NOTAS DE CLASE

Mag. JOSE F. PAZOS MIRANDA

EL GERENTE Y SUS FUNCIONES

El papel de los Gerentes, es de guiar las organizaciones hacia el alcance de metas; tienen la responsabilidad de combinar y usar los recursos de la organizacin para asegurar que sus organizaciones alcancen sus propsitos

EL GERENTE GENERAL

Al ejecutivo de (empresa grande)

mximo

nivel

EL GERENTE (s)
A funcionarios que estn al frente de las divisiones funcionales (Marketing, Ventas, Operaciones, Finanzas, etc.)

EMPRESA (Mediana o pequea)

Gerente para el cargo de ms alta jerarqua. GERENTE Amrica Se usa el trmino administrativo DIRECTOR Europa Se usa el trmino gestin

ROLES DEL GERENTE (Mintzberg)

Enlace (rol interpersonal) Monitor (rol informativo) Negociador (rol de decisin)

Alta Gerencia

TIPOS DE GERENTES

Gerencia Media Gerencia de Primera Lnea

NIVELES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

CONCEPTUALES HUMANAS CONCEPTUALES HUMANAS HUMANAS TCNICAS TCNICAS TCNICAS

CONCEPTUALES

CONCEPTUALES; Capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas. HUMANAS; Capacidad para comprender, motivar y trabajar con otras personas de manera individual o en grupo. TCNICAS; Capacidad para aplicar experiencias o conocimientos especializados.

PERFIL DEL GERENTE

Liderazgo visionario e lustrado
Buena prctica de control preventivo Capacidad fsica para trabajar Excelente presencia con arreglo personal

Formacin profesional de primer nivel

Dominio del Ingls como base (alemn, japons, etc.) Habilidades para formular estrategias Capacidad de anlisis y sntesis Habilidad para la comunicacin Alta capacidad organizativa y desarrollo organizacional Orientacin social y trato excelente

CAMBIO GERENCIAL
CARACTERSTICAS

CRITERIOS DE CAMBIO

GERENTE TRADICIONAL

NUEVO GERENTE

Perfil Visin Enfoque Orientacin Resultados Exigencias Control Errores Proyeccin Creatividad Actitud

Reactivo No asertivo Proactivo Asertivo Corto plazo Largo Plazo Sin horizonte Hacia la misin y visin Hacia Organizacin Hacia el cliente Eficiencia Eficiencia Eficacia Trabajo Desarrollo Humano Por asistencia y permanencia Estrategia/resultados Responsabiliza a Comparte responsabilida. trabajadores Prev-planifica-evita Soluciona-arregla-corrige Creativo-Innovador Imita Comprometido Cumplidor

LA TEORA DE LA ORGANIZACIN Y SUS DESAFOS Y RETOS ACTUALES

Competencia Global
DESAFIOS Y RETOS ACTUALES Renovacin Organizacional Ventaja estratgica

Relaciones de los empleados

Diversidad La tica y la responsabilidad social

KRIEGAL Y BRANDT; Ofrecen un enfoque de 5 pasos para la creacin de una organizacin lista para el cambio
ACORRALE A LAS VACAS SAGRADAS DESARROLLE UN AMBIENTE LISTO PARA EL CAMBIO CONVIERTA LA RESISTENCIA EN PREPARACIN MOTIVE A LAS PERSONAS PARA EL CAMBIO DESARROLLE HBITOS PERSONALES PARA ESTAR LISTO PARA EL CAMBIO Desafi sus creencias, suposiciones y prcticas muy gastadas, deshagace de las personas que se resisten al cambio Cree un ambiente en que la gente est ms abierta a la innovacin y nuevas ideas. Entrenes y entrene a los dems para reconocer y vencer la resistencia al cambio. Haga que las personas se emocionen con el cambio y motivelas a actuar. Cultive las caractersticas personales necesarias para florecer en un ambiente cambiante.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

SISTEMAS ABIERTOS
AMBIENTE
Materias primas Recursos humanos Recursos financieros Informacin ENTRADAS INPUTS
PROCESO DE TRANSFORMACIN PROCCESING
PRODUCTOS

SALIDAS OUTPUTS
SERVICIOS

FEEDBACK RETROALIMENTACIN

LA ORGANIZACIN Y EL AMBIENTE EXTERNO

VARIABLES SOCIALES
COMPETIDORES CLIENTES VARIABLES TECNOLGICAS

INSTITUCIONES FINANCIERAS

EMPLEADOS
LA ORGANIZACIN

SINDICATOS

ACCIONISTAS
LOS MEDIOS

GRUPOS DE INTERES ESPECIAL

VARIABLES ECONMICAS

VARIABLES POLTICAS

DIMENSIONES DEL DISEO DE LA ORGANIZACIN

contextual
METAS Y ESTRATEGIAS

AMBIENTE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

TAMAO

CULTURA

ESTRUCTURA Formalizacin Especializacin Estandarizacin Jerarqua de autoridad Complejidad Centralizacin Profesionalizacin Proporcin de personal

TECNOLO GA

PARADIGMAS DE ORGANIZACIONES MODERNAS EN COMPARACIN CON POSTMODERNAS

MODERNA

VARIABLES CONTEXTUALES
Ambiente Forma de capital Tecnologa Tamao Metas Cultura

POSTMODERNA
Turbulento Informacin No rutinaria Pequea o moderna Aprendizaje, efectividad Se delegan facultades a los

Estable Dinero, edificio, maquinaria Rutinario Grande Crecimiento, eficiencia Se da por sentado a los empleados
Rgida y centralizada, con lmites claros Autocrtica Formal, escrita Burocrtica Gerentes Patriarcal

empleados
Estructura Liderazgo Comunicacin Control Flexible y descentralizada,

RESULTADOS ORGANIZACIONALES

Planeacin y toma de

decisiones Principios guiadores

con lmites borrosos Liderazgo de servicio Informal, oral Descentralizado, autocontrol Todo mundo Igualitaria

EL ESTRS

HANS SELYE; El estrs est constituida por aquellos factores que producen cansancio y fatiga corporales. En las organizaciones, este cansancio y fatiga son causados primordialmente por el desplazamiento inconsciente de energa corporal cuando un individuo enfrenta exigencias organizacionales o laborales. IMPORTANCIA Puede tener un efecto psicolgico y fisiolgico afectando la salud de un empleado y en su aporte a la eficacia de la organizacin. La mayor causa de ausentismo y de desercin. Un empleado con este mal puede afectar la seguridad de otros empleados e incluso la del pblico. Representa un costo muy significativo para las organizaciones.

LA ADMINISTRACIN DEL ESTRS EN LAS ORGANIZACIONES

Comprender como el estrs influye en el desempeo del trabajador Identificar cuando existe un estrs insalubre en las organizaciones. Ayudar a los empleados a manejar el estrs. IDENTIFICACIN DEL ESTRS NO DESEADO EN LAS ORGANIZACIONES Fatiga constante Baja energa Cambio de temperatura Aumento de la agresividad Abuso del alcohol Explosiones temperamentales Comer compulsivamente Altos niveles de ansiedad Preocupacin crnica

AYUDAR A LOS EMPLEADOS A MANEJAR EL ESTRS

Cambios dentro de una organizacin ( despidos, licencias, etc.) Cambios en polticas de la organizacin. Estructura, condiciones fsicas, procesos.
REDUCCIN DE LOS FACTORES DE ESTRS EN LAS ORGANIZACIONES Cree un clima organizacional que apoye a las personas. Vuelva los trabajos interesantes. Disee y opere programas de consejera de desarrollo profesional.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS BSICAS

ORGANIZACIN PLANEACIN CONTROL

DIRECCIN

PLANIFICAR ORGANIZAR

Qu se quiere alcanzar? Qu se va hacer? Cmo se va hacer?

EJECUTAR Cmo se est haciendo en realidad? CONTROLAR Cmo se ha realizado?

LAS CUATRO FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION

PLANEACION
ESTABLECER OBJETIVOS DE DESEMPEO Y DECIDIR COMO LOGRARLOS

CONTROL VALORAR EL DESEMPEO Y EMPRENDER ACCIONES PARA ASEGURAR LOS RESULTADOS DESEADOS

ORGANIZACION

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

ORDENAR LAS TAREAS, PERSONAS Y DEMS RECURSOS PARA REALIZAR EL TRABAJO

DIRECCION INCITAR A LA GENTE A TRABAJAR FUERTE PARA LOGRAR UN ALTO DESEMPEO

PROCESO ADMINISTRATIVO EN DETALLE:

FASE MECNICA: referida a la estructuracin o construccin de la organizacin hasta llegar a integrarla para su desarrollo. Planeacin: propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos, procedimientos. Organizacin: Divisin del trabajo y de la coordinacin; jerarquizacin, departamentalizacin, descripcin de funciones.

