Instituto Politcnico Nacional.

Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura Unidad Zacatenco

Controlar implica la medicin y la correccin de las actividades de los subordinados para asegurarse de que se estn llevando a cabo los planes para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia. Para poder cumplir eficientemente los panes propuestos debemos desarrollar mtodos de medicin y control que nos permitan identificar errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que se est ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias.

CONCEPTO DE CONTROL

Un proceso administrativo a travs del cual los administradores realizan un esfuerzo sistemtico orientado a comparar el rendimiento con los estndares establecidos por las organizaciones, y estar en capacidad de determinar si el desempeo es acorde con las normas.

Las polticas, procedimientos, prcticas y estructuras organizacionales diseadas para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio sern alcanzados y que eventos no deseables sern prevenidos o detectados y corregidos.
La funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, organizacin y direccin y lo que la precede. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.

Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o automatismo que lo ejerce. En cuanto a calidad, es la comprobacin de que un bien de consumo se halla dentro de los mrgenes de tolerancia de calidad preestablecidos. En cuanto a gestin, es la verificacin del cumplimiento de un programa de gestin empresarial.

ETAPAS DEL CONCEPTO DE CONTROL

La 1ra Etapa Clsicos: el 1 fue Fayol; separa a la organizacin en reas respecto a las funciones que se cumplan en la organizacin. Dentro de las funciones, una de ellas es la de Administrar, lo que se llevaba a cabo a travs de 5 elementos: Prever, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.

Para Fayol CONTROL era la verificacin y vigilancia de las operaciones, para que las mismas se desarrollen en funcin de las reglas y rdenes, emitidos. Para que el control sea eficaz, debe ser oportuno y debe tener uno secuencia de sanciones o castigos, cuando se generan diferencias o desvos entre lo que se haba previsto y lo que se ha realizado.

Establece en1 instancia, que debe haber un nivel supervisor que sea el que verifique el cumplimiento de las reglas o los rdenes, y en este concepto es donde hay coincidencia entre el enfoque de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor vea la Organizacin desde el nivel operativo y Fayol desde el nivel gerencial, el punto en comn entre los das era el nivel intermedio, porque la mejor manera de controlar al nivel operativo para Taylor era a travs de supervisores o capataces que iban agrupando las tareas de los operarios en forma homognea y estableciendo un sistema de control.

Para Fayol son 3 los elementos son: Nivel Superior que dicte la norma Conjunto de normas que deben ser cumplidas Nivel de supervisin que gue u oriente como deben llevarse o acabo esas rdenes por los subalternos El control en esta primera etapa era sinnimo de SUPERVISIN, y eran sujetos de control los niveles operativos, porque los niveles superiores daban las rdenes, el nivel operativo coordinaba la ejecucin, y lo que se controlaba era el nivel operativo. Este tipo de control es respetado por todos los Clsicos y Neo-Clsicos.

La 2 etapa
Tiene que ver con otro nivel, el intermedio. Se controlaba a los jefes, supervisores y capataces.

Este concepto se empieza a aplicar con el enfoque de la Teora de la Organizacin, cuando se modifica el concepto de Autoridad y el de Direccin, y se basaba en la aceptacin y en la identificacin. Tambien tiene que ver con la verificacin.

La 3 etapa

Se controla al nivel superior de la Organizacin, la direccin, la presidencia, la gerencia, directores.

Tiene que ver con la monitorizacin. Consiste en establecer en qu grado las decisiones que se toman para determinar las polticas, las estrategias, las metas, etc., son las ms convenientes para lograr el objetivo; en funcin de la intencin global de la Organizacin.

CARACTERSTICAS DEL CONTROL

Integral Peridico Selectivo Creativo Efectivo y Eficiente Adecuado Adaptado Motivador Servir de Puente Flexible

IMPORTANCIA DEL CONTROL

1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

RELACIN PLANEACINCONTROL

Es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro de los lmites permisibles, de acuerdo con las expectativas.

Son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control

La retroalimentacin de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias nuevas o ajustadas.

