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I B G M

GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Treinamento e Desenvolvimento T&D 2 avaliao


Prof Ktia Leite
kcal2008@hotmail.com

O papel do profissional de T&D


Consultor Apoiador Facilitador

Nos processos de mudana individual, grupal e organizacional.

T&D
1- Levantamento de Necessidades de Treinamento. 2- Elaborao do Programa de T&D. 3- Aprovao do Programa de T&D.

4- Planejamento e Desenvolvimento do treinamento.


5- Avaliao dos resultados do treinamento. 6- Elaborao do relatrio mensal de treinamento. 7- Elaborao do relatrio anual de treinamento.

LNT Levantamento das Necessidades de Treinamento

Questionrios Observaes Avaliao de Desempenho Anlise de Cargos Modificao do Trabalho Entrevista de Desligamento Relatrios Solicitao da Chefia

Elaborao do Programa

Definio clara do objetivo do Treinamento


Escolha dos mtodos de Treinamento Definio dos recursos necessrios Definio da populao-alvo Local

Perodo

Planejamento e Desenvolvimento do Treinamento

Quando? Quem? Onde? Ter claro todos os objetivos.

Realizao do Treinamento.

Avaliao dos Resultados do Treinamento

Por que avaliar? Avaliao deve ser feita: - Antes - Durante - Depois

Avaliao dos Resultados do Treinamento

1. Avaliar se o treinamento produziu as modificaes desejadas no comportamento dos funcionrios;


2. Verificar se os resultados do treinamento apresenta relao com o alcance das metas da organizao.

Avaliao dos Resultados do Treinamento

Tipos: - Avaliao de reao - Avaliao de Aprendizagem

- Avaliao Comportamental

Avaliao dos Resultados do Treinamento

Quem avalia?
Avaliao do funcionrio Auto-avaliao Avaliao pelo Superior Imediato Observao do comportamento Relatrios

Sucesso na rea de T&D

Adequao do programa de treinamento s necessidades da empresa. Qualidade do treinamento. Cooperao das lideranas.

Interesse dos funcionrios.

PROGRAMA DE ESTAGIRIO & PROGRAMA DE TRAINEE

Trainee / Estagirio
Definio: Trainee: so recm formados em curso superior, geralmente sem experincia profissional.

Estagirio: So estudantes de cursos superior ou tcnico, normalmente cursando ltimo ou penltimo ano.

Trainee / Estagirio
Objetivo: Trainee: formar profissionais para ocupar cargos gerenciais. Estgio: formar profissionais para ocupar diversos cargos (tcnicos ou administrativos).

Vantagens Geral:
Permite formar um banco de talento com baixo investimento; Renovao da equipe; Maior flexibilidade; Atualizao, modernidade e agilidade nas informaes;

Estimular inovaes nos setores;


Custo diludo a longo prazo e retorno a curto / mdio prazo.

Vantagens Trainee
Desenvolver potencialidades humanas para assumir funes de liderana; Desenvolver jovens para assegurar o futuro com as mudanas tecnolgicas, de gesto e de mercado; Desenvolver viso global e integrada com a empresa para novas prticas de gesto; Suprir demandas futuras de capacitao tcnica e de gesto com as possveis mudanas e crescimento da empresa;

Melhorar posturas, habilidades e conhecimentos do grupo de executivos;


Desenvolver pessoal para cargos estratgicos na empresa.

Planejamento do Programa
de extrema importncia o comprometimento da alta administrao. Ter um plano estratgico; Estabelecer o perodo de seleo; Estabelecer a durao do estgio ou trainee; Definir a carga horria; Definir e Preparar Tutores; Desenvolver um cronograma de atividades; Desenvolver um cronograma de treinamentos.

Recrutamento e Seleo
Ter claramente definido o perfil. Recrutamento Seleo Integrao

Acompanhamento / Avaliao

Ateno
Ao adotarem os programas de estagirios e trainees, pensando nas necessidades futuras de pessoal diferenciado, as empresas garantem, pessoal qualificado e sem vcios, menos resistentes s mudanas e preserva sua cultura e valores. Conquista, ainda, certa independncia do mercado, tendo profissionais disponveis para sucessores dos seus principais cargos.

Como Preparar, Conduzir e Avaliar um Treinamento Comportamental

A aprendizagem dos adultos


Para os adultos o treinamento deve estar ligado diretamente com a atividade profissional. Eles esperam adquirir conhecimentos que possam ser aplicados imediatamente na sua rea profissional.

O fator de motivao mais importante a certeza de que o treinamento corresponde a uma necessidade especfica no seu crescimento profissional. Suas buscas se centram em treinamentos teis que lhes permitam evoluir nos planos profissionais e pessoais.

