PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Muitos tm idias e so criativos. Alguns fazem das idias sonhos, e so persistentes. Raros so os que transformaram os sonhos em realidade, e so estes que movem o mundo.

Algumas Tendncias Mundiais

Econmicas
Desequilbrios no Sistema Financeiro Blocos econmicos Produtos mundiais

Sociais

Polticas

Tecnolgicas
Biotecnologia Digitalizao Novos materiais

Culturais
Crenas Valores Hbitos Sociedade da Informao

Desemprego Rompimento de imprios Polarizao social Associaes de interesses Imprevisibil idade Outros paradigmas

MODELO DE GESTO
- NEGCIOS - PRIORIDADES - FORMA DE ATUAO

ESTRATGIA

GESTO E ORGANIZAO
- ESTRUTURA - PROCESSOS - SISTEMAS - INFORMAO

COMPORTAMENTO

- CRENAS - VALORES - ATITUDES - PADRES DE COMPORTAMENTO - NORMAS

MODELO DE GESTO
PRINCPIOS
A M B I E N T E E X T E R N O
MISSO VISO VALORES POLTICAS

COMPORTAMENTO ESPERADO NECESSIDADES DOS CLIENTES / INSUMOS

PODER E RESPONSABILIDADE

PROCESSO DE GESTO

RESULTADOS
Q, C, A

A M B I E N T E E X T E R N O

GESTO

AVALIAO DO NEGCIO E DAS PESSOAS

ALTA DIREO

Viso Alvo

OBJETIVOS Presente
Transio

BARREIRAS

Concepo Atual do Negcio

CLIENTES PRODUTOS MACROPROCESSOS PONTOS FORTES E DE MELHORIA Passado

Futuro

Do Crculo Vicioso para o Crculo Virtuoso

Heris apagando incndio Pouco progresso Pouco tempo livre

Muitos problemas

Planos so cumpridos

Melhorias contnuas

Poucos problemas

Tempo para pensar

O propsito da organizao
O propsito um conjunto consistente de elementos intrnsecos que motivam e condicionam construo do futuro de uma entidade: impulso motivador vontade criadora alicerces e fundamentos direcionamento

Elementos do propsito
Viso Misso Abrangncia Posicionamento
estratgico Princpios Valores

Viso, misso, abrangncia e posicionamento

Conceito de viso
Viso no : um sonho

uma utopia uma fantasia uma quimera

Conceito de viso
um modelo mental claro e luminoso de um estado ou situao altamente desejvel!!! de uma realidade futura possvel descrito de forma simples, objetiva partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou entidade

A importncia da viso compartilhada

explicita o que a instituio quer
ser unifica as expectativas d um sentido de direo facilita a comunicao ajuda o envolvimento favorece o comprometimento d energia s equipes de trabalho inspira as grandes diretrizes da entidade baliza as estratgias e demais aes

DEFINIO DE MISSO, VISO E VALORES

MISSO
RAZO DE SER DA SUA EXISTNCIA

VISO 1

QUEBRA OS PARADIGMAS ATUAIS

SITUAO ATUAL
PROJETA O PRESENTE

VISO 2

Formulao da Estratgia

O que queremos ser (sonho)

VISO

O que somos hoje

MISSO

DIRETRIZES ESTRATGICA S

Convices claras e fundamentais

VALORES

A MISSO DA EMPRESA
CONCEITO: Misso o papel desempenhado pela empresa em seu negcio. a razo de ser da empresa. Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua misso, somente uma definio clara de misso a razo de existir da organizao e torna possveis, claras e realistas os objetivos da empresa.

qual a necessidade bsica que a

organizao pretende suprir? que diferena faz ela existir ou no? para que serve? para que existe? qual a sua razo de ser? qual a motivao bsica que inspirou seus fundadores?

BR- Petrobrs Distribuidora S.A. Comercializao, distribuio e industrializao de derivados de petrleo, energticos, outros produtos e servios correlatos nos mercados nacional e internacional, objetivando a satisafao do cliente, promovendo o desenvolvimento tecnolgico, a garantia da qualidade e segurana, com rentabilidade e competitividade, contribuindo para a preservao do meio ambiente e o desenvolvimento scio-econmico do pas.

Copel Companhia Paranaense de Energia Promover o desenvolvimento scioeconmico e tecnolgico do Estado do Paran, pela atuao na rea de energia e em reas vinculadas.

