Operaciones Lean - JIT

Jaume Ribera

Operaciones

Prof. Jaume Ribera

Revisin: Temas
1.
2. 3. 4. 5. 6.

Descubriendo los procesos operativos Benihana

Las cuentas bsicas Kristen Cookies Flujos y capacidades Surgikos Plazos (prometer y cumplir) Edentel Proceso de mejora de calidad Florida Power and Light Haciendo las cosas ms fciles: Operaciones Lean

7.

Prxima semana Intensivo

Mejorando las operaciones
Operaciones
Universidad de Navarra

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Operaciones Lean (magras)

Extensin de JIT, TPS, mtodos japoneses, . cuando se han aplicado fuera de Japn. Estudio MIT: The machine that changed the world, Womack, Jones & Roos

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Tiempo de flujo
Recepcin por el cliente

MLT
Diseo Compra Manuf. Ensam. Emp. Env. Transp.
Plazo aceptable por el cliente

Gap

Operaciones en base a previsin

[Posibles] operaciones en base a pedidos

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Just-In-Time (JIT) alias..

Manufactura sncrona Lean production Flujo continuo Stock cero Mtodos de Produccin Japoneses* Lo que se necesita cuando se necesita Reduccin de desperdicio * Toyota, Kawasaki, Nissan,
Corresponde a una filosofa de gestin
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Elementos del sistema TPS

1. Todos los procesos (estandarizados, repetibles, medibles, simples) deben ser capaces y estar bajo control 2. Los problemas (desviaciones/variabilidad sobre lo deseado) son naturales y generan oportunidades para aprender y mejorar
Disear el sistema para facilitar el aprendizaje, hacer visibles los problemas

3. Cada actividad/tarea/funcin debe aadir valor 4. Heijunka conectar toda la cadena de valor desde los proveedores hasta los clientes, e intentar acercarse contnuamente al ritmo del takt time 5. Desarrollar una infraestructura capaz de soportar el sistema seleccionar pacientemente e invertir en habilidades y conocimientos del personal
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Elementos del sistema TPS

1. Todos los procesos (estandarizados, repetibles, medibles, simples) deben ser capaces y estar bajo control 2. Los problemas (desviaciones/variabilidad sobre lo deseado) son naturales y generan oportunidades para aprender y mejorar Procesos: incluyen los de desarrollo de producto y proceso, fabricacin, Disear el sistema para facilitar el aprendizaje, hacer visibles los problemas servicio, debe aadir valor 3. administrativos, Cada actividad/tarea/funcin existe una la forma definida y documentada de 4. Estandarizados: Heijunka conectar toda cadena de valor desde los proveedores realizarlos, que se repite, se mide y permite aprender. al ritmo del hasta los clientes, e intentar acercarse contnuamente Simples: takt timeJidoka simplificar, eliminar posibilidades de error, transparentes, 5. Capaces: Desarrollar infraestructura dedentro soportar sistema la una variabilidad natural capaz se halla de el los lmites seleccionar pacientemente invertir en habilidades y conocimientos aceptables por el cliente del e proceso. del personal Bajo control: se realiza un seguimiento, y se recalibra cuando es necesario.
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Elementos del sistema TPS

1. Todos los procesos (estandarizados, repetibles, medibles, simples) deben ser capaces y estar bajo control 2. Los problemas (desviaciones/variabilidad sobre lo deseado) son naturales y generan oportunidades para aprender y mejorar
Disear el sistema para facilitar el aprendizaje, hacer visibles los problemas
Aprendizaje 3. Cada actividad/tarea/funcin Situacin debe aadir valor estable 4. Heijunka conectar toda la cadena de valor desde los proveedores Solucin hasta los clientes, e intentar acercarse contnuamente al ritmo del Kawasaki takt time 5. Desarrollar una infraestructura capaz de soportar el sistema seleccionar pacientemente e invertir en habilidades y conocimientos Problema, del personal

disrupcin

Situacin inestable

Nivel de disrupcin
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Elementos del sistema TPS