Para lograr que los procedimientos de todos los planes esten bajo control es necesario
1.-Considerar los procedimientos como planes 2.-Evitar la duplicacion de planes en todas las etapas de trabajo 3.- Minimizar los procedimientos a medida de las necesidades

- Estimando costos - Vigilando la operacion

4.-Considerar que todas las areas de una empresa estan interrelacionadas

Fases del proceso de control

1.- Establecer estandares y criteterios

Estandares---Son criterios contra los cuales se mide el desempeo real y el esperado Proporcionan un metodo para saber que es lo que debe hacerse tiempo Dinero calidad unidades costos

2.- Obsevacion desempeo

Es necesario conocer Conocer el sistema de produccion Antecedentes de produccion Nos dara a conocer Informacion especifica de lo que se controla Nociones para ajustar la produccion y estandares

3.- Comparacion de desempeo real y el esperado

Medicion del desempeo Busca localizar variaciones, errores o desvios Sera individual o por departamento Da pauta para asignar premios, incentivos o castigos .
Debe hacerse constantemente para detectar insuficiencias y evitar problematicas a causa de estas antes de que ocurran.

4.- Accion correctiva

Se cumplio mi meta o objetivo? En donde se refleja cuando no se cumplen las metas? Que estadares es necesario modificar? Que estandares me funcionaron? Tener en cuenta que si los estandares se cumpliron los premios o incentivos no seran despreciados y ese buen desempeo sera repetido

Tipos de estandares
Estandares

fisicos Estandades de costos Estandares de capital Esntandares de ingresos Esntandares intangibles

Estandares fisicos
se mide monetariamente Se usan donde intervenga materiales y mano de obra Refleja calidad como son Horas de trabajo Toneladas o kilometros transportados (alambre, cemento, tabique etc).
No

Estandares de costo
Son medidas monetarias Costos directos e indirectos Costos de Mano de obra Hora-maquina Costo por material Costo por conltorias y asesorias Etc

Estandares de capital
Medicion monetaria sobre los articulos fisicos ES EL CAPTAL INVERTIDO EN UNA EMPRESA NO LOS COSTOS DE OPERACION

Estandaress de ingresos
Medicion

con valores monetarios Pueden incluirse en volumenes de excavaciones Volumenes excavados Cemento agranel Metros cuadrados construidos

Estandares de programas
Es cuando un gerente asigna un programa de presupuesto variable para el desarrollo de Nuevos productos Mejorar la calidad de un grupo de subordinados

Estandares intangibles
No se expresan en mediciones fisicas ni monetarias Son usados para definir la competencia del comprador o del personal Se mide el desempeo Bueno malo Efectivo Eficiente Mediante pruebas, encuestas y tecnicas de muestreo hechas por sociologos y psicologos

TCNICAS DE CONTROL
DESCRIPCIN DE LAS TCNICAS DE CONTROL Los mas utilizados son:

Los presupuestos El anlisis de datos estadsticos Las auditoras El control de calidad La observacin personal Control de prdidas y ganancias Menos frecuentes (especialmente en la pequea y mediana empresa) son la investigacin de operaciones y el anlisis de redes de tiempo y eventos ms conocidas como PERT.

 LOS PRESUPUESTOS
Es la elaboracin de planes en trminos numricos para determinado periodo futuro. Los presupuestos son presentaciones anticipadas de los resultados que se esperan en trminos financieros, como en los presupuestos de ingresos y gastos y de capital o en trminos no financieros, como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen fsico de ventas o de unidades de produccin. Como tal, son planteamientos anticipados que monitorear los planes a fin de utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y asignar para lograr las metas deseadas.

Propsito de los presupuestos. Al establecer planes en trminos de nmeros y al clasificarlos en partes que se asemejan a las de una organizacin, los presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los planes a nmeros definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los administradores observar con claridad qu capital gastar quin y dnde, y que gastos, ingresos o unidades fsicas de entrada o salida implicarn los planes.