FASE DINAMICA:

parte de la estructura en la que se desarrolla de manera eficiente y tica las funciones u operaciones de los individuos y grupos sociales
Direccin: integracin, Toma de decisiones, motivacin, comunicacin y supervisin Control: Establecimiento de estndares, medicin, retroalimentacin y correccin.

Es el proceso mediante el cual se determina racionalmente a dnde queremos ir y cmo llegar all.

Es una relacin entre fines y medios. Significa que las decisiones de hoy producirn resultados en el futuro; resultados que se desprenden de la finalidad y de los objetivos de la organizacin (Ivanicevich, 1997)

Caractersticas de un plan eficaz

Es Realista. Est basado en recursos y limitaciones conocidas. Supone el compromiso de quienes participan en disearlo y aplicarlo. Es flexible. Los resultados pueden medirse y evaluarse.

Cmo deben ser los objetivos?

Claros. Pblicos. Medibles. Alcanzables. Flexibles. Auditables. Premiables. Tener plazo. Tener prioridad. Pactables. Coherentes. Ilusionadores.

LA PLANEACIN EXIGE
a. b. c. d. e. f. g. Involucrar a la alta e intermedia direccin Establecer el seguimiento Formar equipos de trabajo Capacitar a los equipos Reconocer costos Identificar Barreras/soluciones Determinar aspectos ambientales (Anlisis de procesos/balance materiales) h. Establecer prioridades i. Establecer polticas, metas y objetivos

Proceso Administrativo

PLANEACION

MEDIO AMBIENTE INTERNO

PLANEACION

VISION MISION METAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS

CULTURA ORGANIZACIONAL

MEDIO AMBIENTE EXTERNO

ORGANIZACIN

Como funcin administrativa es:

Crear una estructura de relaciones, que permita a los empleados, ejecutar los planes de la direccin y cumplir los objetivos de stos. (CMO?)

Organizacin
Esta etapa del proceso consiste en decir qu actividades son necesarias para alcanzar los objetivos de la organizacin, definir funciones y tareas, clarificar autoridad y responsabilidad.

Organizacin
Diseo organizacional: Determinar la estructura de la organizacin que es ms conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y las tareas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacin

Esto se logra apoyndose fundamentales:

en

ejes

Divisin del trabajo: Tareas que pueden ser ejecutadas por personas y grupos. Departamentalizacin: Agrupar a los empleados de manera lgica y eficiente. Jerarqua: Quin depende de quin. Coordinacin: Integrar las actividades en un todo congruente y vigilar su eficacia.

Caractersticas fsicas y mentales de la fuerza de trabajo.

QUIN

DNDE
de las reas de trabajo

Ubicacin

Tiempo del da, tiempo del suceso en el flujo de trabajo.

CUNDO
Mtodos de actuacin

CMO

QU
Tarea(s) a realizarse

Estructura fundamental del trabajo

Razn fundamenta l del trabajo.

Organizacin
Estructura Organizacional. Relaciones jerrquicas. Divisin del trabajo y responsabilidades. Definicin y descripcin de puestos. Coordinacin del esfuerzo. Integracin de resultados.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ORGANIZACIN FUNCIONAL

Forma de departamentalizacin en la que las personas se dedican a una actividad funcional, ejm. Marketing, Finanzas, se agrupan en una unidad.

CARACTERISTICAS; Para pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos. Facilita la supervisin Facilita el movimiento de las habilidades especializadas.

ORGANIZACIN POR PRODUCTO (Mercado); Llamada organizacin por divisin. Organizar una empresa en divisiones que rene a las personas involucradas con un tipo dado de producto. CARACTERISTICAS; Las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos especficos, se agrupan en un lugar, bajo un solo mando- La tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad. Facilita la toma de decisiones. La responsabilidad es clara. El desempeo de se puede medir en trminos de sus prdidas o utilidades.

ORGANIZACIN MATRICIAL
Cada empleado depende tanto de un gerente de funciones o divisiones, como de un gerente de proyecto o grupo.. CARACTERISTICAS; Rene las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. El personal ms importante para un proyecto de trababjo es reunido en forma de grupo. Concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costos..

DIRECCIN

Como funcin administrativa es:

motivacin, comunicacin y toma de decisiones con los dems, a fin de lograr el desempeo de las tareas necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

(QUIN?)

 Dirigir es conducir el talento y el esfuerzo de los dems para conseguir el logro de los resultados esperados. Influir sobre su desempeo, coordinar su esfuerzo individual y en equipo. Supone: Autoridad, poder e influencia.

Direccin
Influencia: Acciones o ejemplos que directa o indirectamente producen un cambio en el comportamiento o actitud de una persona o grupo. Poder: Lo entendemos como la capacidad de ejercer influencia. Autoridad: son los derechos inherentes relacionados con la posicin que se ocupa y no con la persona que lo desempea.

Direccin
Fuentes del poder ( John French )
Poder de recompensa. Poder coercitivo. Poder legtimo. Poder de experiencia. Poder referencial (de relaciones).

Elementos importantes
Implementacin
Liderazgo. Motivacin. Comunicacin. Delegacin de poder y toma de decisiones.

Proceso de Direccin
Delegar el poder de toma de decisiones. Establecimiento de los estilos y tipos de comunicacin para coordinar acciones. Establecimiento de los planes formales de incentivos. Establecimiento de los planes formales de evaluacin del personal. Forma de administrar el cambio y manejar los conflictos.

CONTROL
reas de resultados claves Anlisis de problemas crticos

Metas

Planes de Accin

 Como funcin administrativa es: proceso mediante el cual una persona, grupo u organizacin, vigila el desempeo y emprende acciones correctivas.
(CMO VOY? QU OBTUVE?)

Control
Es el proceso que tiene como propsito asegurarse de que se cumplan las actividades.
Comparar el desempeo real con el estndar deseado.

 Medicin.
Evaluacin. Ajuste.

Control
Tipos de control. Control preliminar. Manuales de organizacin. Presupuestos de operacin. Presupuestos financieros. Evaluacin del desempeo.

Control estrategico:
La funcin bsica de un sistema de control estratgico es suministrar a la alta gerencia informacin general para controlar las estrategias y su estructura, es decir tomar decisiones estratgicas que impulsen a la accin

Control estratgico: ventajas

Establecer estndares

Crear un sistema de medicin Comparar el desempeo contra los objetivos Evaluar y corregir

Control estratgico: niveles

Coorporativo
Desempeo Rentabilidad Utilidad Rotacin

Divisional
Eficiencia Eficacia

Niveles de control
Departamental
Objetivos Calidad Satisfaccin del cliente

Individual
Desempeo Productividad Cumplimiento de tarea

Relacin entre Planeacin y Control

La planeacin es el proceso formal de desarrollo de metas, estrategias, tcticas y normas. Los controles son medidas que permiten garantizar que las decisiones, acciones y resultados son congruentes con esos planes. La planeacin prescribe conductas y resultados deseados. El control ayuda a mantener o re-encausar conductas y resultados reales.

 Los administradores y otros empleados no pueden planear eficazmente sin informacin precisa y oportuna. Los controles proporcionan parte de esta informacin esencial. Los administradores y otros empleados necesitan planes que les indiquen los propsitos para los cuales habrn de servir los controles. As podemos concluir que la planeacin y el control van de la mano, apoyndose y complementndose entre s.

QU ES EL TRABAJO EN EQUIPO?
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un proyecto lograr un objetivo comn. Pues el equipo responde del resultado final, y no cada uno de sus miembros de forma independiente. El trabajo en equipo es simplemente la suma de aportaciones individuales.

Un equipo de ftbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo.

No existe trabajo en equipo Si un grupo de personas trabajan juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no forma un equipo. No necesito la ayuda de nadie

Por ejemplo, Un grupo de personas de un gran almacn, cada uno es responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.

Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) s forman un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es fundamental para que la operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.

EQUIPOS FORMALES DE TRABAJO

Es aquel equipo que posee el reconocimiento oficial y el apoyo de la organizacin

EQUIPO FUNCIONAL Es un equipo de trabajo formalmente designado y que cuenta con un gerente o lder del equipo

GRUPOS INFORMALES
Este grupo no es oficial y surge de las relaciones e intereses compartidos entre sus compaeros

COMO LOGRAR SINERGIA EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO?

