rpida e abrangente sem grande esforo.

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Reduo da burocracia: uso e guarda de papis so reduzidos. Diminuem erros e custos operacionais e administrativos. Anlise mercadolgica facilitada: registro de informaes de clientes e das transaes por via eletrnica permite seu uso posterior no desenvolvimento de novos produtos ou servios, como na definio de novos enfoques mercadolgicos.

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Comrcio Eletrnico Problemas

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Hoje a maioria deles esto sendo tratados de forma a suport-los ou reduzir seus efeitos negativos..
Fraude : informaes contidas nos cartes magnticos esto sendo usadas fraudulentamente por terceiros para saque e compras via Internet. Sistemas com base criptogrficas esto reduzindo de forma significativa essas possibilidades. Impostos : Internet no restringe operaes entre pases, estados, provncias, onde aparece o problema da taxao e cobrana de impostos entre fronteiras. Dentro de uma mesma regio, como controlar as transaes sob o aspecto fiscal ?

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Propriedade Intelectual : proteo intelectual tornou-se um problema maior no e-commerce. As informaes se tornam disponveis mais facilmente, possibilitando a cpia ilegal de material escrito, marcas, produtos e servios.
Confidencialidade : informao entre fornecedores e compradores so muitas vezes violadas por terceiros para outras finalidades, sem autorizao das partes.

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Confiana : sendo voltil por sua natureza, tanto o vendedor como o comprador, no tm uma base fsica de referncia para dar apoio a transao em caso de dvida ou divergncia. Na transao tradicional, o comprador tem um ponto de referencia para onde dirigir, em caso de dvida ou divergncia.

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Comrcio Eletrnico - EDI

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EDI - ELETRONIC DATA INTERCHANGE


Transferncia eletrnica de dados automtica entre computadores. As EDIs so privadas, atendendo de forma exclusiva as firmas participantes.

EDI permite : (transao de compras)


- Pedido ao fornecedor para cotao do produto. - recebimento e processamento da cotao.

- submisso da ordem de compra aos escales superiores.

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(continuao) - aprovao do pedido. - confirmao da ordem de compra. - expedio do pedido. - notificao da expedio. - envio da fatura. -Pagamento final.

Conectados entre si com intercambio automtico de dados, clientes, fornecedores, prestadores de servios e instituies financeiras.

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Comrcio Eletrnico - B2B

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Caracteriza-se por ter duas pessoas jurdicas nos dois pontos do processo.
Empresas fornecedoras desenvolvem sites, atravs das quais as empresas clientes podem obter e trocar informaes com os fornecedores, como tambm adquirir produtos. A empresa cliente pode monitorar o processamento de seu pedido, receber fatura e trocar informaes com o fornecedor quando necessrio.

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Comrcio Eletrnico - B2C

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Nesse tipo de transao, o comprador uma pessoa fsica. Exemplo: site de livraria (anlise, verifica preo e oferta, compra).

caracterizado pela sua alta volatilidade, grande variao de site que oferecem produtos ou servios. Novas empresas entrando no mercado e outras saindo. Oscilaes de oferta e demanda. Como conseqncia, preos tambm oscilam fortemente, variando em funo de concorrncia, das ofertas especiais e oscilao do nvel de procura.

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A Amrica Latina um dos mercados potenciais mais promissores para o comrcio eletrnico. Sua populao gira em torno de 531 milhes. O Brasil o mercado mais promissor, com cerca de 38,5% da populao e 42% dos internautas.

Brasil : (comrcio B2C) 2002 - US$ 1,4 Bilhes (180% de 2001) 2005 - US$ 3,8 Bilhes Pesquisa e-bit: CD/DVDs (50%) lideram , seguido de perto pelas revistas e livros.

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Barreiras psicolgicas no B2C no Brasil Falta de confiana dos consumidores em relao as firmas que comercializam produtos via Internet, telemarketing e correios. Falsificao e clonagem dos cartes de crditos. Honestidade das firmas vendedoras no sistema de distribuio. Firmas fantasmas.

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Comrcio Eletrnico Mvel (m - commerce)

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m-commerce compreende qualquer transao envolvendo um valor monetrio e conduzida atravs de uma rede de computador de telecomunicao mvel (comercio eletrnico sem fio). um subconjunto do comrcio eletrnico geral, envolvendo igualmente as transaes B2B e de B2C. Chamadas regular por meio de telefone celular, de uma pessoa para outra, no so consideradas como mcommerce.

