Os conflitos nas organizaes podem ser gerados por situaes como stress, medo das mudanas, falhas na comunicao e diferenas de personalidades. Sempre que existir uma diferena de prioridades ou objetivos, existir um conflito.
Os conflitos so naturais, e at desejveis. Se no existissem em sua empresa, provavelmente significaria que os funcionrios esto acomodados e sem real interesse em suas funes.
Transies no conceito de conflito
VISO TRADICIONAL Todo conflito ruim, prejudicial para a organizao e deve ser evitado.
Transies no conceito de conflito
VISO DE RELAES HUMANAS O conflito ocorrncia natural nos grupos e organizaes; Por ser inevitvel devemos aceit-lo; O conflito no pode ser eliminado e h ocasies em que pode at ser benfico para o grupo;
Transies no conceito de conflito
VISO INTERACIONISTA
Acredita que um grupo demasiadamente harmonioso, pacfico, cooperativo, est na iminncia de tornar-se aptico e sem condies de responder s necessidades de mudana e inovao; Encoraja os lderes a manter um nvel mnimo constante de conflitos.
Os 3 caminhos do conflito Recusa do conflito - impossibilidade ou recusa de dialogo, gera inquietao, irritabilidade, ansiedade e at mesmo estados graves de neurose. (GUARDA OU FINGE QUE NO EXISTE) Caminho declarado - GUERRA! Caminho assumido - o caminho da busca da soluo do problema. (VAMOS RESOLVER)
Estilos individuais de conflitos
Tomada de deciso Noassertividade Deixe os outros escolherem
Situaes problemticas Foge; cede
Resposta dos outros
Desrespeito, culpa, raiva e frustrao
Agresso direta
Escolhem pelos outros; eles sabem disso Escolhem pelos outros; eles no sabem disso Escolhem pelos outros; eles no sabem disso Escolhe para si mesmo
Ataca diretamente
Defensiva, dolorosa e humilhada
Agresso passiva
Ataca disfaradamente
Confuso, frustrao, sentimentos de manipulao Obedincia cega ou resistncia
Comunicao Indireta
Estratgico indireto
Assertividade
Confronto direto
Respeito mtuo
Tipos de conflitos nas organizaes
Conflito de tarefa est relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho.
Conflito de relacionamento est condicionado s relaes interpessoais.
Conflito de processo ligado maneira como o trabalho realizado.
Os conflitos de relacionamento Lidando com pessoas difceis
Dificil quem.EU???
EU?????
Os conflitos de relacionamento Tipos bsios de pessoas difceis O hostil, agressivo e ofensivo O queixoso, rabugento e desagradvel Os indiferentes e calados O superagradvel e bajulador O negativista O sabicho O indeciso, inseguro e hesitante No tente lidar com todos da mesma forma bom para o Administrador que tente conhecer seus colegas de trabalho, funcionrios, parceiros
Conseqncias da supresso dos conflitos
Sabotagem - Aberta ou mascarada. Deslealdade - Com a organizao, com os chefes e aos colegas. Tentativa de destruir os outros. Auto -preservao - No aceitao de responsabilidades. Omisso ou anonimato.
Acomodao - Renncia altrusta em nome do "interesse comum".
Alienao - Desligamento, busca de outros interesses fora do trabalho. Presente de "esprito ausente". Criana submissa.
Segregao adaptativa - Deixa disso, evite sempre o contato direto.
bem e precisa ser tratado individual e organizacional;
atuam como molas propulsoras do crescimento funcionam como catalisadores para atingir metas; So bons elementos de socializao, e proporcionam a unio de equipes em busca de solues e motivam pessoas a resolverem problemas em conjunto; benefcios para a empresa.
levam descoberta de novidades que resultem em
Os conflitos geram repercusso negativa quando...
causam tenso excessiva nos envolvidos,
provocando danos fsicos e mentais; desmotivao e incertezas;
criam ambientes improdutivos, gerados por
prolongam-se por tempo demais sem soluo,
causando desgaste nas partes envolvidas, mobilizao de recursos e perda de produtividade;
distorcem comportamentos individuais; criam situaes que resultam em desperdcio de
tempo e esforos.