Un beneficio especial del trabajo en equipo es la sinergia, la creacin de un todo que es mayor a la suma de sus partes. La presencia de sinergia significa que un equipo est empleando sus recursos de pertenencia en todo su potencial y que gracias al desempeo colectivo obtiene grandes logros que de otro modo no tendran

CONTRIBUCIONES QUE APORTAN LOS EQUIPOS Aumentan los recursos para la solucin de problemas Fomentan la creatividad y la innovacin Mejoran la calidad de la toma de decisiones Aumenta el compromiso de los individuos hacia las tareas Mejoran la motivacin gracias a la accin colectiva

Ayuda a controlar y a disciplinar a los miembros

Satisfacen las necesidades individuales conforme aumenta de tamao

El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

1.-Complementariedad: cada miembro domina una parte determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. 2.-Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. 3.-Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.

Confianza Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compaeros porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.

Por ejemplo, en una operacin de transplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a valer que su actuacin particular haya sido exitosa.

Compromiso cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.

DIFERENCIAS ENTRE EQUIPO DE TRABAJO Y GRUPO DE TRABAJO

Grupo de trabajo Es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una labor similar. tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo. En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos.

EQUIPO DE TRABAJO En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios). El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el equipo es necesario la coordinacin

En el equipo de trabajo en cambio las jerarquas se diluyen:, por ejemplo hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes.

CONDICIONES PRINCIPALES PARA JUSTIFICAR LA CONSTITUCIN DE UN EQUIPO DE TRABAJO Podemos sealar las siguientes: Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales. Entidad organizada por especialidades.

contadora

Analista de sistema

En definitiva, y como corolario, nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no hay razones que lo justifiquen. Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho esfuerzo, por ello debe haber una razn que lo justifique.

EL ENFOQUE MODERNO Y NUEVAS FILOSOFIAS

La Calidad Total Empowerment Benchmarking Reingeniera Downsizing Couching Organizaciones inteligentes Just in Time Franchising Kaisen Mentoring Zeitgeist Outsourcing

CALIDAD TOTAL
Mejora permanente del aspecto organizacional, implicando la participacin continua de todos los trabajadores

EMPOWERMENT
Proceso estratgico que crea una relacin de socios entre la organizacin y su gente para un mejor
desempeo

BENCHMARKING
Conocimient o Profundo de la Organizacin Conocer a los lderes del Sector industrial y a sus gerentes

Proceso de Implementacin

Lograr la superioridad

Incorporar las mejores prcticas de la competencia

REINGENIERIA

R
REPENSAR

REDISEAR REINSTRUMENTALIZAR

DOWNSIZING
Reorganizacin de la empresa para la mejora del sistema de trabajo

COACHING
Proceso de orientacin y entrenamiento

JUST IN TIME
Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo

FRANCHISING
Acuerdo contractual que concede un derecho de hacer negocios en condiciones especificas

KAISEN
Mejorar un proceso para hacerlo mas efectivo, eficiente y adaptable

MENTORING
Relacin de asesoria entre un mentor y su pupilo

ZEITGEIST
Deja de ser importante la denominacin de los puestos de trabajo y su nivel dentro de la estructura.donde La estructura se abre

OUTSOURCING
Permite una dedicacin y observacin de la empresa hacia sus actividades centrales

Organizaciones inteligentes
Construye una filosofa de gestin compartida en todos sus niveles y esta en constante retroalimentacin con interior y exterior

OUTSOURCING

CONTRATAR ORGANIZACIONES EXTERNAS PARA CIERTAS TAREAS O SERVICIOS

1

MOTIVOS DE OUTSOURCING EN LA INDUSTRIA

1. Acceder a fuentes innovadoras y especializadas 2. Reducir costos 3. Los gastos fijos se transforman en variables 4. Mayor flexibilidad en tamaos de lotes y tiempos 5. Falta de capacidad
2

EXPERIENCIA EN OTRAS INDUSTRIAS

Si hay ms contacto con los contratistas

Mayor eficiencia

Reduccin de gastos

Aumento de la capacidad de utilizacin de la planta

INDUSTRIA / EMPRESA
Su xito futuro depende de
Concentrarse en sus actividades principales
Especialidades funcionales donde se puede agregar valor

Trabajar con proveedores en otras reas:

Desarrollo Produccin Marketing

Alternativa: Asociar al contratista en ciertas reas de fuerzas clave, para trabajar sinrgicamente.

METODOS DE TERCERIZACION
Nivel ms simple: Contratar servicios o tareas de una compaa externa especializada.

CADA VEZ MAS LOS CONTRATISTAS POSEEN HABILIDADES MEJOR DESARROLLADAS EN UN AREA PARTICULAR Y UNA ESTRUCTURA DE COSTOS REDUCIDA.
5

VENTAJAS DE LA TERCERIZACION EN LA INDUSTRIA

Se ajustara muy bien al Just in time (JIT). Concepto aplicado solo recientemente en la industria farmacutica Permitira a la compaa titular mantener un nivel bsico de operaciones en departamentos clave, pero podra expandirse por contratos en reas donde se requieren recursos adicionales.
6

OUTSOURCING
ANTES Todo dentro de la empresa

AHORA Especializacin Casi obligatorio contratar fuera lo que no es competencia propia

7

OUTSOURCING

MOTIVO
No hay organizaciones productivas en todas las actividades.
Se busc la especializacin a travs de terceros
8

RELACION DEL OUTSOURCING

Es frtil si:
La asociacin es respetuosa - Ambos crecen. El contratante est convencido que la tercerizacin responde a un gerenciamiento moderno. El tercero fue profundamente evaluado y se lo considera el mejor.

Fortalezas de la tercerizacin
Libera capital improductivo. Los esfuerzos se concentran en reas estratgicas y especficas. Mejora la administracin del tiempo. Aumenta la productividad y la competitividad.

El trabajo conjunto lleva a una mejor relacin calidad/costo.

10

PRECAUCIONES
El perfil del tercero debe ser:
Una organizacin especializada. Flexible y con capacidad de aprender. Muy clara en su identidad: Punto de vista organizacional Quienes son sus accionistas y directores Quienes son sus gerentes y experiencia internacional Financieramente solvente. Con una posicin impositiva y previsional muy clara. Trabajar con normas de calidad (BPFC) y mantener procesos de mejora continua.
11

INTEGRACION
Para lograr una relacin lo ms sinrgica y productiva posible se debe:
Compartir confianza, informacin, conocimientos y planes. Tener un trato a largo plazo para amortizar las inversiones en tecnologa y capacitacin para el incremento de la productividad. Tener un trato que asegure un beneficio comn: relacin ganadorganador.

Tener un compromiso de innovacin y mejoras.

12

POR QUE ES NECESARIO TERCERIZAR?

Solucin para muchos problemas de la empresa. Se puede enfatizar el negocio principal.

Contratar un servicio para las funciones que no hacemos tan bien o tan eficientemente.

La alta gerencia debe concentrarse en lo que agrega valor a la empresa.

13

TERCERIZACION
Para que funcione los gerentes deben vencer el miedo a: Lo nuevo

Errnea idea de prdida de control

Se obtendrn muchos e imperdibles beneficios si la empresa encuentra un socio de confianza que trabaja por los mismos objetivos esperando un resultado comn. 14

RESPUESTA A LOS MIEDOS Y RIESGOS

Prdida de control
El tercerista da ms control por las obligaciones contractuales y su inters de brindar informacin para mantener una relacin de largo plazo.

Deben articular juntos qu es importante y manejar las prioridades.

Tener un programa de mejoramiento continuo.