Randon Oferecer solues para transporte atravs do desenvolvimento, produo, assistncia e comercializao de bens e servios, visando satisafao de clientes, acionistas, colaboradores e comunidade. 50

Motorauto
Comercializar, com excelncia, produtos e servios para atender s necessidades de transporte, respeitando e satisfazendo clientes, funcionrios e fornecedores, assegurando resultados que permitam a expanso e o aprimoramento das atividades. MCDonalds explicou assim sua McMisso: Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel.

 a seguinte Misso orientada do Sistema TELEBRS: Propiciar sociedade servios de telecomunicaes adequados ao seu desenvolvimento poltico e econmico e ao bemestar social.

LOCALIZA NACIONAL Oferecer solues em transporte, atravs do aluguel de carros, buscando a excelncia.

BESC- BANCO DO ESTADO DE SANTA CATARINA

Ajudar o crescimento de organizaes e pessoas, atravs do apoio financeiro e da prestao de servio, com eficcia e lucratividade, harmonizando os interesses de clientes, acionistas e empregados e contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da sociedade catarinense.

A Fundao Roberto Marinho divulgou em 1981, nos principais veculos de comunicao, o seguinte: A Fundao Roberto Marinho tem por objetivo contribuir para o desenvolvimento social atravs de aes educacionais, culturais e de apoio a atividades comunitrias, conduzidas atravs de criao de modelos ou de programas sistmicos de carter permanente.

O SLOGAN Da misso, a empresa tira o slogan, que vende a imagem da mesma, seus produtos e servios. O slogan deve retratar a postura da empresa e/ ou da campanha publicitria, para gerar credibilidade. A seguir apresentamos alguns produtos, indstrias e suas referncias de comunicao, muitas delas proporcionando efetivo impulso de compra, e outras deficientes at para fixao da marca do produto e/ ou identificao da empresa produtora. Tais slogans, na maioria das vezes, conseguem introjetar sua marca aps intensa campanha de marketing e com utilizao macia dos veculos de comunicao.

Negcio (autor annimo)

No me oferea coisas. No me oferea roupas. Oferea-me uma aparncia rica e atraente. No me oferea sapatos. Oferea-me comodidade para meus ps e

o prazer de caminhar. No me oferea casa. Oferea-me segurana, comodidade e um lugar que prime pela limpeza e felicidade. No me oferea livros. Oferea-me horas de prazer e conhecimento. No me oferea discos. Oferea-me lazer e a sonoridade da msica. No me oferea ferramentas. Oferea-me o benefcio e o prazer de fazer coisas bonitas. No me oferea mveis. Oferea-me conforto e tranqilidade de um ambiente aconchegante. No me oferea coisas. Oferea-me idias, emoes e ambincia.

A DEFINIO DO NEGCIO
- Qual o negcio? - Qual ser o nosso negcio? - Qual deveria ser o nosso negcio? As respostas dependem de outras perguntas; - Quem nosso cliente? - Quem ser o nosso cliente? - Quem deveria ser o nosso cliente? - Que abrangncia precisa ter nosso negcio?

Onde est o nosso cliente? Onde estar o nosso cliente? O que compra nossa cliente? O que comprar o nosso cliente?

PONTOS DE REFLEXO SOBRE O NEGCIO Armadilhas Naturais Qual era o negcio da Kopenhagen? Chocolate.

E da Honda? Motos. natural que centremos nossa resposta no produto ou servios da empresa, uma viso mope, pois no nos induz a pensar nas oportunidades e ameaas a empresa. S pensarmos na viso estratgica mudamos as respostas para: Kopenhagen Estamos no negcio de Presentes Honda Estamos no negcio de transportes

Vejamos o caso Kopenhagen pela sua viso estratgica quanto aos aspectos:

Preo Se fosse a viso mope de chocolate estaria concorrendo com a Garoto, Nestle, Lacta, com faixa de preo idntico ou prximo. Pela viso estratgica tem faixas de preos maiores pois o cliente no compra chocolate, compra presentes.
Embalagem Todos os presentes j so embrulhados para presente.

Localizao A localizao estratgica, normalmente em Shopping Centers ou lugar compatvel.

