Presentacion Nokia

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Grandes casos empresariales
El estilo NOKIA
UTN FRGP Administracin Estratgica
Sus comienzos
Fundada por Ing. en minas Fredrik Idestam, en
1865, a las orillas del Ro Nokia en Finlandia. La empresa se dedicaba a la industria forestal, principalmente para la fabricacin de papel. En 1967, se fusiona con otras dos empresas: Finnish Rubber Works LTD dedicada a la industria de caucho y componentes derivados. Finnish Cable Works dedicada a la fabricacin de cable para iluminacin.
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Sus comienzos
Crean as NOKIA Corporation, cuyas
actividades fueron: Forestacin Gomas Cable Electrnica En 1981 la empresa comienza a fabricar los telfonos mviles para la NMT quien fue la primera en brindar una Red Internacional de telefona mvil celular.
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Sus comienzos
En 1987 presenta telfonos porttiles que
revolucionaron el mercado ya que hasta el momento los existentes eran voluminosos, pesados y antiestticos.
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La visin
Nokia fue el primer fabricante en darse cuenta que
para la mayora de la gente el celular dejo de tener una importancia funcional para ser un smbolo de moda. La comprensin de que la gente deseaba hablar entre s sin limitaciones de tiempo y espacio, convirti a los telfonos mviles en la prioridad exploratoria, unos 20 aos atrs. Si bien no contaba con gran cantidad de recursos, Nokia pudo avanzar utilizando las herramientas de desarrollo, procesadores y lenguaje comercial de programacin disponibles en ese entonces.
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La visin
Fue determinante el apoyo continuo y creciente
que Nokia recibi de sus fuentes tecnolgicas, accediendo a nuevas generaciones de procesadores e innovaciones en software. La estrategia fue compartir los costos de desarrollo con la industria de la informtica, que creca rpidamente. Por otro lado, la arquitectura flexible elegida posibilit la adaptacin rpida a las necesidades de un mercado en evolucin, siendo la primera en dar el salto a lo digital en Europa.
Lo jams pensado
En 1999 lanza la serie 8200, nada mas ni nada
menos que en una pasarela en la semana de la Moda en Paris.
Verdaderas maravillas del diseo fueron las

presentadas a intervalos regulares de la serie 8200.
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El pico ms alto
Entre los aos 2000 y 2002 Nokia llega al pico
mas alto de la cuota del mercado: Empresa NOKIA MOTOROLA SAMSUNG SIEMENS ERICSSON Porcin 36% 15% 10% 8% 5% Vtas x 106 139 64 41 34 23
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Pensar en grande
Tan importante fue para Nokia la creatividad, la tecnologa, el diseo, la innovacin que animo a sus empleados a promover nuevas ideas, muchsimas de ellas provinieron de su personal. A tal punto que un investigador (Lone Sorenson) incorporo sin pedir permiso alguno la funcin de chateo en los celulares Para poder identificar las necesidades de todos los sectores y lugares a nivel mundial, Nokia reparte las operaciones de I&D en 70 lugares distintos de todo el mundo.
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El gran error
Tanta fue la preocupacin de mantener la
vanguardia en tecnologa, innovacin, diseo y creatividad como consecuencia de la amenaza que presentaban las intenciones de Microsoft que no escucho los mensajes del mercado en cuanto a las demandas crecientes del modelo bisagra
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Muchos pequeos errores

Un software complejo cuando el mercado buscaba
precio. Una consola de juegos N-Gage que no fue aceptada por el mercado Inversiones en un nuevo sistema operativo S60, con capacidades informticas que el mercado no estaba maduro para recibirlo Negacin a customizar el producto para los operadores telefnicos. No interpretar la demanda de Pantallas color y cmaras
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El volantazo
Reconocido el problema, a mediados del 2004 presenta 5
modelos, 3 de los cuales eran con bisagra, con reducciones de costos para recuperar porciones perdidas del mercado. Presenta el modelo mas chico del mercado con cmara. Fue tal la aceptacin que en algunos mercados no alcanzo a cubrir la demanda. Pospuso la presentacin del modelo 7700 con una gran pantalla color, con radio FM, MP3 y reproduccin de video y cadenas de TV digitales, por considerarlo demasiado avanzado. Customizo sus productos, sus software para trabajar en conjunto con operadores telefnicos.
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El futuro
Para algunos Nokia pagara muy caro su error. Para otros, Nokia supo darse cuenta y su solidez
financiera le permiti sobrellevar el error, deparndoles un futuro con una presencia fundamental en la industria global de telefona mvil Para Nokia su objetivo es alcanzar un 40% del mercado global, para ello esta trabajando, tecnologas como BlackBerry, mejorar los dispositivos multimedia, mejorar el N-Gate protegindose de las consolas de juego de la competencia.
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Organizacin interna
La empresa debe responder rpidamente a las
demandas de un mercado exigente, por lo tanto toda la empresa deber estar escuchando al cliente.
Para cumplir con este requerimiento, Nokia

