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Gerenciamento de Projetos

Modulo III

Heron Santos, PMP, PMI-SP, MCTS

MDULO I:
Introduo ao Gerenc. de Projetos Importncia de uma Metodologia Conceitos de Projetos

As reas de conhecimento e seus Processos aplicados a GP


Os cinco grupos de processos Iniciando o projeto: - Termo de abertura do projeto Planejando o projeto: - Envolvidos - Equipe do projeto - RH - Definir o ciclo de vida do projeto - As Fases do projeto - Definindo o escopo - Elaborando a EAP - Elaborar Cronograma - Elaborar diagrama de rede

MDULO II: Planejando o projeto (continuao): Elaborar matriz de responsabilidade Elaborar Oramento do projeto Custos - EVA Elaborar o Plano de comunicaes Elaborar o Plano de aquisies Elaborar o plano de qualidade do projeto

Elaborar o plano de gerenciamento de riscos


Elaborar o plano de controle de mudanas do projeto Consolidar e aprovar o plano do projeto

Executando, controlando e encerrando o projeto


Exemplos prticos de Planos de Projeto

Existe uma tendncia para que todas as empresas passem a trabalhar com projetos, motivadas pela necessidade de mudanas e inovao. Na contrapartida desta necessidade temos que: 31% de todos os projetos so cancelados; 88% ultrapassam seus prazos, custos, ou ambos; Em mdia ultrapassam 189% dos custos originais; Em mdia ultrapassam 222% do prazo original.
Standish Group Internacional, 2002

Atrasos no cronograma Custos alm do previsto Falta de recursos Mudanas de requisitos / especificaes Qualidade abaixo da esperada Produtos que no funcionam Produtos entregues no satisfazem os usurios
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Cad o ORAMENTO E CRONOGRAMA

PMI n PMBoK n Verso nova a cada 4 anos (1996, 2000, 2004,2009,...) n 9 reas de conhecimento (380 pg) n Disponvel em 11 idiomas n Elaborado e atualizado por um time global de voluntrios IPMA (International Project Management Association) n ICB (International Competence Baseline) n Verso nica (1999) n 42 elementos (90 pg) n Disponvel em 3 idiomas n Elaborado por um seleto grupo de experts ISO 10.006 Qualidade em Gerenciamento de Projetos PRINCE2

n n

A importncia de uma metodologia

Pessoas

talentosas importante. suport-las com efetivamente

Essencial

processos aplicveis;

A importncia de uma metodologia

objetivo da aplicao de uma metodologia criar um esqueleto capaz de suportar as pessoas na criao de produtos.

Passo-a-passo com processos e procedimentos mostrando como o projeto deve ser iniciado, planejado, executado, controlado e encerrado Modelos de documentos Fluxos de responsabilidade Adequao ao tipo (importncia estratgica, tamanho, complexidade) de projeto

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O que um Projeto?

Definio de PROJETO
Empreendimento no repetitivo Seqncia clara e lgica de eventos Incio e fim bem definidos Objetivo especfico claro, nico e bem definido Conduzido por pessoas Parmetros pr-definidos
tempo custo recursos envolvidos qualidade

Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.

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Temporrio

Normalmente a equipe desfeita ou deslocada ao termino do mesmo


Fases

Progressivo

nico

Produto ou servio

17

18

Subprojeto

Subprojeto um componente gerencivel pertencente a um projeto maior, responsvel por desenvolver uma parte do projeto principal ou por uma fase especfica.

Quando o projeto precisa ser gerenciado em partes menores, ele subdividido em subprojetos.

Programa

Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefcios difceis de serem alcanados quando gerenciados isoladamente. Programa pode incluir operaes

Programa X Projeto X Subprojeto


Plano Estratgico

BSC por exemplo

Programa

Projeto A

Projeto B

Subprojeto A1

Subprojeto A2

Subprojeto B1

Subprojeto B2

Gerenciamento de Projetos Conceitos bsicos

Uso do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas com a finalidade de suprir as necessidades e expectativas do empreendedor com relao a um projeto (PMI)

O que um Projeto bem sucedido?


Antes :
realizado no tempo, escopo e

custos previstos

O que um Projeto bem sucedido?


Agora :

Satisfaz os stakeholders ( financiador, os objetivos;

publico, cliente, usurios, equipe);


Atinge

Cumpre as especificaes; Gera os benefcios sociais previstos; Prepara a organizao para o futuro;

Atribuies do Gerente
Viso moderna:

Conduo com foco no pblico-alvo. Identificar e atender as expectativas. Qualidade dos entregveis (resultados). Resolver divergncias.

Novas habilidades:

Negociao (contratos).

Anlise de riscos.
Aspectos econmicos. Tolerncias.

PMBoK e o Methodware esto baseado em captulos e processos.

A viso do PMBoK
Para cada captulo temos processos

ENTRADAS

FERRAMENTAS

SAIDAS

Projetos produzem algo novo e tem inicio e termino

Processos produzem continuo e no tem inicio e termino

Processo uma seqncia de tarefas (ou


atividades) que ao serem executadas transformam insumos em um resultado com valor agregado.

Entradas

Tarefas que agregam valor

Sadas

Processos orientados ao produto se relacionam com


a especificao e a criao do produto do projeto.

Processos de gerenciamento de projetos se

relacionam com a descrio, a organizao e a concluso do trabalho do projeto.

Processos de gerenciamento
Interao e sobreposio

Processos orientados ao produto

O Ciclo de Vida do Projeto


Os Projetos so divididos em Fases O conjunto das Fases constitui o Ciclo de Vida Ao final de cada Fase feita uma avaliao Cada Fase caracterizada pela entrega de um ou mais subprodutos
Marcos

Fase 1

Fase 2

Fase 3
31

Custos e equipe so pequenos no inicio, aumentam durante a execuo e voltam a cair consideravelmente no final. A probabilidade de sucesso muito pequena no inicio. A influncia dos stakeholders bastante alta no inicio.