Horrio de Funcionamento Funcionam at as 22 horas para os presentes de ltima hora. Um exemplo bastante rico de como o NEGCIO deve ser periodicamente repensado e atualizado em funo das mudanas ambientais oferecido pela International Business Machines (IBM):

Localiza Arisco Freios Vargas Exxon (Esso) Monsanto Randon SLC Cemig

Aluguel de Carros Tempero Freios Combustvel Qumica Veculos e Implementos Mquinas Agrcolas Energia eltrica

Solues em transporte Alimentos Desacelerao de Veculos automotivos Energia Bem Estar Solues para o Transporte Tecnologia para a Agricultura Energia

EMPRESA
Viso Mope (Produto ou servio) Filmes Cosmticos Copiadoras Motos/ automveis

NEGCIO
Viso Estratgica (Benefcio)

Produtoras de Hollywood Avon

Xerox Honda

Diverso, Cultura e Lazer Beleza, Prazer e Status Automao de Escritrio Transporte

IBM
Mercedes Benz Estrela Citibanhk (Brasil) Abril

Computadores
Veculos Brinquedos

Informao
Solues de transporte Alegria, entretenimento

Servios Solues Financeiras Financeiros Livros e Revistas Informao, Cultura, Entretenimento e Lazer Servios telefnicos Transporte de Informaes

Telefnica

EMPRESA Adidas Agabe

SETOR Roupas esportivas Calados

Alarde Alcan

Ind. Qumica Panela Rochedo

SLOGAN A marca dos campees Esse italiano vai pegar no seu p. Fragncia Exclusiva

Sempre faz mais pelo consumidor

O lado ntimo do homem de classe

Alert

Cuecas

O QUE PLANEJAMENTO ESTRATGICO? Um conceito simples: - objetivos maiores, longo alcance - Escolhas das alternativas para realiz-las - Quais recurso alocar para sua realizao

Onde estamos? Que tipo de empresa somos? Quais nossos maiores problemas? Com quais recursos podemos contar? Quais so nossos pontos fortes? E os fracos?

FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Onde queremos ir? Qual nossa empresa ideal no futuro? Quais so nossas metas? Em que negcio vamos ou pretendemos atuar? Como vamos chegar l? Por exemplo: diversificar produtos Que tipo de pblico-alvo? Que tipo de produtos? Dentro de nossa linha atual Outra linha? Quais alternativas adotaremos?

Etapas do processo de administrao estratgica

Ambiente interno externo

Diretriz misso viso

Formulao da estratgia

Implementa o da estratgia

Implementa o da estratgia

Feedback

Decises planejamento estratgico

Nvel
estratgico

Decises planejamento ttico Decises planejamento operacional

Nvel ttico Nvel operacional

Nveis de planejamento
Planejamento Contedo Extenso de Tempo Amplitude

Estratgico

Genrico, sinttico, Longo prazo abrangente

Aborda a empresa como uma totalidade

Ttico

Menos genrico e mais detalhado

Longo prazo

Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operacional

Detalhado, especfico, analtico

Longo prazo

Aborda cada tarefa ou operao apenas

Fonte: (CHIAVENATO, 2000b, p. 199)

Ciclo bsico dos trs tipos de planejamento

Planejamento estratgico da empresa Anlise e controle de resultados Planejamento ttico da empresa Anlise e controle de resultados

Consolidao e interligao dos resultados

Anlise e controle de resultados

Planejamentos operacionais das unidades organizacionai s

Planejamento Estratgico Responsabilidade dos nveis de diretoria; Estabelecer os rumos a serem seguidos; Os cursos de ao para sua objetivao; Leva-se em conta o ambiente interno/ externo da empresa. PLANEJAMENTO TTICO - Fundamenta-se no planejamento estratgico; - Seus objetivos so de uma determinada rea de resultado no a empresa como um tudo; - Responsabilidade com objetivos previamente fixados.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL
- Cuida dos detalhes da execuo do planejamento ttico; - Responde normalmente as seguintes perguntas: Quais os recursos necessrios para implementao? Os procedimentos a serem adotados; Os produtos e resultados esperados; Prazos estabelecidos; Os responsveis pela execuo e ou implementao.