A aprendizagem dos adultos


Os adultos vm para o treinamento com suas prprias experincias, que podem estar relacionadas com o que vo aprender.

O adulto em treinamento sente necessidade de estabelecer um vnculo entre o que j sabe e o que vai aprender.
Em geral os adultos tem um objetivo imediato logo no incio do treinamento. Espera encontrar no treinamento os problemas e as situaes que estejam diretamente ligados sua atividade profissional.

A aprendizagem dos adultos


Os adultos criam expectativas de situaes reais e expectativas de verificar se o que acabou de aprender aplicvel em seu meio profissional.
Muitos adultos tem resistncias com relao ao treinamento (medo de ser criticado, medo da exposio, medo de no entender, etc)

Para desenvolver um bom treinamento necessrio:


Preparao do Treinamento Conduo do Treinamento

Avaliao do Treinamento
Essas trs fases so dependentes entre si: a conduo do treinamento no pode ser realizada sem uma prvia preparao; a avaliao dos resultados no pode ser feita sem a definio das necessidades e os objetivos do treinamento.

Preparao do Treinamento
Conhecimento do pblico Definio dos objetivos

Identificao dos mtodos pedaggicos Elaborao de um mtodo pedaggico

Conduo do Treinamento
Utilizao de mtodos expositivos, dinmica de grupo, participao dos treinandos; Atitude do treinador com relao ao grupo; Recursos audiovisuais.

Avaliao do Treinamento
Avaliao do Treinamento em si;
Avaliao dos Resultados do Treinamento.

Recursos
Suportes audiovisual;
Flipchart, quadro branco, quadro negro; Vdeos;

Msica.

CARVALHO,A.V. Treinamento de Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira.p.77

Como os estudantes aprendem: 10% do que lem 20% do que escutam 30% do que vem 50% do que vem e escutam 70% do que dizem e discutem 90% do que dizem e logo realizam

Mtodos de Ensino

Aps 3h

Aps 03 dias

Somente oral

70%

10%

Somente visual

72%

20%

Oral e visual simultaneamente

85%

65%

Como escolher?
1 - Quais os recursos disponveis?
2 - Qual a quantidade de informao a ser passada? 3 - Qual o meu pblico alvo?

Exemplo / Sugesto
Iniciar com uma dinmica (quebra-gelo); Expor o assunto (com o recurso disponvel); Participao do grupo sobre o assunto; Dinmica com relao ao assunto (objetivo de fixar o assunto); Continuao do assunto, com a participao do grupo; Dinmica ou filme (fixar o assunto); Finalizar com uma dinmica de encerramento ou a leitura de uma mensagem.

Qualificao necessria do Instrutor de Treinamento


Tem conhecimento / Domnio do assunto? Sabe organizar o assunto para conseguir os objetivos do Treinamento? Desperta interesse e estimula a curiosidade? Adapta seus mtodos ao perfil dos treinandos? Fala claramente? paciente, simptico e amvel com os treinandos? Tem sentido de cooperao? responsvel, maduro e confiante? Pratica empatia?

Dicas:
Utilizar a exposio com outros mtodos pedaggicos; Envolver o grupo;

Ilustrar o seu discurso;


Valorizar o grupo; Utilizar o feedback;

Cuidados:
Falar demais;
Feedback tardio; Linguagem tcnica; Postura.

Avaliao do Treinamento
importante para o instrutor um retorno do treinamento ministrado. Ideal fazer assim que termina o treinamento. No esquecer de solicitar feedback durante o treinamento, com isso pode evitar descontentamento do grupo com relao ao instrutor.

DINMICA DE GRUPO EM TREINAMENTO

Dinmica de Grupo em Treinamento

O papel do facilitador:
- Orientar os participantes sobre a dinmica. - Controlar o ritmo da dinmica. - Finalizar e explorar a dinmica.

Como escolher a dinmica de grupo:


A escolha da dinmica, deve ser de acordo com o assunto do treinamento.

Dinmica de Grupo em Treinamento

Como iniciar a Dinmica de Grupo: - Conclua o assunto e explique aos participantes que eles faro uma dinmica de grupo. - Explique a dinmica. - Tire dvidas. - Inicie a dinmica.

Dinmica de Grupo em Treinamento

Como conduzir uma Dinmica de Grupo:


Deixe os participantes vontade. Observe os participantes. Controle o ritmo da dinmica. Evite extrapolar o tempo previsto.

Como finalizar uma Dinmica de Grupo:


Aps a Dinmica, pea para os participantes falarem o que sentiram, o que perceberam...