Tener conciencia de la calidad.
15

RESPUESTA A LOS MIEDOS Y RIESGOS

El mayor riesgo Mala eleccin de la empresa asociada

Para que funcione debe ser igual que una sociedad: Tener los mismos objetivos y visin Apoyarse en las buenas y en las malas Suficiente flexibilidad mutua
16

RESPUESTA A LOS MIEDOS Y RIESGOS

Contratante y contratado deben trabajar para determinar la:

Declaracin de expectativas

Qu espera el cliente del servicio

Qu espera el tercerista del contratante

17

TENDENCIAS
Mundo de recursos escasos Gerencia adelgazada Tamao correcto de organizacin Eliminacin de ineficiencias
Aparece el outsourcing, la cofabricacin o las empresas de manufactura conjunta
18

TENDENCIAS
Aumento del outsourcing en el mundo Marca tendencia hacia sociedades ms plenas
El contratista se convierte en un verdadero socio
19

REVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN: TRANSFORMANDO LOS NEGOCIOS Y LA ADMINISTRACIN

InPart entrega componentes digitales por internet

Retos de negocios

Crear modelos de negocios

Encontrar clientes

Administracin

Oportunidades que ofrecer la nueva tecnologa Gastos de los catlogos de los componentes tradicionales

World Wide Web Tecnologa de informacin Software multimedios Computadoras de escritorio

Sistemas de informacin

Soluciones de negocios

Ingenieros Diseadores Proveedores y fabricantes de componentes

Localizar componentes en lnea Aumentar Organizacin ganancias Adaptar modelos de componentes Mejorar servicio a Obtener modelos de clientes componentes en Reducir tiempos y costos lnea

Sistemas estratgicos de informacin

MEDIO AMBIENTE CAMBIANTE DE LOS NEGOCIOS DE LOS NOVENTA

GLOBALIZACION
Administracin y control del mercado global Competencia en los mercados mundiales Grupos de trabajo globales Sistemas entrega globales

TRANSFORMACION DE LAS ECONOMIAS INDUSTRIALES

Economa basada en el conocimiento y la informacin Productividad Nuevos productos y servicios conocimientos: un activo estratgico y productivo central Competencia basada en el tiempo Vida mas corta de los productos Entorno turbulento Base de conocimiento limitada en los empleados

TRANSFORMACION DE LA EMPRESA
Aplanamiento Descentralizacin Flexibilidad Independencia de la ubicacin Bajos costos de de transaccin y coordinacin. Facultacin (empowerment). Trabajo de colaboracin y de equipo

Introduo

FUNCIONES DE UN SI
ENTORNO Clientes

ORGANIZACIN SISTEMA DE INFORMACIN

PROCESAMIENTO: Clasificacin Acomodo Clculo

Proveedores

Entrada

Salida

RETROALIMENTACION

Entidades reglamentadoras

Accionistas

Competidores
2

Introduo

ORGANIZACIN, ADMINISTRACIN Y TECNOLOGA DE SI

SI

Introduo

PRINCIPALES FUNCIONES ORGANIZACIONALES

Introduo

ENFOQUES CONTEMPORNEOS SOBRE LOS SI

SIA (MIS)

Introduo

UNA PERSPECTIVA SOCIOTCNICA DE SI

Introduo

MERCADOTECNIA ENTRE LAS INSTITUCIONES Y LOS SI

Introduo

SISTEMAS DE INFORMACIN EN EL TIEMPO

Introduo

REVOLUCIN DE LAS REDES DE INTERNET

Introduo

NUEVAS OPCIONES PARA EL DISEO DE ORGANIZACIONES

Introduo

NUEVAS OPCIONES PARA EL DISEO DE ORGANIZACIONES

Introduccin

ORGANIZACIN VIRTUAL

Introduccin

ORGANIZACIN VIRTUAL

Introduo
COMO LA TECNOLOGA DE INFORMACIN AUMENTA LA FLEXIBILIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

Introduo
COMO LA TECNOLOGA DE INFORMACIN AUMENTA LA FLEXIBILIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

PERSONALIZACIN MASIVA

PLANIFICACIN DE RECURSOS SISTEMAS DE EMPRESA (ERP) INTERORGANIZACIONALES

NEGOCIOS ELECTRNICOS
MERCADO ELECTRNICO

COMERCIO ELECTRNICO

Introduo

EJEMPLOS DE COMERCIO ELECTRNICO Y NEGOCIOS ELECTRNICOS

Introduo

COMERCIO ELECTRNICO Y NEGOCIOS ELECTRNICOS

Introduo

ARQUITECTURA DE INFORMACION DE LA INSTITUCION

Introduo

EL RETO DE LOS SI: CUESTIONES PRINCIPALES DE ADMINISTRACION

EL ROL ESTRATGICO DE LOS SISTEMAS ESTRATEGICOS DE INFORMACIN

Orchids Paper Productos recupera el rumbo

Retos de negocios

Monitorear el nivel y el costo del servicio Modificar la estrategia.

Estrategia de bajo costo. Obligaciones de deuda Procedimiento de operacin e informes deficientes.

Sistemas de informacin Soluciones de negocios

Administracin

MRP II y software de contabilidad Tecnologa de Computadoras informacin personales (PC) Servidor central

Red
Departamentos de fabricacin y contabilidad Organizacin Rastrear pedidos Costos ms bajos Empleados Verificar datos de Mayor servicio Clientes ventas, inventarios y finanzas en lnea.

Rol estratgico del los SI

TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACION

Rol estratgico del los SI

TIPOS DE SISTEMAS

SISTEMAS COMO PROCESADOR O DE TEXTOS, CORREO APOYAN Y SISTEMAS DE K TRABAJADORES DEL A ELECTRONICO PROGRAMACION, DISEADOS CONOCIMIENTO EN LA PARA INCREMENTAR LA CREACIN E W INTEGRACIN PRODUCTIVIDAD DE S NUEVOS S CONOCIMIENTOS D S M S I APOYAN A LAS ACTIVIDADES E DE PLANIFICACIN A LARGO S PLAZO DE LOS S ADMINISTRADORES DEL TPS NIVL SUPERIOR S
SISTEMAS QUE APOYAN A LAS ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO, CONTROL, TOMA DE DECISIONES Y ADMINISTRACIN DE LOS ADMINISTRADORES DE NIVL MEDIO REALIZAN Y REGISTRAN OPERACIONES RUTINARIAS

SISTEMAS QUE COMBINAN INFORMACIN Y MODELOS SOFISTICADOS DE ANALISIS PARA DAR APOYO A LA TOMA SEMIESTRUCTURADA Y ESTRUCTURADA DE DECISIONES

Rol estratgico del los SI

TIPOS DE SISTEMAS

Sistemas en el nivel estratgico

Pronstico de ventas a cinco aos Plan Operac. a 5 aos Planif. Planif. Pronost. Presupuesto utilidades personal a 5 aos

ESS MIS

Administracin Control de de ventas inventarios

Sistemas de nivel administrativo

Presupuestos Anlisis de Anlisis de anuales inversin de reubicacin capital

Anlisis de DSS regiones o de ventas trabajo de ingeniera

Anlisis de Programacin Anlisis de Anlisis costos de precios/ de produccin costos rentabilidad contratos

KWSEstaciones de OAS Procesamiento de textos TPS

Sistemas de nivel de conocimiento

Estaciones de trabajo grfico Imgenes de documentos Estaciones de trabajo gerencial Agendas electrnicas

Rastreo pedidos Control mquinas Valores Nmina Compens. Planif. De plantas Efectivo C. P/ pagar Capacitacin Proc. pedidos Control de mov. de C. P/ cobrar Expedientes materiales

Sistemas de nivl operativo

Rol estratgico del los SI

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS DE PROC. DE INFORMACION

Tipo SI

Insumos de informacin

Procesamiento Salidas de Usuarios informacin

ESS DSS MIS

Datos Grficos; acumulados; simulaciones; internos y externa interactivo

Proyecciones; Administrad. respuestas a del nivel consultas superior Poco volumen de Interactivos; Profesionales, Informes informacin; especiales; gerentes de simulaciones; Modelos analticos anlisis anlisis de reas no de y de anlisis decisiones lnea Altos volmenes Informes de Informes Administrad. de Informacin; rutina; bajo nivel sinpticos y del nivel modelos sencillos de anlisis por excepcin medio Modelado; simulaciones Modelos, grficos Profesionales; personal tcnico

KWSEspecificaciones de diseo; base

de conocimientos

SAO Documentos; programas

TPS
Transacciones; sucesos

Administracin de Documentos; Oficinistas documentos; programas; programacin; correo comunicacin Clasificacin, Informes; Personal listado, detallados; operativo; compaginacin, listas, supervisores
actualizacin.

