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Seis Sigma e Estratgia Organizacional

Prof. Leandro Azanha

Apresentao
Black Belt da Caterpillar Brasil Formao:

Green Belt DMAIC: 2001


Black Belt DMAIC: 2003 - Cat University - Illinois - EUA Black Belt DMEDI: 2006 - Cat University - Illinois - EUA (Module I) Black Belt DMEDI: 2006 - Cat University - North Carolina - EUA (Module II) Certificao: Janeiro/2006 - Certified 6Sigma Black Belt Premiaes: 2006 Award Quality Improvement (EUA) - (Top 10 Project) 2007 International Quality & Productivity Center - Prmios de Excelncia em Seis Sigma - 1o lugar Resultados Financeiros Atingidos: R$ 60 milhes (15 projetos liderados)

6 Sigma - Viso Executiva


O que 6 Sigma?

Por qu?
Histrico e origem do 6 Sigma Conceitos Chave Organizao Metodologias e Principais Ferramentas

Pontos Crticos para o Sucesso

O que 6 Sigma ?

Origem do nome

(Sigma) uma letra grega utilizada pela estatstica para definir o desvio

padro de uma populao; mede a variabilidade ou distribuio dos dados.

Limite inferior

Curva Normal

Limite superior

6 Sigma significa que a variao do processo est contida


6 vezes dentro dos requisitos do cliente.

Estatstica Bsica: Desvio Padro


Notas de Alunos: 0 a 10

5
Mdia

10

10

Quanto maior o vetor

Numa definio mais intuitiva, pense nele como a mdia das distncias entre cada ponto de dado e a mdia
Ajuda a entender melhor a mdia: na mdia a temperatura est boa, mas os ps esto no
forno e a cabea est no freezer 1. 2. Em qual das amostras est o maior desvio padro? Imagine um processo produtivo: qual a correlao entre o desvio padro e a qualidade do produto final?

Estatstica Bsica: Desvio Padro


O desvio padro uma estatstica que mostra a falta de uniformidade de um conjunto de dados em relao sua media; Quanto mais espalhados estiverem os dados em relao sua mdia, maior variabilidade ou falta de uniformidade possuiro os dados; Por outro lado, quanto mais concentrados estiverem os dados em torno da mdia, maior ser a uniformidade; Quanto menor o valor do desvio padro, melhor ou mais uniforme ser o processo.

O que Seis Sigma


Estratgia do Wal-Mart Vamos aumentar a qualidade de vida de todos. Sam Walton Fundador Wal-Mart
Como? - Preo acessvel a todos. O que o 6Sigma tem a ver com esta estratgia? Pode ser usado como ferramenta de reduo de custo

O que 6 Sigma ?
6 Sigma uma
Estratgia gerencial Filosofia de trabalho Metodologia

disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo


aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos,

focando nas necessidades dos clientes.

O que Seis Sigma


uma metodologia estruturada para fornecimento de produtos e servios
Melhores (foco na qualidade), mais rpidos (processos otimizados); com custos mais baixos; com uma forte base em conhecimento de processos e atravs da reduo da variabilidade dos processos.

O Processo Seis Sigma tem como foco:


Reduo do tempo de ciclo; Reduo drstica de defeitos; e Satisfao dos clientes.

O que Seis Sigma


O Seis Sigma permite que um dirigente empresarial seja pr-ativo ao invs de reativo com relao questes de Qualidade;
A pr-atividade parte da definio estratgica dos padres de qualidade baseados em Sigmas (desvios padro).

uma estratgia de negcios que busca resultados financeiros e satisfao do cliente. Entregar ao cliente produtos e servios de qualidade, no menor tempo possvel, com menos esforo, recursos e custos reduzidos.

Origem dos Seis Sigma


Na

dcada de 80, a Motorola, promoveu o desenvolvimento da metodologia com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus produtos;
Fruto da aplicao dos conceitos de Deming sobre

variao de processos;
Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, definiu um

conceito chave para a empresa: Oportunidade, ou Defeitos por Unidade;

Defeitos

por

Com este indicador, a Motorola passa a medir os defeitos

em todas as etapas de produo de forma consistente;


Em 1988 a Motorola recebe o prmio Malcolm Baldrige

National Quality Award, equivalente ao nosso Prmio Nacional de Qualidade;

Origem dos Seis Sigma


A IBM foi uma das primeiras empresas a implantar as

tcnicas do Seis Sigma, seguindo a Motorola;


Este trabalho resultou, tambm, no Prmio Malcolm

Baldrige National Quality Award, em 1990;


A partir da o Seis Sigma comeou rapidamente a se

tornar um fator crtico de sucesso;


Observou-se que o processo poderia ser aplicado em

qualquer organizao visto sua versatilidade;


Resultados financeiros magnficos chamaram a ateno

das organizaes.

