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Gerenciamento de Conflitos e Negociao

Conflito: O que e como entend-los?


Inicialmente, recorde uma situao conflituosa que tenha vivenciado e que faa uma associao livre sobre o que lhe vem mente ao pensar em conflito.

O termo conflito associado a dificuldades, desavenas, injrias, ameaas, competio, oposio, desarmonia, incompatibilidade e alguns outros significados. Pelos significados atribudos ao termo conflito, podemos resgatar uma intensa proximidade com a dimenso emocional; nesse mbito, afloram sentimentos, na maioria das vezes negativos, os quais, por sua vez, emergem de valores, crenas e de percepes dos indivduos na sua relao com o outro e com o mundo em que vivem.

Percepes sobre os conflitos


H uma percepo de que um conflito implica sempre a quebra da ordem, uma experincia negativa, proveniente de erro ou falha. H ainda uma outra percepo: a de que, em um conflito, est implcita uma batalha de interesses incompatveis, ou seja, do bem contra o mal. Um terceiro aspecto refere-se a uma concepo de que um conflito algo destrutivo das relaes.

Estamos corretos? Isto faz sentido? O conflito sempre negativos ou pode ser positivo? O que voc acha?

Diante disso, vamos destacar os seguintes aspectos: Cada um tem influncia e poder sobre o fato de o conflito tornar-se negativo ou no, e essa influncia e poder encontram-se na maneira como se lida com ele. Permitir que apenas as emoes determinem como conduzir o conflito impedir que dimenso racional interfira nessa conduo.

H necessidade de aperfeioamento das habilidades de gerenciamento dos conflitos. Isso implica a necessidade de voltar-se internamente, reconhecer e refletir sobre as prprias tendncias, padres e crenas para que se possa reposicionar os enfoques com os quais tendemos a lidar com os conflitos.

Na dinmica das organizaes de sade, de importncia fundamental, para os profissionais que ali desenvolvem seu trabalho, saber gerenciar conflitos e fazer negociaes.

As teorias administrativas propostas at a dcada de 1980 negavam as questes que envolviam o poder o conflito nas organizaes. Predominou o enfoque mecanicista das teorias Clssica e Cientfica, bem como a teoria Burocrtica que, em ultima instncia, tentava suprimir os conflitos, considerados negativos pelo simples fato de existirem. Caso surgissem, eram atribudos como falha na administrao.

Mesmo a teoria das relaes Humanas enfocou o conflito como uma doena das organizaes e das relaes. Assim, todas as estratgias desenvolvidas eliminar (curar) o conflito ou remedi-lo, uma vez que esse era o indcio de doena organizacional.

Mudanas nos ambiente externo a organizao, surgidas a partir da dcada de 1980, como a globalizao e a abertura de mercados, vm gerando maior competitividade tanto na produo de bens, como na prestao de servios, obrigando as organizaes adotarem respostas rpidas e a buscarem solues criativas, conciliatrias e de qualidade para os problemas e interesses de todos os envolvidos. nesse contexto que se evidencia melhor a importncia de refletir sobre a temtica gerenciamento de conflitos.

Agora vamos buscar algumas respostas para perguntas como: O que conflito? Como este pode ser definido? Para isso, tomaremos como referncia alguns autores, que, de perspectivas diversas, tm se preocupado em abordar o tema.

Segundo FERREIRA (1986) (o AURLIO, dicionrio da lngua portuguesa), o termo vem do latim conflictu- e significa embate dos que lutam, discusso acompanhada de injrias; desavena; oposio e luta de diferentes foras. Embora o termo conflito denote quase sempre situaes desagradveis, como competio, oposio, incompatibilidade e discordncia, nem sempre deve ser analisado apenas pelo seu prisma negativo.

Buscando uma definio que aponte o que conflito, h uma particularmente simples, mas que permite boa aproximao. Conflito o processo que comea quando uma parte percebe que a outra parte frustrou ou vai frustrar seus interesses (HAMPTON, 1991).

Admitindo que o conflito tem carter relacional, podendo ocorrer entre pessoas, entre grupos, entre uma pessoa e um grupo, entre uma organizao e um grupo, e assim por diante, e que a frustrao de interesses de uma das partes envolvidas, ou de ambas, que desencadeia um conflito, as organizaes so, frequentemente, locus privilegiado para o surgimento de conflitos. Por colocar dilemas de ordem profissional que, muitas vezes, se sobrepem, h quem diga que as organizaes so uma arena, onde estes se desenvolvem.