Rol estratgico del los SI

SIST. DE PROC. DE TRANSACCIONES DE NMINA

Datos de empleados (diversos departamentos) A contabilidad general : sueldos y salarios

SISTEMAS DE NMINA

INFORMES GERENCIALES

Archivo maestro de nmina

Documentos del gobierno Cheques de empleados

Elementos de datos del archivo de nmina Empleado Nmero Nombre Direccin Consultas en lnea: percepciones Departamento Ocupacin Sueldo hora Tpo. Vacac. NOMINA Salario bruto NRO. DE SALARIO IMPTO. IMPTO. SEG. Percepciones NRO. DE PERCEP. EMPLEADO EMPLEADO BRUTO FEDERAL ESTATAL SOCIAL Retenc. Impto. federal Impto. estatal Seg. social Otros
46848 Ramos, J. 2000.00 4000.00 50.00 140.00

6000.00

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APLICACIONES TPICAS DE UN TPS

Sistemas de Marketing/ ventas TIPO DE TPS Sistemas de Sistemas de Sistemas de produccin finanzas/ recursos contabilidad humanos Otros tipos por ej. universidad

PRINCIPALES Administracin Programacin FUNCIONES de ventas DEL SISTEMA Investigacin Compras de mercados Embarques/ Promocin recepciones Fijacin de Ingeniera precios Productos nuevos PRINCIPALES Sistema de SISTEMAS DE informacin APLICACIN de pedidos Operaciones MRP

Presupuestos Expedientes Admisiones personal Contabilidad Prestaciones Calificaciones general Compensacin Cursos Facturacin Contabilidad de costos Relaciones laborales Capacitacin Sistemas de registro Ex. alumnos

Contabilidad Nmina general Sistema de control Expedientes de rdenes de de empleados Sistema de compras Cuentas por Sistemas de investigacin cobrar/pagar prestaciones de mercados Sistemas de ingeniera Presupuestos Sistema de fijacin de Sistemas de Sistemas de Sistemas de precios trayectoria control de calidad manejo de profesional fondos

Sistemas de certificados Sist. control de planes de estudio Sist.de alumnos benefactores

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RED DE PROCESO DE IMGENES DE USAA

ndice de imgenes

Base de datos de documentos Estacin de trabajo de imgenes

Macrocomputadora de IBM

Almacenamiento en disco

Estacin de trabajo de imgenes

Estacin de trabajo digitalizadora

Estacin de trabajo digitalizadora

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RELACIN ENTRE MIS Y TPS

Sistemas de procesamiento de transacciones
Sistemas de procesamiento de pedidos

ARCHIVOS DEL MIS

Datos de ventas

SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

Archivo de pedidos
Sistema de planificacin de recursos materiales Datos de costo de productos unitarios

MIS

Informes

Archivo maestro de produccin

Sistema de libro mayor

Datos de cambios de productos

Administracin

Archivo de contabilidad

Datos de cambios de productos

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CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

Los MIS apoyan decisiones estructuradas en los niveles de control operativo y administrativo pero tambin son tiles para las actividades de planificacin de los administradores de nivel superior. Los MIS Generalmente estn orientados hacia los informes y el control; estn diseados para informar a cerca de las operaciones existentes y, por tanto, para coadyuva al control cotidiano de las operaciones.

Los MIS se apoyan en datos y flujos de datos que ya existen en la organizacin.

Los MIS tienen poca capacidad analtica.

Los MIS generalmente ayudan a tomar decisiones empleando datos del pasado y el presente.
Los MIS son relativamente inflexibles. Los MIS tienen una orientacin interna mas que externa.

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CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS DE APOYO A DECISIONES

Los DSS ofrecen a los usuarios flexibilidad, adaptabilidad y respuesta rpida. Los DSS operan con poca ayuda de programadores profesionales. Los DSS apoyan decisiones y problemas cuyas soluciones no se pueden especificar por adelantado. Los DSS emplean anlisis de datos y herramientas de modelado avanzado-

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SISTEMA DE APOYO A DECISIONES PARA ESTIMAR VIAJES

Archivo de buques (p. Ej. Velocidad, capacidad) Archivo de restricciones de distancia entre puertos
Base de datos de modelos analticos

Computadora personal (PC)

Grficos
Informes

Archivo de costos de consumo de combustible Archivo de costos de de historial de contratacin de buques fletados Archivo de gastos en puertos

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MODELO TPICO DE SISTEMA DE APOYO A EJECUTIVOS

Estacin de trabajo de ESS

Mens Grficos Comunicaciones Procesamiento local Estacin de trabajo de ESS Datos internos Datos de TPS/MIS Mens Grficos Comunicaciones Proces. local Datos financieros Modelado/anlisis Datos Externos Dow Jones Gallup poll

Estacin de trabajo de ESS

Sistemas de oficina Standard & Poors

Mens Grficos
Comunicaciones

Proces. local

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RELACIONES ENTRE SISTEMAS

Sistemas de soporte gerencial (ESS) Sistemas de informacin para la administracin (MIS) Sistemas de soporte a decisiones (DSS)

Sistemas de trabajo del conocimiento (KWS y OAS)

Sistemas de procesamiento de operaciones (TPS)

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NIVELES DE ESTRATEGIAS Y TECNOLOGA DE INFORMACIN (IT)

Estrategias Modelos Tcnicas de IT Industria Cooperacin frente a Modelo de fuerzas Transacciones electrnicas competencia competitivas Otorgamiento de licencias Estndares Economa de redes Redes de comunicacin Sistemas interorganizacionales Asociaciones de informacin

Compaa Sinergia
Aptitudes centrales

Aptitud central

Sistemas de conocimientos
Sistemas que abarcan toda la organizacin

Negocio

Bajo costo Diferenciacin Alcance

Anlisis de cadena de valor

Extraccin de datos Productos/servicios basados en IT Sist. interorganizacionales Adm. Cadena de abasto Resp. Eficiente a clientes

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SISTEMAS DE INFORMACIN Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Sistemas de computacin en cualquier nivel de una organizacin, que modifican las metas, los procesos, los productos y los servicios o las relaciones con el entorno, para ayudar a la organizacin a adquirir una ventaja competitiva
Modelo de cadena de valor: modelo que destaca las actividades primarias o de apoyo que aaden un margen a los productos o servicios de una compaa y en las que se pueden aplicar ptimamente los sistemas de informacin para lograr una ventaja competitiva Actividades de apoyo: las actividades que hacen posible la realizacin de las actividades primarias de una compaa; consisten en la infraestructura, los recursos humanos, la tecnologa y las compras de la organizacin.

Actividades primarias: las actividades relacionadas ms directamente con la produccin y distribucin de los productos o servicios de la compaa

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ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

Administracin y gestin: Sist. electrnicos de calendarizacin y mensajes Recursos humanos. Sistemas de planificacin de fuerza del trabajo Tecnologa: Sistema de diseo asistido por computadora abastecimiento: sistemas de pedidos computarizados
LOGSTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA VENTAS Y MERCADOTECNIA SERVICIOS

Actividades de apoyo

SISTEMAS AUTOMATICOS DE ALMACENAJE

SISTEMAS DE MAQUILLADO POR COMPUTADORA

SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE PROGRAMACIN DE EMBARQUES

SISTEMAS COMPUTARIZADOS DE PEDIDOS

SISTEMAS DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS Actividades primarias

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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Diferenciacin de producto: estrategia competitiva para crear lealtad hacia la marca, mediante el desarrollo de productos y servicios nuevos y exclusivos que los competidores no pueden copiar fcilmente Administracin de la cadena de abasto: Integracin de las necesidades de logstica de proveedores, distribuidores y clientes en un solo proceso cohesivo Diferenciacin enfocada: estrategia competitiva para desarrollar nuevos nichos de mercado en donde una empresa pueda competir en el rea objeto mejor de sus competidores. Extraccin de datos: Anlisis de grandes cantidades de datos para encontrar patrones y reglas que puedan guiar la toma de decisiones y predecir un comportamiento futuro

Cadena de abasto: Conjunto de entidades fsicas, como plantas de produccin, centros de distribucin, transportes, expendios de venta al detalle, personas e informacin, que se vinculan a travs de procesos que suministran servicios desde su origen hasta el consumidor final

Costos de cambio: El gasto que incurre un cliente o una compaa por concepto de prdida de tiempo y gasto de recursos, cuando cambia de un proveedor o sistema, a un proveedor o sistema competidor.

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NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS BASADOS EN LA TECNOLOGA DE INFORMACIN

Nuevo producto o servicio

Banca en lnea Cuentas de manejo de efectivo Inversiones derivadas (opciones, futuros, variaciones complejas) Sistemas de reservaciones globales y nacionales de aerolneas, hoteles y automviles. Entrega de paquetes al da siguiente Venta al detalle por correo Sistemas de correo de voz (servicios de llamada)Venta al detalle por correo Cajeros automticos Ropa micropersonalizada

Modelos
Redes de comunicaciones privadas, Internet. Sistema de cuentas de clientes que abarcan toda la corporacin. Estaciones de trabajo de administracin y compraventa, sistemas de transacciones en macrocomputadora. Sistemas de reservaciones basados en telecomunicaciones mundiales. Sistemas globales de rastreo de paquetes. Base de datos de clientes corporativas Sistemas de comunicacin digital que abracan compaas y redes. Sistemas de cuentas de clientes. Sistema de diseo y fabricacin asistidos por computadora (CADF/CAM).