Tipos de presupuestos:

Presupuestos de ingresos y gastos

Estn basados fundamentalmente en los pronsticos de ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el fundamento del control presupuestario.

Presupuestos de balance general Presupuestos de efectivo

En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para momentos determinados del futuro.

Permite medir el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las obligaciones a su vencimiento.

Presupuestos de gastos de capital Presupuestos fsicos

Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones, maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos.

Es conveniente tambin expresar muchos de ellos en trminos fsicos a fin de que tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeacin y el control de aquellas actividades en las que se manejan cantidades fsicas.

Peligros en la presupuestacin:
Presupuestar en exceso. Permitir que las metas presupuestales se conviertan en algo ms importante que las metas de la empresa. Los presupuestos se puede utilizar para ocultar ineficiencias. Quiz el mayor peligro de los presupuestos sea la inflexibilidad.

 DATOS ESTADSTICOS
Su objeto es mostrar tendencias a fin de que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los sucesos ms importantes.

 AUDITORIA
Tradicionalmente la Auditoria era definida como el examen hecho por una persona o firma de auditores para proporcionar informacin sobre el desenvolvimiento y situacin de la empresa a otra u otras personas o entidades oficiales, y su propsito final era el de detectar fraudes o fallas y hacer las recomendaciones para prevenirlas.

Actualmente el trmino AUDITORA se puede relacionar con el control y aplicarlo en forma amplia para hacer alusin a diferentes situaciones:

Evaluar la misin, objetivos, estrategias, polticas y programas establecidos por la administracin Evaluar la productividad y economicidad en la empresa. Evaluar el papel de mercadeo, calidad, presupuestos. Evaluar la gestin del personal operativo Determinar la eficiencia con que se estn desarrollando las operaciones de la empresa con el fin de detectar fallas y proponer recomendaciones.

El proceso para la auditoria es el siguiente:

1. Se diagnostica el entorno en que opera la organizacin. 2. Se analiza los resultados de ese diagnstico para determinar la influencia de ciertos factores que inciden en la organizacin ya sea, en forma general o por reas. Se identifican sus oportunidades y amenazas. 3. Se investigan sus reas funcionales, se identifican fortalezas y debilidades. 4. Se analizan y evalan los resultados obtenidos. 5. Se informa y se dan recomendaciones.

Clasificacin de las auditoras:

auditora interna

Tambin llamada auditora operacional, consiste en la evaluacin regular e independiente (a travs de un grupo de auditores), de las operaciones contables y financieras o de otro tipo, en las empresas. La auditora interna puede realizarse cada ao o cada 3 o 5 aos. El primer paso es estudiar las perspectivas de la industria. El segundo paso de la auditora interna es evaluar la posicin de la empresa en la industria, tanto presente como futura.

auditoria externa o independiente

Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni econmicamente, ni laboralmente, a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza de terceros.

Auditoria administrativa

Una de las ms prometedoras y eficaces es la mejora en aos recientes de los programas para la evaluacin de los administradores en lo individual. Esto ha adoptado principalmente la forma de evaluaciones de desempeo con base en la norma de establecimiento y cumplimiento de metas verificables.

 CONTROL DE CALIDAD
Se refiere a las caractersticas fsicas o no fsicas que constituyen la naturaleza bsica de algo. Se puede entender entonces control de calidad como un conjunto de tcnicas aplicados a los procesos de produccin con el fin de mantener en todas sus etapas la calidad dentro de los valores establecidos.

El control de calidad comprende

Inspeccin Anlisis Accin Mayor produccin Menores costos unitarios Mejores ventas Mejora la moral de los trabajadores Mentalidad de calidad

ANLISIS DE REDES DE TIEMPOS Y HECHOS (PERT)

tcnica de planeacin y control

anlisis de redes de tiempo y hechos

optimista, pesimis ta y esperada

no ha habido otras tcnicas para encajar las partes de un programa durante el transcurso del tiempo y de los hechos

sincronizacin del trabajo

CONTROL DE PROYECTOS IMPORTANTES se programara ms minuciosamente cada etapa principal. Una demarcacin de este tipo aumenta las probabilidades de notar a buen tiempo las demoras y recalcar la necesidad de la coordinacin de numerosos puntos de enlace.

