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Contabilidade por Responsabilidades.

Prof. Juliano P. Muniz

Objetivos Mdulo

Compreenso de:
Conceito

de contabilidade por responsabilidades. Tipos de Centros de Responsabilidade: centros de custo, resultado, investimento, receita. Formas de mensurao de cada tipo de centros de responsabilidade. Quando utilizar cada tipo de centro de responsabilidade. Vantagens e desvantagens de cada tipo de centro de responsabilidade. Custo padro.

O que so centros de responsabilidade.


centro de responsabilidade qualquer unidade organizacional chefiada por um gerente que responsvel por suas atividades. (Anthony & Govindarajan).

Os Centros de Responsabilidade so denominados nas empresas pelos mais diversos nomes: unidades de negcio, departamentos, clulas administrativas e at centros de custos.

Cadeia de Valor
Centro de P&D Centro de Planejamento Centro de Produo Centro de Marketing Centro de Distribuio Centro de Servio a Cliente

Setores Interagindo entre si.

Tipos de Centros de Responsabilidade


Centros de Responsabilidade

Centro de Custo

Centro de Receita

Centro Resultado ou Lucro

Centro de Investimento

Centro de Custo Padro

Centro de Custo Discricionrio

Centro de Custo
Entradas Medidas objetivamente em termos monetrios ($) Centro de Custo Sadas No medidas objetivamente em termos monetrios ($)

No existe mtodo de custeio certo nem errado! Voc obtm o que voc mensura!

Centro de Custo Padro

custo-padro o montante que a empresa acha que um produto ou a operao de um processo por um perodo de tempo deveria custar, com base em certas condies presumidas de eficincia, se situaes econmicas e de outros fatores forem atingidos.

Ricardo Lopes Cardoso

Tipos de custo Padro

Custo-padro ideal obtido com o uso das melhores matrias-primas, com a mais eficiente mo-de-obra, operando-se a 100% da capacidade instalada. Custo-padro estimado leva em considerao os recursos disponveis, procurando otimizar o uso dos mesmos . Custo-padro corrente deriva de um ajuste ou adaptao do Custo-padro corrente realidade enfrentada pela entidade

Itens Cmputo Alcance Fatores produo Execuo Efeito prtico

Ideal

Estimado

Corrente

Exclui todas as Exclui as deficincias Exclui as deficincias deficincias desejadas de serem sanadas possveis de serem sanadas Praticamente impossvel Difcil, mas possvel Provvel de Os melhores recursos, mesmo que no disponveis Longo prazo (improvvel) Proporciona desconforto e desestmulo ou concorrncia exacerbada Gera descontrole Os recursos disponveis, sendo melhor empregados, conforme o desejado Curto / mdio prazo Os recursos disponveis, sendo melhor empregados, conforme a viabilidade Imediato / curto prazo

Efeito psicolgico

Permite mensurar Pode manter ineficincias e desempenho dos gerar descontrole responsveis (reconhecimento / punio) Facilita o controle Desmotivao e frustrao Motivao Desmotivao

Finalidades do Custo Padro


Anlise de custos; Permitir comparao do esperado (ou orado) com o real (ou efetivo); Analisar as diferenas ou variao (entre o esperado e o real), tentando identificar as causas e reduzi-las (quando as desfavorveis), ou reconhecer o mrito dos responsveis pelas favorveis ou, ainda, propor reviso do custo-padro; Sanar as deficincias, propondo medidas corretivas; Mensurar desempenho dos responsveis; Determinar preo de transferncia.

O PRINCIPAL OBJETIVO O CONTROLE !!!

Fatores Importantes na Implementao.

dispendioso para empresa. Verificar Custo X Beneficio. Contador no tem todas as informaes. Participao conjunta representantes (operacional, ttico e estratgico). Contador deve sair de sua sala e ir at o cho de fabrica. No basta custo apenas em $$$ necessrio em MP, MOD, CIF (PPH, Kg, metros, litro...).

