PROCESO ADMNISTRATIVO

PLANEAMIENTO ORGANIZACIN DIRECCION CONTROL

Dr. Carlos Pastor Casas

ADMINISTRACION ESTRATEGICA Estrategia : Programa general para alcanzar objetivos de la organizacin : EJECUTAR METAS. PROPOSITO MISION OBJETIVOS Planeacin Estratgica Proceso de : Seleccionar metas de la organizacin Determinar polticas y programas para lograr objetivos especficos hacia las metas. Establecer mtodos necesarios para que las polticas y programas sean ejecutados. METAS

EL PROCESO FORMAL DE PLANEACION ESTRATEGICA PASOS : FLUJOGRAMA

VALORES DE GERENCIA ANALISIS AMBIENTAL VALORES DE GERENCIA

IDENTFICACION FORMULACION DE METAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS ACTUALES

IDENTIFICACION OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS AMENAZAS

ANALISIS DE LAGUNAS GRADO DE CAMBIO

FORMULACION DECISION ESTRATEGICA IDENTIFICACION

EVALUACION
DE LA ESTRATEGIA

EVALUACION
SELECCION

ANALISIS DE RECURSOS VENTAJAS DESVENTAJAS RESPONSABILIDADES SOCIALES RESPONSABILIDADES SOCIALES MEDIDA CONTROL DE PROCESOS

EL PROCESO FORMAL DE PLANEACION ESTRATEGICA

PASO 1 :
FORMACION DE METAS : Paso importante del proceso. Responsabilidad clave de la alta gerencia (gran o pequea empresa) Incluye : revisin y comprensin de los propsitos de la empresa. Conversin de la misin y objetivos en trminos concretos. Paso clave : definicin de la misin de la empresa. Ejemplo: acuerdo directorio telefnica de Espaa : "El ideal de un servicio telefnico bueno, barato, rpido y mundial " Valores de los gerentes : METAS Objetivos concretos MISION Organizacin OBJETIVOS Organizacin

PASO 2 : IDENTIFICACION DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ACTUALES : Vemos : *A veces existe similitud en la misin y objetivos nuevos con la estrategia actual. *Otras veces la formulacin de metas implica un cambio en la misin y objetivos. (La Empresa no cumple con los objetivos). *Situacin ptima: definicin y comunicacin de los objetivos y estrategias en la Empresa.

PASO 3:
ANALISIS AMBIENTAL : *Base: metas y estrategias de la Empresa. *Permite identificar los cambios directos e indirectos de ambiente y su implicancia en la Empresa. C. Indirectos : econmicos, tecnolgicos, socio - culturales, y poltico legal.

C. Directos : mercados, la industria, los abastecedores, los competidores, recursos y destrezas claves de la empresa. *Implica la anticipacin estratgica de la empresa ante sus competidores y el mercado (predice). Segn : James Utterback (anlisis y prediccin ambiental). " Es acertada una estrategia que detecta los cambios apenas empiezan a hacerse aparentes". PASO 4 : ANALISIS DE RECURSOS : *Base : metas y estrategias de la empresa (paso 1 y 2). *Permite identificar las ventajas y desventajas competitivas de la empresa. (actuales y posibles competidores futuros). La pregunta es : qu estamos haciendo mejor o peor que cualquier otra empresa?

Pasos : Desarrollar un perfil de principales recursos y destrezas de la Empresa: financiera, fsica y organizacional. Determinar los requisitos claves de xito en el mercado. Comparar el perfil de recursos con requisitos claves de xito. Comparar fortalezas y debilidades de al organizacin con los de la competencia. PASO 5 : IDENTIFICACION DE OPERACIONES ESTRATEGICAS Y AMENAZAS :

Base (pasos 2, 3 y 4) Factores : *Geogrfico (implicancia en el mercado) *Tecnologa.

PASO 6 : DETERMINAR LOS CAMBIOS DE ESTRATEGIA NECESARIOS * Base (3 y 4) : Predice resultados de la estrategia existente, en base al tiempo de la estrategia y estabilidad del ambiente ser ms fcil. * Permite la decisin de la Empresa si se modifica o no la estrategia a su aplicacin. * La decisin est en base a la diferencia entre los objetivos establecidos y los resultados (Laguna de cumplimiento). Nota : Las estrategias deben ser dinmicas en el tiempo.

PASO 7 : TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS Es la identificacin, evaluacin y seleccin de alternativas para la realizacin de cambios en la estrategia aplicada por la empresa. (Expansin en el mercado o recuperar mercado ). * Identificacin * Evaluacin * Seleccin Toma de Decisiones

PASO 8 : EJECUCION DE LA ESTRATEGIA * Base : determinacin de la estrategia. *Aplicacin de la estrategia en todas las operaciones de la empresa sistematizndolo con : planes tcticos adecuados, programas y presupuestos. Ejemplo : introduccin de nueva lnea de productos en 5 aos :

*Dep. Personal : programa, contratacin a corto plazo. *Dep. Mercado : presupuesto del plan 1 ao. *Dep. Investigacin y desarrollo : planes preliminares. *Dep. Produccin : productividad con clculos provisionales de

costos.

PASO 9 MEDIDA DE CONTROL DE PROGRESO Comprobar el progreso en funcin a los resultados en cada perodo determinado y comparar el plan estratgico con el anterior. Determinar si la empresa se est moviendo o no en direccin a sus objetivos. (Control estratgico). Se esta ejecutando la estrategia como se planeo ? Esta alcanzando la estrategia los resultados que se buscaban ?

PROCESO FORMAL DE PLANEAMIENTO Responsabilidad social 1. Formulacin de metas 2. Identificacin de los objetivos y la estrategia actual 3. Anlisis ambiental Fortalezas y debilidades de 5. Identificacin de las oportunidades y las amenazas estratgicas 6. Anlisis de brechas determinacin de la requiere en la actual 7. Toma de decisiones estratgicas : *Desarrollo de alternativas *Evaluacin de alternativas *Seleccin de alternativas 8. Implantacin de la estrategia 9. Medicin y control de los avances. 4. Anlisis de los recursos: la organizacin Valores administrativos

dimensin de cambio que se estrategia

Responsabilidad Social

Valores administrativos

En 1. 2. 3. 4. 5. 6.

todo planeamiento estratgico, formulamos las siguientes preguntas : Qu queremos ? Qu estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos? Qu es aquello que necesitamos hacer ? Qu somos capaces de hacer ? Qu podemos hacer de lo que necesitamos hacer ? Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo podemos llegar a donde queremos ? 7.Esto es lo que hacemos para logra lo que queremos. 8.Hazlo. 9.Verifique preferentemente para asegurarnos de que lo estamos haciendo correctamente. ESQUEMAS ESTRATEGICOS : crecimiento o planeacin, finanzas, organizacin, personal, relaciones pblicas, producto o servicio ( produccin, mercadotecnia)

La matriz TOWS

* Sirve para analizar la situacin de la empresa. * Estructura conceptual : Anlisis sistemtico :

Adecuacin de amenazas FACILITA Oportunidades externas Fuerzas Debilidades

* A veces se obvia algunas combinaciones, por lo que se opta por aplicar la matriz TOW para sistematizar las decisiones. * Debe aplicarse en diversos perodos (ambiente es dinmico). T O W S Amenazas (Threats) Oportunidades( (Oportunities) Debilidades (weaknesses) Fuerzas

LA MATRIZ TOWS PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Factores internos Fuerzas Internas : (S F) Ej. ventajas en administracin, operaciones, finanzas, mercadotecnia, investigacin y desarrollo. Ingeniera. Debilidades : (W S) Ej. debilidades en las reas mostradas en la casilla de fuerzas.

Factores externos

Oportunidades Externas: (O) (reconsidera tambin los riesgos) Ej. condiciones econmicas, actuales y futuras: cambios polticos y sociales, nuevos productos, servicios y tecnologa.
Amenazas Externas (T) (A) Ej. Carencia de energa, competencia y reas similares a las mostradas en la casilla.

Estrategia : (SO) (FO) MAXIMAXI : potencialmente la estrategia ms exitosa que utiliza las fuerzas de la organizacin para aprovechar las oportunidades.

Estrategia: (WO) (O) MINIMAXI : Ej. estrategias de desarrollo para superar debilidades con el fin de aprovechar las oportunidades.

Estrategia (ST) (FA) MAXIMINI Ej. uso de fortaleza para enfrentar las amenazas. Las amenazas o para evitar las amenazas.

Estrategia (WT) (DA) MINIMINI Ej. contraccin, liquidacin o empresa conjunto.

