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MOTIVAO - no sentido psicolgico a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a satisfao de uma ou mais necessidades.

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HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW O homem em qualquer outro meio de estudo considerado como um animal complexo. Tem necessidades que variam de pessoa para pessoa.

Gestor precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida nas organizaes. (Maslow)
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HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

NECESSIDADES FISIOLGICAS: de alimentao, sono e repouso, de abrigo, desejo sexual, entre outras. Esse grupo esta relacionado com a sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie. NECESSIDADES DE SEGURANA: necessidades de segurana, estabilidade, busca de proteo contra a ameaa ou privao, e a fuga ao perigo. NECESSIDADES SOCIAIS: necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.

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HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

NECESSIDADES DE ESTIMA: relacionada com a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia. Envolve a sua auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social, de respeito, de status, prestgio e considerao.

NECESSIDADE DE AUTO-REALIZAO: necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. De cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de auto desenvolver-se (no necessariamente continuamente ou constante).

Consulte: http://gruporh.blogspot.com.br

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A TEORIA DE MASLOW PRESSUPE OS SEGUINTES ASPECTOS:

Inicia a necessidade mais baixa. Se no esta mais em um nvel satisfatrio ela volta a dominar o comportamento j que as necessidades posteriores necessitam dela para prevalecerem. Cada pessoa possui sempre mais de uma maneira de motivao, aonde toda necessidade est intimamente ligada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades sendo que o seu efeito no indivduo sempre global e nunca isolado.

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Para saber mais consulte os livros: CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico. RJ: Elsevier, 3a ed., 2003. EGGINSON, L.C. MOSLEY; D.C. PRIETRI; Jr. P.H. Administrao Conceitos e Aplicaes. So Paulo: Editora Harbra, 4a ed. Servio Nacional de Aprendizagem Industrial - Prof. LAERTE CORRA SENAI

A TEORIA DE MASLOW PRESSUPE OS SEGUINTES ASPECTOS:

Somente quando um nvel inferior estiver completo ou autosatisfeito que se pode tentar alcanar o nvel seguinte Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide e se auto-realizarem. Quando as necessidades mais baixas esto razoavelmente satisfeitas, as necessidades mais elevadas comeam a dominar o comportamento.

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ADMINISTRAO DE CONFLITOS

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ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Avaliar as vantagens e desvantagens das alternativas - A avaliao das vantagens e desvantagens envolve um levantamento rigoroso de informaes sobre o contexto no qual cada alternativa est inserida.

Relatrios, histricos e projees de cenrios futuros - so instrumentos valiosos nesta etapa. Levar tambm em considerao a intuio do lder ou do grupo.

Consulte : Administrao Estratgica

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ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Selecionar a alternativa e implement-la Esta a fase da tomada de deciso propriamente dita. importante ressaltar que no h modelo a ser seguido, nesta fase, pois vale a segurana, a firmeza, o feeling, o foco nos objetivos e a capacidade de decidir a partir dos dados gerados pela anlise da etapa anterior.

Avaliar os resultados Aps a tomada de deciso e sua implementao, inicia-se a fase de controle, cujo objetivo verificar se os resultados esto sendo atingidos. Esta etapa permite a correo, e o realinhamento da deciso e da estratgia implementada

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ADMINISTRAO DE CONFLITOS H vrias maneiras de se administrar os conflitos. Os seguintes passos so considerados de suma importncia:

a) criar uma atmosfera afetiva;

b) esclarecer as percepes; c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d) construir um poder positivo e compartilhado; e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f) gerar opes de ganhos mtuos; g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada; h) estabelecer acordos de benefcios mtuos.
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FORMAS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS - Negociar Para ocorrer a negociao necessrio que ambas as partes tenham as seguintes capacidades:

SABER COMUNICAR sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os problemas; erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos so causados por uma comunicao inadequada.

