Le diagnostic stratgique interne

Anne universitaire 2012/2013

Pour dfinir une stratgie efficace, l'organisation doit tout d'abord procder un diagnostic stratgique. Cette tape revt une importance capitale dans la mesure o elle conduit mettre en vidence les problmes qui susciteront des rponses venir.

1. Comment peut on dfinir un diagnostic stratgique? 2. Que signifie une segmentation et un DAS? 3. Que signifie un diagnostic interne et quels sont ses types? 4. Les outils du diagnostic stratgique interne (Business , Corporate) .

Plan:
Introduction I.Cadre conceptuel 1. Dfinitions 2. Objectifs II.Diagnostic interne Business 1. Analyse de la chaine de valeur 2. Analyse des ressources et comptences III. Diagnostic interne Corporate 1. Analyse des fonctions 2. Plateforme stratgique Conclusion

Lanalyse stratgique est lune des tapes les plus importante de processus de formulation de la stratgie. La difficult rside dans le faite que:
Les conditions concurrentielles les marchs la technologie, les concurrents,

Vont tre diffrents suivant lactivit de la firme.

cest pour cela quil faut choisir :

Le niveau adquat danalyse ,cest dire une Segmentation stratgique des activits en DAS.

cest quoi une segmentation stratgique? quels sont ses critres, et son intrt?

Avant de proposer une stratgie globale pour lentreprise, il faut se demande si cette stratgie doit ou peut sadapter toute lentreprise ou seulement une partie. Il convient deffectuer une segmentation stratgique.
Par dfinition, oprer une segmentation stratgique revient

comparer, selon les critres, le degr de proximit des familles de produits. On dcoupe lentreprise en DAS (Domaine dActivits Stratgique).

Critres de segmentation
Les critres de segmentation externes La question est alors : sommes-nous sur le mme march ? Principaux critres : La clientle Lchelle gographique pertinente (march local, rgional, global) Les rseaux de distribution Les concurrents Les critres de segmentation internes Les questions sont alors : les activits sont-elles similaires ? Existe-t-il de fortes synergies entre elles ? Principaux critres : Les technologies au sens strict Les comptences Cots partags ou spcifiques ? Chaine de valeur

Intrt de segmentation
Etape essentielle dans la phase de diagnostic Facilite la dcision:
Identification des concurrents ,des technologie, et des clients spcifiques. Et sur chaque domaine dactivit lentreprise doit chercher a obtenir la combinaison spcifique des FCS.et chaque DAS devrait faire lobjet dune stratgie spcifique.

Domaine dactivit stratgique

Dfinition: Sous-ensembles dactivits dune entreprise qui ont des facteurs clefs de succs semblables et qui partagent des ressources et des comptences Ces activits contribuent donc crer de la valeur de manire suffisamment similaire pour ncessiter une stratgie daffaires spcifique et cohrente.

1.2. La valeur et l'attrait d'un domaine d'activit

Qu'est-ce qui pousse une entreprise entrer dans tel ou tel domaine d'activit, d'y rester ou de s'en retirer ?

En effet, tout domaine d'activit a un certain attrait, dont l'valuation permet l'entreprise de dcider d'y entrer ou non. Toutefois, cet attrait volue dans le temps et surtout en fonction du cycle de vie de l'activit. Le concept de cycle de vie ou de maturit d'une activit est calqu sur l'ide de cycle de vie d'un produit.

Habituellement, on distingue quatre phases constituant le cycle de vie d'une activit : dmarrage, expansion, maturit et dclin.

Le tableau suivant permet d'identifier la phase du cycle de vie d'un domaine d'activit en se basant sur des critres d'valuation correspondant chaque phase. Rciproquement, ces critres explicitent les conditions prvalant dans chaque phase.