S O T SO ST

W WO WT

2.La Matriz del Portafolio

* Sirve para asignar recursos de organizaciones grandes (corporaciones) boom del ao 70. * Muestra los vnculos entre : -Tasa de crecimiento del negocio -Posicin competitiva relativa de la firma.

T A S A D E
L C R E C I M I E N T O ALTA BAJA ESTRELLAS VACAS DE EFECTIVO FUERTE SIGNOS DE INTERROGACION PERROS DEBILIDADES

POSICIN COMPETITIVA RELATIVA (Porcin del mercado)

Veamos los negocios en el cuadrante de : *Posicin de mercado dbil a) Signo de interrogacin *Elabora toma decrecimiento *Requiere inversin efectivo para convertirse en estrella. *Posicin competitiva y crecimiento alto. *Oportunidad para lograr crecimiento y utilidad.
*Posicin competitiva fuerte *Toma de crecimiento bajo b) Vacas de efectivo *Bien establecido en el mercado. *Producen a bajo costo. *Su produccin (ventas) genera EFECTIVO la operatividad.

para

c) Perros

*Baja tasa de crecimiento *Escasa participacin en el mercado *No son lucrativos, deberan liquidarse Diferenciacin

Costos 3) Tres estrategias competitivas genricas de Porter Enfoque Michael Porter (Harvard): Empresa puede adoptar 3 estrategias: genricas Se aplica un nivel amplio y diferentes organizaciones. Una empresa puede usar una o ms estrategias.
a) Estrategia global de liderazgo en COSTOS

MISION: reduccin de costos en base a la experiencia o ejercicio, .. en investigacin, desarrollo, ventas y servicios. OBJETIVO: lograr estructura de costos que la competencia. REQUIERE : participacin relativamente grande en el mercado, e instalaciones o la infraestructura eficiente en costos

b) Estrategia de DIFERENCIACION - OBJETIVO: ofrecer algo nico en la industria (productos o servicios) Ej. auto, Porche, limosina, Caterpillar. c) Estrategia de ENFOQUE

- Llegar a grupos especiales de consumidores. Ej Mobil, Shell. - Lnea de producto particular. - Regin geogrfica especfica. - Posicionamiento total: especificacin de marca.

IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA Planeacin Estratgica en grandes compaas diversificadas 3 niveles de formulacin estratgica : a) Alta administracin :misin ms importante. b) Gerente de nivel medio :formula estrategias y objetivos de su divisin. c) Gerente funcional: jefe de departamentos: accin (ejecuta los planes)

Importancia de los gerentes funcionales en la planeacin :

3 ciclos de planeacin : Primer ciclo : Ejecutivo y gerente de divisin: - Objetivos especficos. - Lnea general.

Segundo ciclo: importancia del gerente funcional - Se rene con gerentes de divisin para desarrollar estrategias y objetivos del departamento. - Trabaja con limitaciones impuestas por el Plan divisional (presupuesto). - Prepara programas formales de accin para llevar a cabo. Tercer Ciclo : Asignacin de recursos a la organizacin

- Gerente de divisin : presupuesto de la divisin. - Gerente funcional : presupuesto del departamento (en base a su capacidad de persuasin)

Planeacin en la pequea empresa y microempresa Diferencia de la pequea empresa y microempresa con la mediana y gran empresa:
PEQUEA Y MICROEMPRESA MEDIANA Y GRAN EMPRESA

-Produce menos bienes y servicios -Uso de menor : recurso , cap. instalada, tecnologa. -Aplica el proceso informal de la comunicacin. -Personal diestro en el oficio. -Es administrado / gerenciado por el propietario o familiares. -Aplica la estrategia empresarial y adaptativa. -No existe organizacionalidad. -Falta de acceso a la banca. -Se mide en base al nmero de trabajadores y ventas en base a la UIT. -Nota : ver DL. 771

Todo lo contrario a PYME:

Proceso de conversin de PYME a mediana y gran empresa : Si PYME Econmicamente crece Organizacin formal Financieramente

Categoras de empresas sin fines de lucro Son 3 : a) Publicas: ejrcito, bomberos, direcciones. b) Tercer sector : instituciones de investigacin, cooperativas. c) Instituciones: universidades, sindicatos, partidos polticos.

El plan estratgico es diferente entre la empresa sin fines de lucro con las de fines lucrativos. No existe un planeamiento formal o informal : a) Servicio intangible y difcil de medir. b) Influencia de clientes puede ser dbil. c) Compromiso del empleador con la profesin: debilita la lealtad en la organizacin. d) Los que aportan con recursos pueden intervenir en la administracin interna. e) En a, b, c existe limitacin por alguna recompensa / motivacin o sancin. f) La mstica de la empresa genera : - El medio para resolver conflicto en los objetivos. - Se sobrepone a las restricciones.

LA COORDINACION
Concepto : es el proceso de integrar los objetivos y actividades de las diversas unidades (departamentos o reas funcionales) a fin de alcanzar eficientemente las reas organizacionales. Sin coordinacin los individuos y los departamentos perderan de vista su papel dentro de la empresa y empezaran a buscar sus propios intereses especializados, a menudo con perjuicio de las metas de las organizaciones. La coordinacin es una tarea de procesamiento de informacin (que puede alcanzarse en diversas formas), que por medio de la coordinacin las actividades y objetivos de las subunidades se integran de modo que se puedan alcanzar eficientemente las METAS ORGANIZACIONALES. (cuadro 1). La capacidad de coordinacin se puede ampliar suplementando los mecanismos bsicos con sistemas verticales de informacin o con diversas relaciones laterales, tales como papeles de enlace y fuerzas tcticas. Cuando los canales de informacin se ven sobrecargados, puede reducirse la necesidad de coordinacin (y de informacin) creando recursos de holgura o tareas autnomas (cuadro 2). Conclusiones : cual fuere las tcnicas que adopte un gerente, lo importante es equipar la capacidad de coordinacin de la empresa con su necesidad de coordinacin.

CUADRO : COORDINACION

DATOS

INFORMACION

DATOS

COORDINACION

METAS

OBJETIVOS

ACTIVIDADES

METAS DE LA ORGANIZACIO N

CUADRO 2: TRES METODOS GERENCIALES DE COORDINACION EFECTIVA

Mtodo 1: TECNICAS BASICAS DE ADMINISTRACION 1.Reglas y 2. Jerarqua 3. Fijacin Programas administrativa de metas

Mtodo 2: AUMENTAR EL POTENCIAL DE Mtodo 3: REDUCIR LA COORDINACION NECESIDAD DE 4. Inversiones en COORDINACION sistemas verticales 1.Creacin de recursos de de informacin. holgura 5. Creacin de relaciones 2.Creacin de tareas METODO I :Se emplea tcnicas bsicas de administracin (la jerarqua laterales. autnomas gerencial, los planes y metas) para guiarlas. METODO II: Se hace necesario cuando las subunidades de la empresa se hacen mas independientes o se amplan en tamao o en funcin. Entonces tiene que aumentar tanto la informacin, que es necesaria para alcanzar los objetivos, como el potencial de coordinacin. METODO III: Se reduce la necesidad de coordinacin. En algunas

EL MANEJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

- Base : Plan : Ambiente Externo Ambiente I Lagunas - Se denominar Reingeniera - Innovacin estructural - Nuevo Plan de Accin - Nuevas Metas - Cambio Filosofa de Operacin, clima o estilo. Obstculos Plan Meta

- Caractersticas del Espritu Empresarial : - Adaptacin - Innovacin Dinamismo Cambio Planeado Busca : - Preparar a toda o parte de la organizacin. - Adaptarse a los cambios significativos en la META y Eliminar Restricciones
DIRECCION de la organizacin. Crear, fortalecer la fuerza Impulsora Tiene costo humano / social / econmico Referencia : Visin empresarial del Gobierno

Fundamentos : Existen 3:

*Los cambios del MEDIO AMBIENTE amenazan la sobre vivencia de la organizacin. Ejm: Actividades del Sistema Financiero del Per.
*Los cambios del ENTORNO ofrecen nuevas oportunidades para prosperar. Ejem: - Nuevos Bancos en el medio - Nuevos hoteles en el medio - Kola Real *La estructura de la Organizacin est retrasando su adaptacin a los cambios del entorno. Ejm: La Globalizacin a) Estados Unidos b) Japn / Alemania en la 2da. GM. c) Pases recin independizados /SIGRES Asiticos d) Cambio Este / Alemania, Rusia, China (Taiwn) e) Bloque de Nuevas Fuerzas / Comunidad Europea f) Tratado Libre Comercio ? g) OTAN / YOGOESLAVIA

