Inteligencia emocional

La Inteligencia Emocional es el factor

clave en las organizaciones del siglo

XXI
Definicin:
La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en nosotros mismos y en los dems. La inteligencia emocional no consiste en sofocar las emociones, sino mas bien en saber dirigirlas y equilibrarlas La inteligencia emocional es una fuerza potente en si misma, y es indispensable para poder llevar a cabo ciertas actividades relacionadas con la mente: control de calidad, desarrollo de competencias, valoracin; entre otras. Principal investigador : Daniel Goleman (1995) a travs de su obra la inteligencia emocional

por qu algunas personas sonren mas a la vida que otras? porqu algunas personas con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su profesin no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada, que va a la deriva, del sufrimiento al fracaso? porqu otras con alto coeficiente intelectual (QI) acaban por trabajar para otras que tienen un QI mas bajo, pero que saben contactar, influir y relacionarse mejor? La respuesta est en las emociones y en la capacidad de atenderlas y dirigirlas

D. Goleman sostiene: Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen mas probabilidad de sentirse satisfechas, ser eficaces en su vida y de dominar los hbitos mentales que favorecen su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional entran en batallas interiores que sabotean la capacidad de concentracin en el trabajo y de pensar claramente

A las empresas de hoy, les interesa nuestra formacin o nuestro grado de especializacin, pero tambin es importante la manera de llevarnos con nosotros mismos y con los dems.

La Inteligencia emocional presenta una nueva filosofa (reto): Nos obliga a armonizar la cabeza y el corazn.

La Inteligencia Emocional y Liderazgo

Un lder debe tener un alto coeficiente de inteligencia emocional . El lder es capaz de dirigir el desarrollo de las personas y de sus colaboradores
Un lder cumple con las aptitudes de conocimiento de si mismo, motivador, autorregulador, empata y habilidad social.

Las organizaciones actuales para ser competitivas no les basta con tener buenos administradores o gerentes. Lo que necesitan son lideres. Y mas aun que se desarrolle una gerencia con liderazgo
Se dice que la mitad de las habilidades requeridas son tcnicas, y la otra mitad es una alta inteligencia emocional

La Inteligencia Emocional : Qu hacer?

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La inteligencia emocional se puede aprender

En el plano individual : Es posible identificar, evaluar y aumentar los elementos de la inteligencia emocional En el plano grupal: Se tiene que afinar la dinmica interpersonal que torna mas inteligentes a los grupos En el plano empresarial: Revisar las jerarquas de valores para dar prioridad a la inteligencia emocional, en trminos concretos de contratacin, capacitacin y desarrollo, evaluacin de desempeo y ascensos En estos tiempos; las empresas cuya gente colabore mejor tendrn ventaja competitiva, y es por lo tanto que la inteligencia emocional es muy importante.

Conozca las diferentes inteligencias

Siento luego pienso

Existe un cociente emocional, y es la clave del xito...

Inteligencia y memoria dependen del funcionamiento emocional

Dilogos para inteligentes emocionales: Felicidad...! Inmadurez la enfermedad de nuestro tiempo! La inteligencia fracasada...

!No es slo ser feliz, el secreto es con qu se es feliz! !Si no se dejan las conductas infantiles, cada da se es ms aburrido! S, inteligentes, !pero errticos!

Imprescindible analizar: Crisis social, poltica y existencial: miedo, ansiedad, depresin, estrs.

!Realidades del mundo actual donde es indispensable la Inteligencia Emocional!

Plan para conocer Las 6 mentes emocionales...

!Pienso luego soy Inteligente Emocional!

Sabias que se pueden medir tus emociones? Dependiendo de los resultados se descubre que mente usas ms

Inteligencia Emocional

Dimensiones de la Inteligencia Emocional:

1.

Conocer nuestras propias emociones:

Reconocer un sentimiento, tal y como ocurre Monitorear nuestros sentimientos de momento a momento Reconocer cuando nuestros verdaderos sentimientos nos dejan a su merced

2.