ESFORO

E P I C E

TEMPO

Iniciao
Relacionados com a autorizao do projeto ou fase

E C E

Planejamento
Relacionados com a definio e o refinamento dos objetivos e seleo da melhor alternativa de ao para atingir os objetivos do projeto

I P

E C E

Execuo
Relacionados com a coordenao dos recursos para executar o plano

E C E

Controle

Voltados a assegurar que os objetivos do projeto sejam alcanados, atravs da monitorao regular de seu progresso identificando variaes do plano de forma que possam se aplicar aes corretivas quando necessrio.

I P C

E E

Fechamento Relacionados a formalizar a aceitao do projeto ou fase e finaliz-lo de maneira organizada

E C E

Viso Geral do Gerenciamento de Projetos

Iniciando o Projeto

Planejamento detalhado

Controle

Execuo

Encerramento

Processos de Iniciao

Methodware Iniciando o projeto


Solicitao de proposta

I 1- Elaborar Proposta de Projeto

I2 Obter Aprovao N do Cliente

S
Termo de Abertura do Projeto

I4 Autorizar o Projeto

Aprovado?

Planejando

Informaes necessrias
Solicitao de proposta

Como Fazer?
Elaborar o Planejamento Preliminar

Resultados

Proposta Metodologia de Gerenciamento de projetos Desenvolver a proposta

I1 Elaborar a proposta de Projeto


Solicitao de proposta (deve ser oficial por escrito) Apoio de Metodologia de gerenciamento de projetos Exemplo : Classificao de projetos
Oramento

5
6

3
5

2
4
Prazo em meses

I1 Elaborar a proposta de Projeto

Para cada tipo de projeto relacionar os documentos necessrios. Ex : declarao de escopo preliminar, EAP, Dicionrio da EAP, Cronograma, Oramento, etc. Relacionar as aprovaes necessrias

Informaes necessrias

Como Fazer?

Resultados
Proposta aceita pelo cliente

Proposta aprovada

Negociar com o cliente

Contrato

Revises da proposta

Informaes necessrias
Proposta aceita pelo cliente Contrato assinado (se for o caso)

Como Fazer?

Resultados

Elaborar o termo de abertura do projeto

Termo de abertura do projeto

Processo de autorizao formal de um novo projeto ou da continuao de um projeto j existente em uma nova fase.
Importncia do processo: Garante que o projeto est alinhado com os objetivos estratgicos da organizao; Estabelece formalmente a adeso da alta gerncia da organizao com o projeto; Designa e d autoridade ao Gerente do Projeto.

Termo de Abertura do Projeto - TAP

Deve abordar as seguintes informaes, dentre outras:


Propsito e justificativa do projeto Necessidades empresariais Retorno sobre o investimento Requisitos que atendam s expectativas do cliente, patrocinador e outras partes interessadas Premissas e restries Cronograma de marcos sumarizado Oramento sumarizado Metas e objetivos Gerente de projetos designado e nvel de autoridade

Objetivo Geral

Objetivo Especfico #1

Objetivo Especfico #2

Meta #1

Meta #2

Meta #3

Meta #4

Objetivo Geral Descreve o benefcio que o projeto visa oferecer Redigido com termos qualitativos Geralmente com sentido de contribuio ou auxlio para a soluo de um problema complexo Objetivo Especfico Objetivos do projeto Claros (foco) e realistas (dentro dos recursos disponveis) Metas Estabelece os resultados ( tangveis e mensurveis) a serem buscados/alcanados (quantidades e prazos)

Objetivo Geral:
Melhorar capacidade financeira Melhorar imagem da empresa.

Objetivos Especficos
Proporcionar um aumento de 2x no faturamento da empresa. Reduzir custos operacionais Reduzir o turn-over Reduzir nveis de poluio. Melhorar a aceitao da comunidade Metas para os objetivos especficos

Resumindo

... voc est aqui junto com a equipe do projeto, pensando e programando o como e quando executar, controlar e encerrar o projeto.

Iniciao

P1 Levantar as partes interessadas


P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (Oramento)

P2 Estabelecer a organizao e formar a equipe do projeto P5 Elaborar o Cronograma

P3 Definir o Escopo

P4 Elaborar a EAP

P7 Criar o Plano de Comunicaes

P8 Planejar as Aquisies

P9 Planejar as Resposta a Riscos

P12 Planejar a Integrao do projeto

P11 Planejar Recursos Humanos

P10 Planejar a Qualidade

P13 Consolidar e Aprovar o Plano do projeto

Execuo & Controle

57

P1 Levantar as partes interessadas


Informaes necessrias Como fazer? Resultados

Termo de abertura do projeto

Levantar as partes interessadas

Relao das partes interessadas do projeto

Financiadores /parceiros / beneficirios


Investidores, diretores, supervisores, gerentes, pblico-alvo.

Participantes

Gerente ou lder e equipe do projeto, agncias reguladoras, fornecedores, empreiteiros, especialistas. Ambientalistas, lderes e grupos de comunidades, mdia, familiares dos integrantes do projeto

Externos

61

Nome

Quadrante do mapa Infl x inter

Cargo/Funo

Endereo e-mail

Tel.

Fatores Crticos

62

Iniciao

P1 Levantar as partes interessadas P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (Oramento) P7 Criar o Plano de Comunicaes

P2 Estabelecer a organizao e formar a equipe do projeto P5 Elaborar o Cronograma P8 Planejar as Aquisies

P3 Definir o Escopo

P4 Elaborar a EAP

P9 Planejar as Resposta a Riscos

P12 Planejar a Integrao do projeto P13 Consolidar e Aprovar o Plano do projeto

P11 Planejar Recursos Humanos

P10 Planejar a Qualidade

Execuo & Controle

P2 Estabelecer a Organizao do Projeto e Formar Equipe de Planejamento


Informaes necessrias Como fazer? Resultados
Organograma da Equipe de Planejamento do projeto Relao da Equipe de Planejamento do Projeto

Relao das Partes interessadas do Projeto

Negociar com as partes interessadas

Patrocinador

Comit de Mudanas Gerente do Projeto Representante do Depto de Engenharia (Joo das Neves) Equipe Representante do Depto de TI (Maria da Silva) Representante do Depto de RH (Gloria S) Equipe

Equipe

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Iniciao P2 Estabelecer a organizao e formar a equipe do projeto P5 Elaborar o Cronograma P8 Planejar as Aquisies

P1 Levantar as partes interessadas P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (Oramento) P7 Criar o Plano de Comunicaes

P3 Definir o Escopo

P4 Elaborar a EAP

P9 Planejar as Resposta a Riscos

P12 Planejar a Integrao do projeto P13 Consolidar e Aprovar o Plano do projeto

P11 Planejar Recursos Humanos

P10 Planejar a Qualidade

Execuo & Controle

P3 Definir o escopo do cliente


P3.1 Definir o escopo do projeto

P3.2 Emitir a Declarao de Escopo

P3.1 Definir o escopo do projeto


Informaes necessrias
Termo de Abertura do Projeto Contrato com o Cliente

Como fazer?