El EURO

MODELO O PARADIGMA DEL PROCESO DE CAMBIO 1. ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS Fuerza de Cambio Fuerza tendiente a mantener status

Nueva Tecnologa

Mejores en Mat. Primaria

E S C U D O D E L

Normas de desempeo

N U D O D E L C A M B I O

Miedo al cambio

Competencia de otros grupos

Complacencia de los grupos

Habilidades bien aprendidas C A M NIVEL ACTUAL DE DESEMPEO Nivel ms - Product. B Alto de - Descu. I Desempeo - Textos O

Presiones contra el supervisor

2. FUERZAS DE RESISTENCIA : (Impide o Escudo del cambio)

- Permite el Equilibrio Organizacional. - Fuente Potencial OBJETIVOS : cambiar complacer Son 3: a) Cultura Organizacional (es lo ms importante) Lograr el cambio planteado

*Conjunto de principios importantes (costumbre), como:

- Normas - Valores - Actitudes - Creencia - Mstica

Miembros de la Organizacin

Aspecto subjetivo

b) Intereses Personales Todo empleado busca satisfaccin personal en el trabajo. *Salarios *Buen ambiente de trabajo *Seguridad *Consideracin Ejm: Reaccin y Adaptacin por Privat. / Fusin de las empresas. c) Percepcin de Metas Organizacionales y Estrategias

Meta

Estrategia

base para lograr objetivo o poltica de la empresa

*Impide el cambio del Plan, el desconocimiento cabal de los empleados / obreros de la Metas y Plan de la Empresa. Ejm: Organizacin Vertical (La informacin es solo manejado por los Administradores y Jefes)

EL PROCESO DE CAMBIO
a) Obstculos al cambio *No pueden modificar las actividades y conductas rutinarias.

- Obstculo

Cambio

Dura poco tiempo

xito

Vuelve a las anteriores rutinas b) Superacin de los obstculos anteriores

*Descongelar el patrn actual de comportamiento. *Crear un nuevo patrn - Nuevos valores Se identifican e internalizan - Nuevas actitudes Individual y colectivamente. - Nuevos comportamientos Nuevo Agente Jefes Innovacin flexibles Asesores internos o externos Cambios

*Recongelar o reforzar nueva conducta a travs de mecanismos de aplicacin, soporte y lograr una nueva norma vigente y practicada.

 Cambio busca Desarrollo Organizacin

Utilidades de la Empresa Desarrollo Individual

Bienestar de los trabajadores

TIPOS DE CAMBIO PLANEADO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Se logra de 3 formas: Reorganizando sistemas internos * Lneas de comunicacin * Flujo de trabajo * Jerarqua administrativa

CAMBIO DE ESTRUCTURA

Rediseo Organizacional Descentralizacin. Modificaciones del Flujo de Trabajo (Departamentalizacin /Org. Responsabilidad y comunicacin Horizontal) entre Administradores y empleados

Rediseo de la Responsabilidad, Estructura y creatividad y operaciones de trabajo dinamismo de cada CAMBIO DE TECNOLOGIA tarea Rediseo de tecnologa (Cambio Flujo de trabajo (.ingeniara, Trabajo/Agrup. Especialidad) proceso operativo)
Apunta: moral, responsabilidad y productividad. Ej. Cada unidad maneja caja chica para diversos gastos operativos . Cambio de habilidades, - Desarrollo Org: mejora, actitudes, expectativas, proceso de solucin de

ENFOQUE TECNOESTRUCTURAL (Descentralizacin)

Mejorami ento del desempe o organizac ional.

CAMBIO PERSONAL

EL MANEJO DE LA INNOVACIN ORGANIZACIONAL Org. Horizontal (comunicaci n fluida)

Creatividad Innovacin

Generacin de nueva idea Traslado adaptacin de una nueva idea

CREATIVIDAD

originales flexible C. Individual complejidad independiente / conviccin motivador por el trabajo Desarrollo Individual

Creatividad e innovacin en la organizacin : Generacin de ideas : flujo de personas/ informacin entre empresa y ambiente (tecnologa). Desarrollo de ideas : cultura organizacional (hbitos, rutina) y procesos internos = f (mercado) (comunicacin) Implantacin : unidad e integracin entre miembros de la organizacin (admt /tcnico/ ventas / otros)

tradicional Ej. Reloj suizo

swatch

Organizacin eficaz y cultura organizacional Cultura Organizacional Cultura organizacional es el patrn que genera :

Organizacin

- Conducta (actitud) - Creencias compartidas - Valores

normas implcitas

COMUN A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN - Es estable y no cambia rpidamente - Ejemplo: - General Electric : El Progreso es Nuestro producto ms importante - IBM: Quiere ser conocido por su servicio

Cultura : proceso, experiencia que se transmite de generacin a generacin.

Gerencia Influencia de la Cultura : - Trato a los clientes y dems

Empleados

- Producto / servicio (calidad, precio,. Confort)

INFLUENCIA DEL LIBER SOBRE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN Si cultura META PLAN (facilita implantacin de la estrategia) Telefnica

Ej: horas extras, trabajar feriado o cambiar horarios Cultura:

CALIDAD

Satisface necesidades Cliente : mayor demanda Satisface necesidades empresa: mayor venta, mayor ingreso RIESGO

PROMOCION DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL APROPIADA

Eficacia = f (cultura organizacional) Afecta: funcin administrativa de : P, O, D y C.

AMBIENTE A
Ejemplo :

PLANEACIN AMBIENTE B

Las metas se Las metas se establecen de establecen con gran una forma participacin ORGANIACIN autocrtica La toma de La autoridad La autoridad esta La toma de decisiones esta esta descentralizada decisiones esta descentralizada. centralizada La autoridad esta centralizada La autoridad definida en trminos esta generales. DIRECCIN rigurosamente Se selecciona a la gente definida. con base a criterios de Se selecciona Los gerentes desempeo (evaluacin) Los gerentes CONTROL gente con base practican el liderazgo La capacidad esta en ejercen el a la amistad. participativo. muchas reas liderazgo La capacitacin La comunicacin funcionales directivo. es una fluye de arriba Los individuos La especialidad Los debajo de abajo a ejercen un gran comunicacin rigurosamente supervisores arriba, horizontal y autocontrol. fluye definida. ejercen un diagonalmente Se hace hincapi principalmente control estricto. a criterios la cultura de calidad la vemos de arriba Nota: a Se hace

Mala estructura Org. ERRORES EN LA ORGANIZACIN Mala planificacin

Mal proceso administrati vo

1. Incapacidad de planear apropiadamente

*Cuando el gerente o plana jerrquica no tiene una visin de largo plazo de la organizacin y del mercado. *Cuando la organizacin no se adapta o renueva de acuerdo a las exigencias del mercado. Por lo tanto si hay cambios en los objetivos, planes y el ambiente externo, la estructura organizacional tambin debe cambiar (PYMES, mediana y gran empresa) *Lo anterior refiere que si los recursos humanos de una organizacin no se readecuan o cambian en base a la realidad, tendr una gran desventaja. xito empresa = f (factor humano) Ej. Si no se aplica descentralizacin. Si departamento de investigacin no orienta a la produccin. Cuando no existe la funcin especifica de ventas (mercadotecnia)

2. Incapacidad de clarificar relaciones Gerente Empleados META

No se avanza (ficciones, poltica, ineficiencia (incapacidad)

No existe equilibrio responsabilidad liderazgo

Obreros, empleadas y funcionarios

3. Incapacidad de delegar autoridad

- No existe confianza y existe personalismo en los gerentes no existe departa mentalizacin (se concentra en gerentes / jefes) toma de decisiones (responsabilidad) 4. Incapacidad de equilibrar la delegacin Decisiones Gerente Revisar planes (funcin) Desempeo de los empleados / obreros Si no cumple lo anterior quiz delegan Toma de Decisiones en ciertas reas sin ms departamentos interrelacionados funcionalmente. 5. Confusin de lneas de Autoridad con lneas de informacin Si existe problemas Organizacin Mecanismo Departamentalizacin Informacin *Cuando los planes, estrategias, en metas no son de conocimiento de la organizacin en general No crea un espritu de Identidad y Responsabilidad..

problema:

6. Otorgamiento de Autoridad sin exigir responsabilidad - Cuando slo se delega o encarga la operatividad o funcionalidad (rutina de trabajo), no se basa al reglamento o normas de la organizacin. 7. Dar responsabilidad a los que no tiene autoridad - Cuando no se cumplen las metas, los gerentes culpan a los subalternos, sin haberle dado o delegado la responsabilidad en el desarrollo operativo. - No existe interrelacin operativa entre reas. 8. Aplicacin negligente del staff (especialidad) a un jefe no competente - Cuando existe asistente staff especialista staff gerentes. Departamento de Asesora Gerente = f (staff) x Gerente = f (resultados) Plan resultados Usado por los Directores para sobrepasar la autoridad de los

9. Mal uso de la autoridad funcional - Cuando se delega indefinida e ilimitada autoridad funcional.

En otras reas de la Org.