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APLICACIONES DE LA EXTRACCIN DE DATOS

Identificar a los individuos u organizaciones que con ms probabilidad respondern a un envo por correo directo.

Determinar que productos y servicios suelen comprarse juntos, como cerveza y cigarrillos.
Predecir la probabilidad de que clientes pueden cambiarse a la competencia. Identificar las transacciones que podran ser fraudulentas.

Identificar caractersticas comunes de los clientes que compran el mismo producto.

Predecir lo que ms interesa ver a cada visitante de un sitio web.

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COMPARACIN DE INVENTARIOS APLICACIONESDE DESISTEMAS LA EXTRACCIN DE DATOS

Identificar a los individuos u organizaciones que con ms Hospital respondern a un envo por correo directo. 1.probabilidad Prctica actual de entregas
Inventario Almacenamiento general Entregas Almacn de existencias Al piso hosp. BAXTER CLIENTES

2. Mtodo de abastecimiento justo a tiempo

Inventario
Almacenaje general Entregas ms frecuentes

3. Mtodo de abastecimiento sin inventarios

Inventario Almacenaje global Entregas diarias

Almacn

Al piso hosp.

Al piso hosp.

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ESTRATEGIA DEL NIVL DEL NEGOCIO

Proveedores

Clientes

La empresa

Administracin de la cadena de abasto Inventarios sin existencia Reabastecimiento continuo Entrega justo a tiempo

Estrategia dentro de la compaa Diferenciacin de productos (productos de TI) Diferenciacin enfocada (extraccin de datos) Produccin de bajo costo

Respuesta eficiente a clientes Sistemas de punto de ventas Extraccin de datos

Rol estratgico del los SI

MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

NUEVOS COMPETIDORES PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS

LA COMPAA

COMPETIDORES TRADICIONALES

PROVEEDORES

CLIENTES

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ESTRATEGIAS EN EL NIVL DE INDUSTRIA Y SI: FUERZAS COMPETITIVAS Y ECONOMA DE REDES Economa de redes: Sociedad de Modelo de fuerzas Modelo basado en informacin: Alianza competitivas: el concepto de una cooperativa formada empleado para red en la que la entre dos describir la interaccin adicin de un corporaciones con el de influencias participante ms fin de compartir externas, implica cero costos informacin para especficamente marginales, pero obtener una ventaja amenazas y puede crear una estratgica oportunidades, que ganancia marginal afectan la estrategia y mucho mayor; se capacidad para usa como modelo competir de una para los sistemas organizacin estratgicos en el USO DE SISTEMAS PARA OBTENER VENTAJA nivel de la industria
COMPETITIVA: ASPECTOS DE ADMINISTRACIN

Economa de redes: Movimiento de un nivel de sistema sociotcnico a otro. Suelen ser necesarias cuando se adoptan sistemas estratgicos que exigen cambios en los elementos social y tcnico de una organizacin.

Rol estratgico del los SI

USOS ESTRATGICOS DE INTERNET

Negocio

Nivel de estrategia Aplicacin de Internet

Security First Network Bank permite a sus

clientes ver estados de cuentas, pagar facturas. Verificar saldos y obtener servicios a clientes las 24 horas del da o a travs de la Worl Wide Web.

Federal Express y UPS mantienen sitios en la

World Wide Web en los que los clientes pueden rastrear la situacin de sus envos a cualquier hora del da, al introducir los nmeros de gua de sus paquetes.

Hyat Hotels puede rastrear las actividades de quienes visitan su sitio TravelWeb, que

proporciona informacin electrnica acerca los hoteles participantes. La compaa analiza estos patrones de uso para adaptar mejor sus productos de alojamiento a las preferencias de los clientes.

J.B. Hunt Transport Services maneja la logstica

de transporte de J.C. Penney. Los empleados de Penney pueden pueden acceder al sitio Web de Hunt para verificar la situacin de cualquier embarque.

Rol estratgico del los SI

USOS ESTRATGICOS DE INTERNET

Nivel de estrategia Compaa Aplicacin de Internet La comisin de Desarrollo de Recursos Humanos del Condado Allegany (Maryland) ofrece servicios de rastreo de clientes y comunicaciones en diversas dependencias del condado, compartiendo archivos y usando correo electrnico. El sitio Web OASIS permite a consorcios de compaas de electricidad vender su energa sobrante a mayoristas y localizar las instalaciones de transmisin necesarias para llevarla a la fuente del cliente

Industria

Rol estratgico del los SI

LO QUE LOS ADMINISTRADORES PUEDEN HACER

Qu fuerzas operan en la industria?. Qu estrategias estn usando los lderes de la industria?. Cmo est usando actualmente la industria de la tecnologa de informacin y de comunicaciones?. Qu organizaciones son lderes de la industria en cuanto a la aplicacin de la tecnologa de Sistemas de informacin?. Qu direccin e ndole tienen los cambios dentro de la industria?. De donde provienen el mpetu y los cambios?. Es posible conseguir oportunidades estratgicas importantes introduciendo tecnologa de sistemas de informacin en la industria?. qu tipos de sistemas son aplicables a la industria?. Se requieren sistemas para crear nuevos productos y servicios, sistemas de proveedores y sistemas de ventas y marketing?. Est adelantada o retrasada la organizacin, respecto a la industria, en su aplicacin de los sistemas de informacin?. Cul es el plan de negocios estratgico actual, y como se compagina ese plan con la estrategia de servicios de informacin?. Tiene la compaa suficiente tecnologa y capital para desarrollar una iniciativa de sistema de informacin estratgicos? En que nivel proporcionarn el mayor valor a la compaa los sistemas de informacin?.

PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

DEFINICIONES

IDENTIFICAR Y RESOLVER PROBLEMAS

Se vigila la informacin sobre las condiciones ambientales y organizacionales, para determinar si el desempeo es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las Insuficiencias.

TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES

PROCESO QUE CONTIENE 2 ETAPAS

LA SOLUCION DEL PROBLEMA

Tiene lugar cuando se consideran cursos alternativos de accin y se selecciona e implanta una opcin

LAS DECISIONES NO PROGRAMADAS

Las decisiones no programadas que son particularmente complejas se conocen como decisiones PERVERSAS, porque el simple hecho de definir el problema puede ser un verdadero embrollo.

Son nuevas. No estn definidas y no existen procedimientos para resolver el problema. Se usan cuando una organizacin no ha enfrentado antes la situacin quiz no sabe como reaccionar. No existen criterios de decisin ntidos. Las posibilidades son borrosas. Hay incertidumbre respecto de si una decisin propuesta resolver el problema. Suele suceder que haya pocas opciones que puedan desarrollarse en una decisin no programada, de modo que se prepara una solucin justo a la medida del problema.

TOMA DE DECICIONES INDIVIDUALES

Vigile el entorno de las de las decisiones Defina el problema de la decisin

ETAPA DE IDENTIFICACION

Especifique los objetivos de la decisin

ENFOQUE RACIONAL

Diagnostique el problema

Desarrolle soluciones alternas

ETAPA DE SOLUCION DEL PROBLEMA

Evalue las opciones

Escoja la mejor opcion

Implante la alternativa seleccionada

PERSPECTIVA DE LA RACIONALIDAD LIMITADA

La perspectiva de la racionalidad limitada se asocia a menudo con los procesos de deciones intuitivas. La toma de deciciones intuitivas se basa en la experiencia y el criterio, mas que en una logica secuencial o un razonamiento Explicito.

TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES

ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL

El enfoque cientifico gerencial para tomar decisiones organizacionales es analogo al enfoque racional de losEjecutivos individuales. La ciencia de la administracion alcanzo un xito sorprendente. La ciencia de la administracion es un dispositivo excelente para la toma de decisiones organizacionales cuando los problemas son analizables y cuando las variables pueden identificarse y medirse. Los modelos matematicos pueden contener mil o mas variables, cada una petinente en algun sentido para el resultado final.

MODELO DE CARNEGIE

Incertidumbre
La informacin es limitada. Los ejecutivos tienen muchas restricciones.

Formacin de coaliciones
Celebrar discusiones conjuntas e interpretar metas y problemas. Compartir opiniones. Establecer prioridades en el problema. Obtener apoyo social para el problema y la solucin.

