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GESTO DE PESSOAS NA CONSTRUO CIVIL

Assunto

RH
Professor: Willy Castelo Branco Material: Cludio Serra

Engenheiro Civil; Engenheiro da Quality Incorporadora; Engenheiro da Construtora Castelo Branco por 4 anos; Autor de diversos artigos na rea de Construo Enxuta. Willy Castelo

Contato

willycastelo@hotmail.com 8156-7638

Recursos Humanos
As organizaes existem para satisfazer as pessoas. (Shewhart)

Acionistas Clientes Empregados Sociedade

Misso da organizao

Formao da Equipe
A maioria dos erros de recrutamento cometidos a cada dia poderia ser evitada se as pessoas responsveis pela tarefa simplesmente fizessem um trabalho mais preciso para determinar exatemente o que esto procurando antes de comearem a procurar.

Robert Half

Formao da Equipe

Desenvolvimento da Equipe

Construir uma comunidade como construir um lugar em que as pessoas se sentem seguras para ser o que so, em que ficam livres para empenhar toda a sua energia e recursos em coisas grandiosas.

James Hunter

Desenvolvimento da Equipe

Desenvolvimento da Equipe

Desenvolvimento da Equipe

Teoria de Mc-Gregor
Teoria X: Os gerentes acreditem que seus subordinados so incompetentes, que devem ser controlados a todo o momento, no gostam de assumir responsabilidade e, sempre que possvel, evitam o trabalho.
Teoria Y: Os gerentes acreditam que as pessoas tendem a fazer um timo trabalho apenas pelo prazer em faz-lo bem. Eles confiam na eficcia da gesto participativa e no envolvimento da equipe.

Desenvolvimento da Equipe
Valores compatveis com a Teoria Y
Honestidade Competncia Responsabilidade Produtividade Participao Iniciativa Disciplina Conscincia Ecolgica Empatia Criatividade Transparncia Franqueza Lealdade - tica Capacidade Planejamento Agilizao - Habilidade Seriedade - Dedicao Qualidade do trabalho Eficcia - Objetividade Cooperao Coeso - Engajamento Dinamismo - Entusiasmo Perseverana - Mtodo Respeito No agresso Relacionamento Respeito - Transparncia Inovao Abertura Flexibilidade Concretizao de sonhos

Mrcio Batitucci

Liderana
a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora do carter. sempre destaquei que liderana responsabilidade. Liderana dar conta das aes. Liderana fazer

James Hunter

Peter Drucker

Liderana
gerncia e liderana so vitais e qualquer uma delas sem a outra insuficiente.
Liderana Gerncia
Pessoas Espontaneidade Fortalecimento Eficcia Programador Investimento Princpios Transformao Poder centrado em princpios Discernimento Fazer a coisa certa Coisas Estrutura Controle Eficincia Programa Despesas Tcnicas Transao Utilidade Medio Fazer as coisas do modo certo

Stephen Covey

Teoria da Hierarquia das Necessidades


Abraham Maslow

Necessidades de Realizao Necessidades de Auto-Estima Necessidades Sociais

Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas de Sobrevivncia

Teoria de Herzberg
Fatores Motivacionais
Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades. Como por exemplo, uso de suas habilidades, liberdade de decidir, responsabilidade total, definio das metas e objetivos, auto-avaliao, reconhecimento.

Fatores Higinicos
Referem-se s condies que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais, salrios e benefcios, polticas das organizao, relao pessoal, oportunidades etc.

Aumentam a Satisfao Ausncia de Satisfao

Evitam Insatisfao Provocam Insatisfao

Delegao de Poderes
Passo 1 Escolha pessoas capazes, inteligentes, que tenha atitude e boa disposio para aprender com seus conhecimentos sobre as atividades; Passo 2 Exponha os objetivos a serem alcanados de forma clara para que as pessoas entendam e aceitem o que est sendo delegado; Passo 3 D s pessoas as ferramentas e autoridade para fazer as atividades; Passo 4 Acompanhe e mantenha contato, uma vez que, como gerente voc ser o responsvel pelas atividades delegadas; Passo 5 Esteja preparado para aceitar outras formas de execuo das atividades; Passo 6 Reconhea, atravs de realimentao, o desempenho dos trabalhos, sendo corts, elogiando as atividades bem feitas.

Culp e Smith

Reconhecimento
58% dos funcionrios raramente recebem agradecimentos por trabalhos bem feitos; 76% raramente recebem agradecimentos escritos de seu gerente; 78% raramente recebem promoes baseadas no desempenho; 81% raramente recebem elogios pblicos no local de trabalho; 92% raramente participam de reunies de elevao de moral.
O estimulante mais poderoso o elogio! Gerald Graham

Conflito

Conflito
Motivos de conflitos
Prazos; Custos; Prioridades no projeto; Pessoas; Questes tcnicas; Comunicao.

Soluo de Conflito
A pessoa pode passar a vida toda pondo a culpa em algum, encontrando causas externas para todos os problemas que existem. Compare isso com a atitude responsvel de enfrentar uma situao, boa ou ruim, e, em vez de perguntar: o que causou esse problema? A quem vamos responsabilizar?, pergunte: Como posso administrar a atual situao para tirar o maior proveito dela? O que posso salvar aqui?
Abraham Maslow

Soluo de Conflito
Pensar em ganha-ganha um estado de esprito que busca o benefcio e o respeito mtuos em todas as relaes humanas. pensar em termos de abudncia e oportunidades, e no em escassez e competies. no pensar de modo egosta (ganha/perde) ou como um mrtir (perde/ganha).
Stephen Covey

(...) quando precisar exercer o poder, o lder deve refletir sobre as razes que o obrigaram a recorrer a ele. James Hunter

Soluo de Conflito
Uma das melhores maneiras de convencer os outros com os seus ouvidos ouvindo todos.

Dean Rusk

importante aprender a no se aborrecer com opinies diferentes das suas, mas dispor-se a trabalhar para entender como elas surgiram. Se depois de entendlas ainda lhe parecerem falsas, ento poder combat-las com mais eficncia do que se voc Bertrand Russell tivesse se mantido chocado.

Mudana

A dificuldade no estimular as pessoas pelas novas coisas, mas fazer com que larguem as antigasou seja, os paradigmas que norteiam suas vidas

James Hunter

Insanidade
Continuar a fazer o que voc sempre fez e esperar resultados diferentes.
James Hunter