Origem dos Seis Sigma


Quando Jack Welch tornou-se CEO da General Electric

Company, em 1991, um dos primeiros itens de sua agenda foi a restruturao de toda a organizao;
As 12 unidades de negcio da GE deveriam utilizar

processos baseados em Seis Sigma;


Em 1995 a GE comeou seu programa com mdia de

qualidade de 3 Sigma;
Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas;

Este aumento de qualidade transformou a GE, de uma

empresa de 25 bilhes de Dlares em uma empresa de 90 bilhes e alta rentabilidade.

Resumo Histrico
Motorola 80s, Schaumburg, IL- USA, CEO Robert W. Galvin melhorar 10 vezes a qualidade de pager e celulares at 1986

Bill Smith foi o primeiro a definir o conceito chave: Defeitos por


Oportunidades permitindo ganhar o MBN (Malcolm Baldrige National Quality Award) em 1988.

IBM 1990, uma das primeiras empresas a utilizar as tcnicas do 6 Sigma


utilizando o aprendizado na unidade de Application Business System Division, Rochester, MN-USA, tambm ganhando o MBN em 1990.

GE 1995, com o CEO Jack Welch reestruturando as 12 unidades de negcio da empresa e aplicando totalmente o 6 Sigma a partir de 1995 e elevando o valor da GE em muitos

bilhes de dlares.

Por qu considerar o 6 Sigma ?


O Seis Sigma mudou para sempre a GE. Todos - desde os

fanticos pelo Seis Sigma surgindo de seus tours como


faixas-pretas, aos engenheiros, os auditores e cientistas, alta gerncia, que levar esta empresa ao novo milnio acreditam realmente no Seis Sigma, que a maneira pela qual esta empresa funciona agora.

Jack Welch, Presidente da GE.

Por qu considerar o 6 Sigma ?


Necessidade de sobrevivncia e crescimento das

organizaes
Qualidade com foco na deteco e correo de falhas modificando o status quo Altos custos da baixa qualidade Aumento da lucratividade

Busca da melhoria contnua para atender CLIENTES


Reduo de custos e otimizao de processos
status quo: significa o estado em que se achava anteriormente uma situao

Por qu considerar o 6 Sigma ?


A Capacidade do Processo precisa ser melhor do que voc imagina !
Comparao entre a desempenho 6 Sigma e o Padro Atual (4 Sigma ou 99% conforme)

Viagem Area

2 aterrizagens anormais nos aeroportos todo dia

1 aterrizagem anormal a cada 5 anos

Quando 99% no suficiente ???

Numa maternidade...

Mas s 1 em 100 !!!!!

Segurana

Colhendo os frutos do 6 Sigma


Melhoria de Projetos
5 Melhoria de Processos
----------------------------------

4
Ferramentas bsicas

----------------------------------

3 Lgica e intuio

Por qu considerar o 6 Sigma ?


Traduo do Nvel da Qualidade para a Linguagem Financeira: Qual o impacto da no qualidade no lucro da empresa?

Por qu considerar o 6 Sigma ?


Exemplos de Ganhos das Empresas com o 6 Sigma:

Por qu considerar o 6 Sigma ?


Empresas que utilizam o 6 Sigma no Brasil:

Caterpillar 3M Petrobrs Goodyear Belgo Mineira Motorola Brasmotor Brahma Votorantim Cimentos Gerdau Alcan Saturnia HP Dupont

Romi Politeno Maxion Johnson & Johnson Grupo Martins Volkswagen / GM Kodak ABB e Acesita Shell ALL GE Apple Computers Destaque tambm para NASA e Exrcito Norte Americano

Experincia da 3M

Experincia da 3M

Solues Que Tornam Sua Vida Mais Segura

Projeto 3M - Pontos Crticos


Desenvolver um projeto visando a reduo de acidentes atravs da utilizao de materiais de sinalizao de alta performance, provando que a preveno reduz o custo para a sociedade e otimiza os recursos governamentais. O projeto utilizar a metodologia 6 Sigma, com forte embasamento estatstico, de forma a validar os resultados para os demais pontos crticos no Brasil.