TIPO

NVEL Estratgico
Planejamento Organizacional

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Planejamento Mercadolgico Planejamento Financeiro Planejam. Produo Planejamento Rec.Humanos

Ttico

Plano de preos e produtos Plano de promoo

Plano de despesas Plano de investimentos

Plano de capacidade de produo Plano de controle

Plano de recrutamento e seleo Plano de treinamento

Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotina administrativa

Plano de vendas

Plano de compras

Plano de estoque

Plano de cargos e salrios Plano de promoes Plano de capacitao interna

Plano de distribuio Plano de pesquisas de mercado

Plano de fluxo de caixa Plano oramentrio

Plano de utilizao de mo de obra Plano de expedio de produtos

Plano de informaes gerenciais Plano de comunicao organizacional

O p e r a c i o n a l

Estratgias Empresariais Deve ser estabelecido de acordo com a situao da empresa, voltada a: Sobrevivncia Manuteno Crescimento e Desenvolvimento sempre frente ao cenrio ambiente. Deve-se analisar as oportunidades para desenvolver e aproveitar todas as oportunidades possveis.

Estratgia de Sobrevivncia
Praticada quando o ambiente e a empresa esto em situao imprpria ou muitos pontos fracos e ameaas externas. Tem que ser bem pensada, no por medo e nem por longo prazo, pois se prolongado vai ser suplantada pelo ambiente e pelos concorrentes.

Tipos de Estratgia de Sobrevivncia 1)- Reduo de Custos Forma mais utilizada, e se d pela reduo de todos os custos possveis. Alguns exemplos reduo de estoque, diminuir cargos, reduzir pessoal, reduzir custos de promoo, mas tambm melhorar a produtividade pode ser reduo. 2)- Desinvestimento Analisar e desaquecer ou mesmo encerrar linhas de produto que no apresentem vantagens competitivas.

Exemplo: modelo de veculo lanado que no apresentar aceitao no mercado, o seu esforo de produo e de venda prejudica o mix de margem obtida pelo(s) outro(s) modelo (s). Em caso de no dar certo. 3)- Liquidao do negcio: ltima instncia. Principalmente em empresas que dependem de um s produto ou determinado mercado. S quando no h sada.

Estratgia de Manuteno
- Utilizada quando a empresa contm muitas ameaas, mas a empresa possui uma srie de pontos fortes. - Investimentos moderados, sem parar totalmente, e maximizando seus pontos fortes combatendo os pontos fortes da concorrncia. - Minimizando seus pontos fracos e explorando os pontos fracos dos concorrentes. Trs situaes da estratgia de manuteno:

1- Estabilidade: Manuteno de um estado de equilbrio ameaado, ou; Retorno em caso de perda; Geralmente, provm pela relao entre a sua capacidade de produo x colocao de produtos no mercado. 2- Nicho: Empresas que se dedicam a um nico produto, ou nico mercado, ou nica tecnologia, ou nico negcio e no quer desviar sua ateno para outros segmentos. Consiste em diferenciar seu produto, satisfazer seus clientes melhor que os concorrentes para suplant-los e manter seu nicho de mercado.

3- Especializao: Forte especializao da empresa em um produto/ mercado. Possuem como vantagem baixos custos pela produo em massa. Seu ponto forte o da empresa possuir grande vantagem sobre seus concorrentes por aprimoramento tecnolgico. Seu ponto forte vulnerabilidade por ter um produto nico.

ESTRATGIA DE CRESCIMENTO
Empresa com pontos fracos, mas ambiente com situaes favorveis que so oportunidades. A oportunidade quando utilizada exige o lanamento de produtos, aumentando volume de vendas, etc. 1- Estratgia de Inovao Caracteriza-se pelo desenvolvimento de nova tecnologia, lanamento de novos produtos e servios antecipando-se aos concorrentes. Exige-se amplo domnio da informao, num mercado de mudana rpida.

2- Estratgia de Internacionalizao
A empresa expande para o exterior. Apresenta riscos, processo demorado, mas oferece condies favorveis pela atual situao evoluda dos sistemas logsticos e de comunicaes. 3- Estratgia Joint Venture Associaes de empregos para entrar num mercado, ocorre normalmente onde as multinacionais sofrem restries para atuao. A principal forma quando uma entra com a tecnologia e a outra com o capital.

A empresa obrigada a utilizar das oportunidades do mercado para expandir.No expandir significa deixar o mercado para as concorrentes crescerem e num determinado momento ser engolido por elas.A estratgia de expanso requer altos investimentos para o desenvolvimento de novas tecnologias e pesquisas de novos produtos. As empresas tem de saber adequar bem seus recursos prprios ou identificar fontes de captao para a implementao de pesquisas. O insucesso de algum projeto deve ser detectado rapidamente e sua supresso imprescindvel para eliminar prejuzos.

