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7.

- GESTION DE COSTOS

RESUMEN
En la presente exposicin se trataran los siguientes temas respecto a la GESTION DE COSTOS en base a la bibliografa de PABLO LLEDO: Tipos de costos . Procesos de gestin de los costos . Plan de gestin de costos . Costo de las actividades . Presupuesto . Controlar los costos . Gestin del valor ganado (EVM: Earned value management) Indicadores Econmicos.

TIPOS DE COSTOS
Costos variables: dependen del volumen de produccin.

Costos fijos: No cambian con el volumen de produccin.


Costos directos: se pueden atribuir directamente al proyecto. Por ejemplo costos en publicidad. Costos indirectos: benefician a varios proyectos y generalmente no se puede identificar con exactitud la proporcin que corresponde a cada uno. Por ejemplo los gastos de estructura (contabilidad, luz, telfono, PMO, etc.).

TIPOS DE COSTOS
Costo de oportunidad: el costo de oportunidad de un recurso es su mejor alternativa dejada de lado. Al estimar el costo de las actividades del proyecto, no slo se deben incluir las salidas de caja, sino tambin los costos de oportunidad de cada recurso.

Costos hundidos o enterrados: costos que ya fueron devengados y no cambiarn con la decisin de hacer o no hacer el proyecto.

Los costos hundidos no deben considerarse en la evaluacin econmica del proyecto.

CONCEPTOS RELACIONADOS

Capital de trabajo: dinero necesario para cubrir los gastos operativos del proyecto hasta que comiencen los ingresos de caja. Depreciacin contable: disminucin del valor libro de un activo segn criterios contables. La depreciacin es deducible del impuesto a las ganancias.

CONCEPTOS RELACIONADOS
o Depreciacin lineal: se deprecia el mismo monto todos los aos. Por ejemplo, una inversin de $1000 cuya vida til contable es de 20 aos, tiene una depreciacin de $50 por ao ($1000 / 20 aos).

o Depreciacin acelerada: se deprecian valores mayores en los primeros aos. Por ejemplo, un gobierno que subsidia la compra de bienes de capital, podra permitir una depreciacin contable de 50% el primer ao, 30% el segundo ao y 20% el tercer ao.

CONCEPTOS RELACIONADOS

Depreciacin econmica: variacin del valor real de un activo Ley de rendimientos decrecientes: al incrementar la utilizacin de recursos, la produccin crece a tasa decreciente. En la zona de rendimientos decrecientes, los costos crecen a tasa creciente .

PROCESOS DE LA GESTIN DE LOS COSTOS

Planificar los costos: cmo vamos a estimar los costos, desarrollar el presupuesto y controlar los desvos presupuestarios. Estimar los costos: calcular los costos de cada recurso para completar las actividades del proyecto. Determinar el presupuesto: sumar los costos de todas las actividades del proyecto a travs del tiempo. Controlar los costos: influir sobre las variaciones de costos y gestionar los cambios del presupuesto.

PLANIFICAR LOS COSTOS


Se establecen y documentan los lineamientos necesarios para gestionar los costos a lo largo del proyecto.

Qu necesito para empezar? Acta de constitucin

Qu herramientas puedo utilizar? Tcnicas analticas para determinar el tipo de financiamiento


Qu obtengo al final del proceso? Plan de gestin de cotos

PLAN DE LA GESTION DE COSTOS


Cmo gestionar el proyecto segn su presupuesto? Qu nivel de precisin vamos a utilizar? Cul es el nivel de exactitud de las estimaciones de costos? Cules son los enlaces de cada grupo de costos con las cuentas de control de la EDT? Cules son los lmites permitidos de variaciones en los costos? Cmo administrar las variaciones de costos? Cmo y cundo realizar anlisis de valor? Qu procesos de gestin de costos se utilizarn? Cmo es el ciclo de vida de los costos

PROCESOS DE LA GESTION DE LOS COSTOS

Son 4:

Planificacin
Planificar Costos

Control
Controlar costos

Costos

Estimar Costos

Presupuestos

Entrada

Herramientas

Salida

Acta de Constitucin

Tcnicas analticas para determiner el tipo de financiamiento

Plan de Gestin de costos

SALIDA: PLAN DE GESTION DE COSTOS


Debe responder las siguientes preguntas:
Cmo gestionar el proyecto segn el presupuesto? Qu nivel de precisin vamos a utilizar? Cul es el nivel de exactitud de las estimaciones de costos?