6Sigma baseado em fatos e dados

Oportunidades

Quantas Oportunidades existem?

Por qu 6Sigma? Escala global de erros

Um exemplo de Projeto 6Sigma

O 6 Sigma enfoca a reduo da variao que gera defeitos para os clientes


1) 2) Quais as causas da variao na sada do processo? Qual o impacto da variao para o cliente final?
Mercado
Fornecedores

Entradas

? Processos do negcio

Sadas
do processo
Defeitos

Requisitos crticos do cliente

A variao na sada do processo causa defeitos visveis pelo cliente

A variao na sada causada pela variao nas entradas do processo e pela variao no prprio processo

Conceitos chave

6 Sigma um veculo para mudana estratgica; uma abordagem organizacional para desempenhar a excelncia Mudana transacional tratando de processos de negcio,

utilizando metodologias e ferramentas direcionadas reduo


de variao de defeitos, melhorando... enormemente os resultados dos negcios

Reduo de defeitos devido variao atingida eliminandose as causas razes. Para isso devemos: mover o desempenho mdio da sada do processo e/ou reduzir a quantidade de variao na sada do processo

Requisitos crticos do cliente


Movendo a mdia
Mdia Mdia Requisito crtico do cliente

Defeitos: servio inaceitvel para o cliente

Sada de produto ou servio Exemplo de RCC: 1) Clientes que adquirem um carro zero estariam dispostos a aceitar no mximo 1 problema de fabricao que exigisse deixar o veculo na concessionria para conserto. 2) Um produto X pode apresentar at 2 defeitos com baixa gravidade e cobertos pela garantia que a sua imagem no seria afetada. 3) [Qual o RCC para os exemplos dados?] [Outros exemplos?]

Requisitos crticos do cliente


Reduzindo a variao da sada do processo

Mdia Requisito crtico do cliente

Variao

Defeitos: servio inaceitvel para o cliente

Sada de produto ou servio

O que correlao?
Exemplos de Correlao: h uma relao direta entre prazo, risco e rentabilidade: para maior prazo, exige-se melhor remunerao, para maior risco tambm se requer taxas maiores. Existe correlao entre nvel de escolaridade e ganho salarial? Pense em outros exemplos:

Organizao 6 Sigma

Campeo da disseminao
Mestre Faixa preta Faixas pretas Faixas verdes Membros de Times

Especialistas
Faixas amarelas

Organizao 6 Sigma

Champions:

Gestores que definem a direo que o Seis Sigma ir tomar e que tm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover possveis barreiras para o seu desenvolvimento.

Master Black Belts:

So profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e que assessoram os Champions.

Organizao 6 Sigma

Black Belts:

So profissionais que lideram equipes na conduo dos projetos Seis Sigma.

Green Belts:

So profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na conduo dos projetos Seis Sigma.

Yellow Belts:

So os profissionais do nvel operacional da empresa, que so treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementao dos projetos.

Metodologias melhoria e criao

Melhoria de Processo - DMAIC (Definir / Medir / Analisar / Melhorar / Controlar)


Melhora processos, produtos, servios e fbricas existentes atravs da qualidade 6 Sigma

Criao de Novo Produto / Processo - DFSS (Design for Six Sigma)


Cria novos processos, produtos, servios e fbricas dentro da qualidade 6 Sigma

Melhoria de Processo (DMAIC)

. Objetivos

Identificar e/ou validar a oportunidade de melhoria, desenvolver os processos do negcio, definir os requisitos crticos do cliente e preparar-se para ser uma equipe de projeto efetiva.

Melhoria de Processo (DMAIC)

. Atividades Principais

Validar/identificar oportunidade de negcios Validar/desenvolver grfico de projeto Identificar e mapear processos Identificar ganhos rpidos e refinar processo Traduzir VC em RCCs Desenvolver diretrizes e regras bsicas para
a equipe

Melhoria de Processo (DMAIC)


Proposta do Projeto Grfico de Pareto Fluxograma Funcional VOC VOB RCC Plano de Ao

. Ferramentas e Tcnicas potenciais

Melhoria de Processo (DMAIC)

Grfico do projeto Plano de ao Mapas de processo Oportunidades de ganho rpido Requisitos crticos do cliente Equipe preparada

. Resultados Chave

Melhoria de Processo (DMAIC)

. Objetivos

. Atividades Principais . Ferramentas e Tcnicas Potenciais . Resultados Chave

Principais ferramentas (DMAIC)

Mapas de Processo e de Produto. Estatstica Bsica Utilizando uma Ferramenta Estatstica. Diagramas de Causa e Efeito. Cartas de Controle para Variveis e para Atributos. Avaliao de Sistemas de Medio. Introduo ao Planejamento de Experimentos (DOE). Anlise de Regresso. Tolerncia Estatstica. FMEA. Anlise de Risco.