Bsqueda
Llevar a cabo una bsqueda sencilla, local. Utilizar los procedimientos establecidos, si son adecuados. Crear una solucin si se necesita.

PROCESO DE ELECCION

Conflicto
Los ejecutivos tienen metas, opiniones, valores y experiencia diferente.

Comportamiento Satisfactorio de decisin

Adoptar la primera opcin aceptable para la coalicin

FASE DE IDENTIFICACION

RECONOCIMIENTO

DIAGNOSTICO

FASE DE DESARROLLO

BUSQUEDA

DISEO

MODELO DE PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

FASE DE SELECCION

EVALUCION DEL CRITERIO-SELECION EVALUCION DEL ANALISIS EVALUCION DE LA NEGOCIACIONSELECION

AUTORIZACION

FACTORES DINAMICOS

IDENTIFICACION DE PROBLEMAS

SOLUCION DE PROBLEMAS

LA INTEGRACION DE LOS MODELOS DE PROCESO PROGRESIVO Y DE CARNEGIE

Cuando es incierta se aplica el modelo de Carnegie. Se necesita un proceso poltico. Construir una Coalicin, buscar el acuerdo y resolver los conflictos sobre metas y prioridades del problema.

Cuando es incierta, se aplica el modelo de proceso progresivo. Se requiere un proceso progresivo de prueba y error. Resolver los problemas grandes en pasos pequeos Reciclar e intentarlo de nuevo cuando se vean Bloqueados.

ANARQUIA ORGANIZADA

PREFERENCIAS PROBLEMATICAS TECNOLOGIA POCO CLARA Y MAL COMPRENDIDA ROTACION

MODELO DE BOTE DE BASURA

CORRIENTES DE HECHOS

PROBLEMAS SOLUCIONES POTENCIALES PARTICIPANTES OPORTUNIDADES DE ELECCION PUEDEN PROPONERSE SOLUCIONES AUN CUANDO NO EXISTAN PROBLEMAS SE HACEN ELECCIONES SIN RESOLVER PROBLEMAS LOS PROBLEMAS PUEDEN PERSISTIR SIN SOLUCION SE RESUELVEN ALGUNOS PROBLEMAS

CONSECUENCIAS

MARCO DE REFERENCIA DE LA TOMA DE DECISIONES DE CONTINGENCIA

CONSENSO EN LAS METAS

El consenso en las metas se refiere al acuerdo entre los Ejecutivos respecto de los cuales son las meta y resultados Organizacionales que hay que perseguir.

El consenso sobre las metas tiende a ser bajo cuando las organizaciones son diferenciadas

El consenso en metas es de especial importancia en la etapa de identificacin de problemas de la toma de decisiones

El conocimiento tcnico se refiere al Conocimiento y acuerdo sobre como alcanzar las metas organizacionales.

CONOCIMIENTO TECNICO

El conocimiento tcnico es de gran importancia en la etapa de solucin de problemas de la toma de decisiones.

MARCO DE REFERNCIA DE CONTINGENCIA

ALTO
CONSENSO DE METAS

BAJO

ALTO

CONSENSO DE METAS

BAJO

ALTO

CONOCIMIENTO TECNICO

IDENTIFICACION IDENTIFICACION DEL PROBLEMA: DEL PROBLEMA: Incertidumbre Incertidumbre Baja Alta SOLUCION DEL SOLUCION DEL PROBLEMA PROBLEMA Incertidumbre Incertidumbre baja Alta IDENTIFICACION IDENTIFICACION DEL PROBLEMA: DEL PROBLEMA: Incertidumbre Incertidumbre Baja Alta SOLUCION DEL SOLUCION DEL PROBLEMA PROBLEMA Incertidumbre Incertidumbre baja Alta

ALTO

INDIVIDUAL: Enfoque racional, Computacin ORGANIZACIN: Cientfico, gerencial

INDIVIDUAL: Negociacin, formacin De coalicin ORGANIZACIN: Modelo de Carnegie

CONOCIMIENTO TECNICO

BAJO

BAJO

INDIVIDUAL: INDIVIDUAL: Negociacin y criterio, Criterio, prueba y Inspiracin e imitacin Error. ORGANIZACIN: Computacin Mod. de Carnegie y de ORGANIZACIN: Proceso de decisin Modelo de proceso progresiva en evolucin De decisin hacia el modelo de bote de basura progresiva

CIRCUNSTANCIAS EN DECISIONES ESPECIALES

ENTORNOS DE ALTA VELOCIDAD

La velocidad del cambio en la competencia y en la tecnologia es tan extrema que los datos del mercado no estan disponibles o son anticuados,l as ventans estrategicas se abren y cierrran con rapidez.

El costo de un error en las deciciones significa un fracaso de la compaa.

Las decisiones organizacionales producen muchos errores, en particular cuando se hacen en alta Incertidumbre.

Solo cuando cometen errores los, ejecutivos y las organizaciones pueden pasar por el proceso de aprendizaje sobre sus decisiones

Cada fracaso significa nueva informacin y aprendizaje, los fracasos astablecen lasa bases del xito

ERRORES DE DECISION Y EL APRENDISAJE

La primera es que bloquean o distorsionan informacin negativa cuando son responsables en lo personal de una decisin negativa. no saben cuando zafarse del asunto.

EVASION DEL COMPROMISO

Hay dos explicaciones del porque los ejecutivos evaden el compromiso con una mala desicion

Una segunda explicacin para evadir el compromiso con una mala decisin es que la consistencia y la persistencia son rasgos que se aprecian en la sociedad contempornea

TEMA: LAS RELACIONES INTERORGANIZACIONALES

RELACIONES INTERORGANIZACIONALES

LAS RELACIONES INTERORGANIZACIONALES IMPORTANCIA

Explora la tendencia mas reciente en las organizaciones, que es la red cada vez mas densa de relaciones empresariales. Las compaias dependen de otras organizaciones para obtener suministros, materiales e informacion El asunto es como se manejan estas relaciones.

ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES
ES UN SISTEMA FORMADO POR LA INTERACCION DE UNA COMUNIDAD DE ORGANIZACIONES Y SU AMBIENTE UNA COMPAA PUEDE CREAR UN ECOSISTEMA PROPIO.

LA COMPETENCIA ESTA MUERTA?

NINGUNA COMPAA PUEDE ACTUAR SOLA BAJO UN CONSTANTE EMBATE DE COMPETIDORES, POR LO TANTO LA COMPETENCIA A MUERTO; SE ESTA DANDO UNA NUEVA FORMA DE COMPETENCIA:
LAS EMPRESAS COEVOLUCIONAN LAS INTERDEPENDENCIAS Y ASOCIACIONES SE HAN CONVERTIDO EN UN HECHO DE LA VIDA EN LOS ECOSISTEMAS DE LOS NEGOCIOS

LA FUNCION CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACION

En este nuevo mundo, los administradores piensan en procesos horizontales que incluyen vinculos con proveedores y clientes. Los administradores aprenden a ver y apreciar el rico ambiente de oportunidad que surgen de las relaciones cooperativas con otros contribuyentes del ecosistema.

LA ORGANIZACIN SIN FRONTERAS: la ruptura de las cadenas de la estructura organizacional

Cuatro fronteras bloquean el xito 1. Verticales 2. Horizontales 3. Externas 4. geograficas

MARCO DE REFERENCIA INTERORGANIZACIONAL

PARA ANALIZAR LOS DIFERENTES PUNTOS DE VISTA DE LAS RELACIONES INTERORGANIZACIONALES
RELACION DE LA ORGANIZACION TIPO DE ORGANIZACION distinta similar

competitiva

Dependencia De recursos

Ecologia de la poblacion

cooperativa

Red de colaboracion

institucionalismo

DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS

La teoria de la dependencia de recursos; argumenta: que las organizaciones tratan de minimimar su dependencia de otras organizaciones con respecto al suministro de recursos y tratan de influir para que los recursos esten disponibles Cantidad de dependencia
Por la importancia del recurso para la empresa Cuanta capacidad discrecional o poder monopolico tienen las que controlan ese recurso

Acciones politicas como el cabildeo a favor de reglamentos o de la desregulaicon, impuesto

Adaptar o modificar las relaciones de interdependencia.

Estrategia de recursos

Pueden ingresar a asociaciones industriales para coordinar sus necesidades, firmar acuerdos indusytriales o fusiionarse

Redes de colaboracion
Es una alternativa que surge frente ala teora de la dependencia. Las compaias se unen para volverse mas competitivas y compartir recursos escasos. Tambin se apresuran para formar alianzas para compartir riesgos y participar en las recompensas.