Resultados

Definir o Escopo do Cliente

Lista de Produtos e servios do Cliente

Escopo do Projeto

Escopo do Produto/Cliente

Trabalho de Gerenciamento do Projeto (Cronograma, Planos, EAP


Relatrios, etc).

Entrega principal do projeto ou Escopo do Cliente (Produtos do cliente).

Como detalhar o escopo do produto?

Conhecer o produto Pesquisar sobre o produto Verificar projetos similares

Como detalhar o escopo do projeto?

Descrever os trabalhos a serem executados dentro de uma lgica temporal para a entrega do produto final.

Ateno: o escopo do produto deve estar bem definido para permitir o detalhamento do escopo do projeto.

P3.2 Emitir a Declarao de Escopo


Informaes necessrias
Termo de Abertura do Projeto

Como fazer?

Resultados

Lista de Produtos e Servios do Cliente

Emitir a Declarao de Escopo

Declarao de Escopo

Ata de Reunio de Definio da Estratgia

Necessidades dos interessados so convertidas em requisitos As restries e premissas so analisadas Mais informaes sobre o projeto so adquiridas e documentadas A declarao do escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar essas entregas.

Iniciao P2 Estabelecer a organizao e formar a equipe do projeto P5 Elaborar o Cronograma P8 Planejar as Aquisies

P1 Levantar as partes interessadas P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (Oramento) P7 Criar o Plano de Comunicaes

P3 Definir o Escopo

P4 Elaborar a EAP

P9 Planejar as Resposta a Riscos

P12 Planejar a Integrao do projeto P13 Consolidar e Aprovar o Plano do projeto

P11 Planejar Recursos Humanos

P10 Planejar a Qualidade

Execuo & Controle

Escopo do Projeto
Escopo do E Cliente

Plano de gerenciamento do Projeto

Produtos a serem entregues ao cliente

P4 Elaborar Estrutura Analtica do Projeto EAP


Informaes necessrias
Termo de Abertura do Projeto

Como fazer?

Resultados
Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Declarao de Escopo Elaborar a EAP e seu dicionrio

Informaes Histricas e Modelos de EAP Outros Resultados do Planejamento

Dicionrio da EAP

Importncia da Ferramenta - EAP


A EAP decompe o esforo do projeto em produtos bem definidos e gerenciveis a base para criao do cronograma, oramento e relatrios de progresso do projeto
Aumenta a exatido das estimativas Organiza o escopo de modo a facilitar a atribuio e comunicao das responsabilidades

I. II. III. IV.

V.

Colocar no primeiro nvel o nome do projeto; Colocar no segundo nvel o ciclo de vida do projeto; Colocar no terceiro nvel os produtos do projeto; Identificar os subprodutos que compem cada um dos produtos do projeto Verificar se as estimativas de custo e tempo, a identificao de riscos e atribuio de responsabilidades podem ser desenvolvidas neste nvel de detalhe. Se negativo, decompor o subproduto, at que at que isso seja possvel.

ltimo nvel da EAP chamado de pacotes de trabalho e devem ser descritos no dicionrio

1o Nvel: Nome do Projeto

2o Nvel: Ciclo de Vida + gerenciamento

3o Nvel: Produtos 4o Nvel: Subprodutos

Pacotes de Trabalho

O dicionrio da EAP descreve cada componente da estrutura analtica do projeto.

Para cada Etapa do projeto, podemos criar tabelas especficas

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Iniciao P2 Estabelecer a organizao e formar a equipe do projeto P5 Elaborar o Cronograma P8 Planejar as Aquisies

P1 Levantar as partes interessadas P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (Oramento) P7 Criar o Plano de Comunicaes

P3 Definir o Escopo

P4 Elaborar a EAP

P9 Planejar as Resposta a Riscos

P12 Planejar a Integrao do projeto P13 Consolidar e Aprovar o Plano do projeto

P11 Planejar Recursos Humanos

P10 Planejar a Qualidade

Execuo & Controle

P5.1 Identificar Atividades

P5.2 Identificar Dependncias entre as atividades

P5.3 Levantar os Recursos necessrios e estimar a durao das atividades

P5.4 Gerar o Cronograma

P5.1 Identificar Atividades


Informaes necessrias
Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Como fazer?

Resultados

Dicionrio da EAP

Decomposio em atividades

EAP com atividades

Informaes histricas e Modelos de EAP com atividades

Vamos

decompor os pacotes de trabalho em atividades e ai detalhar melhor o trabalho (atividades) deve ser feito para gerar cada deles?

Pacotes de trabalho : O que temos que entregar.

Atividades : Como vamos fazer.

P5.2 Identificar Dependncias entre as atividades


Informaes necessrias Como fazer?

Resultados

EAP com atividades

Identificar as dependncias entre as atividades

Dependncias entre as atividades

Identificar e documentar os relacionamentos de dependncia entre atividades

Cavar Buraco

Erguer rvore

Predecessora Dependncia

Sucessora

Tipo de Relacionamento
Trmino a Incio (TI)

Significado
A atividade A deve ser concluda para que a B inicie A atividade A deve iniciar para que a B inicie

Incio a Incio (II)

Incio a Trmino (IT)

A atividade A deve iniciar para que a B termine


A atividade A deve terminar para que a B termine

Trmino a Trmino (TT)

Tipos de precedncia

Sequenciamento

Primeira Etapa

Desce colocando as sucessoras obrigatrias Relaes Mandatrias

Sequenciamento

Segunda Etapa

Sobe colocando as predecessoras de acordo com a lgica escolhida.