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Categorias principais do mercado de negcios que possuem necessidades distintas no m-commerce


Organizaes voltadas venda de produtos ou servios, tais como indstrias, comrcio, bancos, etc. Organizaes voltadas prestao de servios, tais como servios pblicos (telefone, eletricidade, pronto socorro), reparos e consertos, consultoria, txis, etc. Organizao relacionada coma logstica, transportadoras, empresas de courier, despachantes aduaneiros, etc.

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Desafios Logsticos do Comrcio Eletrnico

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No comrcio B2C, os gerentes de logstica esto sendo obrigados a implementar prticas operacionais diferentes, para atender novas forma de demanda dos consumidores que no existiam a uma dcada atrs. Despachos de itens soltos nos depsitos esto aumentando, quebrando a rotina de expedio em lotes. No comrcio tradicional tem sido aceitvel entregar em 24 e 72 horas aps a colocao do pedido. Nas empresas ponto-com esse nvel no satisfatrio. No caso de alimentao e limpeza, a expectativa a entrega imediata.

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Os nveis de demanda no e-commerce tm sido extremamente difceis de serem previstos. Setores de expedio congestionados com excessos de pedidos, levam a uma resposta logstica deficiente, com atrasos nas entregas, excesso de pedidos suspensos por falta de produtos em estoque, reclamaes dos clientes, e imagem da empresa arranhada.

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Gerenciamento da Cadeia de Suprimento Supply Chain Management (SCM)

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O perodo entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformaes nos conceitos gerenciais, especialmente no que toca funo de operaes. O movimento da qualidade total e o conceito de produo enxuta trouxeram consigo em conjunto de tcnicas e procedimentos como o JIT, CEP, QFD, SMED, Kanban e engenharia simultnea.

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Amplamente adotadas em quase todos os pases industrializados de economia de mercado, estas tcnicas e procedimentos contriburam para um grande avano da qualidade e produtividade. Na trilha deste turbilho de mudanas dois outros conceitos surgiram e vm empolgando as organizaes produtivas. O primeiro deles, a logstica integrada, despontou no comeo da dcada de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela revoluo da tecnologia de informao e pelas exigncias crescentes de desempenho em servios de distribuio, conseqncia principalmente dos movimentos da produo enxuta e do JIT.

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Embora ainda em evoluo, o conceito de logstica integrada j est bastante consolidando nas organizaes produtivas dos pases mais desenvolvidos, tanto a nvel conceitual quanto de aplicao. O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management - SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, comeou a se desenvolver apenas no incio dos anos 90. Mesmo a nvel internacional, so poucas as empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso, e a nvel acadmico o conceito ainda pode ser considerado em construo.

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Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extenso do conceito de logstica integrada, ou seja, uma ampliao da atividade logstica para alm das fronteiras organizacionais, na direo de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos.

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Em contraposio a esta viso restrita, existe uma crescente percepo de que o conceito de Supply Chain Management mais do que uma simples extenso da logstica integrada, pois inclui um conjunto de processos de negcios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logstica integrada. Alm disso, existe uma clara e definitiva necessidade de integrao de processos na cadeia de suprimentos.

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O desenvolvimento de novos produtos talvez o mais bvio deles, pois vrios aspectos do negcio deveriam ser includos nesta atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulao do produto; fabricao e logstica para executar as operaes; e finanas para a estruturao do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores so outras duas atividades que extrapolam funes tradicionais da logstica, e que so crticas para a implementao do SCM.

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O que parece claro que este novo conceito chegou para ficar. Os extraordinrios resultados obtidos pelas empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso, so uma garantia de que este no apenas um modismo gerencial, mas algo que vem crescentemente despertando a ateno da alta cpula gerencial nas grandes e mais modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos pela utilizao correta do conceito, indicam que as empresas tem obtido redues substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos.

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Tambm os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do SCM, como o Efficient Consumer Response - ECR nos setores de produtos de consumo e varejo alimentar, e o Quick Response QR nos setores de confeces e txteis, tm demonstrado o potencial de reduo de custos e melhoria dos servios na cadeia. No caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram da ordem de US$ 30 bilhes.

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No Brasil, a onda do SCM comeou a se espalhar no final da dcada de 90, impulsionada pelo movimento da logstica integrada que vem se acelerando no pas. Maior prova disto o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997, e que s em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados, da fase de projetos-piloto, que apontaram para um grande potencial de reduo de custos.