Departamento de staff o servicios

Asesores 10. Subordinacin mltiple:

- Contralor Procesamiento Contabilidad - Jefe Ventas Ordena como y donde comprar - Jefe Personal Clasificacin status de los empleados salarios- vacaciones - Transporte T. mercados - Asesor Legal Exige su firma en todos los contratos - Jefe RR.PP Todas las declaraciones Gerentes y empleados son aprobados por el jefe superior.
Gerente : Produccin, operativo Jefe de Oficina

11. Idea errnea sobre la funcin de los departamentos de servicios No se consideran que forman parte de los objetivos de la empresa. Ejm: - Dep. Compras - Dep. Estadstica desean olvidar calidad de los productos olvidar proporcionar datos que otras reas

Debe existir interrelacin entre ambos departamentos..

Trabajo en f (costos)

Eficiente Ineficiente 12. Exceso y falta de organizacin

- Descentralizacin desde

Empresa

solo supervisor subordinados

Gerente amplia estructura Org. (crea ms niveles) reas Asistente de lnea Procedimiento (burocracia) Exceso comit tiempo

COMO EVITAR LOS ERRORES EN LA ORGANIZACIN

*Con un adecuado planeamiento *Ver planeamiento estratgico Poltica Cultura planeacin para alcanzar ideal / metas modificacin factor humano y organizacional.

.La empresa debe ser dinmica o cambiante a nivel del ambiente interno y externo.

LA DIRECCIN (del trabajo y de los trabajadores)

Organizacin
Trabajador/ adm/ cambios META Organizacional R P O D M Futuro Mejoramiento

Cmo estamos? Qu es dirigir? Lo hacemos ? Qu implica dirigir ? Cmo se dirige ?

Gerente Funcin Gerencial

Direccin Gerencial M Gerente Accin gerencial trabajadores Obligar convenciendo

Grupos Organizacin Gerente : es el instrumento / agente de la funcin gerencial Direccin : proceso de alcanzar el futuro que la empresa quiere. Cmo puede lograr que la gente haga lo que quiere que hagan ? coactiva malas buenas

- Ejercer influencia
motivacional (psicologa)

Saber (conocimiento)

Responsabilidad gerencial es conjugar los Trabajador 3 puntos del trabajador Querer (voluntad Conducta) Componentes de liderazgo Personalidad : tica, emocin, motivacin, razn e inteligencia. Situacin: fenmenos fsicos, otros individuos, organizacin, normas sociales y fines u objetivos.

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO

Trabajo Objetivos Dinero Bienes

Metas Trabajadores Empresa : Objetivos

Comportamiento

satisfaccin de necesidades (+ )

Meta

Mercado Comportamiento rentabilidad

FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN

Multiplicidad de papeles
*Los individuos es un factor productivo en los planes de la empresa *Forma parte de sistemas sociales heterogneos (economa) *Son consumidores de bienes y servicios *Forma parte de la sociedad organizada (familia, iglesia, club, part. polticos) CULTURA, ETICA, TRADICIN De lo anterior se puede precisar : *En una empresa no existe una persona medio (complejidad de conducta) *Se debe valorar la dignidad personal (sin distincin del cargo) *Se debe considerar a la persona como un individuo biosicosocial (integral)

MODELOS DE CONDUCTA A) Segn Edgar H. Shein : enfoque racional y economa a la persona compleja. Se basa en 4 conceptos sobre la persona: 1. Suposiciones racionales econmicas: P = f(ing. Econmicos) 2. Suposiciones sociales : P = f(entorno social, grupo) 3. Suposiciones de autorrealizacin : P = f (xito personal) 4. Suposiciones complejas: P = f(motivo, inters). B)6 Modelos de Porter : el individuo puede ser: 1. Racional o emocional? subjetivo acta con emociones,

Objetivo Informacin sistemtica sensibilidad.

2. Conductista

fenomenolgica ?

-Conducta controlada por su medio Los individuos son impredecibles, - Para obtener buenos resultados: nicos, subjetivos, relativos pero variacin del medio tienen un potencial. El gerente debe conocer la sicologa del personal

3. Econmica

de Autorrealizacin? -Individuo desea mejorar la habilidad, capacidad, competencia. - Individuo utiliza su potencial - El gerente : guiar a los subordinados hacia la auto direccin o responsabilidad

-Motivacin personal : f(econmico, inters personal) - Acta racionalmente para obtener resultados econmicos. - Gerente: dinero: principal medio Para xito de subordinados. Crea un ambiente competitivo. C. Teora X y Teora Y de Mc Gregor Base: La Administracin

Gerente Genera efecto en los dems (como se ven ellos mismos ante los dems)

Son 2 supuestos sobre la naturaleza del hombre: Supuestos de la Teora X - Esttico control externo al subordinado por el supervisor. Enfoca las suposiciones tradicionales acerca de la naturaleza del hombre: 1. Aversin y evitacin al trabajo. 2. Lo anterior conlleva a que el hombre sea controlado, dirigido y amenazado a castigar para poder cumplir con los objetivos de la organizacin. 3. El hombre prefiere ser : - Dirigido - Evitar responsabilidad - Poca ambicin - Deseo de seguridad sobre los dems Supuesto de la Teora Y - Dinmico Autodireccin Autocontrol de las necesidades Individuales y organizacional desarrollo proactivo. - Flexible cambiante, adaptable.

1. Forma parte de la naturaleza humana el esfuerzo fsico y mental para el trabajo. 2. Existe auto direccin y autocontrol aparte del control externo y la amenaza para que el hombre cumpla con los objetivos de la organizacin.

3. La identidad con los objetivos de la organizacin esta en funcin a su retribucin.

4. Los seres humanos aprenden no solamente a aceptar, ordenar sino asumen su responsabilidad. 5. El hombre tiene imaginacin, ingenio y creatividad para solucionar los problemas de la organizacin.

LA MOTIVACIN EN LA ORGANIZACIN -Agua Primarias Medio Ambiente Bienestar Autorrealizacin NECESIDADES biosicosocial Secundarias satisface - Aire

- Alimentos
- Sueo - Abrigo

-Autoestima
- Status - Afiliacin - Afecto

- Entrega a) Motivacin : impulso, deseo para lograr una cosa y logra una satisfaccin o meta.
b) Automotivacin: fuerza interna de cada individuo para hacer una cosa.

Segn George Odione, recomienda para la automotivacin de todo individuo (empresa) Marcar una meta y no perderla Los objetivos a largo plazo se realiza con metas a corto plazo Renovacin, actualizacin (tarea especializacin) Dinamismo en el trabajo (calidad) Tener como base la experiencia (competitividad) Retroalimentacin (autocrtica)

c) La cadena de necesidad deseo satisfaccin

Necesidades Dan a lugar Deseo Que provoca Tensiones

Que dan a lugar

Acciones

Que producen

Satisfaccin

d) La complejidad de la Motivacin Comprar carro Deseo Comprar departamento Autoestima, estima e) Diferencia entre motivacin y satisfaccin Resultados Impulso Son complejos y antagnicos

MOTIVACIN
Satisfaccin

TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES

Necesidad de Autorrealizacin

Necesidad de estima

Necesidades de afiliacin o aceptacin

Necesidades de seguridad

Necesidades: psicolgicas, fisiolgicas

Jerarqua de Necesidades de Maslow

Autorealizacin

Estima o estatus

Aplicacin o aceptacin

Seguridad

Necesidades Psicologicas / Fsicas

M o t i v a d o r F e a s c t o r e s d e m a n t e

Trabajos con retos y logros Crecimiento en el trabajo Responsabilidad Avance Reconocimientos

Status Relaciones Interpersonales Calidad de supervisin Poltica y adm. De la Compaa Condiciones laborales Seguridad Laboral Salario

Teora de motivacin, basada en las expectativas (Ps Victor H. Vroom) Motivacin/fuerza Expectativa Realidad Estimulos Preferencia resultado Fortaleza de la motivacin probabilidad Valor Fuerza = valor + expectativa Objetivo Meta

Motivacin : producto de valor anticipado individuo asigna a un objetivo y las posibilidades de lograrlo (meta) El Modelo de Porter y Lawler Lymon Porter y Edward Lawler, se basaron en la teora de la expectativa en forma ms ampliada.