Phases Critres Taux de croissance

Dmarrage Moyen

Expansion Fort Important Important

Maturit

Dclin

Faible et stable Nul ou ngatif Nul Faible Ngatif Faible

Potentiel de croissance Important Nombre de concurrents Faible important

Structure concurrentielle et stabilit des positions

Technologie Accs au mtier Stratgies types

Rpartie et volatile Balbutiante Facile Innover ou copier

Cristallisation des positions Evolutive Possible Investir en parts de march march

Stabilit des leaders Fige Trs difficile Rentabiliser

Oligopole

Fige Sans intrt Traire

 Les phases du cycle de vie d'une activit (Martinet, 1983)

Stratgie et cycle de vie :

Source : Th. Levitt, MBR nov-dec 1965.

LEFFET DEXPRIENCE
Lobjectif stratgique dune entreprise est la cration et le maintien dun avantage durable par rapport ses concurrents. De ce faite lorganisation qui se dote de manire prenne dun avantage de cot sassurera une position favorable long terme.; Une meilleure position de cot nest pas le seul avantage comptitif dune entreprise, mais il est certainement le plus dterminant;

Dfinition de la courbe dexprience

chaque doublement du volume de production cumule par une entreprise bien gre dans la production dun bien ou dun produit clairement identifi, les cots de production de ce bien diminuent de 15 20 %.

Source:Jean-Marie DUCREUX ,Maurice MARCHAND-TONEL STRATEGIE,les cls du succs concurrentiel ,ditions dorganisations,p9.

Source:Jean-Marie DUCREUX ,Maurice MARCHANDTONEL STRATEGIE,les cls du succs concurrentiel ,ditions dorganisations,p9.

LES RAISONS DE LA COURBE DEXPRIENCE: La

Lapprentissage
Si un investissement est rentable, les entres de liquidits quil va permettre de raliser sont suprieures linvestissement lui-mme. Linvestissement

Plus on fait quelque chose, plus on apprend le faire, et mieux on le fait

Permet de diminuer de 10 15 % le temps ncessaire pour produire une unit ou daugmenter de 10 15 % le nombre dunits produites dans un temps donn.

spcialisationPermet une rduction

du cot unitaire des biens produits rsultant directement de laugmentation du nombre dunits produites. Leffet dchelle Un ordonnancement, diminution des tailles de lot de lancement, simplification des informations traiter

Catgories

La maitrise de la technologie permet de diminuer plusieurs couts: ex: Couts du publicit,commercialisation

Changement de technologie

Maitrise du temps

Exemple: Spcialisation

LES CONSQUENCES DE LA COURBE DEXPRIENCE

Les consquences de ce phnomne dexprience sont extrmement fortes : La part de march, ou plus exactement lexprience qui permet de bnficier de meilleurs cots; La croissance qui permet de modifier les rapports de force sont deux composantes essentielles de toute stratgie dentreprise.

La valeur de la part de march

Une part de march leve doit conduire de bas niveaux de cots.

linverse, une part de march faible, qui traduit une exprience limite, entrane a priori des cots relatifs plus levs.

Le rle de la croissance
La croissance joue un rle trs important car la position relative des cots devrait samliorer pour les entreprises qui croissent plus vite que leurs concurrents.

 Diagnostic stratgique
Pour dterminer les orientations stratgiques dune entreprise, il faut tout dabord : Etablir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour raliser les bons choix. Il faut comprendre limpact stratgique de :

Lenvironnement Linfluence des Parties prenantes

Ressources et comptence interne

Pour dfinir sa stratgie, lorganisation doit tout dabord procder un diagnostic stratgique par :
Un diagnostic stratgique interne qui lui permet didentifier ses

forces et faiblesses en termes de comptences et de ressources.

Un diagnostic stratgique externe de faon sassurer de la

capacit de lorganisation transformer les menaces de lenvironnement en opportunits.

1. Dfinition du diagnostic interne:

Diagnostic interne cest lvaluation du potentiel de lentreprise, portant gnralement sur les grandes fonctions clefs de lentreprise: finance ,technologie, ressources humaines, action commerciale, organisation. (Entreprise et innovation: Par Paul Bouvier-Patron)

le diagnostic interne permet danalyser les forces et les faiblesses de lentreprise et celle de ses domaines dactivits stratgiques, et de comparer ses forces et faiblesse celles de la concurrence afin dvaluer la position relative de lentreprise.