pens en una estructura de organizacin matricial como la siguiente.
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Organizacin interna
Telefonos Moviles Multimedia Redes Soluciones Empresariales
Operaciones de Cliente y de Mercado
Plataformas Tecnologicas
Investigacion Infraestructur a empresaria y venturing
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Organizacin interna
Los recursos ubicados en el sector Amarillo,
sern los encargados del feedback recogido del mercado, estos son los que tienen la ultima palabra con respecto a los productos, las hojas de ruta de producto y desarrollos.
Los recursos ubicados en el sector verde, son los

encargados de dar soporte al sector amarillo y si estos no pueden soportarlos, pedirn los recursos a terceros.
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Organizacin interna
Esta estructura es la clave del xito de cualquier
producto que Nokia presenta al mercado ya que los grupos interactan en todos los sectores de la matriz. El sector de Telefona Mvil y Redes es el sector lder en la industria de telecomunicaciones y consecuentemente de Nokia. El resto de las reas de negocio producen contribuciones mnimas.
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Centro de investigacin
Como funcin principal, se ocupa de recoger las
observaciones sobre las tendencias tecnolgicas en evolucin, que tienen el poder de crear nuevas oportunidades de negocio o amenazas para Nokia, y anualmente son presentadas a los Directores de los grupos de negocio. Es el grupo de negocio de Nokia que ms depende de la financiacin, principalmente de la que proviene del grupo de plataformas tecnolgicas, a travs de cuotas de financiacin corporativa.
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Est organizado en Laboratorios, centros de
competencia de las tecnologas de ltima generacin. Las reas centrales estratgicas garantizan que las investigaciones se correspondan con las necesidades estratgicas de Nokia, siendo responsables de los resultados especficos de investigacin. Estos objetivos provienen de las hojas de ruta. Ejemplos de proyectos presentados: WLAN (red de rea local inalmbrica) y Nokia One (sistema corporativo de mensajes para telfonos mviles).
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Software y aplicaciones tecnolgicas Tecnologa multimedia Arquitectura informtica Tecnologa de creacin de redes Tecnologas de radio
rea central estratgica de aplicaciones mviles rea central estratgica de dispositivos multimedia
rea central estratgica de acceso sin cables
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CVP y Alianzas Organizativas

FASE Introduccin Crecimiento Media Madura ALIANZA Compartir Riesgos
Remover participantes de la industria