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Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado deste novo conceito, e principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua implementao. O objetivo deste texto contribuir para um melhor entendimento desta poderosa, mas ainda pouco conhecida, ferramenta gerencial.

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O Conceito de Supply Chain Management (SCM)

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Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM do ingls, fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuio j bastante consolidado e h muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a eficincia do processo de comercializao e distribuio de bens e servios, o conceito de canal de distribuio pode ser definido como sendo o conjunto de unidades organizacionais, instituies e agentes, internos e externos, que executam as funes que do apoio ao marketing de produtos e servios de uma determinada empresa.

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Dentre as funes de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informaes, transporte, armazenagem estoque, programao da produo, e financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituio ou agente que execute uma ou mais funes de suporte ao marketing considerado um membro do canal de distribuio. Os diversos membros participantes de um canal de distribuio podem ser classificados em 2 grupos: membros primrios e membros especializados.

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Membros primrios so aqueles que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundrios so aqueles que participam indiretamente, basicamente atravs da prestao de servios aos membros primrios, no assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns so as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadores de servios logsticos integrados.

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As estruturas dos canais de distribuio vm se tornando mais complexas ao longo dos anos. A figura a seguir mostra uma estrutura de canal de distribuio bastante simples, caracterstica do perodo anterior, dcada de 50, quando o conceito de marketing era pouco desenvolvido e a idia de segmentao de mercado era pouco utilizada.

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Anteriormente a este perodo, a presena de membros especializados era pouco difundida. As relaes entre os membros principais do canal eram distantes e conflituosas. Existia uma forte tendncia integrao vertical como forma de manter controle e coordenao no canal. Com a evoluo do conceito de marketing, e mais especificamente, das prticas de segmentao de mercado e do lanamento contnuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuio vm se tornando cada vez mais complexos.

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Por outro lado, o aumento da competio e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendncia especializao, atravs da desverticalizao / terceirizao. O que muitas empresas buscam neste processo, o foco na sua competncia central, repassando para prestadores de servios especializados a maioria das operaes produtivas. Uma das principais conseqncias deste movimento foi o crescimento da importncia dos prestadores de servios logsticos.

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A combinao de maior complexidade com menor controle, conseqncia da desverticalizao, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuio. O crescente nmero de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca coordenao a principal razo para o crescimento dos custos.

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A soluo para este problema passa necessariamente pela busca de uma maior coordenao e sincronizao, atravs de um processo de cooperao e troca de informaes. O avano da informtica, combinado com a revoluo nas telecomunicaes criou as condies ideais para se implementar processos eficientes de coordenao.

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Em outras palavras, o SCM representa o esforo de integrao dos diversos participantes do canal de distribuio atravs da administrao compartilhada de processos-chave de negcios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final at o fornecedor inicial de matriasprimas.

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Em suma, o SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que implica em alta interao entre os participantes, exigindo a considerao simultnea de diversos trade-offs. O SCM vai alm das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques e em que estgio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas.

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Apenas como exemplo, podemos comparar os trade-offs existentes entre as opes de distribuio direta ou indireta por um dado fabricante. Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui diretamente para o consumidor final, como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as funes de marketing.

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No entanto, o custo da distribuio tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturao geogrfica em um mercado regional. No caso da distribuio indireta, as instituies externas ou agentes (transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por esta razo o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.

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Por outro lado, um fabricante que oferea uma baixa disponibilidade e tempo de entrega inconsistentes, tende a forar o atacadista a carregar mais estoque de segurana a fim de ser capaz de oferecer um nvel aceitvel de servio para o varejista. Neste caso, um menor custo logstico para o fabricante seria alcanado s custas de outros membros do canal, resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira de evitar este trade-off indesejado entre os membros do canal seria atravs da mudana da estrutura, ou atravs da adoo de novos procedimentos ou tecnologias.

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Por exemplo, a adoo de um sistema de processamento de pedidos automatizado em substituio a um sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do nvel de servio, reduo de estoque, reduo nos custos de transporte e armazenagem, acelerao do ciclo de caixa e aumento do retorno sobre o investimento.

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Oportunidades Oferecidas pelas Cadeias de Suprimento

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Embora seja um conceito em evoluo, cuja utilizao ainda se restringe a um conjunto de empresas mais avanadas, o SCM j est na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, esto anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas.

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A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu extraordinrios resultados no seu projeto com a Seminal, fabricante de confeces, e a WalMart, maior rede varejista americana.