Mtodo do diagrama de precedncia (MDP)


A B C

Incio

Fim

Retngulos representam as atividades Setas representam as dependncias entre atividades

Tambm conhecida como Atividade no n

Encontrando o caminho crtico


+
A (1) B (2) C (6)

Incio

Fim

D (4)

E (1)

F (3)

Encontrando o caminho crtico

A (1)

B (2)

C (6)

Incio

Fim

D (4)

E (1)

F (3) IMC TMC


Atividade (durao)

IMT TMT Folga

Encontrando o caminho crtico


0

1 B (2)

10

A (1) 1
1

C (6) 4 4
0

2
1

10 Fim

Incio
0 4 4 E (1) 6 1 7 5 5 F (3) 8

D (4) 0 0 4

7
2

10

IMC TMC
Atividade (durao)

IMT TMT Folga

Programao Semanal
Programao Semanal dos Servios
O PLANEJAMENTO define o norte a ser seguido....

A PROGRAMAO SEMANAL aponta o caminho

Programao Semanal

Programao Semanal

P5.3 Levantar Recursos Necessrios e Estimar Durao das Atividades


Informaes necessrias
EAP com atividades

Como fazer?

Resultados
Estimativa de durao de cada atividade

Dicionrio da EAP

Levantar recursos necessrios e estimar durao das atividades

Informaes Histricas e Especialistas

Recursos necessrios para cada atividade

Tcnica para fazer diminuir o prazo do projeto


Fast tracking
Realizao de atividades seqenciais em paralelo Resulta geralmente em re-trabalho e aumenta o risco

Compresso
Colocar mais recursos na tarefa

Determinar tipos de recursos e quantidades que so necessrios para executar a atividade Tipos de recursos: Mo de obra (pessoas) Ferramentas/equipamentos Materiais Estimar a durao ( inicio e termino da atividade)

Consiste em determinar perodo de tempo necessrio execuo das tarefas. Vrios fatores influenciam esta estimativa: recursos
escopo grau de risco quantitativo fsico da tarefa natureza da tarefa histrico de projetos anteriores

Melhor prtica: usar inicialmente as duraes mdias histricas (mais provvel).

Indica o tempo (dias teis e carga horria) disponvel para a realizao do trabalho do projeto.
Calendrio do projeto Calendrio de recursos

P5.4 Gerar o Cronograma


Informaes necessrias
EAP com atividades Alocar os recursos Dependncias entre as atividades Cronograma do Projeto Estimativa de durao de cada atividade Recursos necessrios

Como fazer?

Resultados

Nivelar ou conciliar Recursos

Plano de Resposta aos Riscos Calendrio do projeto e dos recursos Pool de Recursos (disponibilidade) Rever a durao do Projeto Restries de datas Calcular o Caminho Crtico

Recursos alocados a atividade

Determinar as datas de incio e trmino das atividades e do projeto.

Por princpio no h restries, para posteriormente adequar o cronograma ideal s restries existentes.

Atividades

Durao ( esforo)

Seqncia

Recursos

Restries esto sendo cumpridas ?


Tarefa no pode se concluda depois de um determinado dia devido a indisponibilidade de recursos ; Tarefa no pode ser iniciada antes de um determinado dia devido a indisponibilidade de recursos
Anlise

Superalocao de recursos
Estamos utilizando os recursos mais do que podemos ?

Anlise

Distribuies dos recursos


Anlise do histograma, vivel ?

Anlise

WBS
Anlise

Pacotes

Atividades
Durao

recursos

Sequenciamento

A durao de uma atividade no pode ser superior a dois perodos de medio de acompanhamento do cronograma.

Evitar muito paralelismo de atividades, pois isto tira o foco do caminho crtico

Funes

Parte do projeto pela qual os indivduos ou equipes so responsveis


O nvel de autoridade do recurso na tomada de decises, direcionamentos e aprovao do trabalho

Autoridade

Responsabilidade O trabalho necessrio concluso da atividades do projeto Competncia As habilidades necessrias na execuo das atividades do projeto

Grficos matriciais. Uma matriz de responsabilidades (MR) usada para ilustrar as conexes entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto.

R = Responsvel

A = Reporta-se

C = Consultoria

I = Informar

Iniciao

P1 Levantar as partes interessadas

P2 Estabelecer a organizao e formar a equipe do projeto P5 Elaborar o Cronograma

P3 Definir o Escopo

P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (Oramento)


P7 Criar o Plano de Comunicaes

P4 Elaborar a EAP

P8 Planejar as Aquisies

P9 Planejar as Resposta a Riscos

P12 Planejar a Integrao do projeto P13 Consolidar e Aprovar o Plano do projeto

P11 Planejar Recursos Humanos

P10 Planejar a Qualidade

Execuo & Controle

Levantamento de todos recursos necessrios execuo das atividades.

os a

Projeto

Produto A

Produto B

Atividade 1
Equipamentos Mo-de-obra Material

Atividade 2
Equipamentos Mo-de-obra Material

Atividade 3
Equipamentos Mo-de-obra Material

Atividade 4
Equipamentos Mo-de-obra Material

Estimativa dos custos dos recursos necessrios para a implementao das atividades do projeto. O clculo do custo do projeto normalmente feito atravs do somatrio do custo de gerao de cada produto do projeto.

Projeto
Custo: 2.050

Custo: 7.625
Custo: 5.575

Produto A

Produto B

Atividade 1
Custo: 1.250 Mo-de-obra: 1.000 Material: 250

Atividade 2
Custo: 800

Atividade 3
Custo: 575

Atividade 4
Custo: 5.000

Iniciao

P1 Levantar as partes interessadas

P2 Estabelecer a organizao e formar a equipe do projeto P5 Elaborar o Cronograma

P3 Definir o Escopo

P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (Oramento)


P7 Criar o Plano de Comunicaes

P4 Elaborar a EAP

P8 Planejar as Aquisies

P9 Planejar as Resposta a Riscos

P12 Planejar a Integrao do projeto P13 Consolidar e Aprovar o Plano do projeto

P11 Planejar Recursos Humanos

P10 Planejar a Qualidade

Execuo & Controle

P7.1 Planejar a Distribuio das informaes

P7.2 Planejar o Controle de Desempenho do Projeto

P7.3 Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas

P7.4 Elaborar o Plano de Gerenciamento das Pastes Interessadas

Determinar as necessidades de informao e comunicao dos stakeholders:


Quem precisa de qual informao, quando precisa, e como lhe ser levada a informao.