Criao de Produto / Processo (DFSS)


as fases do DFSS (Design for Six Sigma) no so definidas ou reconhecidas universalmente DFSS considerada mais uma abordagem do que uma metodologia definida cada companhia ou organizao de treinamento definem o DFSS diferentemente:

DMADV

DCCDI

IDOV

DMEDI

esperado um elevado nvel Sigma do processo a ser desenvolvido (baixo nvel de defeitos) as expectativas e requerimentos dos clientes devem ser completamente entendidos antes que um projeto possa ser completado e implementado.

Metodologias DFSS
DMADV (Define / Measure / Analyze / Design / Verify)
Definir as metas do projeto e os requisitos dos clientes (internos e externos) Medir e determinar os requisitos e especificaes dos clientes; benchmarking dos competidores e indstria. Analisar as opes de processo para atender as necessidades dos clientes. Projetar (detalhado) o processo para atender os requisitos dos clientes. Verificar o desempenho e a habilidade do projeto em atender os requisitos dos clientes.

DCCDI (Define / Customer / Concept / Design / Implement)


Definir as metas do projeto. Anlise do cliente completada. Idias de conceito so desenvolvidas, revisadas e selecionadas. Projeto realizado para atender as especificaes do cliente e do negcio Implementao completada para desenvolver e comercializar o produto / servio.

Metodologias DFSS
IDOV (Identify / Design / Optimize / Validate) voltada Manufatura
Identificar os clientes e especificaes O projeto traduz as especificaes em requisitos funcionais e em solues alternativas, at selecionar a melhor soluo. A otimizao usa ferramentas estatsticas e modelagem avanadas para prever e otimizar o projeto e o desempenho. A validao certifica-se que o projeto desenvolvido atender os requisitos crticos dos clientes.

DMEDI (Define / Measure / Explore / Develop / Implement)


ensinada pela PricewaterhouseCoopers METODOLOGIA QUE SER ABORDADA NO CURSO

Principais ferramentas (DFSS)

Plano Multigeracional do Produto / Processo Casas da Qualidade / QFDs FMEA Benchmarking Planejamento de Experimentos (DOE) Simulao Otimizao estatstica Projeto Robusto (Taguchi) Funo da Perda da Qualidade (QLF)

Pontos crticos para o sucesso do 6 Sigma

Patrocnio pela alta administrao da empresa Adaptao da estrutura do Seis Sigma realidade da

empresa.

Alocao de recursos
Envolvimento de todos os participantes nas cadeias

de relacionamento

Gerenciamento do processo de mudana Escolha de projetos significativos e estratgicos

Pontos crticos para o sucesso do 6 Sigma

Traduo dos resultados para a linguagem financeira Resultados dos primeiros projetos concretizados no

curto prazo

Qualificao dos times (do MBB ao Membro do Time) Cultura para viso do processo e ganhos qualitativos e

quantitativos

Ampla divulgao dos resultados alcanados

Controle efetivo para sustentao dos ganhos

O 6 Sigma unifica as diversas aes

Estratgia
Faz a conexo de estratgias, metas, processos e projetos dentro da organizao

Metas Processos

Negcio
Projetos Objetivos Trabalho dirio
ISO ....

Lean (Reduo de desperdcio) ....

5S ....

Referncias
Giovanetto, K. (2002). Giant Steps: Caterpillars aggressive adoption of 6 Sigma. Caterpillar Co.

Harry, M., Schroeder, R. (2000). Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the Worlds Top Corporations. Currency Doubleday, New York.

Pande, S.P., Neuman, R.P., Cavanagh, R.R. (2001). Estratgia Seis Sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas esto aguando seu desempenho, Qualitymark Editora, RJ.

Internet:
http://www.isixsigma.com/ www.sixsigmabenchmarking.com www.qualityamerica.com www.qpronline.com/sixsigma www.fdg.org.br www.qsp.com.br