2. Objectifs
Raliser un diagnostic interne de l'organisation permet l'entreprise de prendre connaissance et conscience de ses forces, de ses faiblesses Faire l'inventaire de ses comptences et de ses ressources.

L'organisation pourra comparer ses ressources avec celles de ses principaux concurrents, et dterminer si elles constituent une force ou une faiblesse. Dtecter le potentiel future, dtecter les comptences salaris

Diagnostic stratgique interne

Dcisions stratgiques

Business lintrieur de chaque DAS

Corporate Lentreprise pour sa globalit

II-Diagnostic stratgique interne (business)

Objectif: Dterminer les capacits stratgiques de l'entreprise A travers:

1. Lanalyse de la chaine de valeur 2. Lanalyse des ressources et comptences

1. Lanalyse de la chaine de valeur

Mthode dveloppe par Michael Poter afin dexaminer la contribution des diffrents processus de lorganisation son avantage concurrentiel.

Michael Porter est n le 23 mai 1947 Cest un professeur de stratgie d'entreprise de l'Universit Harvard, professeur honoraire dans de nombreuses universits (dont l'Universit de Leipzig), galement spcialiste de l'conomie du dveloppement.

 La valeur est le meilleur rapport entre la satisfaction des clients et les cots associs aux produits ou services.
La valeur se situe lintersection: Client Produit Processus

Lanalyse de la valeur permet didentifier quelle est la marge comptitive o lentreprise ralise des activits cruciales

Elle est utilise au niveau de la firme pour:

catgoriser et analyser les divers processus choisir les processus prioritaires

Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Activits de soutien

Dveloppement technologique

Approvisionnements

Logistique interne

Production

Logistique externe

Commercialisation et vente

Services

Activits principales

Dmarche de lanalyse de la chaine de valeur

Identifier le but et la porte de lanalyse

Dterminer les besoins des clients

Identifier la chaine des processus menant de la conception du produit sa mise en march

Classer les processus en macro processus primaire ou de soutien Analyser la valeur ajoute par chacun des processus Identifier partir de lanalyse prcdente les processus cls

Examiner les interfaces entre processus afin didentifier les problmes et amlioration possible

Examiner les interfaces entre processus , fournisseurs et clients afin didentifier des faons damliorer le flux de la valeur ajoute.

1) Lanalyse des ressources

Wernerfelt: Par ressource, nous entendons tout ce qui peut tre conu comme une force ou une faiblesse dune firme donne. Plus formellement, les ressources dune firme linstant peuvent tre dfinies comme les actifs (tangibles et intangibles) associs de manire semi permanente la firme.

Barney : les ressources comme tous les actifs, capacits, processus organisationnels, attributs de la firme, informations, savoirs etc. contrls par une firme, qui lui permettent de concevoir et de mettre en uvre des stratgies qui amliorent son bon fonctionnement et son efficacit .

Analyse des ressources: Il ya quatre types de ressources: Physiques; Financires; Immatrielles; Humaines ;

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Ressources physiques : * quipements installations btiments * matriels de fabrication et de traitement de linformation (ordinateurs & rseaux) Ressources tangibles et peu flexibles facteurs de risques

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Ressources financires
Elles permettront dvaluer le potentiel de financement de lexploitation (ex : BFR) et des investissements. la solvabilit, la rentabilit et l'autonomie de l'organisation.

Sources de financement CT et LT,(banques

fournisseurs actionnaires tat) l'autofinancement . l'augmentation de capital. l'emprunt.

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Ressources immatrielles Image de marque, rputation, clientle, brevets, etc. Intangibles car moins visibles, elles sont trs importantes dans un diagnostic.

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Ressources Humaines :
Il sagit dvaluer la quantit et la qualit des ressources humaines disponibles, en fonction des besoins actuels et futurs. Des ajustements quantitatifs (embauche, licenciement, non renouvellement de contrats, ) et qualitatifs (formation, ) pourront alors tre effectus. analyse quantitative : effectif, pyramide des ges .. analyse qualitative : flexibilit, redploiement, adaptation des comptences aux marchs et aux nouvelles stratgies etc.