Centro de Custo Discricionrio

recomendado, para controlar unidades que produzem resultados no mensurveis em termos financeiros (departamentos de apoio) ou para as unidades que apresentam fraca correlao inputs/outputs (pesquisa e desenvolvimento e algumas atividades de marketing), um mecanismo que analise os atributos qualitativos de suas sadas.

Ricaro Lopes Cardoso

Centro de Custo Discricionrio


Mede-se eficcia e no eficincia. Gasto autorizado X gasto efetivo X atividades realizadas. Ex: grau de satisfao usurios, prazo de Atividades \ Meses J F M A execuo, completude Proposta de produtos do servio.... Anlise qumica de Um departamento pode componentes ser um CC padro e Teste de viabilidade discricionrio (no so tecnolgica necessariamente excludentes). Elaborao do prottipo

(piloto) Teste de eficcia M J J A S O N D

Teste para colaterais

efeitos

Teste de viabilidade mercadolgica Instruo do processo da ANVISA

Centro de Receita
Entradas No medidas objetivamente em termos monetrios ($) Centro de Receita Sadas Medidas objetivamente em termos monetrios ($)

Departamento Comercial ou de Vendas no necessariamente Centro de Receita!!!

Centro de Resultado
Entradas Medidas objetivamente em termos monetrios ($) Centro de Resultado Sadas Medidas objetivamente em termos monetrios ($)

Os gestores decidem sobre o que produzir, como produzir, quanto produzir, o nvel de qualidade, o preo e o sistema de distribuio e vendas. Envolve autonomia e descentralizao de tarefas

Vantagens
Velocidade de deciso. Liberdade de criao. Iseno Sinalizao e incentivos Entendimento (Lucro = universal) Treinamento ocupar cargos maior resp.

Desvantagens

Presses Competio Perda de Foco Atritos e Rudos nfase no curto prazo. Complexidade do sistema informaes gerenciais. (sistema de custeio por transferncia).

Centros de Investimento
Entradas Medidas objetivamente em termos monetrios ($) Centro de Investimento Ativos Sadas Medidas objetivamente em termos monetrios ($)

Identificados, individualizados e mensurados objetivamente em termos monetrios ($)

Quando os gestores tm as responsabilidades descritas para os centros de resultado, e tambm tm responsabilidade e autoridade para decidir sobre o capital de giro e os ativos fsicos investidos no centro, temos os centros de investimentos.

Mensurao em Centros de Investimento

Retorno Sobre o Investimento. EVA (Economic Value Added) ou lucro residual.

Bases para mensurao Valores de entrada Custo histrico Valores passados Custo de reposio Valores correntes Custos esperados Valores futuros

Valores de sada Preo de venda passado Preo corrente de venda Valor realizvel esperado

Mensurao Centros de Resultados


Bases para mensurao Valores passados Vantagens Consubstanciado em registros contbeis Pouco subjetivo Baixo custo para implementao Mais objetivo Permite mensurar o custo ou ganho de oportunidade com a estocagem Desvantagens Preso aos ndices de inflao medidos e divulgados por rgos governamentais (sujeitos a influncias polticas) A inflao geral pode ser muito diferente da variao especfica de preo No existem, necessariamente, todos produtos e servios sendo comercializados ao mesmo tempo Os ativos de alta tecnologia ficam rapidamente defasados Requer um controle muito grande Muito custoso Mais subjetivo Mais custoso Demanda maior controle e pessoal qualificado.

Valores correntes

Valores futuros

Melhor atende teoria da contabilidade, visto que ativos so investimentos dos quais se esperam benefcios futuros, portanto, o cotejamento das entradas futuras com as sadas futuras de caixa, o benefcio esperado.