Canais de Comunicaes
Comunicao com a Gerencia Superior Comunicao Lateral com Amigos e grupo Social (organizaes formais e informais)

Comunicao Lateral com pares, outros grupos funcionais e clientes

PM
Comunicao com Subordinados e pessoal do Escritrio de Projetos

Fonte: Kerzner systems approach to Project Management 8 edition

Tipos de Comunicaes com Clientes


Cliente
Executivo ou Patrocinador do Projeto Informal

Contratada
Executivo ou Patrocinador do Projeto

Gerente do Projeto ou Responsvel pelo Contrato

Formal

Gerente do Projeto ou Responsvel pelo Contrato

Empregados

Informal

Empregados

Fonte: Kerzner systems approach to Project Management 8 edition

P7 Criar o Plano de Comunicaes


O Plano de Comunicao pode ser mais ou menos detalhado, depende da necessidade do Projeto. O Plano de Comunicao deve fornecer: 1. os requisitos de comunicao dos envolvidos; 2. as informaes que sero comunicadas, o formato, e o contedo; 3. os responsveis pela comunicao das informaes; 4. a pessoa ou grupo que receber as informaes; 5. o formato usado (ata de reunio, relatrios, memorando, comunicados imprensa); 6. o meio usado para a transmisso das informaes (papel, e-mail, verbal); 7. a freqncia ou periodicidade da comunicao; 8. o mtodo para atualizar e refinar o Plano na medida que o projeto se desenvolve.

PMBOK

Evento Reunies de Acompanhamento Relatrio de Desempenho Relatrio de Lies Aprendidas Relatrio de Comprovao de despesas

Periodicidade Semanal

Documento Ata de Reunio Cronograma Ver modelo

Mdia Papel E-mail Papel E-mail E-mail Papel Papel

Origem Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do projeto Gerente do Projeto

Receptores Financiador Equipe Diretoria Equipe Diretoria

Quinzenal

Ao final do projeto mensal

Memorando

Ofcio

Financiador

Iniciao

P1 Levantar as partes interessadas

P2 Estabelecer a organizao e formar a equipe do projeto P5 Elaborar o Cronograma

P3 Definir o Escopo

P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (Oramento)


P7 Criar o Plano de Comunicaes

P4 Elaborar a EAP

P8 Planejar as Aquisies

P9 Planejar as Resposta a Riscos

P12 Planejar a Integrao do projeto

P11 Planejar Recursos Humanos

P10 Planejar a Qualidade

P13 Consolidar e Aprovar o Plano do projeto

Execuo & Controle

Planejar

O QUE ser adquirido atravs de compras ou

parcerias

Decidir

fazer/comprar, (alugar/leasing), etc.

COMO

ser adquirido

Ex: Alugar ou fazer leasing:


Normalmente Leasing a mais longo termo que o aluguel. Considere uma companhia que alugar um equipamento a um custo de R$100/dia. Imagine que voc pode fazer um leasing a R$60/dia mais um fixo de R$5.000.
At quantos dias negcio alugar ou fazer leasing?

Vejamos quando que o custo empata (aluguel=leasing):


X= nmero de dias R$100X = R$5.000 + R$60X X= R$5.000/R$40 = 125 dias

Ento, se a empresa quer usar o equipamento por mais de 125 dias melhor fazer leasing.

P8 Criar o Plano de Aquisies


O qu ser contratado?
Descrio dos Produtos e Servios a serem obtidos; Planejamento (quando contratar/captar);

Como ser contratado?


Documentos para solicitao de propostas; Critrios de avaliao/seleo

Modalidades a serem utilizadas;


Convnios (Parcerias/Apoio) Contrapartidas Quando ser adquirido

P8 Criar o Plano de Aquisies


Quais os tipos de contrato?
CONTRATOS POR CUSTO RE-EMBOLSVEL CPFF( Cost Plus Fixed Fee) CPPC (Cost Plus % Costs) CPIF (Cost Plus Incetive Fee) CONTRATOS POR TEMPO E MATERIAL CONTRATOS DE PREO FIXO FPIF (Fixed Price Plus Incentive Fee) FPEPA (Fixed Price Plus Economic Adjustment clause) ORDEM DE COMPRA

Iniciao

P1 Levantar as partes interessadas

P2 Estabelecer a organizao e formar a equipe do projeto P5 Elaborar o Cronograma

P3 Definir o Escopo

P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (Oramento)


P7 Criar o Plano de Comunicaes

P4 Elaborar a EAP

P8 Planejar as Aquisies

P9 Planejar as Resposta a Riscos

P12 Planejar a Integrao do projeto P13 Consolidar e Aprovar o Plano do projeto

P11 Planejar Recursos Humanos

P10 Planejar a Qualidade

Execuo & Controle

Os Riscos de projeto so um conjunto de eventos que podem ocorrer sob a forma de ameaas ou de oportunidades que, caso se concretizem, influenciam o objetivo do projeto, negativamente ou positivamente, respectivamente.

P9.1 Definir Responsveis pelo Gerenciamento dos Riscos

P92 Identificar os riscos

P9.3 Analisar os Riscos

P9.4 Definir respostas aos Riscos

Identificar as atividades do gerenciamento de riscos para o projeto e pessoas da equipe que sero responsveis por execut-las

Internos Externos

Tcnicos

Gerenciamento de Projetos

Economia Polticas Regulamentaes

EAR Estrutura Analtica de Risco

Diagramas espinha de peixe (Ishikawa), ilustram como diversos fatores podem ser ligados a possveis problemas ou efeitos

Figura 8-6 do PMBOK guide. Diagrama de causa e efeito

Alto

Mdio

Alto

Alto

Impacto

Mdio

Baixo

Mdio

Alto

Baixo

Baixo
Pouco Provvel

Baixo
Provvel

Mdio
Muito Provvel

Probabilidade

Prottipo R$ 200.000,00

35% chance de falhar R$ 120.000,00 (Impacto) Sem falha

Sem Prottipo R$ 0,00

70% de chance de falhar R$ 450.000 (Impacto)

Sem falha

Mitigar Aceitar Transferir Evitar

Mitigar

Diminuir a possibilidade do risco acontecer

Evitar

Eliminar a possibilidade do risco acontecer.