1. Todos los procesos (estandarizados, repetibles, medibles, simples) deben ser capaces y estar bajo control 2. Los problemas (desviaciones/variabilidad sobre lo deseado) son naturales y generan oportunidades para aprender y mejorar
Disear el sistema para facilitar el aprendizaje, hacer visibles los problemas

3. Cada actividad/tarea/funcin debe aadir valor 4. Heijunka conectar toda la cadena de valor desde los proveedores hasta los clientes, e intentar acercarse contnuamente al ritmo del Valor es lo contrario de muda takt time (desperdicio, actividad que absorbe 5. Desarrollar una infraestructura capaz soportar el sistema recursos pero que de el cliente no valora). seleccionar pacientemente e invertir en habilidades y conocimientos del personal
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Elementos del sistema TPS

1. Todos los procesos estandarizados , repetibles, medibles, simples) Minimizar (o ( eliminar) los tiempos de preparacin deben ser capaces y estar bajo control Suavizar el pulso del sistema Mantener reglas de proceso (e.g., FIFO) 2. Los problemas (desviaciones/variabilidad sobre lo deseado) son Reducir lotesoportunidades para aprender y mejorar naturales y generan Usar el personal como (realmente) Disear el sistema para facilitar elvariable aprendizaje, hacer visibles los problemas 3. Cada actividad/tarea/funcin debe aadir valor 4. Heijunka conectar toda la cadena de valor desde los proveedores hasta los clientes, e intentar acercarse contnuamente al ritmo del takt time 5. Desarrollar una infraestructura capaz de soportar el sistema seleccionar pacientemente e invertir en habilidades y conocimientos del personal
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Elementos del sistema TPS

1. Todos los procesos (estandarizados, repetibles, medibles, simples) deben ser capaces ytcnica, estar bajo control de Operario formacin de resolucin 2. problemas, Los problemas (desviaciones/variabilidad sobre lo deseado) son disciplina, trabajo en equipo naturales y generan oportunidades para aprender y mejorar Lder de equipo operario con mayor Disear el sistema para facilitar el lder aprendizaje, hacer visibles los problemas conocimiento, el mejor formador, de grupo mayor conocimiento global 3. Lder Cada actividad/tarea/funcin debe aadir valor 4. Heijunka conectar toda la cadena de valor desde los proveedores Optimizar hasta los clientes, e intentar acercarse contnuamente al ritmo del globalmente takt time 5. Desarrollar una infraestructura capaz de soportar el sistema seleccionar pacientemente e invertir en habilidades y conocimientos del personal
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Toyota Production System

TPS
JIT Heijunka Kaizen Jidoka

Kanban

5S
Seiri: Organizacin Seiton: Orden Seiso: Limpieza Seiketsu: Estandar. Shitsuke: Disciplina

Andon

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Japons para Principiantes

Heijunka : Distribuir el volumen de produccin para que se ajuste a la demanda del detallista suavizado de produccin, reduccin de lotes Kanban: tarjetas que indican ordenes de produccin y transporte reduccin stocks, evidenciar los problemas Kaizen: Mejora continua eliminar desperdicio en sus siete categoras Jidoka: Inversin en maquinaria que complemente la inteligencia humana, evitar automatizacin completa, disear calidad en el proceso mantener la primacia de las decisiones humanas sobre las mquinas. Andon: Evidenciar los problemas cuando ocurren, luces y sonidos, cuerda o botn andon accesible a todos motivacin para resolver los problemas sobre la marcha.
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Japons para Principiantes

Seiri / Organizacin : Separar claramente las cosas necesarias de las innecesarias y abandonar estas ltimas. Seiton / Orden: disponer ordenadamente e identificar las cosas. Seiso / Limpieza: Limpiar a fondo y mantener el orden y la limpieza. Seiketsu / Mantenimiento: Estandarizar de forma que se mantengan las tres primeras Ss. Shitsuke / Disciplina: Hacer que los trabajadores adquieran la costumbre de ajustarse siempre a las reglas.