Resumo
Fatores Controlado pela gerncia central No controlado pela gerncia central Centros de Custos Custos Receitas e investimentos Centros de Receita Receitas Custos e investimentos Receitas relativas a alguma meta Desempenho de outros fatores relevantes alm da receita Centros de Lucro Custos e Receitas Investimentos Centros de Investimento Custos, Receitas e investimentos

Medido pelo Custos relativos sistema contbil a alguma meta No medido pelo sistema contbil Desempenho de outros fatores relevantes alm do custo

Lucros relativos a alguma meta Desempenho de outros fatores relevantes alm do lucro

Retorno sobre o investimento, relativo a alguma meta Desempenho de outros fatores relevantes alm retorno sobre o investimento

Trabalho aos Grupos

Pesquisar e explicar para a turma com um exemplo (numrico) o que so as seguintes siglas e como correlacionam-se a matria dada:

EBITDA ou LAJIDA. Lucro residual Lucro exigido e taxa de retorno exigida. EVA.

EBITDA ou LAJIDA

o lucro antes de juros, impostos, depreciao e amortizao.

EVA (Economic Value Added)


Desconta

do lucro operacional antes das despesas financeiras e liquida de IR o custo de oportunidade de capital

ROI retorno sobre o investimento. Lucro Residual

o lucro operacional antes das despesas financeiras liquida de impostos (LOL) que excedeu o lucro exigido (LE).

LR=LOL-LE onde LE a tx de retorno exigido.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANTHONY; GOVINDARAJAN. Sistemas de Controle Gerencial. So Paulo: Atlas, 2001. ABREU, Jos Carlos, SOUZA, Cristvo Pereira, GONALVEZ Danilo Amerio, CURY, Marcus Vincius. Finanas Coorporativas srie gesto empresarial. 6. ed. Rio de Janeiro: ed. FGV, 2005. CARDOSO, Ricardo Lopes, MRIO, Poueri do Carmo; AQUINO, Andr C. B. Contabilidade Gerencial. So Paulo: Atlas, 2007. DEARDEN, John. Measuring Profit Center Managers. Harvard Business Review, p. 84-88, September-October 1987. DUTRA, Ren Gomes. Custos uma Abordagem Prtica. 5 ed. So Paulo: ed. Atlas, 2003. GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 10. ed. So Paulo: ed. Pearson Addison Wesley, 2004. GOVINDARAJAN Vijay, SHANK John K. Profit Variance Analysis: A Strategic Focus. Issues in Accounting Education, Vol. 4, n. 2, p. 396-410, Autumn 1989. HERNANDEZ Perez Junior Jos, OLIVEIRA Luis Martins, COSTA Rogrio Guedes. Gesto Estratgica de Custos. So Paulo: ed. Atlas, 1999. JOIA, Lus Antonio. Medindo o Capital Intelectual RAE- Revista de Administrao de Empresa So Paulo, v.41, n. 2, p. 54-63, abr./jun. 2001. LIMEIRA, Andr Luiz Fernandes, SILVA Carlos Alberto, VIEIRA Carlos, SILVA Raimundo Nonato Souza. Contabilidade para executivos - srie gesto empresarial. 5. ed. Rio de Janeiro: ed. FGV, 2005. LUDCIBUS, Srgio. Contabilidade Gerencial. So Paulo, Ed. Atlas 1998. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 7.ed. So Paulo: Atlas, 2003. PADOVEZE, Clvis Lus. Controladoria Estratgica e Operacional: conceitos, estrutura e aplicao. So Paulo Ed. Pioneira Thomson Learning, 2003. PADOVEZE Clovis Lus Contabilidade Divisional: Centros de Lucros e Unidades de Negcio. Revista eletrnica do Mestrado de Administrao da UNIMEP, v.1, n.1, Setembro/Dezembro 2003. PADOVEZE Clovis Lus Controladoria Avanada. So Paulo Ed. Pioneira Thomson Learning, 2005. PADOVEZE Clovis Lus Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informao contbil. So Paulo Ed.: Atlas, 3. ed., 2000. PARISI Cludio, CORNACHIONE Edgard Bruno, VASCONCELLOS Marco Tlio. Modelo de Identificao e Acumulao de Resultados sob a tica do GECON. Caderno de Estudos, So Paulo, FIPECAFI, v. 9, n. 15. (janeiro/junho,1997). WALLIN Jan, BO-GOERAN Ekhilm. Is the annual budget really dead The European Accounting Review, 9:4, 519-539, 2000.