Valor de recompensa Recompensas Percibidas como equitativo Habilidad para hacer una tarea especfica Recompensas Intrinsicas Esfuerzo Logro del desempeo Recompensas Extrinsicas Percepcin de la tarea requerida

Satisfaccin

Percibida probabilidad de esfuerzo recompensa

Teora de la equidad

Resultados de una persona = resultado de otra persona Insumos de una persona insumos de otra persona
Teora del reforzamiento (B. F. Skinner) Llamado reforzamiento positivo o modificacin de la conducta sostiene que el individuo es motivado por: - Ambiente de trabajo - Elogio a su desempeo - Castigo por un mal desempeo produce resultados negativos Objetivos metas concretas

Teora de la motivacin con base en las necesidades de Mc Cllelland

Poder Afiliacin Logro

Importante Administracin Influencia control Diseo relaciones Alianza xito (liderazgo) sociales Logro
Gerente Poder Afiliacin

Presidente

Logro

Tcnicas motivacionales especiales

- Dinero - Participacin (aporte solucin de problemas) - Calidad de vida laboral (enfoque de sistemas sociotecnia)

Enfoque de sistemas y contingencias en la motivacin

Complejidad de motivos = personalidad Rep de la motivacin respecto al clima organizacional Bloque Clima Fortalezas Motivacin Motivaciones

Motivacin liderazgo y administracin Liderazgo = f (motivacin) Practica gerencial Metas

El liderazgo en la organizacin Organizacin Liderazgo : - Influencia - Arte / proceso de influir en un grupo de personas para llegar a una meta - Lder ayuda/motiva a un grupo a optimizar su potencial. Habilidad humana - Ej. Director Orquesta Sinfnica Componentes del liderazgo: 1. Habilidad de utilizar el Poder eficientemente y en forma responsable. 2. Habilidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin de acuerdo a las ocasiones y situaciones. 3. Habilidad de inspirar lealtad, confianza, seguridad, aplicar conocimientos 4. Habilidad de promover y responder al ambiente o clima de trabajo. lder Meta

Enfoques de Rasgos en el Liderazgo -Antes 1949 : Liderazgo = estudio caractersticas o rasgo del Lder. La Teora del Gran Hombre Los Lderes nacen y no se hacen

Rasgo: Fsico mental Personalidad = Lderes Idea : Griegos Romanos

- Lo referido anteriormente pierde vigencia con el surgimiento de la Escuela Conductista de la Psicologa: Las personas no nacen con otras caractersticas que no sean las fsicamente heredadas y quiz tendencias a una buena salud. - Estudio de Rasgos : en base a los (a) Represen. Ralph M. Stogdill Fsicos / habilidad: Energa, apariencia, estatuto. Inteligencia / habilidad Tarea : Impulso por el logro, persistencia, iniciativa. Social: cooperacin, habilidad interpersonal, habilidad

 Edwin Gluselli : Identifica correlacin entre la Eficacia del liderazgo y los rasgos de la Inteligencia, habilidad de supervisin, iniciativa, seguridad de s mismo, individualidad en la manera de hacer el trabajo. As Inteligencia extremadamente elevada o baja reduce la eficiencia del lder. (nivel inteligencia lder no debe ) No hay Paradigma del lder. Conducta y estilos del lder Veremos las siguientes teoras: 1. Estilos basados en el uso de la autoridad Lder puede ser:

1) Autocrtico: - Ordena y espera cumplimiento - Dogmtico y firme - Habilidad para negar, dar recompensa o castigo.

2) Democrtico o participativo - Consulta de los subordinados: - Acciones - Decisiones propuesta - Alienta participacin - Practica comunicacin

3) Rienda suelta: - Utiliza muy poco su poder (si lo usa) - Concede grado elevado de independencia a los subordinados. - Depende de sus subordinados METAS. Nota: Un lder puede ser adaptativo a cualquiera de los 3 tipos .

Lder Autocrtico

Lder Democrtico Participativo

Seguidores

Seguidores

Seguidores

Seguidores

Seguidores

Seguidores

Lder de Rienda Suelta

Seguidores

Seguidores

Seguidores

2. Los cuatro sistemas de administracin del Likert a)Sist. 1 : Explotador Autoritario b)Sist. 2: Benevolente Autoritario c)Sist. 3: De consulta d)Sist. 4: Participacin de grupos -xito del lder (Gerente) - Organizacin Gerente eficaz Eficiente y eficaz subordinados ( comunicacin)

orientado a los Productividad

Subordinado

Organizacin

Actitud de Apoyo

Gerente

Comparten: - Necesidades - Valores - Aspiraciones - Metas - Expectativas

La Rejilla gerencial (El Grid Administrativo) Mida la preocupacin de los gerentes por los subordinados y la produccin, es un enfoque bidimensional del liderazgo creado por Blakey Mouton (Universidad de Ohio, y Michigan)

(1,9) (9,9) Administracin del club Administracin en equipo Campestre El trabajo se logra mediante personas Gran atencin a las necesidades comprometidas con interdependencia de las personas produce una a travs de intereses comunes con el atmsfera organizacional propsito de la organizacin y con amigable y confortable y un buen confianza y respeto. ritmo de trabajo (9,9) (5,5) Administracin centrada en la Organizacin Personal Desempeo adecuado mediante el balance de los requerimientos de trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria.(1.1)

Inters Por la persona

(1,1) (9.1) Administracin empobrecida Obediencia autoridad Se requiere el uso del mnimo La eficiencia es resultado de esfuerzo para realizar el trabajo y estructurar el trabajo en forma tal mantener la moral de la que los elementos humanos tienen organizacin.(9,1) poco efecto.
Preocupacin por la produccin

3. El Lder como un continuo

El lder implica: variedad de estilos que va desde el que esta centrado en el jefe al que esta en el subordinado en base al grado de libertad.
Este modelo depende: - Lder (gerente) - Los seguidores (subordinado) - La situacin (ambiente) Fuerzas que influyen en el gerente :

a) Personalidad del gerente: valores, confianza con subordinados, inclinacin a un estilo de liderazgo, seguridad.
b) Fuerza del subordinado: responsabilidad, experiencia, tolerancia.

c) Fuerza de la situacin: valores y tradicin de la organizacin (cultura)

4. Enfoque situacional o de contingencias en el liderazgo Base: decadencia Teora Gran Hombre y caractersticas Liderazgo

Ahora: Centro: Estudio de Situaciones (gerente producto de situacin) Ejemplo: Hitler(1930)Mussolini (1929), Rousvelt (1930, depresin) Mzo (despus II Guerra Mundial) Enfoque del liderazgo de Fiedler, basado en la contingencia (Universidad de Illinois)
LIDER Ambiente Organizacin

+) Describe 3 dimensiones criticas de la situacin del liderazgo, y busca el estilo ms eficaz. a) Poder del puesto (surge: autoridad organizacional) b) Estructura de la tarea: tarea definida y existe un responsable. c) Relacin lder miembros: Poder de puesto de estructura Esta bajo control de la empresa (miembros aprueban y confian en el Lder). +) Determina estilos de liderazgo - Orientado a la tarea (satisfaccin meta) - Consecuencia de buenas relaciones interpersonales y posicin personal. 5. Enfoque de ruta-meta aplicado a la eficiencia del liderazgo
Clarificar Funcin del lder

a los subordinados

Fijar

Ayudarle a encontrar mejor camino y separar contingencias.

Base:

- Teora del liderazgo - Teora de las motivaciones.

Determina los siguientes factores subordinados. medio laboral (tarea, Caractersticas de los El recompensa, relaciones)

- La conducta del Lder se clasifica en 4 grupos : a) La conducta del liderazgo de apoyo (necesidades del subordinado)

b) Liderazgo Industrial (influencia de los subordinados en las decisiones).

c) El liderazgo instrumental (manejo del proceso administrativo) d) El liderazgo orientado a logros (prev la fijacin de metas difciles).