Transferir
Colocar para outra partes as conseqncias do risco, caso ele venha acontecer.

Aceitar

No vamos fazer nada para tratar o risco.

Explorar

Compartilhar
Melhorar Aceitar

Explorar

Procura eliminar a incerteza associada ao risco.

Compartilhar

Alocao integral ou parcial a alguem que tenha mais capacidade do risco acontecer.

Melhorar

Aumentar a probabilidade e os retornos do risco.

Aceitar

Aceitar a possibilidade do risco acontecer, porem nada faz para isto.

Programao Semanal

Iniciao P2 Estabelecer a organizao e formar a equipe do projeto P5 Elaborar o Cronograma P8 Planejar as Aquisies

P1 Levantar as partes interessadas

P3 Definir o Escopo

P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (Oramento)


P7 Criar o Plano de Comunicaes

P4 Elaborar a EAP

P9 Planejar as Resposta a Riscos

P12 Planejar a Integrao do projeto P13 Consolidar e Aprovar o Plano do projeto

P11 Planejar Recursos Humanos

P10 Planejar a Qualidade

Execuo & Controle

Identifique os padres de qualidade relevantes para o projeto e determine:

Atividades de Garantia da Qualidade

Como controlar (medir) a Qualidade

Aplica-se aos produtos do projeto incluindo os de gerenciamento.

GRUPO
Desempenho do aluno Desempenho do curso

REQUISITO

CRITRIO DE ACEITAO MTODO DE VERIFICAO


Aplicao de uma prova terica individual ao final do curso Aplicao de uma prova terica individual ao final do curso Aplicao de formulrio de avaliao do curso pelos alunos Aplicao de formulrio de avaliao do curso pelos alunos Anlise do relatrio final do projeto Anlise do relatrio final do projeto

ndice de Igual ou superior a 75% aproveitamento do aluno ndice de aproveitamento da turma Avaliao do curso Mnimo de 90% da turma aprovada Ao menos 85% de avaliao como bom ou excelente Ao menos 85% de avaliao como bom ou excelente Cumprimento do prazo Custo final com desvio mximo de 10% do custo orado

Avaliao do Instrutor

Projeto

Cronograma Oramento

Iniciao

P1 Levantar as partes interessadas

P2 Estabelecer a organizao e formar a equipe do projeto P5 Elaborar o Cronograma

P3 Definir o Escopo

P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (Oramento)


P7 Criar o Plano de Comunicaes

P4 Elaborar a EAP

P8 Planejar as Aquisies

P9 Planejar as Resposta a Riscos

P12 Planejar a Integrao do projeto P13 Consolidar e Aprovar o Plano do projeto

P11 Planejar Recursos Humanos

P10 Planejar a Qualidade

Execuo & Controle

Descrever como e quando sero atendidas as necessidades de pessoas no projeto.

Iniciao

P1 Levantar as partes interessadas

P2 Estabelecer a organizao e formar a equipe do projeto P5 Elaborar o Cronograma

P3 Definir o Escopo

P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (Oramento)


P7 Criar o Plano de Comunicaes

P4 Elaborar a EAP

P8 Planejar as Aquisies

P9 Planejar as Resposta a Riscos

P12 Planejar a Integrao do projeto P13 Consolidar e Aprovar o Plano do projeto

P11 Planejar Recursos Humanos

P10 Planejar a Qualidade

Execuo & Controle

Controlar mudanas. Influenciar os fatores que criam mudanas no escopo para garantir que as mudanas sejam discutidas e combinadas. Determinar que uma mudana ocorreu. Gerenciar as mudanas no momento em que ocorrem.
Planejamento Inicial (linha de base): Escopo Tempo Custo
Novo Planejamento : Escopo Tempo Custo

Mudana

Com controle O impacto das mudanas antecipado A deciso de aceitar a mudana tomada com base no conhecimento do impacto no projeto Os baselines so atualizados para incorporar as mudanas Os desvios tendem a ser menores

Sem controle A mudana identificada DEPOIS que aconteceu O impacto sobre o projeto imprevisvel O resultado do projeto medido contra os baselines iniciais Os desvios tendem a ser maiores.

Identificao da Mudana

Os membros da equipe ou parceiros do projeto identificam as mudanas, que podem se aplicar a escopo, tempo, custo, qualidade e aquisies.
Qual o acrscimo/reduo sobre o prazo, custo, escopo, qualidade e interesses dos stakeholders do projeto?

Anlise do Impacto

Aprovao

Comit de Controle de Mudanas As mudanas so aceitveis? Os objetivos do projeto continuam vlidos para a organizao/parceiros? Os planos do projeto so atualizados (WBS, cronograma, oramento, riscos, aquisies, qualidade); Novas linhas de base so criadas.

Implementao

Iniciao P2 Estabelecer a organizao e formar a equipe do projeto P5 Elaborar o Cronograma

P1 Levantar as partes interessadas

P3 Definir o Escopo

P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (Oramento)


P7 Criar o Plano de Comunicaes

P4 Elaborar a EAP

P8 Planejar as Aquisies

P9 Planejar as Resposta a Riscos

P12 Planejar a Integrao do projeto P13 Consolidar e Aprovar o Plano do projeto

P11 Planejar Recursos Humanos

P10 Planejar a Qualidade

Execuo & Controle

Agregar os produtos de todos os processos de planejamento em um nico documento, coerente e consistente, que serve de base para a implementao do projeto.

Consolidar o Plano do Projeto


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Termo de Abertura do Projeto Declarao de Escopo, EAP, Dicionrio da EAP; Cronograma; Oramento; Mapa de Comunicaes Plano de Aquisies; Plano de Riscos; Plano da Qualidade; Equipe do Projeto, Matriz de responsabilidades, Organograma; 10. Plano Integrado de Mudanas

A execuo do projeto consiste em fazer acontecer o que foi planejado (Plano do Projeto).