Origenes internacionales
Hay colaboracin entre organizaciones porque: Hay participacin de riesgos al ingresar a mercados nuevos, programas cada vez mas caros La cooperacin es pre requisito para mas innovacin, solucin de problemas y desempeo. Pequeas como grandes empresas estn desarrollando sociedades en ultramar y en las ameritas.

De adversarios a socios
Las organizaciones comunitarias colaboraron a fin de alcanzar mayor efectividad para cada parte y utilizar mejor los escasos recursos. Con el empuje que recibieron de los competidores.

Ecologia de la poblacion
Se enfoca en la diversidad y adaptacin organizacional dentro de una poblacin de organizaciones. La adaptacin organizacional individual esta muy limitada en comparacin con los cambios qu exige el ambiente. Las organizaciones individuales sufren una inercia estructural y encuentran dificultades para adaptarse a los cambios ambientales.

Forma y nicho organizacionales

Es la tecnologa, estructura, productos , metas y personal especficos de una organizacin, sujetos a la seleccin o rechazo del ambiente., cada nueva organizacin trata de encontrar un nicho (dominio de recursos y necesidades) suficiente para que la sostenga.

El proceso de cambio
El proceso de cambio se define por tres principios que ocurren en etapas: 1. Variacin 2. Seleccin 3. retencin

Estrategia de supervivencia
Se da con mayor intensidad entre las organizaciones nuevas y con frecuencia de nacimientos como se supervivencia se relaciona con los factores del ambiente. Estrategia generalista; son las que ofrecen una gran variedad de productos o servicios Estrategia especialista; son las que proporcionan una fama mas limitada de bienes o servicios

Institucionalismo
Las organizacin estn profundamente interconectadas. La perspectiva institucional arguye que las organizaciones necesitan obtener legitimidad por parte de sus interesados. Las compaas se desempean bien cuando el ambiente mayor en que estn insertas percibe que tienen un derecho legitimo a existir.

Isoformismo institucional
Isomorfismo mimtico; que significa copiar o seguir el modelos de otras organizaciones. Isomorfismo coercitivo; es la presin externa que se ejerce sobre las organizaciones para que adopten estructuras, tcnicas o comportamientos similares Isomorfismo normativo; las organizaciones cambian para alcanzar estndares de profesionalismo.

ALIANZAS ESTRATEGICAS

QUE ES UNA ALIANZA ESTRATEGICA

Acuerdos de cooperacin entre dos o ms organizaciones en la cual cada parte busca agregar a sus competencias los factores objeto de la cooperacin, con una visin de largo plazo.

La relacin ms que el negocio puntual es el objetivo de la Alianza

Alianzas estratgicas
Ventajas Facilitar la entrada en un mercado extranjero (conocimiento del socio local) Permite compartir los costos fijos y los riesgos derivados del desarrollo de nuevos productos o procesos Forma de reunir habilidades y activos complementarios que ninguna de las compaas podran desarrollar por s misma Desvent Falta de control sobre la tecnologa ajas Incapacidad para participar en una coordinacin global estratgica

Incapacidad para construir economas localizacin o basadas en la curva experiencia

de de

Condiciones necesarias en el desarrollo de una Alianza Estratgica

Auto conocimiento Cundo las partes se conocen en el negocio hay mayores posibilidades para la alianza. Si este no existe hay que lograrlo Qumica Debe existir empata entre las partes. Intereses comunes. Objetivos, estrategias, metas compartidas. Conocimiento integral entre las Instituciones que acuerdan la cooperacin. Mercados, recursos, cultura

FACTORES CLAVES DE XITO DE UNA ALIANZA ESTRATEGICA

Crear un ambiente de confianza Buscar siempre, una relacin de Largo Plazo Sentir Empatia con el asociado Tener claro el Foco de la Alianza Crear una estructura de toma de decisiones

Factores Claves de xito de la Alianza

Excelencia Individual. Cada parte de la alianza tiene fortalezas que aportar a la cooperacin Importancia. Las partes buscan una relacin con objetivos de largo plazo. No una aventura ocasional Interdependencia. Las partes se requiere mutuamente Invierten Destinan recursos a la Alianza Informacin. Existen canales claros de comunicacin Institucionalizacin. La relacin se formaliza

Niveles de Integracin entre Aliados

Integracin estratgica. Acuerdo mutuos sobre la orientacin estratgica de la compaas de la cooperacin. Contactos al nivel estratgico para compartir orientaciones Corporativas. Integracin Tctica Conformacin de equipos con ejecutivos del segundo nivel en el desarrollo de proyectos o actividades en las que puedan cooperar o acortar curvas de aprendizaje dos o ms empresas. Integracin Operacional Compartir recursos o infraestructura operativa Integracin Cultural Aprendizaje mutuo. Desarrollo de una cultura Comn

TIPOS DE ALIANZAS
Alianza Estratgica Pacto formal en que los aliados pueden llegar a compartir, activos, experiencias, conocimiento. La Alianza vaca. La terciarizacin Outsourcing La Alianza Virtual. Una corporacin Virtual Es una red de empresas unidas para prestar un servicio. Alianza Estratgica temporal o Consorcio. Unin de varias instituciones individuales para lograr un objetivo especfico. Por ejemplo una licitacin Joint Venture dos o ms Instituciones se unen para crear una compaa nueva de propiedad compartida

PROCESO DE DESARROLLO DE UNA ALIANZA ESTRATEGICA

Buen funcionamiento de las alianzas

El xito de una alianza es funcin de tres factores principales: Eleccin de socios Elegir un aliado adecuado con las siguientes caractersticas: Ayuda a la firma a lograr sus objetivos estratgicos (acceder a mercados, compartir costos y riesgos de nuevos productos, acceso a competencias clave). El socio debe tener las capacidades de las que carece la firma. Comparte la visin de la firma en cuanto al objetivo de la alianza No intentar, de manera oportuna, explotar la alianza para lograr sus propios objetivos

Estructura de la alianza
La alianza debe estructurarse de manera que los riesgos de la firma, relativos a ceder demasiado al socio, se reduzcan a un nivel aceptable.
Separacin de transferencia) Salvaguardias en contra del oportunismo tecnologa decisiva (no destinada a

Establecimiento de salvaguardias contractuales

Acuerdo, por adelantado, de intercambio de habilidades y tecnologas valiosas coincidentes, asegurando la posibilidad de obtener una ganancia equitativa. Bsqueda de compromisos verosmiles

Administracin de la alianza

Maximizar los beneficios que la firma puede obtener a partir de la alianza. Un factor importante es la sensibilidad a las diferencias culturales, estilos administrativos. La maximizacin de los beneficios a partir de la alianza implica la construccin de: Confianza entre los socios: construccin de relaciones interpersonales. Aprendizaje a partir del socio: lo que una compaa gana a partir de una alianza es la habilidad de aprender de su socio y despus debe aplicar este conocimiento dentro de su organizacin. Es una oportunidad de aprender la forma en que un competidor potencial realiza negocios. Se debe entender en qu medida la adquisicin de habilidades particulares fomentar la posicin competitiva de la firma.

Seleccin del Aliado

Las Alianzas estratgicas son el resultado de un proceso de seleccin del Aliado Objetivos Comunes Acortar curvas de Aprendizaje Otros

FORTALEZAS ALIADO 1 + DEBILIDADES ALIADO 2

ALIANZA EXITOSA

FORTALEZAS ALIADO 2 + DEBILIDADES ALIADO 1

FORMALIZACION DE LA ALIANZA

Las alianzas deben concretarse en acuerdos con carcter vinculante para los miembros de la cooperacin. La Informalidad no consolida la alianza

Congruencia de objetivos

Para que la alianza sea exitosa se requiere que los objetivos de cada Aliado sean congruentes y por tanto no interfieran con los de la alianza

OBJETIVOS ALIADO 1

OBJETIVOS ALIANZA

OBJETIVOS ALIADO 2

E X I T O

PROBLEMAS OPERATIVOS

Definicin de reglas roles , procedimientos y sistemas de decisin que faciliten el desarrollo de la Alianza

COMPLEMENTO DE FUERZAS Y RECURSOS

Las alianzas deben facilitar sinergias, integracin de recursos, acortar curvas de aprendizajes

Recursos Capacidades y Habilidades Aliado 1 Complemento de Fuerzas Recursos Capacidades y Habilidades Aliado 2

S I N E R G I A S

GRACIAS POR SU ATENCION