2) Lanalyse des comptences

Grant [1991]: une comptence est la capacit dun ensemble de ressources raliser une tche ou activit
Les comptences dsignent la capacit organisationnelle de dployer les ressources sous forme de combinaison pour atteindre un objectif

Les comptences dune organisation dterminent la manire dont elle utilise et combine ses ressources pour atteindre un objectif fix.

 Mtier : il sagira dvaluer le ou les mtiers o lorganisation dispose dun savoir-faire qui serait mme de prsenter un avantage concurrentiel (ex : des cots de production plus bas que les concurrents, ) Technologiques : Il sagira dvaluer la matrise technologique de lorganisation. Lanticipation des innovations technologiques permet lorganisation de maintenir ou dobtenir un avantage concurrentiel.

 Facteurs-cls : Il sagira de recenser et dvaluer les comptences cls qui concourent la ralisation des objectifs de lorganisation. (ex : les dlais de livraison pour la vente en ligne de livres, les prix pour les magasins de hard-discount, ).

 les actifs stratgiques sont les ressources et les 2-Actifs stratgiques comptences dont dispose lentreprise et qui lui gnrent une position concurrentielle.
Ainsi pour qualifier un actif de stratgique, il doit tre :

Difficilement imitables Difficilement substituables Difficilement changeables

 III. Diagnostic interne Corporate

1.Analyse des fonctions

Diagnostic interne corporate:

Dfinition

Consiste analyser lensemble des fonctions de lentreprise afin de relever les forces et les faiblesses propres chaque fonction et les comparer aux concurrents, et pour permettre aussi de dceler les dysfonctionnements ponctuels au niveau de ces diffrentes fonctions et damliorer ses performances.

Fonction commerciale

Fonction dapprovisionnement Fonction technique et production Fonction RH Fonction organisationnelle et financire

La dmarche:
Lanalyse des rsultats de la fonction: utiliser les diffrents indicateurs de rsultats propre chaque fonction et les comparer dans le temps et lespace;

Ltude des politiques menes dans chaque fonction :A partir des questionnaires directeur ou interview;

Lvaluation des moyens et de lorganisation de la fonction: Selon la politique mene; les services de lentreprise disposent des moyens et une organisation quil conviendrait dvaluer;
L'analyse de l'activit et de l'environnement de la fonction: il s'agit d'apprcier la qualit de l'interaction entre les diffrentes fonctions de l'entreprise et examiner l'impact de l'environnement sur elles.

Fonction Commerciale

Diagnostic consiste identifier les besoins des consommateurs et mettre en place des stratgies et un plan marketing, rpondant leurs attentes; -Lanalyse des rsultats et la prformance commrciale: (analyse de lvolution de CA et le volume des ventes,postion des produits dans la march /concurrence,analyse des marges et couts de fonction commerciale); -L'tude de la politique commerciale et du plan marketing: -Analyse des 4P(produit,prix,distribution ,communication) -Evolution du portefeuille client: taux daugmentation dlargissement portefeuille client, catgorie de nouveau client obtenu. -Position concurrentielle: taux de prsence sur le march, pour dterminer la stratgie marketing adopter

Fonction approvisionneme nt

-L'analyse des rsultats et de la gestion des stocks:

-Indicateurs de consommation: valeur total de consommation et levolution de la consommation dans le temps;

-Indicateurs de rsultats de la gestion des achats :crdits fournisseurs obtenus ,rupture des stocks,niveau des stocks et dlais dcoulement (ex:mthode CUMP); -L'analyse de l'environnement et de l'activit de la fonction approvisionnement:
-Son environnement : en examinant le march des matires premires, la technologie utilise, le cadre gnral et rglementaire (la rglementation technique pose-t-elle des contraintes d'approvisionnement ? la matire premire achete est-t-elle spculative ? y a-t-il des pressions d'associations ?...); -Son activit : en examinant la collaboration et la coordination avec les autres fonctions de l'entreprise (fonction financire, commerciale, de production...);