Methodware Executando o projeto


Planejando

E2 Distribuir Informaes

E3 Garantir a Qualidade

E4 Solicitar Propostas de Fornecedores

E1 Gerenciar a Execuo do Projeto

E6 Contratar ou Mobilizar a equipe

E5 Contratar Fornecedores

E7 Desenvolver a Equipe do Projeto

Controlando

Encerrando

Com base no plano de comunicaes, realizar periodicamente o envio de documentos e informaes.

A garantia da qualidade (GQ) a aplicao de atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto ir empregar todos os processos necessrios para atender aos requisitos. Fornece uma base para a melhoria contnua dos processos => reduo de desperdcios, melhora eficincia e eficcia

Auditorias de qualidade - anlise estruturada e independente para determinar se as atividades do

projeto esto de acordo com polticas, processos e procedimentos do projeto e da empresa.


Confirmam a implementao de solicitaes de mudana aprovadas, aes corretivas, reparo de defeito e aes preventivas.

Tipos de contratao:
Custo

Reembolsvel Unitrio Fixo

Contratante recebe os custos mais um percentual pela administrao;


Preo

Valor unitrios so utilizados; Hora, Kg, Tonelada, Dia


Preo

Preo acordado para todo o escopo.

Preo Fixo

Preo Unitrio

Custo Reembolsvel

Definido

Indefinido

Alto
Baixo

Risco do Fornecedor Risco do Contratante

Baixo Alto

Contratar/montar a equipe possvel para atender as necessidades do projeto : considerando a disponibilidade das pessoas, habilidades e experincia, interesses e custos. Fator determinante : Estrutura organizacional da empresa.

Pr-designao Negociao Contratao ou mobilizao Equipes virtuais.

Pr-designao: Alguns membros da equipe j podem ser conhecidos antecipadamente


Fazem parte da proposta


So alocados por habilidades especficas

Desnecessrio o Agendamento de Recursos


Quem est disponvel e quando? Cuidado com desperdcio de tempo e dinheiro (cdigo de tica profissional)

Negociao

Alocaes de pessoal so geralmente negociadas


Gerentes funcionais (interno) Gerentes de outros projetos (interno) rea de RH (Capital Humano) terceiros, projetos financiados (externo)

Voc deve considerar na negociao


Polticas organizacionais (frias, compromissos com outros projetos), prioridades dos projetos e visibilidade

Equipes Virtuais

Exploso das tecnologias de Comunicao -nova forma de trabalho Uma das cinco grandes mudanas em projetos em 2006 (ComputerWorld): equipes globais, offshoring Desenvolve seus papis com um mnimo ou sem nenhum contato pessoal Usa ferramentas eletrnicas para reunies e contatos com outros membros da equipe (ex: email, skype, video conferncia)

Atualizar o plano do projeto com a lista da equipe


Nome Papel Responsabilidade Telefones de contato Sexo Nacionalidade MSN, Skype, Endereo para correspondncia Endereo web Foto Outras informaes (conforme natureza do projeto e cultura
da organizao/ empreendimento)

O gerente do projeto deve garantir que os membros sejam treinados e equipados para trabalhar de forma confivel e coesa O gerente do projeto deve guiar, direcionar e liderar os membros da equipe como um time

E7-Como Desenvolver a Equipe

Habilidades de gerenciamento geral (soft skills) Treinamento (formal e informal) Atividades de formao de equipe (EAP, reunies,
comunicao, eventos informais)

Regras bsicas (o que pode, o que no pode) Agrupamento (war room) Reconhecimento e premiaes (motivao, hora extra X
planejamento fraco, avaliao de desempenho)

Habilidades Fundamentais do Gerente de Projeto

Comunicao Negociao Tomada de Deciso Influncia na Empresa Liderana

Methodware Controlando o projeto


Controlar o Desempenho do Projeto (prazo, custo, escopo e qualidade) Realizar o Controle integrado de mudanas

Planejando
Monitorar e Controlar Riscos Obter a aceitao do escopo

Executando

Administrar Contratos

Gerenciar a Equipe

Fechando
Gerenciar Partes Interessadas

Controlar a Qualidade

O controle deve ser planejado dentro das atividades definidas para o projeto.

O que pode dar errado em um projeto?

Monitorar o progresso Analisar os desvios Criar alternativas de soluo Analisar o impacto Tomar aes corretivas Atualizar o plano

Relato de Desempenho Avaliar o resultado Comunicar aos parceiros a situao do projeto em relao ao planejado
Inclui:
Situao atual o que foi realizado Progresso comparao do que foi realizado com o planejado Previses Estimativas para o futuro (prazo e custo)

Relato de Desempenho do Cronograma % Executado do tempo % Executado Ponderado Durao restante Quantitativos realizados

% Executado do tempo

O padronos softwares de controle de cronogramas

Quando informamos o %, estamos informando o quando j gastamos do tempo. CUIDADO COM A SUA UTILIZAO

% Executado Ponderado

Cada atividade tem o seu peso em relao ao projeto como um todo.

Difcil de fazer a ponderao

ITEM Obra Completa 1 Fundaes

Peso Ponderado
100%

EAP
Niveis da EAP NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5

10%

1.1
1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.1 2.1 3 3.1 3.2

Movimento de Terra
Armao da Fundao Forma da Fundao Concreto da Fundao Vigas Baldrames Super-estrutura Pilares Vigas Lajes Acabamento Chapisco e Reboco Pisos e Azuleijos

20%
30% 10% 20% 20% 50% 25% 25% 50% 40% 20% 40% 20% 20%

3.3
3.4

Esquadrias e Postas
Pintura

Durao restante

Controla o cronograma pela estimativa de tempo para a concluso das tarefas

Produz variaes constantes de prazo e tempo


Maior participao do Gerente.

Quantitativos realizados

Controla o cronograma pelo Quantitativo previsto e realizado

Variaes dependendo do clculo da produtividade futura.

Anlise de Valor Agregado uma tcnica para controle de projetos que integra custos, prazos e progresso.