Dinmica de Grupo em Treinamento


Dicas:

- Conhea a Dinmica. - Se perceber que no est atingindo o objetivo proposta, d alternativas. - Seja flexvel.
Voc pode: Reunir duas dinmicas em uma s. Introduzir ou alterar algumas regras. Mudar a tarefa e manter as regras. Incluir novas tarefas.

Dinmica de Grupo em Treinamento

Por que e quando aplicar a Dinmica de Grupo em Treinamentos? Sempre que houver necessidade de implementar o treinamento com tcnicas vivenciais.

O que est envolvido na rea de T&D


T&D Clima Organizacional Avaliao de Desempenho Programas de Motivao Programas de Qualidade de Vida Comunicao Interna Promoes Programas de Aprendiz / Estagirios / Trainee Programas de Integrao Consultoria Interna ISO 9000 PLR

Se planejarmos para um ano, devemos plantar cereais. Se planejarmos para uma devemos plantar rvores. Dcada,

Se planejarmos para toda a Vida, devemos treinar e educar o homem.


Twan-Tzu

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Iniciou-se a partir de 1962 para facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizaes aplicando as cincias do comportamento (Teoria comportamental) Com um grupo de profissionais executivos em grandes organizaes atuando no campo da consultoria organizacional e ensino em universidades americanas

Se apercebeu das profundas modificaes no ambiente mundial e mais especialmente no contexto norte americano

Com novas tecnologias explodindo em diversas reas do conhecimento; problemas srios de desemprego; movimentos estudantis acirrados; a Guerra do Vietn em andamento; E conflitos sociais e raciais crescente.

AS MUDANAS E A ORGANIZAO: Um novo conceito de organizao. Conceito de cultura organizacional. Clima organizacional. Mudana da cultura e do clima organizacional. Conceito de mudana. O processo de mudana segundo Lewin. Conceito de desenvolvimento. Fases da organizao. Crticas s estruturas convencionais.

Warren Bennis definiu DO como uma resposta mudana, uma complexa estratgia organizacional educacional que tem por finalidade mudar as crenas, as atitudes, os valores e a estrutura das organizaes, de modo que elas pudessem melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao prprio ritmo vertiginoso das mudanas.

UM NOVO CONCEITO DE ORGANIZAO


Organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente.

SISTEMAS MECNICOS A nfase individual e nos cargos da organizao Relacionamento do tipo autoridadeobedincia Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas
A tomada de deciso centralizada Controle rigidamente centralizado Soluo de conflitos por meio de represso, arbitagem/ e ou hostilidade

SISTEMAS ORGNICOS
nfase nos relacionamentos entre e dentre os grupos Confiana e crena recprocas
Interdependncia e responsabilidade compartilhada Participao e responsabilidade grupal A tomada de deciso descentralizada Amplo compartilhamento de responsabilidade e controle

Soluo de conflitos atravs de negociao ou soluo de problemas

A tarefa bsica do DO transformar as organizaes mecansticas em organizaes orgnicas

Os tipos de mudana organizacional

Mudanas na Estrutura Organizacional

Redesenho da organizao. Mudana do formato do trabalho. Nova configurao do negcio.

Mudanas na Tecnologia

Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho.

Desempenho Organizacional

Mudanas nos Produtos / Servios

Novos produtos. Novos servios. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes.

Melhorado

Mudanas na Cultura Organizacional

Novas atitudes, percepes, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competncias. Novos resultados.

CULTURA ORGANIZACIONAL

o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies, interaes e relacionamentos sociais tpicos de cada organizao que se dividem em: Aspectos formais e abertos e informais e ocultos.

ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS Estrutura organizacional, ttulos e descries de cargos, objetivos e estratgias, tecnologia e prticas operacionais, polticas e diretrizes de pessoal, mtodos e procedimentos, medidas de produtividade fsica e financeira etc,

ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS Padres de influenciao e de poder, percepes e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupos, crenas , valores, expectativas, padres de integrao informais, normas grupais, relaes afetivas etc.

