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Gesto de Pessoas

Planejamento Estratgico de Pessoas

Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas

Estrutura Bsica do Livro

3.2. O carter futurstico da viso organizacional.

Dicas Para que Servem os Objetivos Organizacionais?


As organizaes so unidades sociais que procuram atingir objetivos especficos. Segundo Etzioni, a sua razo de ser servir a esses objetivos. Um objetivo da organizao uma situao desejada que ela deseja alcanar. Os objetivos organizacionais tm vrias funes: 1. Ao apresentarem uma situao futura indicam uma orientao que a organizao procura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos participantes. 2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organizao e at a sua existncia. 3. Servem como padres atravs dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o xito da organizao ou seja, a sua eficincia e o seu rendimento. 4. Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organizao ou de seus rgos, ou ainda de seus participantes.

Estratgia Organizacional
. definida pelo nvel institucional da organizao, quase sempre, atravs da ampla participao de todos os demais nveis e de negociao quanto aos interesses e objetivos envolvidos. . projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organizao. Nesse sentido, ela atende misso, focaliza a viso organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. . Envolve a empresa em sua totalidade para obteno de efeitos sinergsticos. Isto significa que a estratgia um mutiro de esforos convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratgia organizacional no a soma das tticas departamentais ou de suas operaes. Ela muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratgia precisa ser global e total e no um conjunto de aes isoladas e fragmentadas. . um mecanismo de aprendizagem organizacional, atravs do qual a empresa aprende com a retroao decorrente dos erros e acertos nas suas decises e aes globais. Obviamente, no a organizao que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

3.4. Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeioamento.

3.5. A formulao estratgica organizacional.

3.6. Modelo de planejamento estratgico.

3.7. Os desdobramentos da estratgia empresarial.

3.8. As trs orientaes do planejamento estratgico.

3.9. Os passos no planejamento estratgico de GP.

3.10. Comparao de estratgias de GP com estratgias empresariais.

3.11. Comparao de perfis estratgicos.

3.12. Bases do planejamento estratgico de GP.

3.13. Alternativas de fuso entre o planejamento estratgico e de GP.

3.14. As alternativas de planejamento estratgico de GP.

3.15. Modelo de substituio de postos-chave.

3.17. Modelo de planejamento operacional integrado.

3.18. Modelo de planejamento operacional integrado.

3.19. O

processo de planejamento e a abordagem de diagnstico.

ndice de Absentesmo

ndice de = Absentesmo

N de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausncia no ms --------------------------------------------------------------------------------------N mdio de colaboradores x N de dias de trabalho no ms

ndice de Rotatividade

ndice de Rotatividade

N de colaboradores desligados -----------------------------------------------------Efetivo mdio da organizao

3.20. Os custos de reposio em funo da rotatividade.

Competncias Essenciais da Organizao GP de Hoje


A rigor, o Planejamento Estratgico de GP deveria comear com o esclarecimento de duas questes bsicas: 1. Quais so as competncias essenciais que nossa organizao possui? 2. Quais so as competncias essenciais que nossa organizao requer? Em funo do gap existente entre as competncias atuais e as competncias necessrias temos dois tipos de desdobramentos: 1. Podemos adquirir essas competncias necessrias que nossa organizao no dispe? Ento se trata de uma questo de agregar competncias, isto , buscar l fora e agregar talentos que disponham de tais competncias. 2. Podemos desenvolver essas competncias necessrias que nossa organizao no dispe? Ento se trata de uma questo de desenvolver competncias, isto , buscar dentro da organizao e desenvolver talentos para que adquiram tais competncias. No primeiro caso, os processos de agregar pessoas ocupam o pdio e passam a ser estratgicos para a organizao. No segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam estratgicos para a organizao. Isso mostra o carter contingencial da Gesto de Pessoas.

Apreciao crtica do planejamento de GP.

Modernamente, as organizaes esto deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangveis do capital humano necessrio para conduzir a organizao ao sucesso. Isso significa a adoo de modelos de gesto de pessoas integrados e estrategicamente orientados. A pesquisa conduzida pelo Progep Programa de Estudos em Gesto de Pessoas da Fundao Instituto de Administrao mostra que os princpios mais relevantes que devero orientar o modelo de gesto de pessoas nos prximos cinco anos so os seguintes: 1. Nos aspectos considerados de altssima relevncia figuram duas diretrizes: a. Gesto de GP contribuindo com o negcio da empresa. Trata-se de um esforo que j vem sendo aplicado em muitas organizaes e avaliado como de mdia complexidade. b. Gesto por competncias. Outro esforo em que as organizaes se encontram menos ajustadas, apesar de ser avaliado como de mdia complexidade.
2. Nos aspectos considerados muito importantes esto: a. Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais. b. Gesto do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais sabem qual exatamente o papel do GP diante do desafio de implement-la. c. Criatividade e inovao contnuas no trabalho. d. Modelo de gesto mltiplo envolvendo diferentes vnculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporrio, pessoal de terceiros). e. Autodesenvolvimento das pessoas. Os profissionais consultados pela pesquisa indicam que o processo de reflexo sobre o papel da rea de GP deve tornar-se uma prtica permanente. Alm disso, a gesto estratgica de GP ter papel prioritrio.Para tanto, essencial que a rea tenha entre suas atribuies a funo de criar as condies necessrias para que no s o corpo gerencial, mas tambm os especialistas de GP estejam engajados na formulao e implantao da estratgia da empresa. Atuar com foco em talentos e no a partir de polticas outra tendncia estratgica, ao lado do apoio aos processos de mudana cultural indispensveis ao momento atual vivido pela maior parte das empresas.

3.21. Os nveis de atuao da Gesto de Pessoas.

3.23. O novo organograma da SAS.

3.24. O novo formato organizacional da SAS.