Cules son los enlaces de cada grupo de costos con las cuentas de control de la EDT?

Cules son los lmites permitidos de variaciones en los costos?

Cmo administrar las variaciones de costos?

Cmo y cundo realizar anlisis de valor?

Qu procesos de gestin de costos se utilizarn?

Cmo es el ciclo de vida de los costos?

DETERMINAR EL PRESUPUESTO

Entradas
Lnea base del alcance y plan de gestin de costos Estimaciones de costos y respaldo de las estimaciones

Herramientas
Suma de costos Anlisis de Reservas

Salidas
Lnea base de costo Requisitos de financiamiento

Cronograma y disponibilidad Estimacin anloga o paramtrica de recursos Conciliacin del lmite del Acuerdos contractuales financiamiento Registro de riesgos

CONTROLAR LOS COSTOS

Durante el proceso de controlar los costos del proyecto se llevan a cabo acciones tales como:
Gestionar e influir sobre los costos de cambio Seguir peridicamente los avances de costos del proyecto Verificar que los desembolsos no excedan la financiacin autorizada

Asegurar la utilizacin del control integrado de cambios

Informar los cambios aprobados a los interesados en tiempo y forma

CONTROLAR LOS COSTOS


Entradas Lnea base de costos y plan de gestin de costos Requisitos del financiamiento Informes de desempeo del trabajo Herramientas Gestin del valor ganado Tcnicas de proyeccin ndice de desempeo del trabajo por completar Revisiones del desempeo y anlisis de variacin Anlisis de reserva Salidas Medicin del desempeo del trabajo Proyecciones del presupuesto Solicitudes de cambio y actualizaciones

DETERMINAR COSTOS
Sumar los costos de todas las actividades del proyecto a travs del tiempo

QUE NECESITO?

Lnea base del alcance y plan de gestin de costos Estimaciones de costos y respaldo de estimaciones Cronograma y disponibilidad de recursos Acuerdos contractuales Registro de riesgos

HERRAMIENTAS

SUMA DE COSTOS: de los costos de las actividades del proyecto distribuida en el tiempo.

HERRAMIENTAS

ANALISIS DE RESERVA: reserva de contingencia para RIESGOS CONOCIDOS y reserva de gestin para CAMBIOS IMPREVISTOS

HERRAMIENTAS

Estimacin anloga o paramtrica: utiliza informacin histrica para estimar presupuestos futuros.

HERRAMIENTAS

Conciliacin del lmite del financiamiento: analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son coherentes con la financiacin disponible

QU OBTENGO AL FINAL DEL PROCESO?

Lnea base de costo: est formada por el presupuesto acumulado del proyecto

Requisitos del financiamiento: necesidades de fondos para financiar a travs del tiempo

GESTION DEL VALOR GANADO EVM


Una herramienta para evaluar el desempeo del proyecto durante su ejecucin, utilizada durante el grupo de procesos de seguimiento y control, es la gestin del valor ganado. Esta herramienta se utiliza para controlar la gestin integrada del alcance, la agenda y los costos.

Gestin del valor ganado (EVM)

VALOR PANEADO (PV: Plan Value)

VALOR GANADO COSTO REAL (AC: Actual Cost) (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado

PROYECTO DESARROLLO DE UN AUTOMOVIL

Diagrama de Gantt

VALOR PLANIFICADO (PV)


El presupuesto del proyecto y su lnea base de costo, o sea el valor planificado (PV) de cada actividad. PV total al finalizar el ltimo mes siempre coincide con el presupuesto total del proyecto.

COSTO REAL (AC)


Cuando el proyecto est en ejecucin, se debe calcular cul es el costo real (AC) o costo devengado del trabajo realizado .

ANALISIS PRESUPUESTARIO TRADICIONAL


Si se aplican mtodos simples de anlisis de variacin de costos, al comparar el AC con el PV se tiene:

ANALISIS PRESUPUESTARIO TRADICIONAL


Sin embargo, comparar solamente el PV contra el AC es incorrecto, ya que esa informacin parcial no permite conocer con qu grado de eficiencia se han utilizado los recursos.