Tentativas de decodificar o conflito nos seus componentes emocionais e racionais, buscar diferentes modos de abord-lo, bem como entender o prprio fenmeno do conflito no contexto em que ocorre, podem ter um efeito construtivo ou destrutivo, dependendo da maneira como administrado.

Origens dos Conflitos


As organizaes constituem-se em verdadeiras arenas para o surgimento de conflitos individuais ou grupais. Em uma organizao evidenciamos: Trabalhadores disputando recursos limitados; Luta por reconhecimento e progresso na carreira e por outras formas de recompensa que possam ser proporcionadas pela empresa.

Como consequncia disso, podemos vivenciar: Frustrao de uma ou de ambas as partes, diante da impossibilidade de atingir metas; A parte frustrada interpreta a sua situao, projetando suas consequncias, passando a comporta-se luz da situao imaginada; A outra parte envolvida reage a esse comportamento com base em suas prprias percepes e conceituaes da situao.

Percebemos ento que torna-se evidente o quanto todos os participantes do processo precisam de preparo para lidar com conflitos.

Que outros fatores voc acredita que podem gerar conflitos em uma organizao?

So alguns deles:

Diferenas de personalidade; Existncia de atividades interdependentes no trabalho; Metas diferentes; Recursos compartilhados; Diferena de informao e percepo.

Efeitos Negativos dos Conflitos


No vivencial do processo conflituoso, a relao entre as partes envolvidas passa a gerar uma srie de sentimentos confusos e cria-se uma relao hostil entre as partes conflitantes, o que dificulta a comunicao, estendendo o conflito alm do problema original.

As tomadas de deciso tornam-se de baixa qualidade, com tendncia ao no compartilhamento, focalizando a parte e no o todo do problema ou da situao envolvida.
O fluxo de comunicao e de informaes sofre interferncias, ficando distorcido, as interaes tendem a ser direcionadas aos aliados, aos que pensam e se posicionam de forma semelhante diante do conflito.

Como identificar se os conflitos esto sendo tradados de modo destrutivo? Quando os grupos envolvidos esto desmotivados; Se h evidncias de que o conflito mais importante do que a misso institucional; Se os grupos se tornam no cooperativos; Se na organizao predomina o desprezo pela negociao. Nesse caso, predomina a falta de confiana, e os valores individuais sobrepem-se aos grupais e institucionais.

Efeito Positivos dos Conflitos


Um dos efeitos benficos dos conflitos refere-se a oportunidade de incrementar o entendimento das diferentes perspectivas de anlise dos problemas, Essa possibilidade ocorre se houver disposio para trabalhar os conflitos segundo uma viso ecltica. Nessas circunstncias, ocorrer uma mobilizao dos recurso de energia de ambas as partes, que se voltam para a busca de solues alternativas.

Abre-se a perspectiva de desenvolvimento de lideranas compartilhadas, condicionando as partes a apresentarem, de forma transparente no s os fatos, como tambm as impresses sobre a situao conflituosa. Assim, ocorre a aprendizagem de trabalho como um grupo operativo, ou seja, ocorre o crescimento individual e grupal, caracterizando-se, verdadeiramente, como um trabalho em equipe.

Essa vivncia propicia o desenvolvimento de habilidades de negociao, que tm incio nos processo de discusso, com a apresentao dos fatos, dos sentimentos e das impresses de todo os envolvidos na situao. Nessa etapa da negociao, cada uma das partes apresenta suas metas e mtodos eleitos, mantendo-se a objetividade na defesa dos mesmos. A competio aberta, com base em padres desempenho superiores, tambm ponto positivo resgatado das situaes de conflito.

Situao de Conflito nas Organizaes: Como Trabalhar com Elas?


Dependendo do paradigmas dos quais partimos, isto , dos sentimentos, valores, crenas, propsitos e mecanismo que usarmos para olhar e apreender a realidade, que iremos nos direcionar para uma ou outra proposta de trabalho e agir diante das situaes de conflito.