PERT CON COSTOS

La principal cualidad de PERT es el control del tiempo. El aspecto caracterstico de PERT CON COSTOS es su vinculacin directa con cada etapa separada de la operacin total PERT aporta medir la magnitud de los adelantos realizados, y si contamos con un estndar para los costos de cada etapa, podremos tambin saber si los costos van siendo superiores a los correspondientes a lo realizado. PERT CON COSTOS tienen tambin sus desventajas. Son difciles de presupuestar los costos de cada etapa de la red de operaciones; tambin seguirles la pista.

CONTROL DE GESTION

objetivo
apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visin empresarial, para que se obtengan los resultados deseados.

definir el Sistema de Control de Gestin como

"congruencia de metas"

Integrado o coordinado Cuantitativo

utilizando como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyndose en otras medidas de la actividad que le permiten sentar criterio sobre su evolucin ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados.

Peridico

compuesto de un grupo de subsistemas de control articulados.

Total

en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades de la empresa.

El control de gestin
es un legado de Taylor y sus contemporneos le han dado una direccin cientfica y humana al proceso de produccin que cada vez es ms complejo en la medida en que se desarrolla la divisin del trabajo y las actividades humanas estn cada vez ms especializadas.

El control de gestin

Los costos se miden en trminos cuantitativos o monetarios el valor se mide en trminos cualitativos, como calidad, eficacia del valor, atencin post-venta y otros elementos adicionales que permitan a la empresa que se matanga en el mercado y subsista. Existe gestin cuando existe toma de decisiones

El control no tiene el significado tradicional de verificar o inspeccionar sino que es una funcin de elegir (decidir) los objetivos y vigilar su realizacin

el conjunto de la informacin contable, comercial, estadstica, etc debe estar puesta a disposicin de la direccin de forma permanente y debe estar destinado a facilitar la gestin y la toma de decisiones

Entonces el control de gestin implica

Conocer un conjunto de informacin, pero una informacin basada sobre cifras.

Implica vigilar si la realidad coincide con lo que se haba previsto, y si ello no es as, entonces

Tambin analizar e interpretar las desviaciones o variaciones sugeridas

Es una funcin o actividad que permanentemente compara los resultados reales obtenidos con los previstos.

Se debe disponer de un sistema de informacin basado en ndices o datos cuantitativos que brinden informacin permanente, veraz y oportuna para la toma de decisiones. debe basarse en la confianza, las personas que integren la organizacin deben ser previamente seleccionadas por sus cualidades, y estas deben estar plenamente comprometidas y no simplemente involucradas.

CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE GESTIN

Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta hacia el futuro, y constantemente sobre un futuro inmediato o de corto plazo,

considerando que estas etapas son las que permiten hacer rpidamente una rectificacin.

Es una funcin de direccin y no debe confundirse con la operacionalidad o inmiscuirse en estas tares o funciones.

NIVELES DEL CONTROL DE GESTIN

Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeo de las personas, mtodos y procesos, maquinas, equipos, materias primas, productos y servicios, en todos los tres niveles de la organizacin de la empresa. De esta manera, los controles pueden clasificarse de acuerdo con su actuacin en estos tres niveles organizacionales, es decir, de acuerdo con su esfera de aplicacin, en tres amplias categoras: controles en el nivel institucional, intermedio y operacional.

NIVELES DEL CONTROL DE GESTIN

La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, polticas y directrices (institucional), de los planes tcticos (intermedio), y de los planes operacionales (operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. Los tres niveles de control estn interconectados ntimamente. En la practica no existe una separacin clara entre ellos.

est orientado a garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de administracin estratgica se hagan realidad.