4- Estratgia de Expanso

ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO

quando os pontos fortes da empresa juntam-se com as oportunidades, situao amplamente favorvel. A empresa tem dois eixos para explorar, o mercadolgico novos mercados e clientes, e, o tecnolgico nova tecnologia para o desenvolvimento do produto. Pode dividir-se em:

1- Desenvolvimento de Mercado
Empresa em busca de maiores vendas, conquistas de novos mercados e clientes que podem ser conquistadas em novos mercados geogrficos ou atuando em outros segmentos. 2- Desenvolvimento de Produtos ou Servios Empresa desenvolve melhores produtos ou servios para seus atuais mercados. Exemplo: novos modelos, novas utilidades, etc.

3- Desenvolvimento Financeiro
A oportunidade de fuso de empresas onde uma tem como ponto forte os recursos financeiros o que ponto fraco de outro, j esta tem pontos fortes ambientais que justamente o ponto fraco da primeira, a fuso torna ambas em uma empresa forte nos dois pontos. 4- Desenvolvimento de Capacidade Associao de empresas onde uma tem ponto fraco a tecnologia e forte o alto ndice de oportunidade, e outra onde a tecnologia o ponto forte e as oportunidades seu ponto fraco.

5- Desenvolvimento de Estabilidade Corresponde a uma associao ou fuso de empresas que procuram tornar suas evolues uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadolgico.
Os trs ltimos tipos de estratgia utilizam a sinergia positiva atravs da fuso ou associao.

O PROCESSO DE ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Anlise do Ambiente Algumas tendncias que agem no mundo dos negcios. No esquecer ambiente extremamente dinmico, mudanas rpidas e contudentes.

Fatores Externos

Oportunidades
Aproveita r Aplicar

Ameaas
Evitar Defende r

Fatores Internos

Potencialidades Manter Utilizar

Fragilidades Reverte r Mudar

VARIVEIS AMBIENTAIS E SEUS COMPONENTES

ECONMIC AS Taxa de inflao SOCIAIS Situao scio econmica de cada segmento. Situao sindical Situao poltica Distribuio de renda DEMOGRFIC AS Densidade CULTURAIS Nvel de alfabetiza o LEGAIS Tributos TECNOLGIC AS Nvel de tecnologia ECOLGICAS Nvel de desenvolvime nto ecolgico

C O M P O N E N T E S

Taxa de juros Mercado de capitais Nvel do PIB, PNB e Atividade econmica Balana comercial e de pagamentos Reservas cambiais Distribuio de renda e emprego

Mortalidade

Nvel de escolaridad e Estrutura educacional Veculos de comunica o de massa.

Trabalhist a Comercial

Velocidade de transferncia tecnolgica Velocidade das mudanas tecnolgicas Oramento de P&D

ndices de poluio Legislao ambiental Atuao de ONGs

Taxa de crescimento Composio e distribuio da populao Processo migratrio

Criminal

Relaes internacionai s

Marcas e patentes

Incentivos governamentai s

1. Tendncia das empresas investirem mais no desenvolvimento de pessoal. 2. As empresas passam a se preocupar mais com custos. 3. O crescimento se dar mais com recursos prprios. 4. As fuses, as incorporaes e associaes sero mais freqentes. 5. Globalizao da economia e do mercado. 6. As mulheres vo ocupar mais espao no mercado de trabalho e se elevaro na hierarquia das empresas.

7. A recesso econmica ser maior que a possibilidade de desenvolvimento. 8. A ecologia e ser uma preveno mundial. 9. A tica dever ser o verte das empresas. 10. A responsabilidade social das empresas devem ser evidenciadas. 11. As mudanas sero rpidas e devero ser respondidas com a mesma rapidez pelas empresas. 12. O consumidor mais exigente, a qualidade cada vez mais necessria. 13. As relaes empregado-empregador vo se alterar fundamentalmente, a participao uma tendncia natural.