ANALISIS PRESUPUESTARIO TRADICIONAL


Por lo tanto, no es correcto comparar el PV con el AC, ya que esto no tiene en cuenta el estado de avance del proyecto. Para poder evaluar correctamente el desempeo del proyecto es necesario conocer el nivel de avance de los entregables.

VALOR GANADO (EV) o VALOR TRABAJADO


Para poder estimar el valor del trabajo realizado o valor ganado (EV), se debe convertir el porcentaje de avance de cada entregable en un valor monetario al multiplicarlo por el costo total presupuestado de cada actividad.

DESVIOS PRESUPUESTARIOS
Una vez calculado el EV, se puede llevar a cabo un adecuado seguimiento de los desvos presupuestarios del proyecto.

ANALISIS DE LOS COSTOS


Para analizar los desvos de costos se debe comparar el valor ganado (EV) con el costo real (AC). Esta comparacin se puede hacer a travs de la variacin del costo (CV: Cost variance) o con el ndice de desempeo del costo (CPI: Costo performance index).

Variacin del costo: CV = EV AC ndice de desempeo del costo: CPI = EV / AC

ANALISIS DE LOS COSTOS

ANALISIS DEL CRONOGRAMA

Para evaluar en forma apropiada el cumplimiento del avance en los tiempos del proyecto es necesario comparar el EV con el PV. Esta comparacin se puede hacer a travs de la variacin del cronograma (SV: Schedule variance) o con el ndice de desempeo del cronograma (SPI; Schedule Performance Index).

Variacin del cronograma: SV = EV PV ndice de desempeo del cronograma: SPI = EV / PV

ANALISIS DEL CRONOGRAMA

Las frmulas de la gestin del valor ganado comienzan con EV. Las variaciones son una resta y los ndices una divisin.

Proyecciones de costos

Terminologa:
BAC
Budget at completion Presupuesto hasta la conclusin
Siglas para explicar las proyecciones segn la Gua PMBOK.

EAC
Estimate at completion Estimacin a la conclusin

ETC
Estimate to complete Estimacin hasta la conclusin

En la Gua PMBOK 5ta edicin estas siglas se explican en PRONSTICO

Gua PMBOK 5ta edicin

EAC: Proyeccin de la estimacin a la conclusin BAC: Presupuesto hasta la conclusin ETC: Estimacin hasta la conclusin. EAC se basa en los Costos Reales que se han incurrido para completar el trabajo ms ETC para el trabajo restante.
Grfico 7-12. Valor Ganado, Valor Planificado y Costos Reales, PMBOK 5ta edicin

Supuesto

AC: Costo Actual BAC: Presupuesto hasta la conclusin. EV: Valor ganado.

El costo del trabajo restante se MANTENDR segn los presupuestado, INDEPENDIENTE de la eficiencia o de la ineficiencia lo que se hay gastado.

EAC = AC + (BAC EV) EAC = $8.000 + ($10.000 - $6.000) = $12.000 ETC = EAC AC = $4.000

Supuesto

EAC =

Los desembolsos futuros mantendrn el mismo nivel de eficiencia o ineficiencia que lo ocurrido hasta el momento.
BAC: Presupuesto hasta la conclusin. CPI: ndice de desempeo del costo

EAC = BAC / CPI EAC = $10.000 / 0,75 = $13.333

Supuesto

= +

Los costos futuros dependern de la ineficiencia actual del CPI y el SPI, ya que los retrasos en el cronograma afectarn tambin los costos.
CPI: ndice de desempeo del costo SPI: ndice de desempeo del cronograma

EAC = $8.000 + (($10.000 - $6.000) / (0,75 x 0,86) EAC = $14.202 ETC = EAC AC = $6.202

Una forma ms precisa, pero tambin ms lenta y costosa, de estimar los costos a la conclusin

EAC = AC + Nueva Estimacin de Costos Faltantes

ndice de desempeo del trabajo por completar (TCPI)

TCPI: to conclude performance index


( ) = ( )

Mide la relacin entre lo que falta trabajar (BAC EV) y los fondos restantes (BAC AC). Indica la eficiencia de costos necesaria para alcanzar el BAC (o el EAC).

TCPI = (BAC EV) / (BAC AC) TCPI = ($10.000 - $6.000) / ($10.000 - $8.000) TCPI = $4.000 / $2.000 = 2

TCPI > 1: Malo. Debo mejorar la eficiencia para no exceder el presupuesto original. TCPI < 1: Bueno. Tengo holgura para gastar ms sin que esto genere un exceso en el costo total del proyecto.