Cada Lado:
-Custa

R$ 1000 -Demora um dia -Pagamento por dia

PV Valor Planejado (planned value)

Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o custo de linha da base da atividade, atribuio ou recurso.

AC Custos Reais (actual costs)

Mostra os custos reais incidentes para o trabalho j realizado por um recurso ou atividade, at a data de status, ou data atual do projeto.

EV Valor Agregado (earned value)

Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado at o momento e o custo originalmente orado para esse trabalho.

PV Valor Planejado (planned value)

Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o custo de linha da base da atividade, atribuio ou recurso.

AC Custos Reais (actual costs)

Mostra os custos reais incidentes para o trabalho j realizado por um recurso ou atividade, at a data de status, ou data atual do projeto.

EV Valor Agregado (earned value)

Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado at o momento e o custo originalmente orado para esse trabalho.

Construir uma cerca de quatro lados Planejamento: Um dia por lado, R$ 1.000 por lado

Tarefa
Lado 1 Lado 2 Lado 3

Status ao final do terceiro dia


Completo, gastou $1.000 Completo, gastou $1.200 Pela metade, gastou $600

Lado 4
Varivel

No foi iniciado
Valor 1000+1000+1000 = 3000 1000+1000+500 = 2500 1000+1200+600 = 2800

PV (valor planejado) EV (Valor agregado) AC (Custos reais)

CV Variao de custo (cost variance) = EV AC


a medio da performance de custo de um projeto


a diferena entre o custo previsto para atingir o nvel atual de concluso (EV) e o custo real (AC), at a data em anlise. Se a CV for positiva, o custo estar abaixo do valor previsto (ou linha de base); se for negativa, a atividade ter ultrapassado o oramento.

SV Variao de cronograma (schedule variance) = EV PV

a medio da performance de custo de um projeto

a diferena, em termos de custo, entre o valor agregado (EV) e a agenda de linha de base (PV).
Se a SV for positiva, o projeto estar antecipado; se for negativa, o projeto estar atrasado em termos de custo.

Varivel PV (valor planejado) EV (Valor agregado) AC (Custos reais) Varivel CV

Valor 1000+1000+1000 = 3000 1000+1000+500 = 2500 1000+1200+600 = 2800 Valor 2500 - 2800 = -300

SV
AC (Custos reais)

2500 - 3000 = -500


1000+1200+600 = 2800

CPI ndice de performance de custos (cost performance index) = EV / AC

a relao entre o valor agregado (EV) e custo real (AC).


Se o CPI < 1, Projeto acima do orado. Se o CPI > 1, Projeto abaixo do orado. Se o CPI = 1, Projeto conforme orado.

SPI ndice de performance de Prazo (schedule performance index) = EV / PV

a relao entre o valor agregado (EV) e a agenda da linha de base (PV).

Se o SPI < 1, Projeto em atraso.


Se o SPI > 1, Projeto adiantado. Se o SPI = 1, Projeto no prazo.

Varivel PV (valor planejado) EV (Valor agregado) AC (Custos reais) Varivel CPI

Valor 1000+1000+1000 = 3000 1000+1000+500 = 2500 1000+1200+600 = 2800 Valor 2500 / 2800 = 0,89

SPI

2500 / 3000 = 0,83

EAC = BAC/CPI
Onde: BAC (budget at completion) o oramento completo planejado. Situao de uso: Quando as variaes detectadas at o momento so vistas como tpicas e se espera que elas se repitam ao longo do projeto.

O EV vem sempre frente em todas as frmulas. Se for variao, a frmula EV menos alguma coisa. Se for um ndice, a frmula EV sobre alguma coisa.

Se a frmula se refere a custos, use AC.


Se a frmula se refere a cronograma, use PV. Interpretao dos valores das variaes:

positivo bom, negativo ruim.

Interpretao dos valores dos ndices:

maior que 1 bom, menor que 1 ruim.

Reunies de Acompanhamento

Realizadas regularmente, ao longo do projeto. Avaliao do progresso do projeto Corrige eventuais desvios. Define alteraes necessrias. Decises so documentadas em ata.

Reunies de Acompanhamento

Anlise dos riscos j registrados e levantamentos de outros.

planejamento

inicio

fechamento

execuo controle

Encerrar os Contratos

Encerrar o Projeto

Aceitao formal do produtos

Avaliao do projeto (analisar indicadores) Relatrio de Lies Aprendidas Avaliao da equipe

Planejamento
Objetivo Geral

Encerramento

Como o projeto influenciou a realidade?


Indicadores antes e depois Contribuio do Projeto

Objetivo Especfico

O projeto atingiu os objetivos a que se props?


Recursos Tempo Escopo Qualidade RH Parcerias Riscos Comunicao

Metas

Relatrio de Lies Aprendidas Deve registrar, no mnimo, as varincias significativas por trs das aes corretivas escolhidas no projeto:
No escopo do produto Nas solicitaes do patrocinador / parceiro Nas ocorrncias identificadas nas fases do projeto. Aprendizados, experincias e recomendaes de aperfeioamento de processos

O Plano de Projeto deve ser revisado durante o projeto:


Atualizar e fechar o cronograma Adicionar os riscos no identificados Atualizar a planilha de custos Rever a Matriz de Responsabilidades Revisar a relao dos envolvidos.

Revendo as fases do projeto

Proposta/Termo de Abertura do Projeto

Voc Iniciou o seu Projeto com Objetivos Claros, um patrocinador comprometido, uma Proposta/TAP aprovado e reconhecido pela Organizao.

Revendo as fases do projeto

Plano do Projeto

... Na fase de Planejamento voc preparou a sua EAP, Cronograma, Oramento de Recursos e Custos, Plano para Riscos e reas Auxiliares e agregou num Plano do Projeto.

Revendo as fases do projeto

Relatrio desempenho Controle de mudanas

... Na fase de Execuo e Controle, utilizou um Relatrio de Desempenho efetivo, controlou as mudanas adequadamente e manteve seu Plano de Projeto sempre atualizado.

Revendo as fases do projeto


Relatrio de fechamento

... Finalizando o Projeto, voc reuniu a equipe para a avaliao final, e preparou o seu Relatrio de Fechamento do Projeto.

... agora voc est aqui - comemorando com a equipe o sucesso do projeto !