Estndares Entrada o salida de empresas
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Categorizacin
Distribucin Produccin Investigacin y Desarrollo Adquisicin de tecnologa para desarrollo de
producto Adquisicin de tecnologa para desarrollo de producto
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Creacin de Alianzas
1990: Reducir costos de fabricacin Alianza Nokia Mobira y Qualcomm Alianzas de distribucin Con China
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Hitos
El sistema global europeo: Consigue establecer antes
que cualquiera de sus competidores el SGM (Sistema Global de Comunicacin Mvil) y de esta manera alcanzar el bastin del mercado europeo que se encuentra en crecimiento. En telecomunicaciones y telefona mvil. Tambin fue la primera en sacar al mercado un telfono porttil comercial GSM. El grupo posea la habilidad tecnolgica necesaria para introducir nuevos productos en el mercado en un tiempo rcord y de forma competitiva, para satisfacer la demanda de los mercados en desarrollo
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Hitos
La primera Red de comunicacin personal: Firma
acuerdo con la firma britnica Microtel para inaugurar la primera red de comunicacin personal (PNC) del mundo. Este acontecimiento sita a Nokia como uno de los proveedores de sistemas digitales celulares ms importantes del mundo, adems de reforzar el I+D de la empresa y las relaciones de produccin y de clientes en el Reino Unido. Otro punto fuerte son las redes ordinarias de telefona desarrollndolo en forma de redes de banda ancha, sistemas de gestin de redes y redes inteligentes. Todas estas brindaron oportunidades de crecimiento.
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Estrategias
Deciden en 1991 salir del problemtico mercado europeo
de la informtica mediante la venta de Nokia Data a ILC. La estrategia del grupo se centra en tres reas principales: Los sistemas de comunicaciones y los telfonos mviles en un marco global. Productos electrnicos de consumo en Europa (tercer fabricante mas grande del sector) Suministro de cables y tecnologa (lder mundial en maquinaria de cableado) La electrnica y las operaciones electrnicas suponen al momento el 92% de las ventas netas del grupo
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Estrategias
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Estrategias
A pesar que los mercados mas grande lo tiene en
Europa con el 80% de las ventas totales del grupo, la idea de la direccin es que se necesita un horizonte a nivel global para poder sobrevivir previendo alianzas de duracin variable y diseadas para fines especficos como caracterstica de este proceso.
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Estrategias
ELECTRNICA DE CONSUMO NOKIA-PHILIPS-THOMPSON-BOSCH Proyecto HDTV Eureka TECNOLOGA DE LA INFORMACIN NOKIA-BULL Integracin de sistemas de rango completo en Escandinavia
REDES CELULARES NOKIA-ALCATEL-AEG Estndar pan-europeo de sistemas celulares digitales

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Estrategias
TELFONOS MVILES NOKIA-TANDY Produccin y marketing de telfonos mviles para el mercado norteamericano NOKIA-AT&T Circuitos integrados para telfonos mviles digitales NOKIA-QUALCOMM Tecnologa de telefona mvil digital (CDMA)
RUEDAS NOKIA-SUMITOMO (DUNLOP) Ruedas de invierno y de verano

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Estrategias
Televisores de alta definicin: En 1991 se fusiona con ICL que era
socia de la firma japonesa Fujitsu. De esta manera pudo tener acceso a tecnologas avanzadas en televisores de alta definicin. Tras la venta de Data se vuelve necesario que cada una de las cinco divisiones restantes del grupo deban ser rentables y capaces de financiar sus propias inversiones. Las mismas son: Electrnica de consumo (36% de las ventas netas del grupo) Telecomunicaciones (12%) Telfonos mviles (16%) Cables y maquinarias (29%) Industrias bsicas principalmente ruedas y energa (7%) En esta instancia se encuentra ante una oportunidad histrica a pesar que un acuerdo bilateral entre Finlandia y la antigua URRS desapareca.
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Estrategias
El mercado de Estados Unidos: Por la diversidad
de marcas y los bajos mrgenes es un mercado muy difcil y competitivo. A pesar de esto Nokia busca mover volmenes mayores al que tiene all (entre 10 y 11%). Por otro lado anticipa a los competidores en Europa mediante la adquisicin de una empresa fabricante de telfonos mviles Britnica aportando sinergia al rea de I+D.
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Estrategias
Fabricando flexibilidad: Aparte de fabricar en
Finlandia posee plantas en Alemania , Reino Unido, En Hong Kong y en Corea. Esto da la flexibilidad de poder mover productos de una planta a otra, de forma que si los costos se vuelven exorbitantes en un pas, siempre queda otra opcin. Gracias al desarrollo tecnolgico, el costo de la mano de obra, en calidad de proporcin de los costos variables se reducen haciendo que lo que determina el costo de fabricacin de un producto son sus componentes.
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Estrategias
Vinculando el I+D a la produccin: La
innovacin es comenzar a disear a partir de conceptos que provienen de produccin, esto es, para que su fabricacin resulte sencilla y rentable, reduciendo los costos de mano de obra y la productividad de la planta. A esta cooperacin entre diseo (I+D) y produccin la llaman ingeniera simultnea y obliga a que las reas vinculantes estn cerca fsicamente en contraposicin con elaborar planos y pasarlos a produccin.
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Estrategias
Racionalizacin de fusiones y eliminacin: La
estrategia de Nokia est basado en desarrollar todo el potencial de valor que pueda encontrar. Los planes de negocio orientados hacia el mercado son puestos en prctica por un departamento de I+D. El potencial que se va a reestructurar se desarrolla absorbiendo competidores extranjeros, combinando y reagrupando las actividades de negocio y eliminando aquellos elementos que resulten ser indecuados. La empresa tambin realiza innovacin financiera en forma de esquemas de gestin de alta motivacin del personal.
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Estrategias
Racionalizacin de fusiones y eliminacin (cont.)
Cada divisin se encarga de elaborar en un instante de tiempo planes especializados que cubren un perodo de tres aos con seguimiento y actualizaciones. Observando el mercado, la empresa y la forma en que acceden al mercado. Estos planes son presentados todos como un plan total y si son modificados se devuelven con comentarios. Las divisiones son las que identifican las oportunidades considerando las vinculaciones que existen entre la telefona mvil y las telecomunicaciones.
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Estrategias
Industrias bsicas: Durante la dcada del 80
elimin una serie de industrias bsicas del grupo como la goma, los metales y el calzado. Todas aquellas que la rentabilidad no es buena y la dedicacin de parte de la directiva hace que dedique mucho tiempo las elimina. Uno de los factores que se analiza es la cuanta de sinergia que la divisin aporta al resto de la empresa.
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Estrategias
La venta de Nokia data: La decisin fue tomada en
trminos de que el crecimiento deseado en esa divisin no los estaba ubicando en el lugar pretendido ya que no podan adquirir competencias importantes en Europa. Siemens haba comprado a sus fuertes competidores y no daba lugar para crecer. Por otra parte se buscaba crecer en telecomunicaciones y telefona mvil, porque se sostena que en los prximos aos el mercado daba mayor cuanta en estos rubros que en la electrnica de consumo.
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Los Valores
Satisfaccin del Cliente.
Respeto al Individuo
Logros, Visin y Objetivos compartidos Aprendizaje Continuo
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Las Herramientas
Retro Informacin 360 Gestin Global del Rendimiento Una reestructuracin de la empresa al parecer
mantuvo ocupada la cabeza de los trabajadores.
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Negociaciones
Acuerdo en siete semanas. Fusin 1 de octubre 1991. Decisiones: Las fabricaciones y desarrollos de PC y terminales de ICL
migraran a Nokia Data. La alta directiva de la central de ICL Europa gestionara los negocios existentes en la transicin. Integracin a cargo de los directores logsticos de ambas empresas, los que generaran informe de cambios necesarios. Actividades claves: Desarrollo de la lnea de PC. Signos, marcas y logotipos. Reduccin de la sede central.
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Cultura de las empresas