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JIT
Conceptos principales
Calidad Tiempo de flujo Coste Relaciones con proveedores .

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JIT
Conceptos principales
Calidad
Definicin clara Metida dentro del proceso (las inspecciones y correcciones no generan valor aadido) Poka Yoke (a prueba de fallo)
+

Japons en BCN

Batera

Compartimiento

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Algunos ejemplos de Poka Yoke

John Grout's Poka-Yoke Page

http://www.campbell.berry.edu/faculty/jgrout/pokayoke.shtml

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Algunos ejemplos de Poka Yoke

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Algunos ejemplos de Poka Yoke

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Algunos ejemplos de Poka Yoke

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Algunos ejemplos de Poka Yoke

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 Conceptos principales
Calidad

JIT

Definicin clara Metida dentro del proceso (las inspecciones no generan valor aadido) Poka Yoke (a prueba de fallo) Todos estn implicados en la calidad
Un defecto es una joya Debemos descubrir defectos, no esconderlos Por qu? en vez de Quien? Cuanto antes se descubran, ms fcil y barato es corregirlos.

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JIT
Conceptos principales
Calidad
Definicin clara Metida dentro del proceso (las inspecciones no generan valor aadido) Poka Yoke (a prueba de fallo) Todos estn implicados en la calidad
Un defecto es una joya Debemos descubrir defectos, no esconderlos. Cuanto antes se descubran, ms fcil y barato es corregirlos.

Andon

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Andon
Andon es una palabra japonesa frecuentemente utilizada en JIT. Significa linterna de papel, y es un signo que el operario utiliza para sealar a sus compaeros, supervisores, una situacin anormal en la lnea de fabricacin o montaje.

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JIT
Conceptos principales
Calidad
Definicin clara Metida dentro del proceso (las inspecciones no generan valor aadido) Poka Yoke (a prueba de fallo) Todos estn implicados en la calidad
Un defecto es una joya Debemos descubrir defectos, no esconderlos. Cuanto antes se descubran, ms fcil y barato es corregirlos.

Andon Filosofa de mejora continua

Trabajo en equipo Informacin y mejoras compartidas

Calidad como actitud

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Cuando el empleado se encuentra con:

Falta de materiales o informacin

Comportamiento del empleado ideal

Soluciona los problemas sin molestar a los directivos o compaeros

Empleado que fomenta el aprendizaje de la organizacin

Quejica: Soluciona los problemas inmediatamente pero avisa a los directivos y a los otros departamentos de que el sistema ha fallado Metidoentodo: Hace saber a los dems cuando han hecho un error, con la intencin de que aprendan, no de culparles. Consciente de sus errores: Comunica a los directivos y compaeros cuando ha causado un error, a fin de que todos puedan aprender. Favorece la comunicacin parqa que los otros le puedan informar de los fallos que detectan. Preguntn disruptivo: Continuamente se pregunta sobre el por qu las cosas se hacen as y busca una mejor forma de proporcionar servicio al paciente.

Errores de otros

Corrige los errores de otros sin que ni los clientes ni los compaeros se enteren Da la impresin de que nunca comete ningn error

Problemas y errores propios

Oportunidades sutiles para mejorar el sistema

No hace nada. Est completamente comprometido con la forma habitual de hacer las cosas. Entiende como se trabaja por aqu

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JIT
Conceptos principales
Calidad Tiempo de flujo
Lotes pequeos
Separar el lote de fabricacin del de transporte

Reduccin de tiempo de preparacin - SMED

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JIT
Conceptos principales
Calidad Tiempo de flujo
Lotes pequeos
Separar el lote de fabricacin del de transporte

Reduccin de tiempo de preparacin - SMED Suavizado de programa / Secuenciado

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Suavizado de carga de produccin

Model A B C D E Month 4800 2400 1200 600 600 9600 Day 240 120 60 30 30 480 Cycle (min) 2 4 8 16 16 1