Enfoque Ruta Meta

CARACTERISTICAS DE LOS SUBORDINADOS

FUNCIONES DEL LDER

CONDUCTA DEL LDER

SUBORDINADOS MOTIVADOS

ORGANIZACIN EFECTIVA

MEDIO LABORAL

SEGUIMIENTO Acto de seguir o seguirse Continuar en lo comenzado Seguir la sucesin de una cosa a otra. Las acciones que se tomen para implantar una decisin han de tener seguimiento, estn las cosas marchando conforme a lo planeado ?, qu est sucediendo en los ambientes internos y externos como consecuencia de la decisin ?, estn los subordinados actuando segn las expectativas ?, cul es la respuesta de la competencia? As de decisiones es un proceso continuo de los administradores en donde una de sus principales herramientas es el seguimiento para as no perderse en los objetivos y metas trazadas ya que todo esto es un desafo constante.

AMBIENTE EXTERNO

LA EMPRESA

AMBIENTE INTERNO

APRECIACIONES DE METODOLOGIA DE CAMBIO DIAGNOS TICO PROGRAMA R EL EQUILIBRIO EVALUAR MEDIOS Y NECESIDA DES DISEO Y FIJAMIENT O DE ESTRUCTU RAS

DISEO Y FIJA. DE FLUJOS, PROCESOS INTERRELACIO NADOS

DISEAR Y CONCORDAR OBJETIVOS, METAS, POLITICAS

FIJAR, INDICES Y CRITERIOS PARA MANT. PERI. RESULTA

EFECTUAR MEDICIONES PERIODICAS SEGN PROGRAMA

REAJUS TES

TERMIN TERMIN O O

EL PROCESO DE EQUILIBRIO ORGANIZACIN Y REORGANIZACIN La intencin de cambio organizacional debe ser la bsqueda del equilibrio en la organizacin, el concepto de equilibrio se entender tal que, un cuerpo estar sometido a condicin de equilibrio, cuando tanto la suma de sus fuerzas, como la suma de sus namentos sumen cero. El equilibrio en una organizacin se basa en la proporcin y armona de sus componentes, en concordancia con los bienes y servicios que presta. Esta sera la primera condicin a considerar. Una segunda condicin para el cambio es la metodologa a seguir. El cambio, se comprende en un esfuerzo progresivo, de ninguna manera repentino, brusco o impasivo. Cuando hablamos de Reorganizacin, se refiere al cambio o sustentacin de las partes en desequilibrio, pero como un todo integrado, ya que todo suele estar en desequilibrio.

En el proceso de Reorganizacin ocurre con frecuencia que al pretender ensamblar modificaciones totales no se toma en cuenta la evaluacin seria de lo que viene funcionando, el cambio organizacional de la actuacin de cada mecanismo organizativo. Solamente as estaremos en condiciones de saber que est dbil y que est fuerte. Por otro lado el acoplamiento de los componentes racionalizados responder a todo un programa de sustituciones e implementacin progresiva, considerando la experimentacin controlada como factor relevante. El equilibrio organizacional tendr un rango tal, que permita absorber diferentes resultados, de modo que las variaciones por ajustes sean leves y no demandan mayores costos por reprogramacin, es decir, no habr un solo punto de equilibrio, sino varios puntos de equilibrio y con efectos ms o menos similares. Esta es una buena consideracin para efectuar el cambio organizacional. El proceso para lograr el equilibrio organizacional parte de una organizacin creativa, innovadora de bsqueda y obtencin de soluciones particulares a problemas y realidades tambin especficas.

El cambio no asegura de ningn modo la mejora estructural o de procesos; un cambio bien puede ser inoportuno, desafortunado, irreal, paralizado, excesivamente costoso, y si se quiere ms desordenado an. En cuanto no se busque el estado armnico, en cuanto a tamao, rendimientos, inversiones, etc, no podemos hablar de mejoras y adecuacin de soluciones ventajas. El equilibrio organizacional crece propagando, evolucionndolo, implementndolo, se lo mantiene dirigindolo, se corrige evalundolo y se endereza reprogramado. Ejemplo : La tierra tiene dos movimientos, uno de rotacin, y otro que alimenta el balance de los das y noches. El otro movimiento es el de traslacin en torno al astro solar, el cual define las estaciones.

En el ejemplo vemos el equilibrio armnico, uno interno y el otro externo, ambos deben de marchar en una eficacia. La organizacin debe internalizar un equilibrio en sus elementos constitutivos ( estructura, procesos, recursos, objetivos, productos) y organizarlos con su equilibrio del entorno y cuyos elementos son :

La competencia Los mercados Los precios Los dispositivos gubernamentales Idiosincrasia El PNB, etc.

DISEO DE PUESTOS El Diseo Mecanista del trabajo Especializacin Reduccin del error humano (lnea de ensamblaje) El Diseo Motivacional del Trabajo Variedad de habilidades Identidad de tareas Autonoma Oportunidad para la interaccin social Retroalimentacin El Diseo Biolgico de Puestos Tambin llamado ergonoma. La comodidad y proteccin en el trabajo asegura mayor productividad.

OPCIONES DE NUEVOS DISEOS DEL TRABAJO

Expansin del puesto

Consiste en elevar el nmero de tareas dentro de un puesto (en la variedad est el gusto, evita la monotona ). Rotacin de puestos Grupos de trabajos integrados. Enriquecimiento del puesto Autoadministracin y autocontrol. El trabajador asume la responsabilidad de planificar su trabajo. Se libera de la presin de la supervisin excesivamente rgida. Enriquecimiento del puesto. Equipos de trabajo autnomos.

SELECCIN DE PERSONAL Solicitud de empleo Pruebas escritas Pruebas de simulacin del desempeo Investigacin de antecedentes. Entrevista de seleccin. Examen fsico. Oferta de empleo.

EL PROCESO DE LA AHR EN LAS ORGANIZACIONES

Planificacin de los recursos humanos

Reclutamiento

Seleccin

Capacitacin y desarrollo

Socializacin

Evaluacin del desempeo

Ascensos, transferencias, descensos y despidos

VALORES Y ETICA EMPRESARIAL VALORES : Se habla de la dignidad personal y a la vez una ideologa que influye en las decisiones cotidianas. ETICA EMPRESARIAL Se da en la empresa a travs del modelo que concibe la persona y trabajo. Establece estndares de desempeo cuando hay una motivacin de los empleados. E.P. confiere un carcter especial en la compaa, es decir (es un lder en le mercado) Constituye un smbolo para el ambiente externo. Liderazgo. La tica se da cuando el personal comparte o practica en las tomas de decisiones (Participacin en el plan) y ejerce autodireccin y auto control, por lo tanto los empleados y los miembros de la organizacin asume la responsabilidad por que se sienten comprometidos en sus propios planes pero los valores deben ser informados a travs de los incentivos y reconocimientos.

QU ES LA ETICA? Estudio de la forma en que nuestras decisiones afectan a las dems. Estudio de los derechos y obligaciones, reglas morales, naturaleza de las relaciones. CUATRO NIVELES DE PLANTEAMIENTOS ETICOS EN LOS NEGOCIOS 1. SOCIEDAD Se plantean interrogantes referentes a las instituciones bsicas de una sociedad. Otra interrogante del mbito social se refiere a los mritos del capitalismo. Se limita el capitalismo a ser un sistema para la asignacin de recursos? Qu papel debe desempear el gobierno en la regulacin del mercado?

2. GRUPO DE INTERES Se presentan interrogantes en cuanto al trato que la empresa debe dar a los grupos externos que se ven afectados por sus decisiones as como al trato que los grupos de inters deben dar a la empresa. Qu obligacin tiene la compaa ante sus proveedores? ante las comunidades donde trabaja? ante sus accionistas?
3. POLITICA INTERNA Las interrogantes se refieren a cmo son las reacciones de la empresa con sus empleados. Qu tipo de contrato laboral es justo? Qu obligaciones recprocas tienen grandes gerentes y trabajadores? Qu derechos tienen los empleados? 4. PERSONAL Las interrogantes que refieren a cmo deben unas personas tratar a otras dentro de una organizacin. Debemos ser honestos con los dems, independientemente de las consecuencias?

LOS CUATRO NIVELES DE LAS CUESTIONES ETICAS

NIVEL 4 La persona

NIVEL 3 La poltica interna

NIVEL 2 Los grupos de inters

NIVEL 1 La sociedad

INSTRUMENTOS DE LA ETICA 1. VALORES Deseos relativamente permanentes que al parecer son buenos en si mismos. 2. DERECHOS Y OBLIGACIONES Ttulos que dan a una persona para emprender accin concreta. Imperativo que manda a obedecer leyes o dar pasos concretos. 3. REGLAS MORALES Son conductas que suelen interiorizar como valores morales. 4. RELACIONES HUMANAS Representan un aspecto generalizado de la vida de orden moral.