El objetivo del equipo de integracin era la sinergia de la combinacin de ambas culturas, siendo las decisiones: Reducir la frecuencia de revisiones. Elaborar informes realmente importantes para el negocio. Comparacin y revisin de los niveles de autoridad. Se examinaran los procesos de ICL para ver si cumplen: Ayudan a la totalidad del negocio a corto y largo plazo. Con fines alcanzables a travs de una variedad de medios. Con Principios innegociables, pero de aplicacin local. Los sistemas de informacin diferentes, se toleraran aunque no sean prcticos. Los procesos corporativos de ICL no se exigiran, si estaran disponibles.
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La Marca
Conceptos de la marca Nokia: El telfono mvil esta diseado para conectarse
y es netamente personal. La marca es un factor de xito. Nokia es smbolo de una amiga emptica y comprensiva. Nokia= Connecting people, esto surge de la necesidad de la empresa de diferenciarse del resto.
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El juego
Mercado objetivo: jvenes entre 15 y 35 aos con
telefona mvil e internet. Prueba inicial en Holanda. Campaa definitiva en 18 pases europeos. Objetivo: valorizar la marca y conectar a las personas. Concepto del juego: tomar una identidad y a travs de pistas introducirse en una aventura de ficcin cada vez ms compleja. Efectos: se crearon pginas de apoyo, foros on-line y reuniones de jugadores.
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Conclusiones
La campaa logr llegar a las personas y que estas
no la olviden.
Nokia valoriz la marca.

Nokia se gan la confianza de la gente, ya que la
campaa no venda nada.
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Para cumplir con este requerimiento, Nokia

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REDES CELULARES NOKIA-ALCATEL-AEG Estndar pan-europeo de sistemas celulares digitales

RUEDAS NOKIA-SUMITOMO (DUNLOP) Ruedas de invierno y de verano

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Cultura de las empresas

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