Manejar nuestras emociones: Manejar nuestras emociones como creemos que es apropiado, es una habilidad que genera auto conocimiento Monitorear nuestros sentimientos de momento a momento para identificar y aliviar ansiedad, irritabilidad, temor

3. Motivarse uno mismo: El optimismo como gran motivador El optimismo es una actitud que evita caer en la apata, desesperanza, o depresin, ante situaciones adversas El optimismo predice el xito

Optimismo realista, el optimismo ingenuo puede generar resultados desastrosos

4.

Reconocer las emociones en otros:

Empata, una habilidad que se construye basada en el auto conocimiento de las emociones

5.

El manejo de las relaciones:

Organizacin de grupos.- Esta esencial habilidad implica iniciar y coordinar los esfuerzos de una red de gente
Negociacin de soluciones.- El talento del mediador previene conflictos o resuelve aquellos que sbitamente aparecen

MOTIVACIN
ETIMOLOGICAMENTE: del latn Movere, mover, accin, dinamicidad y reaccin frente a algo.
INTERVIENEN: 1.Experiencias individuales 2.En relacin a la organizacin. Es el proceso para despertar la accin, sostener la actividad en proceso y regular el patrn de actividad. (Young 1961). Es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma (impulso: estmulo externo o reflexin interna)

MOTIVACIN
SUPOSICIONES: 1.Es causado. 2.Es motivado: hay una finalidad, no es aleatorio. 3.Es orientado hacia metas (deseo o necesidad)

MODELO CLASICO DE COMPORTAMIENTO

CAUSA DESEO / NECESIDAD META

La motivacin es el proceso por el cual se reconocen los objetivos, se efectan elecciones y se pone la energa necesaria para la consecucin de la meta (Hunt, 1993) Implica objetivos, decisin de comenzar, eleccin y perseverancia.

CLASIFICACIN DE MOTIVACIONES
1. 2. NECESIDADES FSICAS O BSICAS (primarias): alimentos, agua, sueo, aire, temperatura confortable (condicionada por la prctica social) NECESIDADES SOCIALES O PSICOLGICAS (secundarias): Autoestima, pertenencia, afecto (acciones que realiza la gerencia)

NECESIDADES VINCULADAS AL AMBITO LABORAL A. Individuales: Certidumbre (vida tranquila sin riesgos), dinero (status econmico), mando (dominacin), prestigio profesional (que se reconozcan los logros pblicamente), independencia (actuacin criterios propios), dignidad (normas morales) B. Grupales: pertenencia (formar parte de un grupo), defensa (ayudar a otro), dependencia (por parte del individuo o de la direccin (actitud paternalista)

PROCESO GENRICO

Necesidad

Impulso

Comportamiento de bsqueda

Necesidad Satisfecha

Reduccin de la tensin

MOTIVACIN
UNA NECESIDAD PUEDE SER: 1.Satisfecha 2.Frustrada: sus efectos se canalizan por:
a) Va psicolgica: agresividad, descontento, emocional. Apata, indiferencia, etc. tensin

b) Va fisiolgica: tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardacas o digestivas, etc.

3.Compensada (transferida a otro objeto, medio indirecto)

LA MOTIVACION PUEDE SER POSITIVA O NEGATIVA

TEORAS DE MOTIVACIN
1. Se centran en el contenido, en la naturaleza de la motivacin (que motiva al empleado a trabajar interna o externamente) 2. Se centran en el proceso, argumentan en base al mecanismo que tiene lugar en la mente de las personas y que influye en sus conductas.

TEORAS DE MOTIVACIN
TEORAS DEL CONTENIDO: 1. Clsicas
A. B. Modelo del taylorismo Modelo de las relaciones humanas.

2. Teora de las necesidades de Maslow 3. Teora de higiene-motivacin de Herzberg 4. Teora de las necesidades aprendidas de McClelland.