Caractersticas individuales

Intensidad del asunto

Dilema tico

Etapas de desarrollo moral

Moderadores

Comportamiento tico/no tico

Variables estructurales

Cultura Organizacional

ORDEN MORAL
Conjunto de reglas que rigen los problemas comunes de la tica. 1. PROMESAS CUMPLIDAS Si no existiera la simple convencin de las promesas cumplidas, la interaccin se detendra en seco, los negocios seran imposibles. 2. BUENA FE Y CONFIANZA Derechos y obligaciones (evitan conflictos violentos). 3. AYUDA RECIPROCA Las comunidades humanas se sustentan en reconocer que unas personas dependen de otras y unas personas ayudan a otras.

4. RESPETO POR LAS PERSONAS El orden moral tambin exige que consideremos que los dems son un fin en si mismo y no un mero medio para alcanzar nuestros fines. 5. RESPETO POR LA PROPIEDAD La propiedad juega un papel muy destacado en el capitalismo.

ETAPAS DE DESARROLLO MORAL Nivel Pre convencional Influido exclusivamente Descripcin de etapa por el inters 1. Se apega a las reglas para evitar castigo fsico

Personal. Se toman las decisiones en trmino de beneficio propio, segn queden definidos por los premios y sanciones que provienen de diferentes tipos de comportamiento.

2. Sigue las reglas slo cuando es de inters inmediato.

Convencional Influido por las expectativas de otros. Incluye

3. Vive segn se espera por gente que esta cerca la obediencia a la ley, respuesta a las expectade usted. tivas de otras personas importantes, y un sentido 4. Mantiene el orden convencional general de lo que se espera. al cumplir obligaciones en las que se han puesto de acuerdo.

Con principios Influido por principios ticos personales de lo 5. Valorar los derechos de otros, y sustentar que es lo correcto. Esto puede ser o no ser de valores no relativos y acuerdo con las reglas o leyes de la sociedad. derechos sin importar la opinin de la mayora. 6. Sigue los principios ticos escogidos por el mismo interesado, aunque violen la ley.

PRIMERAS IDEAS SOBRE LA MOTIVACIN

MODELO TRADICIONAL 1.El trabajo es inherente desagradable para la mayor parte de las personas. 2.Lo que hacen es menos importante que lo que hagan por hacerlo. 3.Pocas personas quieren o pueden manejar trabajos que requieren creatividad, autodireccin o control de s mismas. 1.El gerente debe supervisar y controlar, estrechamente, a los subordinados. 2.El gerente debe descomponer las tareas en operaciones sencillas, repetitivas, fciles de aprender. 3.El gerente debe establecer rutinas y procedimientos laborales detallados y aplicarlos son justicia y decisin.

MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS SUPUESTOS 1.Las personas se quieren sentir tiles e importantes. 2.Las personas quieren pertenecer y ser conocidas como individuos. 3.Estas necesidades son ms importantes que el dinero en la motivacin de las personas que trabajen. POLTICAS 1.El gerente debe hacer que cada trabajador se sienta til e importante. 2.El gerente debe mantener informados a sus subalternos apliquen cierta autodireccin y autocontrol en cuestiones rutinarias.

MODELO DE LOS RECURSOS HUMANOS 1.El trabajo no es inherentemente desagradable. Las personas quieren contribuir con metas que tengan sentido y que hayan contribuido a establecer. 2.La mayor parte de las personas pueden ejercer mucha ms creatividad, autodireccin y control de s mismas que la que exigen sus trabajos presentes. 1.El gerente debe aprovechar los recursos humanos subutilizados. 2.El gerente debe crear un ambiente en el que todos los miembros puedan contribuir al mximo de su capacidad. 3.El gerente debe fomentar la participacin plena en todas las cuestiones importantes, ampliando constantemente la autodireccin y el autocontrol de los empleados.

1.Las personas pueden tolerar el trabajo si el sueldo es decente y el jefe justo. 2.Si las tareas son lo bastante simples y si las personas estn sujetas a un control estrecho, producirn de acuerdo con las normas establecidas.

EXPECTATIVAS 1.Compartir informacin con los subalternos o involucrarlos en decisiones rutinarias satisfar sus necesidades bsicas de pertenencia y de sentirse importantes. 2.La satisfaccin de estas necesidades mejorar el esta do de nimo y disminuir la oposicin a la autoridad formal; los subordinados "cooperarn voluntariamente".

1. La expansin de la influencia, la autodireccin y el autocontrol de los subalternos desembocar en mejoras directas en la eficiencia de las operaciones. 2. La satisfaccin en el trabajo puede mejorar como "producto derivado2 de que los subordinados usen plenamente sus recursos.

EL TRABAJO EN EQUIPO Medio por los cuales los miembros del grupo se apoyan para cumplir las metas. Caractersticas (especficas)

Fijar metas colectivas Esfuerzo colectivo / individual Metas Fomentar formulacin de ideas del grupo Identificar metas. Integracin : confianza, respeto. Perseverancia: automotivacin. Intercambio de talentos personales. Motivacin grupal : ideas, proyectos, iniciativas. Discusin y conciliacin de IDEAS. Pensar en los problemas (grupo) y dar alternativas . Disciplina : trabajo (valores, tica) Evaluacin.

EL EQUIPO : MAS ESPRITU QUE REGLAS Otras Caractersticas : (amplia) 1. Desarrolla las metas del equipo a travs de la aportacin de ideas de los miembros del equipo.

2. Conducir debidamente las reuniones del equipo con el objeto de incrementar la confianza y respeto de los integrantes.
3. Motivar y fomentar a todos los miembros del equipo la responsabilidad de los objetivos, perseverancia en el logro de las metas. 4. Hacer que los miembros del equipo compartan sus metas individuales para desarrollar las metas del equipo. 5. Motivar a los individuos para que generen ideas y proyectos que son importantes para la meta del equipo. Reconocimiento pblico e individual, es importante para incrementar el respeto entre los miembros del equipo.

6.

7. No reprima las discusiones, dejar que todos digan sus opiniones y solucionen el problema.

8. Fomentar en los miembros del equipo, tormentas de ideas para generar soluciones ms innovadoras a los problemas.
9. Dar soporte y estar siempre disponible para ayudar a los miembros del equipo cuando sea necesario. 10. Autoevaluacin y evaluacin del equipo Resultados.

EL CONTROL EN LA ORGANIZACIN El control es la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. EL PROCESO BSICO DEL CONTROL Comprende 3 pasos : 1. Establecer estndares. 2. Medir el desempeo con estos estndares. 3. Corregir las variaciones de los estndares y los planes. ESTABLECIMIENTO DE LOS ESTNDARES

Son simples criterios de desempeo. Se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeacin, se realizan mediciones del desempeo. Hay muchas clases de estndares. Las metas y objetivos verificables.

MEDICIN DEL DESEMPEO Debera hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. Estndares en horas de trabajo, la produccin de un artculo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeo con estos estndares. CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES Los administradores ejercen su funcin de organizacin mediante la reasignacin o la aclaracin de las tareas, la contratacin de personal adicional, el despido, corregir mediante una mejor direccin. PUNTOS Y ESTNDARES CRTICOS DE CONTROL El control eficaz requiere presentar cuidadosa atencin a aquellos factores crticos para evaluar el desempeo con respecto a los planes. Pregunta: Qu refleja mejor las metas de mi departamento ?

TIPOS DE ESTNDARES DEL PUNTO CRTICO

Estndares fsicos : reflejan cantidades tales como horas de trabajo por unidades de produccin, pueden reflejar la calidad. Estndares de costos : son mediciones monetarias. Ejemplos : costos directos e indirectos por unidad producida, costo de mano de obra por unidad o por hora, el costo del material por unidad, hora - mquina. Estndares de capita l : relacionados con e capital invertido en la empresa. Balance general, estado de resultados., el rendimiento. Estndares de ingresos : asignar valores monetarios a las ventas. Ingreso por pasajero, kilmetor de autobs, la venta promedio, la venta per cpita. Estndares de programas : programa de presupuestos variables, el desarrollo de nuevos productos, mejorar la calidad de un equipo de vendedores. Estndares intangibles : no se expresan ni en mediciones fsicas ni monetarias.

EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACIN

Es de especial importancia en el control. El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos y se han analizado, y que han regresado los resultados a alguien o a lago en el proceso que se est controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. La oportunidad es crtica, si va a tener algn beneficio el control de retroalimentacin.