Liderana versus conflitos
O LIDER MEDIADOR Viso Integral manter todos os lados do conflito;
Raciocnio sistmico identificar todos os lados e elementos significativos;
Presena aplicao de todos os recursos mentais e emocionais; Conversao consciente criar um ambiente onde as partes se sintam a vontade para comunicar-se; Dilogo forma de comunicao confivel, onde valoriza-se questionamentos, pontos de vistas e percepes; Ligao formao de parcerias e alianas; Inovao ruptura criativa e audaciosa que cria novas condies para avanarmos atravs dos conflitos, isto , algo que talvez fosse imaginado, mas no realizado at agora.
Ao mediar um conflito... Evite tanto precipitaes como adiamento do tratamento. Contenha as tenses emocionais. Diagnostique de forma objetiva e impessoal as causas do conflito. Despolarize a soluo do conflito. Procure ser emptico. Inicie com as semelhanas ao invs das divergncias.
E a partir da... Pergunte, e no mande: convidando os outros a participar da soluo Pea com educao: mesmo ao dar uma ordem direta, seja educado Mostre disposio: se precisam de voc, tente ajudar e deixe isso claro
Ataque o assunto, no as pessoas: diga O QUE quer mudar, no QUEM
Esclarea suas decises: esclarea o porqu da deciso Escute antes de falar: interrupes geram mais conflitos ainda No aja emocionalmente: no conflito profissional comum que o assunto seja levado para o lado pessoal e emocional. Evite isso. D seguimento s solues: verifique que a soluo foi seguida
Negociar...
- Confrontar idias, no pessoas; - Adversrios que tentam acordos so potenciais parceiros;
- Implica esforo de ambas partes;
- Estratgia entre o conflito e a cooperao
A Teoria dos Jogos
Jogos de soma nula interesses inteiramente opostos: o ganho de um implica a perda do outro; Jogos de cooperao interesses inteiramente comuns: ambos ganham ou perdem em conjunto;
Jogos Mistos interesses parcialmente opostos: ambos podem ganhar ou perder, separadamente ou em conjunto.
Negociao nas Organizaes
Possveis situaes para uma negociao:
Entre duas pessoas Entre dois ou mais grupos No interior de um grupo
Para definir: funes objetivos poderes e responsabilidades anlise de resultados mudanas Organizacionais soluo de conflitos interpessoais e intergrupais
Sentimentos e atitudes que podem prejudicar a negociao
Raiva Pode levar a agresses Tristeza bloqueia a participao e argumentao Medo e angstia bloqueiam a criatividade e participao Euforia conduz ao otimismo impensado Defesa limita a interao Ataque dificulta negociaes futuras
Impacincia Impede a disponibilizao de tempo necessrio para xito
Inflexibilidade Impede de enxergar a inviabilidade da sua prpria proposta Racionalismo Impede o reconhecimento do papel das emoes no que tange pessoas
Sentimentalismo dificulta a tomada de decises racionais
Autoritarismo Pode provocar ruptura ou conflitos maiores Verborragia Pode tornar o negociador mais vulnervel, ou provocar distanciamento (falar demais, bla bla bla, sem muita significncia, ser pouco objetivo)
Negociao... No deixar clara a deciso final Estender o tempo ou Persistir - vencer pelo cansao Adiar a deciso - ganhar tempo para obter mais informaes Apelar para o limite da autoridade - quando a outra parte exige uma soluo fora do seu alcance Apoiar-se na argumentao de outrem - aproveitar a argumentao de terceiros contra o adversrio. Regatear - Propor progressivamente mudanas , pechincha Desafiar o adversrio - quando o negociador desafia as partes, a resoluo do conflito pode virar questo de honra para os demais Incomodar fisicamente - utilizar-se de recursos fsicos que desequilibram o adversrio (Ex: sentar-se muito prximo) Propor o desarmamento - objetiva diminuir as tenses, porm deve ser aplicada com cautela para no passar imagem de ironia Manter-se em silncio - eventualmente, pode fazer com que as pessoas recuem Levar os outros a participarem de sua idia - convencimento de mais pessoas que te apiem Levar os oponentes a sentir culpa - apelo emotivo Insinuar conseqncias - chantagem ou ameaa
Lembrem-se... O mundo seria um lugar muito mais simples se todos fossem iguais a voc, mas as pessoas no so. Elas tm antecedentes diferentes, educao diferente, perspectivas diferentes, se motivam de maneira diferente... Definir o que vem a ser uma pessoa boa tambm relativo... Para quem? Em que momentos? Pq?