Conceitos de Cenrios 1- Anlise de Ambiente

Reconhecimento, identificaes e anlise de oportunidades, ameaas, foras e fraquezas que alavanca e dificultam o cumprimento da misso da empresa. OPORTUNIDADES: so fatores externos, do ambiente, atuais ou futuras, que se bem aproveitadas, alavanca a empresa. AMEAAS: tambm fatores externos que se a empresa no domin-los e minimiz-los afetam negativamente a empresa.

FORAS: fatores internos, que se otimizados produzem o bom desempenho da empresa. FRAQUEZAS: fatores internos, que devem ser minimizados para no influenciar negativamente a empresa.

Eu estudei o inimigo toda a minha vida. Li as autobiografias de seu generais e seus lderes. Li at os filsofos que acreditavam e ouvi as msicas deles. Estudei detalhadamente cada uma de suas batalhas. Sei exatamente como reagiro sob qualquer conjunto determinado de circuntncias. E ele no tem idia do que eu farei. Ento quando chegar a hora, vou lhes dar uma surra dos diabos.
General Potton

DIFICULDADES DE PLANEJAR As informaes seguras e rpidas sobre o ambiente externo e interno; - Qual o nosso negcio; - Qual a misso da empresa; - Estabelecer que variveis ambientais internas e externas nos interessam. Identificada as variveis ambientais e diante do negcio e misso da empresa devemos responder as seguintes perguntas:

 Quais nossos pontos fortes? Quais nossos pontos fracos? Quais os pontos fortes dos concorrentes? Quais os pontos fracos dos concorrentes? Quais pontos fortes poderemos desenvolver? Quais pontos fracos poderemos desenvolver? De que modo nossos pontos fortes e fracos podem ser afetados pelas mudanas de ambiente? Quais as oportunidades que o ambiente oferece? Quais as ameaas ambientais? Que mudanas podero ocorrer?

Peter Druker, em seu livro Administrao em tempos turbulentos, faz as seguintes afirmaes:

Em pocas turbulentas as empresas no podem pressupor que o amanh ser sempre uma extenso do presente. Pelo contrrio, devem administrar visando mudanas que representem oportunidades e ameaas. Uma era de turbulncia tambm uma era de grandes oportunidades para aqueles que compreenderem, aceitarem e explorarem as novas realidades. Os tomadores de decises devem enfrentar face-a-face a realidade e resistirem aquilo que todos ns j conhecemos, a tentao das certezas do passado certezas que esto prestes a se tornar as supersties do futuro.

Os que se acomodam e se desculpam dizendo que no temos certeza de coisa alguma, devem se lembrar da famosa afirmao de Toffler: As mudanas so a nica certeza que temos. Para os que temem mudanas, Druker adverte:

Mudanas so oportunidades. Podem ser vistas como ameaas por muitos executivos mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade para fazer algo diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo.

ROTEIRO DE ETAPAS PARA ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

DEFINIR O ESCOPO DO AMBIENTE A SER ANALISADO SELECIONAR AS INFORMAES RELEVANTES ESCOLHER O CENRIO REFERNCIA IDENTIFICAR AS OPORTUNIDADES E AMEAAS NO CENRIO REFERNCIA SELECIONAR AS OPORTUNIDADES E AMEAAS RELEVANTES PARA A EMPRESA

SINDICATOS

DISTRIBUIDORES

COMUNIDADE

ACIONISTAS

OUTROS

EMPRESA

GOVERNO

FORNECEDORES

CONCORRENTES

MDIA

CLIENTES

Exemplo de Anlise de Ambiente OPORTUNIDADES: crescimento do poder aquisitivo da classe C e D com possibilidade de ser potencial comprador no mercado em que vai operar. AMEAAS: entrada de empresas estrangeiras e ou nacionais de alto potencial tecnolgico para disputar o mercado. MERCOSUL: oportunidades/ ameaa

Foras e Fraquezas
Imagem Qualificaes dos funcionrios Tecnologia Qualidade Produtos Equipe de vendas Estilo gerencial Treinamento Preo Propaganda Matria-prima Layout Distribuio Delegao Liderana Custos Autonomia Processo decisrio Localizao

CRIANDO VANTAGEM COMPETITIVA

Capacidade da empresa de mudar. Criatividade inovao empreendedorismo

Estabelecendo Sinergias Interdependncia dos membros da equipe. Objetivos compartilhados. Responsabilidade pelo resultado de todos.

Estabelecendo os Objetivos Objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcanar em um determinado prazo, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua misso.