TEORAS DE MOTIVACIN

TEORAS DE PROCESO 1. Teora de la expectativa ( Vroom - Porter y Lawler) 2. Teora del equilibrio (Adams Harper & Lynch) TEORAS CONTEMPORANEAS 1. Teora ERC - Alderfer

TEORAS CLSICAS
MODELO TRADICIONAL Suposiciones
El trabajo es por naturaleza desagradable Lo que hacen los trabajadores es menos importante que lo que ganan Pocos quieren o pueden realizar el trabajo que requiere creatividad o control de s mismo

MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS Suposiciones

Los empleados gustan sentirse tiles e importantes Las personas quieren pertenecer a algo y que se les reconozca Estas necesidades son ms importantes que el dinero para motivar a la gente a que trabaje

Polticas Gerenciales
Supervisar y controlar estrechamente a los subordinados Dividir las tareas en operaciones sencillas, repetitivas y de fcil aprendizaje Establecer rutinas y procedimientos detallados de trabajo ejecutndolos de una manera justa y firme.

Polticas Gerenciales
Conseguir que cada empleado se sienta til e importante Mantener informados a los subordinados y escuchar las objeciones que hagan Permitir a los subordinados ejercer cierta autodireccin y autocontrol en asuntos rutinarios

TEORAS CLSICAS
MODELO TRADICIONAL Expectativas
La gente puede tolerar el trabajo si recibe un salario decente y el jefe es justo Si las tareas son bastantes simples y se controla estrechamente a los trabajadores, se lograr la produccin establecida

MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS Expectativas

Si se comparte la informacin con los subordinados y se logra su intervencin en decisiones rutinarias quedarn satisfechos Al satisfacer las necesidades se reducir la resistencia a la autoridad y cooperarn

TEORA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES

NECESIDADES
1. FISIOLGICAS 2. SEGURIDAD 3. SOCIALES

CARACTERSTICAS

ORDEN

Hambre, sed, abrigo, sexo Interno dentro de las (corporales) personas Proteccin de daos fsicos y emocionales Afectos, pertenencia, aceptacin de amistad. Interno dentro de las personas Externo (pago ejercicio del puesto, contratos sindicales)

4. ESTIMA

Respeto, autonoma, Externo logros, status, reconocimiento, atencin

5. AUTORREALIZACIN

Desarrollo, alcanzar el potencial pretendido, autosatisfaccin.

Externo

TEORA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES

Tiene lgica y facilidad de comprensin Se satisface una y se vuelve dominante la siguiente (no se ha comprobado que active el nuevo nivel) Sube por escalas de jerarquas Hace falta solo satisfacerla en gran parte Para motivar hay que saber en que nivel de necesidades se est CRITICAS: Poco apoyo emprico La estructura de necesidades no coincide siempre con el orden de Maslow.

TEORA DE LA MOTIVACIN - HIGIENE

La relacin de un individuo con su trabajo es bsica. La actitud hacia el trabajo puede determinar el xito o el fracaso del individuo. Herzberg se pregunt Qu desea la gente de su puesto?. Deban explicar situaciones en las que se sentan bien o mal.
FACTORES MOTIVACIONALES (intrnsecos) Logros Reconocimiento El trabajo mismo Responsabilidad Ascenso Crecimiento FACTORES HIGINICOS (extrnsecos) Polticas Administracin de la compaa Relaciones interpersonales Condiciones de trabajo

TEORA DE LA MOTIVACIN - HIGIENE

CRITICAS: Culpan del fracaso al ambiente externo Proporciona una explicacin de la satisfaccin del puesto (no es una teora de la motivacin) Pasa por alto las variables situacionales Herzberg supone una relacin entre satisfaccin y productividad pero la metodologa que utiliz se diriga solamente a la satisfaccin.

TEORAS MASLOW Y HERZBERG

MOTIVACIONALES
NECESIDADES DE AUTORREALIZ ACION NECESIDADES DE EGO (AUTOESTIMA)

El trabajo en s. Responsabilidad. Progreso. Crecimiento Realizacin. Reconocimiento Status.