SABER OUVIR ouvir ativamente, interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto; evitar criticar, Mostrar respeito pela outra pessoa. ...
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FORMAS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS

SABER PERGUNTAR estilo que leve soluo do conflito da forma mais pacfica possvel.
COMPETIO na satisfao dos interesses, (no forar a outra de que sua concluso a correta e outra errada)

COLABORAO - busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas. COMPROMISSO assertividade e cooperao,

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FORMAS DE GERENCIAR CONFLITOS 1) Identificar se o conflito da equipe como um todo ou entre duas pessoas; 2) Identificar as razes do conflito, o que causa, ouvindo as partes, manter-se neutro; 3) Conversar face a face (trabalhar as dificuldades e divergncias vividas pelas partes);

4) Falar da importncia da colaborao de ambos, e como a situao afeta o clima e a produtividade da equipe;
5) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar de tais atividades; e 6) Chegar as concluses finais.
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FORMAS DE GERENCIAR CONFLITOS Nem todo conflito exige uma ao decisiva. s vezes, a absteno ou afastar-se do conflito a melhor soluo e manter relaes harmoniosas sem com isso fugir as responsabilidades. Identificao de estilos bsicos de abordagem de conflitos: 1. EVASO: evita-se o conflito a qualquer custo, assumindo uma posio neutra de distanciamento (no ver, no ouvir, no falar de discordncia), fugindo responsabilidade social, at o caso da extrema alienao. 2. HARMONIZAO: preferindo a aceitao pessoal, doura e paz validade das solues. Discordncias so evitadas para no causar ressentimento, conseguindo-se cordialidade e concordncias superficiais custa de convices pessoais e criatividade.
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FORMAS DE GERENCIAR CONFLITOS

3. SUPRESSO: controle do conflito pela fora, situao polarizada de ganha-perde, autoridade-obedincia, de antagonismo e competio em que impor sua soluo de deciso bem mais importante do que procurar uma soluo vlida adequada. 4. ACOMODAO: o conflito superado por meio de negociao. Busca-se uma soluo intermediria na qual ningum perde ou ganha tudo. 5. CONFRONTAO: uma abordagem difcil para resoluo de problemas, em que idias e sentimentos so discutidos abertamente, trabalhando-se as discordncias para alcanar uma soluo vlida para ambos. No h vencidos, nem vencedores; os oponentes tornam se colaboradores. Identificar corretamente o conflito e suas causas condio primordial para a escolha da estratgia adequada soluo de problemas.
Consulte: GUIRRO, Antonio Benedito. Administrao de Conflitos.

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As reunies so essenciais para a vida empresarial. Com as reunies, as organizaes melhoram a comunicao, geram novas idias, resolvem problemas e fortalecem o esprito de equipe. Qualquer encontro entre pessoas que tm como objetivo resolver um problema ou tomar uma deciso pode ser considerado uma reunio mesmo uma conversa informal entre colegas no corredor da empresa poderia ser descrita assim. No entanto, a maioria das reunies de negcios mais formal, com hora e local prdeterminados. Elas podem ser conversas individuais, mas em geral contam com mais de duas pessoas. Os resultados de uma reunio esto diretamente ligados ao seu planejamento e organizao. Quanto melhor preparao receber uma reunio, melhor fluir o seu desenvolvimento. Antes, porm, analise se necessrio e oportuno fazer esta reunio.

http://arquivos.unama.br/nead/graduacao/cche/sercreatariado_exec/4semestre/tec_secr_gest ao_secretarial/html/unidade1/unidade_1_page_3.html SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial - Prof. LAERTE CORRA

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A PREPARAO DA REUNIO -Definio dos participantes

Programe a reunio de tal forma que as pessoas certas possam estar presentes. Se elas no puderem, remarque o encontro em um horrio mais conveniente para todos.
Convocar as pessoas certas pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso de uma reunio. Fazer com que compaream tambm.

O segredo est em que todos os participantes tenham uma contribuio especfica a dar, justamente com a finalidade de se atingir os resultados esperados pela empresa.
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Definio do meio de convocao A convocao para uma reunio pode ser por intermdio de memorandos, cartas, editais ou at mesmo por fax ou e-mail. O mais aconselhvel que o aviso seja por escrito, se houver tempo para isso, a fim de evitar surpresas de ltima hora. Esse aviso deve ser simples e objetivo. Definio dos assuntos, data, hora e local Independentemente da forma de convocao, devem ficar bem claros os assuntos a serem tratados/discutidos; o tempo necessrio para cada um deles; a hora; a data e o local; e a forma de sua realizao. Lembre-se de prever o tempo para distribuio de tarefas, um possvel intervalo se for uma reunio de longa durao e o resumo final. O secretrio dever estudar com seu executivo os itens principais a serem discutidos. Esses tpicos constituiro a pauta da reunio, tambm chamada de agenda. A pauta deve ser sempre preparada com antecedncia. Deve-se verificar, tambm, a durao e, em funo desse tempo, ordenar os assuntos para discusso de acordo com a prioridade. As cpias da pauta podem ser enviadas previamente para cada participante ou distribudas no incio da reunio.

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