Takt =

Tiempo disponible en periodo Produccin requerida

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JIT
Conceptos principales
Calidad Tiempo de flujo
Lotes pequeos
Separar el lote de fabricacin del de transporte
Espacio libre = orden de fabricacin

Reduccin de tiempo de preparacin SMED Suavizado de programa / Secuenciado Sincronizar operaciones - Estirar
Kanbans CONWIP

4 kanbans de capacidad C
Espacio Kanban

El stock oscilar entre 0y4*C

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El sistema kanban

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El sistema kanban
Kanban significa seal o cartel de tienda, pero en Toyota significa un pequeo signo enfrente del operario (tarjeta, pelota de golf, espacio pintado en el suelo, )

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Kanban de transporte Kanban triangular

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JIT
Conceptos principales
Calidad Tiempo de flujo
Lotes pequeos
Separar el lote de fabricacin del de transporte Sincroniza (entra una pieza cada vez que otra sale de la lnea)

Reduccin de tiempo de preparacin SMED Suavizado de programa / Secuenciado Sincronizar operaciones - Estirar
Kanbans CONWIP CONstant WIP => Tiempo de flujo constante

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JIT
Conceptos principales
Calidad Tiempo de flujo
Lotes pequeos
Separar el lote de fabricacin del de transporte

Reduccin de tiempo de preparacin - SMED Suavizado de programa / Secuenciado Sincronizar operaciones - Estirar
Kanbans CONWIP

Lneas en U

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JIT
Conceptos principales
Calidad Tiempo de flujo
Lotes pequeos
Separar el lote de fabricacin del de transporte

Reduccin de tiempo de preparacin - SMED Suavizado de programa / Secuenciado Sincronizar operaciones - Estirar
Kanbans CONWIP

Lneas en U Equilibrado de lnea ajuste a demanda Demanda estable

Capacidad > Demanda

Estabilidad
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JIT
Conceptos principales
Calidad Tiempo de flujo Coste
Equilibrar capacidad con demanda
Equilibrado (takt, operaciones standard, .)

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Standard Operations Sheet

Takt time

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JIT
Conceptos principales
Calidad Tiempo de flujo Coste
Equilibrar capacidad con demanda
Equilibrado (takt, operaciones standard, .) Lneas en U Saturar operarios, no mquinas Multifuncionalidad de operarios

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Lneas en U (economa de movimientos)

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Lnea en U equilibrado
Operaciones estandar para cada uno de los tres operarios

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Lneas en U Equilibrado
Mquinas Flujo material

La lnea en U permite ms combinaciones de equilibrado

Oper.

1 2

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Lneas en U Equilibrado
Perodos de menor demanda:
Mquinas Flujo material

Oper.

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JIT
Conceptos principales
Calidad Tiempo de flujo Coste
Equilibrar capacidad con demanda
Equilibrado (takt, operaciones standard, .) Lneas en U Saturar operarios, no mquinas Multifuncionalidad de operarios

Eliminar desperdicio flujo de valor

Desperdicio accin que no aade valor al cliente

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Desperdicio en operaciones
1. Sobreproduccin

2. 3. 4. 5. 6. 7.

Esperas Transporte Proceso Stocks Movimientos Productos defectuosos

Operaciones
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Los stocks esconden los problemas.

Nivel de agua = Stocks Rocas = Problemas en el sistema Barco = Operaciones

Crear un sistema de generador de problemas / aprendizaje contnuo

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Gestin de proveedores
Establecer relaciones a largo plazo con pocos proveedores. Entrega de componentes = 100% sin defectos
Donde se precisan Cuando se precisan Cantidad exacta

Trabajar conjuntamente
Eliminar inspecciones Sistemas de Inf. Eliminar barreras a la comunicacin Compartir problemas

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Filosofa general
La Calidad (y la productividad) es una actitud personal. Es la creencia de que, con independencia de cuan bien lo hagamos o creamos hacerloahora, podemos mejorar y hacerlo mejor maana. La falta de mejoras se puede deber a:
Actitud de no ver los problemas Actitud de no buscar soluciones Actitud de no implementar ideas
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