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Em pouco mais de 6 meses do incio do processo de colaborao, baseado na troca de informaes de vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados naquele canal. A troca de informaes permitiu eliminar as previses de longo prazo, os excessos de estoque e o cancelamento de pedidos.

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A Wal-Mart, tem obtido excelentes resultados em termos de crescimento e rentabilidade, em grande parte devido alavancagem que tem conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de suprimentos.
A Dell Computers outra empresa que, atravs da reconfigurao de sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase que imediatamente aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e lucratividade extraordinrios.

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O sucesso da Dell to grande que a empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de tecnologia de informao pela revista Business Week em 1998. A Dell certamente uma das empresas que mais avanou no conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de distribuio direta, oferecendo customizao em massa e um grau to avanado de parceria nas terceirizaes que pode ser chamado de integrao virtual.

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IMPLEMENTANDO O CONCEITO DE SCM: BARREIRAS E ALTERNATIVAS DE SOLUO

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Considerando os enormes benefcios que podem ser obtidos com a correta utilizao do conceito de SCM, surpreende verificar que to poucas empresas o tenham implementado. As razes para tanto so basicamente duas. A primeira deriva da relativa novidade do conceito, ainda em formao e pouco difundido entre os profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementao do conceito.

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SCM uma abordagem que exige mudanas profundas em prticas arraigadas, tanto a nvel dos procedimentos internos, quanto a nvel externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.

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A nvel interno, torna-se necessrio quebrar as barreiras organizacionais resultantes da prtica do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela perseguio simultnea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma viso sistmica onde o resultado do conjunto mais importante que o resultado das partes. Quebrar esta cultura arraigada e convencer os gerentes de que devero estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefcio do conjunto, tem se mostrado uma tarefa desafiante. Alcan-la implica em abandonar o gerenciamento de funes individuais e buscar a integrao das atividades atravs da estruturao de processos-chave na cadeia de suprimentos.

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Dentre os processos de negcios considerados chave para o sucesso de implementao do SCM, os 7 mais citados encontram-se listados na tabela a seguir:

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1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratgicos, que busquem um entendimento comum sobre caractersticas de produtos e servios, a fim de torn-los atrativos para aquela classe de clientes.

2. Fornecer um ponto de contato nico para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisies;

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3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda; 4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado; 5. Desenvolver sistemas flexveis de produo que sejam capazes de responder rapidamente s mudanas nas condies do mercado;

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6. Gerenciar relaes de parceria com fornecedores para garantir respostas rpidas e a contnua melhoria de desempenho;

7. Buscar o mais cedo possvel o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.

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Existe um conjunto de caractersticas que tendem a contribuir para o sucesso das equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas clara em reas-chave (tempo de entrega, ndices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a determinao do papel de cada membro da equipe na perseguio dos objetivos; o estabelecimento de uma estratgia de implementao; e a formalizao de medidas quantitativas de desempenho para medir os resultados alcanados.

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Embora a montagem de equipes seja importante, a utilizao de todo o potencial s ir ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia de suprimento. Estes participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de servio e clientes. A Figura seguinte apresenta um modelo esquemtico do conceito de SCM com base no gerenciamento de processos, adaptado de Lambert, 1998.

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Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementao do conceito de SCM exige mudanas significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e fornecedores.

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E no Brasil ?

A onda de SCM comeou a espalhar no final da dcada de 90 impulsionada pelo movimento LI e vem acelerando. A maior prova o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997.

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No Brasil, o principal esforo para implementao do conceito est sendo feito no mbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo esto os fabricantes de produtos alimentcios e bebidas por um lado, e os supermercados do outro. Embora seja enorme o potencial de reduo de custos na cadeia, um conjunto de mudanas profundas precisa ser efetuado.

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No caso dos supermercados, por exemplo, existe um amplo conjunto de antigas prticas que esto muito arraigadas e que podem ser consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM.

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Dentre estas prticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente dominado pela poltica de queda de brao mensal com relao aos preos dos produtos; a grande maioria dos produtos ainda recebida diretamente nas lojas, o que dificulta o controle do recebimento e a avaliao de desempenho dos fornecedores; as empresas ainda esto organizadas em silos funcionais, com compra, logstica, e administrao das lojas sendo gerenciadas de forma independente e isolada; a mo-de-obra atualmente disponvel no possui a formao ou capacitao necessria para operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informao ainda apresenta fortes deficincias, principalmente no que diz respeito aos softwares de anlises de dados, e tambm aos procedimentos para manuteno dos cadastros de produtos e fornecedores.