Fonction technique et production

La mission de la fonction technique consiste, essentiellement concevoir et fabriquer, dans les meilleures conditions possibles, des produits rpondant aux besoins du march en utilisant les moyens et l'organisation ncessaires cet effet -Indicateur du production: CA ralis, taux dvolution du volume des ventes -Indicateurs de productivit et rendement ; - Indicateurs de consommation :; - Indicateurs de qualit :

-L'tude de la politique de la fonction technique: R&D: Examiner les efforts raliss par l'entreprise au cours des dernires annes en matire d'amlioration des produits existants et proposition de nouveaux produits pour rpondre aux besoins du march; la mise en place de nouvelles technologies et surtout examiner la suffisance de ces efforts pour rpondre aux besoins du march. Fonction RH -L'analyse des performances sociales et des rsultats conomiques: - Indicateurs de comportement des salaris : (Taux dabsentisme ,turnover, nombre de grves enregistrs ); - Indicateurs conomiques de rsultats et cots de la fonction sociale : (analyser les ratios du productivit de la fonction sociale:salaires,frais de gestion,frais du transport,frais mdicaux); -Indicateurs d'volution des moyens humains : -L'tude de la politique mene au sein de la fonction sociale: -Politique du recrutement et intgration,formation des salaris; -Rmunration des salaris et amlioration des conditions du travail(lhygine,scurit..);

Fonction organisationnelle et financire

-L'tude du pouvoir et d'organe de direction: -Enumrer lensemble des actionnaires et examiner les comptences techniques des dirigeants; -L'analyse du style de management et de la culture de l'entreprise; -Le contrle de gestion: Il vise savoir -Si les diffrents indicateurs de contrle permettent de contrler les rsultats obtenus avec les objectifs viss et ceux de la concurrence; - Si la priodicit des contrles est adapte aux ncessits de rapidit des actions correctrices ventuelles; - Si l'analyse et l'interprtation des rsultats sont utilises pour apprcier les performances de chaque responsable; Fonction financire Analyse du systme dinformation

L'valuation du systme d'information se fait en examinant notamment si : - L'entreprise dfinit bien les informations dont elle aura besoin pour contrler et dcider. - Pour les dcisions oprationnelles, le systme d'information renseigne sur les ralisations budgtaires, les marges des produits, rentabilit,la situation de trsorerie ..; -Niveau dendettement: emprunt -Structure financire: bilan

2.Plateforme stratgique
Dfinition:

Un ensemble cohrent de comptences mtier et de capacit organisationnelle sur laquelle peuvent sappuyer les diffrentes activits dentreprise et qui lui permettent dassurer sa comptitivit dans le long terme.

Planneur stratgique

Le mtier de planneur stratgique est n dans les agences londoniennes en 1968, en particulier chez BMP (Boase Massimi Pollit) qui ont t les premires mettre au point une mthodologie originale en matire de cration publicitaire qu'elles ont appele " strategic planning ".

-Le planneur stratgique peut jouer un rle de conseil auprs de l'annonceur; - Il fait de la prospective (tendances, besoins, innovations...) et agit en vritable stratge sur les produits et services existants (grandes orientations, renouvellements de forme ou de fond du discours, choix des cibles et des mdias...); -Il joue galement un rle dinterface avec les cratifs: Il leur transmet sa vision du consommateur, de la marque, des produits, et des services, Il exploite l'imaginaire ambiant : le cinma, la littrature, le design Il aiguille les cratifs, leurs conseille les options qui lui apparaissent comme les plus pertinentes, opportunes, efficaces.

Conclusion

Merci
Pour

Votre
Attention

Bibliographie
Jean-Marie Ducreux , Ren Abate , Nicolas Kachaner Le

grand livre de la stratgie ,Editions dorganisation.

ARMAND DAYAN Manuel de gestion ,volume1 ,Ellipses/AUF 2me

dition

Paul Bouvier-Patron

Entreprise et innovation

Webographie:
http://www.technoscience.net/?onglet=glossaire&definition=10893 http://www.memoireonline.com/08/09/2452/Diagnostic-de-lentreprisecourtet-moyen-terme--Methodes-et-Objectifs.html http://www.e-campus.uvsq.fr