Vamos ilustrar esses paradigmas. So eles:


Teorias Clssica e Cientfica Teoria das relaes Humanas Enfoque gerencial contemporneo

Teorias Clssica a Cientfica Partem do pressuposto que o conflito pode ser extinto; Buscam aperfeioar regras da organizao e mudar posturas pessoais; Objetivam o restabelecimento da harmonia; Visualizam a organizao de modo idealizado e planejado racionalmente.

Ento, se partimos de uma viso clssica, iremos tentar extinguir o conflito, j que segundo o paradigma que embasa essa viso, o conflito sempre algo negativo.

Teoria das Relaes Humanas Parte do pressuposto que o conflito uma doena que deve ser curada; Parte da hiptese de que os conflitos surgem em funo de caractersticas individuais; Enfatiza a importncia do desenvolvimento de projetos voltados para ampliar a motivao no trabalho.

Enfoque Gerencial e Contemporneo Percebe as organizaes como uma rede de negociaes, incluindo o ambiente interno e externo; Admite que o conflito inerente s organizaes e que, portanto, no patolgico. As organizaes saudveis so aquelas que explicitam e discutem os conflitos de modo transparente, na medida em que estes surgem, e no aquelas que no possuem conflitos.

Diante disso, se nos pautarmos por esse paradigma, iremos tentar entender as necessidades, as dificuldades, os pontos de vista e as propostas do outro; a explicitar as nossas e a visualizar a possibilidade de uma proposio conjunta. Dessa forma temos que reconhecer o conflito como inerente s organizaes e nossa vida em sociedade e a administr-lo de forma compatvel com a manuteno do respeito dignidade humana.

Gerenciamento de Conflitos
Conforma o paradigma que d sustentao e define o caminho a ser seguido, os conflitos podem ser administrados por, pelo menos, quatro estratgias diferentes: Acomodao Dominao Barganha/Compromisso Soluo interativa de problemas

Na acomodao, busca-se a harmonia na situao atravs do encobrimento dos problemas. Dessa maneira, diminui-se a seriedade dos problemas, negando-os ou tratando de modo superficial. Busca-se no abordar diretamente o conflito, como forma de evitar aborrecimentos ou problemas emocionais, assim, o conflito negado, mas permanece implcito

Na dominao, o exerccio de poder levado ao extremo quando uma das partes, a mais forte, impes sua soluo preferida. Isso leva a ressentimentos e sentimentos de desvalorizao da outra parte, que tende a gerar condutas de hostilidade, indiferena, ruptura do relacionamento e um fluxo de informaes desviado para os interesses pessoais de sujeitos ou grupos envolvidos.

Quando se adota o estilo da barganha/compromisso, cada parte cede um pouco a fim de resolver conflito. Em situaes de impasse profundo, em que est em jogo assegurar que pontos essenciais sejam mantidos, pode ser estratgico renunciar a pontos menos importantes e buscar, posteriormente, renegoci-los em situao mais favorvel.

A soluo integrativa de problemas visa satisfazer as exigncias de ambas as partes, atravs da busca de solues alternativas. Nesse processo, identificam-se as consideraes bsicas subjacentes a ambas as partes envolvidas e procura-se buscar alternativas, identificando as consequncias para ambas as partes, escolhendo-se a alternativa mais favorvel.

Processo de Negociao
Conceitos bsicos Uma vez discutidos os principais aspectos da abordagem dos conflitos, passamos a enfocar o processo de negociao. Segundo especialistas em negociao, o termo pode ser definido de maneiras distintas:

o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso (COHEN, 1980). um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta (FISHER e URY, 1985). o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes necessidades (ACUUFF, 1993). o processo pelo qual as partes se movem de suas posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser obtido (STEELE et al., 1995).

Em todas as definies apresentadas, apreendese que a flexibilidade no processo de negociao fundamental para um bom desempenho nos acordos a serem firmados. O processo envolve anlise da situao dos diferentes atores envolvidos e poderes correspondentes, capacidade de comunicao e de planejamento estratgico.

Habilidades Bsicas em negociao


De acordo com a prpria conceituao de negociao, algumas habilidades parecem ser fundamentais para os negociadores, como: ser pr-ativo; no aceitar as coisas como elas so, sem antes perguntar por que elas no poderiam ser feitas melhor; trabalhar o medo da perda e do ataque que surge diante do enfrentamento de situaes desconhecidas; quebrar resistncias e acreditar que possvel aprender a negociar.