NECESIDADES SOCIALES

Relaciones interpersonales. Supervisin. Colegas y Subordinados.

NECESIDADES DE SEGURIDAD

HIGINICOS

Supervisin tcnica Pliticas administrativas y empresariales Estabilidad en el cargo Condiciones fsicas de trabajo

NECESIDADES FISIOLGICAS

Salario. Vida personal

Comparacin de los modelos de motivacin de Maslow y Herzberg

LOS TRES FACTORES DE LA MOTIVACIN PARA PRODUCIR

Objetivos Individuales

Expectativas

La motivacin para producir est en funcin de

Relacin percibida entre productividad y logro de objetivos individuales

Recompensas

Capacidad percibida de influir en su nivel de productividad

Relaciones entre expectativas y recompensas

TEORA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS

El tema de las necesidades es una cuestin de impulsos. El hombre se mueve bajo cuatro tendencias principales: 1. Motivacin de logro: superar retos y obstculos para alcanzar metas. El logro es importante por si mismo, no por las recompensas que acarrea. EVALUAR el comportamiento. 2. Motivacin de afiliacin: consiste en fomentar las relaciones sociales con la gente. RECONOCER actitudes de colaboracin. 3. Motivacin por la competencia: buscan la excelencia en su trabajo, desarrollan habilidades para solucionar problemas, luchan por ser creativos. RECONOCIMIENTO y satisfaccin. 4. Motivacin por el poder: desean causar un impacto en su organizacin y estn dispuestas a correr riesgos para lograrlo. Son buenos gerentes cuando su poder se orienta hacia lo institucional y no a lo personal.

El inters de esta teora se centra en su aplicabilidad inmediata al campo empresarial sobretodo a la hora de seleccionar personal para cargos de cierta responsabilidad (logro y poder)

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS (VROOM)

Un individuo se encuentra motivado para desarrollar una serie de actividades que le permitan alcanzar una meta, si valora suficientemente esa meta y si percibe que tales actividades le facilitan alcanzarla. Se relacionan las metas personales con las organizacionales. Porter y Lawler amplan el planteamiento y consideran que el nivel de motivacin depende del valor de la recompensa, del esfuerzo que hay que realizar y la probabilidad de recibir la recompensa. A su vez los dos ltimos factores se encuentran influenciados por el convencimiento de la persona en sus posibilidades , por su capacidad (conocimientos y habilidades) de que pueda hacer el trabajo, o porque lo ha desarrollado con anterioridad

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS (VROOM)

En la prctica habra que: A. Especificar las recompensas

B. Determinar el nivel de desempeo aceptable

C. Relacionar recompensa y nivel de realizacin D. Asegurarse la adecuacin de la recompensa al esfuerzo realizado

TEORA DEL EQUILIBRIO (ADAMS)

Considera la evaluacin que el sujeto hace de la recompensa recibida, como un factor especial de motivacin. En trminos de equilibrio, es decir recompensa-aporte, en relacin a lo que estn recibiendo otros individuos con iguales aportes. Harper y Lynch resumen: 1. Las personas en un mbito laboral diferencian lo que ellos aportan y las compensaciones que reciben a cambio. 2. Entre los empleados existe una comparacin social, es decir, confrontan sus contribuciones y comparaciones con las de otras personas. 3. Cuando no existe equidad el individuo intenta reducir la desigualdad, pudiendo surgir una gran tensin cuando esta es muy notoria

TEORA DEL EQUILIBRIO (ADAMS)

LOS PUNTOS QUE QUEDARAN POR RESOLVER SON: 1. No se sabe como un individuo elige sus comparaciones ni que puntos de referencia toma 2. A veces es complicado resumir y cuantificar compensaciones y contribuciones y comparaciones. 3. Es difcil saber como y cuando cambian las compensaciones y contribuciones en el transcurso del tiempo. Desde el punto de vista empresarial es evidente que las recompensas recibidas por los empleados para que sean motivadoras deben ser percibidas por estos como justas y equilibradas.