O iceberg da cultura organizacional

Aspectos formais e abertos:


Estrutura organizacional Ttulos e descries de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia e prticas operacionais Polticas e diretrizes de pessoal Mtodos e procedimentos Medidas de produtividade Componentes visveis e publicamente observveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas

Aspectos informais e ocultos:


Padres de influenciao e poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenas, valores e expectativas Padres informais de integrao Normas grupais Relaes afetivas Componentes invisveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicolgicos

CLIMA ORGANIZACIONAL
o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado momento, estado momentneo e passvel de alterao mesmo em curto espao de tempo em razo de novas influncias surgidas, e que decorre das aes da empresa, das reaes dos empregados e/ou ambos os casos. Marco Antnio Oliveira

MUDANA DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONAL Para mudar a cultura e o clima a organizao precisa: Ser adaptvel (capacidade de resolver problemas e reagir ao meio ambiente). Possuir senso de identidade (conhecimento do seu passado e do presente e compartilhar objetivos com os participantes) Compreender o meio ambiente em que est inserida. Integrar os seus participantes

MUDANA Mudana a transio de uma situao para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. FASES DA MUDANA: Descongelamento do padro atual de comportamento (as velhas idias e prticas so derretidas) Mudana (adoo de novas atitudes, valores e comportamentos) Recongelamento (incorporao de um novo padro)

O processo de mudana de Kurt Lewin em 3 etapas

Descongelamento

Mudana

Recongelamento

Velhas idias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas

Novas idias e prticas so exercitadas e aprendidas

Novas idias e prticas so incorporadas definitivamente ao comportamento

Identificao

Internalizao

Suporte

Reforo

A mudana acontece num campo de foras competitivas


Foras Positivas
(apoio e suporte)

Foras positivas mudana so maiores do que as foras negativas

Tentativa de mudana bem-sucedida

Nova Situao

Velha Situao

Foras negativas mudana so maiores do que as foras positivas

Tentativa de mudana mal-sucedida

Nova Situao

(oposio e resistncia)

Foras Negativas

As foras positivas e negativas mudana

Foras Impulsionadoras e Favorveis

Mudana

Foras Restritivas e Impeditivas

Desejo de mudar Vontade de melhorar

Passagem

Desejo de ficar Vontade de manter o status quo

Novas idias Criatividade Inovao Inconformismo Empreendedorismo

de um estado

Velhas idias Conservantismo

para outro

Rotina Conformismo

Burocracia

As etapas da mudana organizacional

Foras Ambientais OU Externas


Competio globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc.

Necessidade de Mudana

Diagnstico da Mudana

Implementao da Mudana

Foras Internas

Anlise dos problemas e necessidades

Misso, objetivos, planos, problemas e necessidades da organizao

Definio das mudanas necessrias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura

Utilizao da anlise de campo de foras e tticas de ultrapassar a resistncia mudana

O QUE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL PROCESSOS DE SOLUO DE PROBLEMAS PROCESSOS DE RENOVAO ADMINISTRAO PARTICIPATIVA DESENVOLVIMENTO E FORTALECIMENTO (EMPOWERMENT) PESQUISA-AO (A pesquisa utilizada para diagnsticos e ao de mudana)

PRESSUSPOSTOS BSICOS :
CONSTANTE E RPIDA MUDANA DO AMBIENTE NECESSIDADE DE CONTNUA ADAPTAO INTERAO ENTRE INDIVDUO E ORGANIZAO A MUDANA ORGANIZACIONAL DEVE SER PLANEJADA NECESSIDADE DE PARTICIPAO E COMPROMETIMENTO A MELHORIA DA EFICCIA ORGANIZACIONAL DEPENDE DA COMPREENSO E APLICAO DOS CONHECIMENTOS SOBRE A NATUREZA HUMANA VARIEDADE DE MODELOS ESTRATGICOS A DO UMA RESPOSTA S MUDANAS

CARACTERSTICA DO DO
FOCALIZAO NA ORGANIZAO COMO UM TODO ORIENTAO SISTMICA AGENTE DE MUDANA (AS PESSOAS) SOLUO DE PROBLEMAS APRENDIZAGEM EXPERIENCIAL (OS PARTICIPANTES APRENDEM PELA EXPERINCIA) PROCESSOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTOS DE EQUIPES RETROAO ORIENTAO CONTIGENCIAL DESNVOLVIMENTO DE EQUIPES ENFOQUE INTERATIVO

OBJETIVOS COMUNS DE UM PROGRAMA DE DO

CRIAO DE UM SENSO DE IDENTIFICAO DAS PESSOAS COM RELAO ORGANIZAO (BUSCA-SE A MOTIVAO E O COMPROMETIMENTO) DESENVOLVIMENTO DO ESPRITO DE EQUIPE APRIMORAMENTO DA PERCEPO COMUM SOBRE O AMBIENTE EXTERNO PARA FACILITAR A ADAPTAO DE TODA ORGANIZO

As tcnicas de DO

Intra-organizacional

Retroao de Dados

Intergrupal

Reunies de Confrontao

Tcnicas de DO
Interpessoal Anlise Transacional Intragrupal Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes

Intrapessoal

Treinamento da Sensitividade