Planejamento da Negociao
O primeiro ponto bsico, quando nos deparamos com uma questo de negociao, consiste em identificar, claramente, qual o problema a ser resolvido. Somente depois de definido e declarado o problema e de listadas as suas possveis causas e consequncias que podemos visualizar os ns crticos para a resoluo dos mesmo e os atores envolvidos em sua resoluo.

Designam-se ns crticos as possveis causas do problema que tm grande impacto nos descritores e que se constituem em centros prticos de ao. Depois de percorrida essa trajetria que temos alguma possibilidade de definio mais clara daquilo que pretendemos efetivamente negociar.

Uma boa negociao inicia-se por alguns passos importantes: separar as pessoas dos problemas; concentrar-se nos interesses bsicos de ambas as partes; buscar alternativas de ganhos mtuos; Encontrar critrios justos e objetivos para a soluo do problema, satisfazendo o mximo possvel os lados envolvidos.

Desse modo, as etapas bsicas de uma negociao consistem na anlise do problema; no planejamento, com o qual se procura gerar ideais que atendam os objetivos efetivamente mais importantes; e na discusso do processo de negociao.

Estilos para Lidar com Conflitos


A adoo adequada de um estilo ou outro no processo de negociao e de soluo de conflitos muito importante e pode variar de situao para situao. imprescindvel que se analise amplamente a situao, e possvel que as pessoas definam um estilo mestio de negociao, at porque existem muitas combinaes possveis entre um e outro estilo.

Contudo, importante que saibam diferenciar os estilos adotados pelos negociadores, pois, caso contrrio, haver a gerao de mais conflitos na negociao. O fato de, num processo de negociao, ocorreram diferenas de estilo e estas serem reconhecidas pode facilitar o entendimento da argumentao apresentada por ambas as partes e a soluo dos conflitos. Mais uma vez, a flexibilidade que respeita os limites tico-legais desejvel no processo de negociao.

Existem inmeras e diferentes classificaes para caracterizar estilos de negociao e abordagem de conflitos. Umas das propostas, de HAMPTON (1991), pode ajudar na compreenso dos estilos adotados.

O estilo colaborativo , ao mesmo tempo, confrontador e cooperativo. til quando muito importante encontrar solues na qual os dois lados tenham seus interesses preservados e que, portanto, requer um compromisso mtuo. Esse estilo exige tempo e esforo, no sendo indicado para questes triviais.

O estilo contestador, que tambm confrontador, indicado quando as situaes exigem aes decisivas e rpidas, a exemplo das emergncias ou quando h um ndice considervel de rejeio de propostas e interesses das pessoas envolvidas no processo.

O estilo da aceitao no confrontador, porm cooperativo. indicado quando o interesse da outra parte no conflito muito mais importante, ou quando se pretende obter um crdito para negociao futura.

O estilo da retirada, no sendo confrontador e no cooperativo, tende a ser mais apropriado para uma questo mais trivial ou para quando o benefcio de no enfrentar um conflito prevalecer sobre o enfrentamento naquele momento. Pode constituir-se em uma estratgia de acumulao de fora ou de conquistar aliados para que a negociao se torne mais fortalecida.

O estilo de compromisso situa-se no meio termo dos demais estilos, possuindo elementos de uns e de outros. indicado quando os objetivos tm importncia relativa, que no justifiquem confronto, ou quando as presses de tempo no se fazem presentes e permitem aguardar situao mais oportuna de negociao. Esse estilo envolve certa negociao e barganha, caracterizando-se como uma rpida troca de concesses que satisfazem as necessidades das partes.

Consideraes Finais
Acreditamos que o caminho no reto, nem nico. Devemos buscar a interface de nosso trabalho com os diferentes campos de conhecimento. Este desafio proposto pela interdisciplinaridade necessria abordagem dos problemas complexos que enfrentamos, que requerem que tenhamos clareza e segurana para gerir conflitos e empreender negociaes.

O compromisso do crescimento profissional passa, necessariamente, pela escolha do projeto tico-poltico que elegemos e que define, em ltima instncia, qual a sociedade que almejamos e de que maneira podemos nos inserir nela como profissionais e cidados responsveis, compromissados e atuantes.

E voc? Est preparado para lidar com conflitos nas organizaes em que atuar?

Obrigada!