Ejercicio 7.3 Gestin del valor ganado Construccin

Analiza los desvos de costo total del proyecto al final del mes 6 Analiza los desvos del cronograma total del proyecto al final el mes 6 Proyecta el costo total al finalizar el proyecto y la variacin de costos a la finalizacin (VAC: variance at complete)

Calcule el TCPI

Desvos de costo total del proyecto al final del mes 6: CV = EV AC = $520 - $560 = -$40 Ineficiencia. Se han gastado $40 ms de lo trabajado. CPI = EV / AC = $520 / $560 = 0,93 Por cada peso gastado se ha trabajado $0,93

Desvos del cronograma total del proyecto al final el mes 6 SV = EV PV = $520 - $400 = $120 El proyecto va rpido. Se trabaj $120 ms que lo planificado. SPI = EV / PV = $520 / $400 = 1,3 El proyecto va un 30% ms rpido que lo planificado.

Costo total al finalizar el proyecto suponiendo que se mantiene la misma ineficiencia EAC = BAC / CPI = $1.000 / 0,93 = $1.075 VAC = BAC - EAC = $1.000 - $1.075 = -$75 Se estima gastar $75 ms que lo presupuestado originalmente.

TCPI TCPI = (BAC EV) / (BAC AC) = ($1000 $520) / ($1000 $560) TCPI = $480 / $440 = 1,091 Es necesaria un ahorro de costos del 9,1% ($40) para cumplir con el presupuesto original de $1000. O sea, debo realizar los $480 restantes solamente con $440.

INDICADORES FINANCIEROS

Los indicadores nos :


Permiten seleccionar entre alternativas de proyectos

Ayuda para evaluar la rentabilidad del proyecto.

Proyecto

Los indicadores financieros ms utilizados formulacin y evaluacin de proyectos son:

en

la

Valor neto Actual (VNA)

Perodo de recupero de la Inversin (PRI)

Indicadores financieros

Relacin beneficio costo

Tasa Interna de retorno (TIR)

a.- Valor neto Actual (VNA)


Mide la rentabilidad del proyecto en moneda del da de hoy despus de recuperar la inversin y el costo de oportunidad del dinero

La frmula para calcular el VNA es la siguiente:

VNA = BN0 + BN1 + BN2 + + BNn (1 + i) (1+i)^2 (1+i)^n


Donde: BN: Beneficio Neto BNo: beneficio neto del momento 0 (inversin inicial). i: tasa de inters o tasa de descuento. Regla de decisin:

Si VNA < 0 Proyecto No rentable No invertir

Si VNA > 0 Proyecto rentable Invertir

b.- Tasa Interna de retorno (TIR)


La TIR es la tasa de descuento de un proyecto de inversin que permite que VAN sea igual a 0. La TIR es la mxima Tasa de descuento(tasa de inters) que puede tener un proyecto para que sea rentable.

Regla de decisin:

Si TIR < tasa de inters No invertir

Si TIR > tasa de inters Invertir

Supuesto: Al principio flujos negativos y luego positivos

Qu pasos debo seguir para calcular el TIR usando como herramienta el Excel?
Construir el flujo de fondos neto del proyecto

Seleccionar los valores del flujo de fondos neto


Insertar / Funciones / Financieras / TIR

Obtenemos el TIR

VNA y TIR

Obs: Si aumenta la tasa de descuento el VNA disminuye

Ejercicio 7.5 VNA y TIR


Queremos seleccionar entre dos proyectos de inversin. El flujo de fondos neto de cada proyecto se presenta en las tablas a continuacin:

a) Qu decisin deberamos tomar si el retorno mnimo que le exigen a tus proyectos es del 10% anual?

b) Cmo cambia la decisin si la tasa de descuento exigida a tus inversiones es slo del 5% anual? c) Cul es la tasa interna de retorno de cada proyecto?

Respuesta Ejercicio 7.5


a) Qu decisin deberamos tomar si el retorno mnimo que le exigen a tus proyectos es del 10% anual?