Caractersticas do Objetivo
Coerente; Viveis, porm desafiante; Aprazado; Mensurveis (qualitativo ou quantitativo); Claros, explcitos; Conhecidos e acreditados por toda a empresa; - Em nmero reduzido, para no evitar disperso.

Alguns temas para determinar o objetivo Crescimento Rentabilidade Participao no mercado Produtividade Qualidade

Alguns exemplos de objetivos A VASP, privatizada em 1990, em seu Plano Estratgico 91/9 estabeleceu os seguintes objetivos:

1- Aumentar a participao no mercado nacional, de 30% para 40% 2- Ter 50% das novas linhas para o exterior. 3- Aumentar em 100% o faturamento em 1991. Obs: Fontes de SP de 1706/91 e 01/07/91, Exame de 06/91. A VARIG, em seu plano estratgico VARIG 2000, fixou 2 objetivos:

Para facilitar a visualizao de nossa colocao, apresentamos a Figura. ........

Meta 3 Meta 2 Meta 1 situao atual Objetivos

tempo

Estabelecendo a Consistncia do Plano Estratgico Antes de implemetar as estratgias e polticas registradas no Plano, da maior importncia fazer uma checagem final da sua consistncia interna e externa.

Durante a elaborao do Plano esta checagem foi feita, etapa por etapa, atravs do processo de feedback contnuo que interliga todas as etapas. Como existe um intervalo de tempo entre a primeira e a ltima etapa, possvel que alteraes internas e externas venham a iviabilizar o Plano. Para evitar surpresas, j na implementao do Plano, os seguintes pontos devem ser checados: CONSISTNCIA INTERNA - recursos da organizao - Escala de valores dos dirigentes, gerentes e funcionrios - Cultura organizacional

Consistncia Externa
Recursos externos Legislao Concorrentes Distribuidores Planos de governo Conjuntura econmica e poltica Riscos Envolvidos

- Econmicos - Sociais - Polticos

Horizonte de Tempo
- Impactos esperados (recebidos e exercidos) a curto, mdio e longo prazo. VIABILIZANDO A IMPLEMENTAO DO PLANO ESTRATGICO

Mais do que planejar estrategicamente, o dirigente precisa saber agir estrategicamente. Vale dizer que no o bastante formular planos contendo Misso, Polticas e Estratgias. preciso que o processo de planejamento se complete com a implementao de mudanas organizacionais estratgicas que permitam empresa navegar com direo e flexibilidade, por entre as ondas revoltas do ambiente atual e futuro.

Enfim, preciso descer da estratosfera das idias e intenes para o terreno firme das realizaes. Vrios executivos questionam sobre como converter planos em aes concretas, principalmente quando vivemos em um contexto de incertezas e surpresas de toda ordem. Como garantir a disponibilidade e o timing dos recursos (tecnolgicos, informticos, financeiros, humanos e materiais) necessrios para viabilizar planos, programas e projetos?

Anlise da Concorrncia O Modelo das 5 Foras (Porter)

ENTRANTES POTENCIAIS Poder de negociao dos fornecedores RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS EXISTENTES COMPRADORES Ameaa de novos entrantes

FORNECEDORES

Poder de negociao dos compradores

Ameaa de produtos ou servios substitutos

SUBSTITUTOS

Anlise da Concorrncia
O Modelo das 5 Foras (Porter)
Alguns determinantes de entrada: economias de escala; identidade da marca; curva de aprendizagem;
ENTRANTES POTENCIAIS Ameaa de novos entrantes

Alguns determinantes da rivalidade: Crescimento do setor; diversidade de concorrentes; barreiras de sada; Custos de mudana;

Poder de negociao dos fornecedores

FORNECEDORES

RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS EXISTENTES

Poder de negociao dos compradores

COMPRADORES
Alguns determinantes do poder do comprador: volume de compra; produtos/servios substitutos; custos de mudana; incentivos aos tomadores de deciso. Alguns determinantes da ameaa de substituio: desempenho do preo relativo dos substitutos; custo de mudana; propenso do comprador em substituir.

Ameaa de produtos ou servios substitutos

Alguns determinantes do poder do fornecedor: presena de insumos substitutos; concentrao de fornecedores; importncia do volume para o fornecedor; impacto do insumo sobre o custo da operao.

SUBSTITUTOS