TEORA ERC - ALDERFER

Remodel la teora de las necesidades de Maslow ajustndola a su investigacin. Define 3 grupos de necesidades: 1. Existencia: satisface los requerimientos bsicos de la existencia natural (las fisiolgicas y de seguridad de maslow) 2. Relaciones: impersonales importantes (sociales y de estima de Maslow) 3. Crecimiento: desarrollo personal (autorrealizacin de Maslow)

TEORA ERC - ALDERFER

Diferencias con Maslow 1. Pueden operar mas de una necesidad al mismo tiempo. 2. Dimensin de frustracin regresin: si se reprime una necesidad de nivel superior se incrementa una inferior. 3. No necesariamente una necesidad inferior debe quedar totalmente satisfecha para seguir con una superior. 4. Las necesidades de orden inferior conducen al deseo de satisfacer las de orden superior. 5. En una teora que mira diferencias entre las personas introduciendo las variables de educacin, antecedentes familiares y cultura que pueden modificar las necesidades. 6. Las personas segn la cultura pueden ordenar las necesidades (espaoles y japoneses primero sociales y luego fisiolgicas. 7. Representa una versin ms vlida de la teora de Maslow

INSTRUMENTOS DE MOTIVACIN
Los directivos pueden emplear las siguientes tcnicas o instrumentos para motivar a sus subordinados:
1. DINERO: en cuanto si es motivador. Las opiniones van de darle poca importancia (psiclogos) a considerarlo como el estmulo primario del comportamiento humano (gerentes, economistas). Convendra analizar cada caso concreto y no considerar a la remuneracin sola como motivadora que puede resultar insuficiente, sino ver la naturaleza integral del individuo.

2. PARTICIPACIN: puede ir de una consulta hasta una absoluta involucracin, acta como un potente motivador. Acontece cuando el directivo piensa que sus subordinados estn capacitados y cuando estos piensan utilizar sus capacidades. Contribuye a satisfacer las necesidades de afiliacin y logro. 3. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO: como elemento motivador exige hacer interesante el trabajo. El puesto cubre: salario, clima, seguridad, ascenso, responsabilidad y desarrollo personal.

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

1. Variedad: permitir hacer cosas diferentes. 2. Identidad: que se pueda identificar lo que hace la persona. 3. Significado en la tarea: que el trabajador perciba que su tarea es importante.

4. Cierta autonoma: libertad.

5. Retroalimentacin: informarlo de su rendimiento. 6. Claridad en la meta: saber que objetivos, que metas y que prioridades hay. 7. Dificultad: en el trabajo (cierto desafo)

CON LA DRRHH QUE AFECTAN LA MOTIVACIN

Segn Dessler las siguientes actividades afectan la motivacin de los empleados 1. Anlisis de puestos: determinar lo que representa el trabajo y la capacidad y destreza a buscar en los candidatos para el puesto. 2. Planificacin de RRHH y reclutamiento: la motivacin depende de contratar empleados que tengan la aptitud de hacer bien el trabajo. 3. Pruebas y seleccin de personal: la capacidad (experiencia, evaluaciones) es el requerimiento previo a la motivacin.

CON LA DRRHH QUE AFECTAN LA

MOTIVACIN
4. Capacitacin: una adecuada poltica de capacitacin es la mejor manera de asegurar que los empleados obtengan el reconocimiento y las habilidades necesarias bsicas para su trabajo. 5. Incentivos financieros: vinculados a las recompensas del desempeo son herramientas poderosas de motivacin. 6. Evaluacin del desempeo: en este proceso se elogia la motivacin y desempeo de los empleados y se determinan las recompensas. 7. Administracin de carreras: se ofrece retroalimentacin al empleado, para aumentar la motivacin, para corregir errores y se ofrece una gua para el desarrollo de su carrera.