Para esto determinamos el VNA de cada proyecto con una tasa de descuento del 10% anual:
VNA Norte = -140,000 + 7,000 + 20,000 + 25,000 + 60,000 + 90,000 (1,1) (1,1)^2 (1,1)^3 (1,1)^4 (1,1)^5

VNA Norte = $ -1,461


VNA Sur = -140,000 + 61,000 + 52,000 + 44,000 + 15,000 + 10,000 (1,1) (1,1)^2 (1,1)^3 (1,1)^4 (1,1)^5

VNA Sur = $ 7,942


Si VNA < 0 Proyecto No rentable No invertir

Si VNA > 0 Proyecto rentable Invertir

El Proyecto Sur es rentable, gano $7.942, luego de recuperar la inversin de $140.000 y el 10% de $140.000 durante 5 aos. Invertir en el proyecto Sur es la mejor alternativa.

Respuesta Ejercicio 7.5


b) VNA de cada proyecto con una tasa de descuento del 5% anual: Para esto determinamos el VNA de cada proyecto con una tasa de descuento del 5% anual: VNA Norte = -140,000 + 7,000 + 20,000 + 25,000 + 60,000 + 90,000 (1,05) (1,05)^2 (1,05)^3 (1,05)^4 (1,05)^5

VNA Norte = $ 26,283


VNA Sur = -140,000 + 61,000 + 52,000 + 44,000 + 15,000 + 10,000 (1,05) (1,05)^2 (1,05)^3 (1,05)^4 (1,05)^5

VNA Sur = $ 23,445 Dado que ambos proyectos tienen un VNA positivo utilizando una tasa de descuento del 5%, Elijo el proyecto Norte por ser el ms rentable.

Si VNA < 0 Proyecto No rentable No invertir

Si VNA > 0 Proyecto rentable Invertir

Respuesta Ejercicio 7.5


c) Cul es la tasa interna de retorno de cada proyecto? :
Para utilizamos como herramienta el excel:

TIR Proyecto Norte = 9,704% anual TIR Proyecto Sur = 12,933% anual

La TIR es la tasa de descuento que hace el VNA igual a cero. Demostracin:


VNA Norte = -140,000 + 7,000 + 20,000 + 25,000 + 60,000 + 90,000 (1,09704) (1,09704)^2 (1,09704)^3 (1,09704)^4 (1,09704)^5

VNA Norte = $ 0
VNA Sur = -140,000 + 61,000 + 52,000 + 44,000 + 15,000 + (1,12933) (1,12933)^2 (1,12933)^3 (1,12933)^4 10,000 (1,05)^5

VNA Sur = $ 0

si no disponemos de informacin sobre el VNA, suponemos que el proyecto de mayor TIR es el mejor.

Ejercicio 7.6 Seleccin de proyectos segn VNA


En base a los datos de la tabla a continuacin, qu proyecto seleccionaramos como el mejor? Caso 1: En proyectos independientes sin restricciones de fondos para invertir, Debemos realizar todos aquellos proyectos con VNA positivo (A, B, C, D) y no invertir en el proyecto E por tener un VNA negativo. Caso 2: En proyectos independientes pero con un presupuesto limitado de $100: debemos evaluar las distintas combinaciones de proyectos que maximicen la sumatoria de sus respectivos VNA. En este ejemplo, convendra invertir los $100 en los proyectos B, C y D para tener un VNA de $130 ($80 de B + $30 de C + $20 de D).

Suponiendo proyectos excluyentes entre s y no repetibles, y no habiendo restriccin de capital para invertir, deberas seleccionar el proyecto de mayor VNA (proyecto A).

c) Perodo de recupero de la inversin (PRI)


Este periodo mide el nmero de aos que se necesitarn para que los beneficios netos amorticen la inversin. En otras palabras, el PRI indica en cunto tiempo se recupera la inversin.
En base a los datos de la tabla a continuacin, Qu proyecto seleccionaramos?

No debemos seleccionar un proyecto por su PRI sin evaluar antes su VNA

Si la tasa de descuento es del 10% anual, en la tabla a continuacin agregamos el VNA de cada alternativa.

d) Relacin beneficio costo


La relacin beneficio-costo (B/C) consiste en dividir el valor actual de los beneficios por el valor actual de los costos (incluyendo la inversin inicial).

Regla de decisin

Si B/C < 1 No invertir (el VNA es negativo)

Si B/C > 1 Invertir (el VNA es positivo)

Muchas gracias ...

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