LA OPERACIN DE CONTROL DE RETROALIMENTACIN CONSIDERADA COMO SISTEMA

Fuerzas externas econmicas sociales tecnolgicas gubernamental es

Fijador de Objetivos

Procesador de Informacin

Sensor de Control

-Fuerzas internas -Fallas de mquina -Disconformidad con los empleos -Renuencias

Insumos de Recursos Bsicos

Planeacin Organizacin Ejecucin

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS ENFOQUE : Los objetivos lo emplean los subalternos para planificar su trabajo y tanto ellos como sus supervisores, lo aprovechan para hacer el seguimiento del proceso. Se lleva a cabo evaluaciones del desempeo en forma continua, teniendo en cuenta la posibilidad de revisiones regulares.

Los objetivos representan un hilo comn, que liga los procesos administrativos de planificacin, la organizacin, la direccin y el control.
En el caso de una organizacin las operaciones son el punto donde se une o se deshace en pedazos. La planeacin efectiva depende de que todo gerente tenga objetivos claramente definidos y aplicables especficamente a sus soluciones individuales dentro de la compaa. Los objetivos de cada gerente deben contribuir a los de la administracin superior y de la compaa como un todo.

AMBIENTE EXTERNO

PRODUCTOS INSUMOS( recursos) Humano Capital Terrenos Equipo Tecnologa, otros PROCESOS DE TRANSFORMA CIN O CONVERSIN RETROALIMENT ACIN Bienes

Servicios
Otros

COMPRO MISO CON EL PROGRA MA - Gerente con subalterno s - Fijar objetivos - Revisin progresos

FIJACI N DE METAS
Acuerdos del directorio en funcin de las metas preliminares. Aplicados por gerentes y stos a los subalternos.

METAS INDIVID UALES

PARTICIPA CION

Relacin entre gerencia y empleado s en funcin de las mismas metas. Estos a su vez PROCESO Y EVALUACION DE LA pueden APO variar.

Valor agregado de cada individuo que forma parte de la organizac in.

AUTONO MA EN LA EJECUCI ON DE LOS Limitacio PLANES nes que pueden tener el gerente por sus superiores inmediato s para alcanzar sus metas.

REVISIO N DEL DESEMP EO

Reunin gerentes y subaltern os peridica mente. Solucin de problema sy progresos obtenidos.

 COMO ESTABLECER OBJETIVOS ?

Paso N 1 : Conocimientos de las prioridades competitivas de los clientes. Paso N 2 : Balanceo de planes : Plan operativo Plan estratgico Paso N 3 : Toma de decisiones sobre : Cuntos y cuales productos se producirn Cmo y donde se producirn. Quin los producir.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS VENTAJAS 1. MEJOR ADMINISTRACIN: la administracin obliga a los administradores a reflexionar sobre la planeacin para obtener resultados, en vez, de limitarse a planear actividades o trabajos. De igual forma, no hay mejor incentivo para el control ni una mejor manera de conocer los estndares para el control que un conjunto de metas claras.

2. CLASIFICACIN DE LA ORGANIZACIN : obligacin de los administradores a definir los papeles de las estructuras organizacionales. Se debe delegar autoridad, de acuerdo con los resultados que se esperan. 3. COMPROMISO PERSONAL : estimulacin personal para comprometerse con las metas, con la oportunidad de participar en programas de planeacin. 4. DESARROLLO DE CONTROLES EFICACES : medicin de los resultados llevando a cabo acciones que permitan las desviaciones de los panes con el fin de asegurar que se alcancen las metas. DESVENTAJAS 1. DEFICIENCIAS EN LA ENSEANZA DE LA FILOSOFIA DE LA APO : depende de los gerentes dar la informacin correcta a sus subordinados : qu es, cmo funciona. Por qu se hace, que papel desempear en la evaluacin del desempeo y sobre todo cmo se pueden beneficiar los que participan en ella, y esto produce un desequilibrio en la organizacin.

2. DEFICIENCIAS EN LA PROVISIN DE NORMAS A QUIENES ESTABLECEN METAS: basada en el no conocimiento por parte de los gerentes y los administradores de las normas corporativas y su aplicabilidad dentro de la organizacin. 3. DIFICULTAD PARA ESTABLECER METAS: debido a la rigidez y el poco estudio y trabajo para la obtencin de la planeacin dentro de un marco tico. 4. HINCAPIE EN LAS METAS A CORTO PLAZO : dar mucha importancia a las metas a corto plazo, desfavorece los objetivos trazados por los superiores en torno a las metas de largo alcance. 5. PELIGRO DE INFLEXIBILIDAD : por cambios de premisas o por modificacin de poltica, con frecuencia los administradores vacilan antes de cambiar los objetivos.

DETERMINACIN Y CONTROL DE LA INFORMACIN GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES La gerencia y la administracin tiene necesidad diferentes de informacin o de mantenerse informados de su empresa, esta informacin depender de sus responsabilidades, la informacin tiene los administradores y las organizaciones o gerentes, luego de saber que tipo de informacin desean abordar los atributos de la informacin esto la emplea en la toma de decisiones gerenciales. Por lo tanto el concepto es que los administradores y gerentes usan la informacin de acuerdo a sus responsabilidades. INFORMACIN : DEFINICIN Y TIPOS Definicin : es un grupo de datos que se presentan de forma precisa, clara al receptor. Su valor es percibido para el usuario y se agrega a lo que ya conoca respecto a un suceso o rea de inters. Debe decir al receptor algo que no le era conocido anteriormente o que no poda ser pronosticado. En otras palabras, se agrega a su conocimiento la situacin con lo cual podr decidir que accin tomar y aprovechar una oportunidad para tratar algn problema.

La ausencia de informacin acerca de un rea de inters para los responsables (gerente, administrador, etc) se le llama incertidumbre. Tipos : las personas que dirigen un rea o una organizacin necesitan de dos tipos de informacin la cual ambas son esenciales. - La informacin contable. -La informacin administrativa. La Informacin Contable : Esta informacin se origina en las reas de contabilidad y financiera y administrativa la primera se basa en los reportes de ingresos y estados financieros, balance general, etc. La informacin contable sustenta el control y la toma de decisiones en la administracin. La Informacin administrativa : Esta informacin se encarga de informar a los administradores y no necesitan de modo rutinario amplios informes y detalles externos, por eso la inferencia administrativa trata de resumir la informacin ya que les muestran los resultados generales y las tendencias de inters.

Tipos de informacin administrativa: existen siete tipos de informacin que son necesarios para la administracin. 1. Informacin de apoyo : informa sobre la situacin actual o de nivel de logros de una empresa.

2. Informacin de situacin o avances : mantiene al tanto de la situacin o crisis y de las oportunidades que pueden perderse si no se activa de inmediato.
3. Informacin de advertencia o aviso : seala que estn ocurriendo cambios ya sea positiva o negativa lo cual afectaran el progreso de la empresa. 4. Informacin de planeacin : informa sobre los principales desarrollos y programas que deben iniciarse en el futuro. 5. Informacin de operaciones internas : seala la organizacin de las personas, si se estn desempeando en sus reas.

6. Informacin confidencial del exterior : informe, rumores y opiniones que tiene la empresa en su entorno. 7. Informacin distribuida en el exterior : esta es la informacin que un ejecutivo principal desea revisar antes de que sea transmitida a los accionistas o a los medios de comunicacin. TEORA DE LA INFORMACIN La informacin y la comunicacin son dos cuestiones centrales de la teora de la informacin. La teora de la informacin es el procedimiento por el cual una persona puede influir en la mente de otra incluyendo todos los aspectos de comportamiento humano y no nada ms la emanacin escrita y la conservacin. Esta informacin tiene un emisor y un receptor pero a la vez tiene otras caractersticas como un cdigo, canal y un mensaje.

EMISOR Canal

Canal

MENSAJE

RECEPTOR

En una computadora sera :

DATOS ENTRADA

PROCESAMIENTO DE DATOS

SALIDA DE DATOS

INFORMACIN Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN COMPUTARIZADAS Los sistemas de informacin por computadora se realizan por la recabacin y almacenamiento de datos cuando se realizan las transacciones, tambin se mostr que pueden utilizarse diferentes dispositivos para preparar datos, entrada proceso y salida mediante los diferentes sistemas computarizados. La informacin computarizada tiene un sistema casi parecido a la teora de comunicacin o teora de informacin ya que posee caractersticas similares, posee una fuente (datos) y un canal (procesador) o el CPU y el receptor (impresora, monitor).