El control estratgico, tambin llamado control organizaciona l

es un tipo especial de control de la organizacin que tiene por objeto el seguimiento y la evaluacin del proceso de administracin estratgica

sistema que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y dispositivos para medir la congruencia

la congruencia

en el logro de las metas estratgicas y permite adems una mejor comprensin de las crisis. eficacia la efectivida d

el avance

la

eficiencia

para asegurar se adecuado funcionamien to

Su contenido es genrico y sinttico. De all las tres caractersticas bsicas que identifican el control estratgico de la empresa: 1. Nivel de decisin: en el nivel institucional de la empresa. 2. Dimensin temporal: largo plazo. 3. Cobertura: es genrico y abarca la empresa en su totalidad. Su metodologa tiene un enfoque de vigilancia o policial y su efecto ms visible y menos deseable es un sentimiento de inseguridad y desconfianza generalizada dentro de la organizacin.

Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se hace difcil abordar el control en su totalidad, ya que existen diversos tipos de control: financiero, contable, de produccin, de calidad, etc. Esto significa que dentro de las empresas muchas personas se encargan de tareas relacionadas con el seguimiento y evaluacin de las actividades actuales y pasadas, comparndolas con los patrones deseados por la empresa.

Planeacin Estratgica

Desempeo Global de la Empresa.

Descentralizacin.

Controles Globales.

* El Volumen de ventas * El Volumen de Produccion. * Gastos, Costos, Utilidades. * Utilizacion del Capital. * Retorno Sobre la Inversion. Como Constituyen una conclusin de todos los principales hechos de la empresa

Informes Contables.

Control de Ganancias y Perdidas.

Ofrece una visin resumida de la situacin de ganancias o perdidas en un determinado tiempo.

Al comparar estos balances se pueden verificar las variaciones y detectar las reas que requieren mayor atencin.

Evalua sus diferentes lneas de productos y verifica donde esta siendo empleado el capital con mayor eficiencia. Retorno Sobre la Inversin.

Existen varios tipos de control tctico tambin denominado control por departamentos o control gerencial, estos son efectuados en el nivel intermedio de las empresas. Los tipos de control tctico ms importantes son: 1.Control presupuestal. 2.Presupuesto-Programa. 3.Contabilidad de costos.

CONTROL PRESUPUESTAL
Es una plan presentado en trminos de dinero: la actividad de la empresa se traduce en resultados esperados, teniendo el dinero como denominador comn. Implica planeacin y control. En muchas empresas, este es el principal instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a expresarse en trminos de valores monetarios. Explica los planes futuros y les atribuye valores financieros. Puede ser bastante flexible, hasta el punto de permitir una diversidad de ajustes, cuando sean necesarios.

Las principales ventajas del control presupuestal son:

1.

Mejoramiento de la planeacin, volvindola ms objetiva y realista. Auxilio a la coordinacin por medio de intercambio de informaciones, y el equilibrio entre las diferentes actividades, al detectar posibles desequilibrios existentes. Control global, al establecer patrones para todas las actividades y divulgacin de informes de resultados reales capaces de indicar desviaciones y posibilitar las medidas correctivas.

2.

3.

PRESUPUESTO-PROGRAMA
Requiere la identificacin de las misiones y gastos relacionados con ellas, desde la justificacin de su necesidad, el proyecto y la produccin hasta su entrega y utilizacin. Se facilita la asignacin de los recursos sobre una base uniforme, permitiendo una base acumulativa para cualquier punto del ciclo de vida del programa. Exige la implementacin de una sistemtica administracin programtica en todos los niveles de la empresa.

CONTABILIDAD DE COSTOS
Trata las informaciones sobre la acumulacin y el anlisis de costos, asentando los costos en algn tipo de unidad-base, como productos, servicios, subconjuntos, componentes, proyectos o departamentos.

Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecucin de las tareas y las operaciones desempeadas por el personal no administrativo de la empresa. En este sentido, el control operacional se refiere a los aspectos ms especficos, como las tareas y operaciones. Es el subsistema de control efectuado en el nivel ms bajo de la organizacin empresarial; su contenido es especifico y est orientado a cada tarea u operacin y se dirige al corto plazo y a la accin correctiva inmediata. 1. Establecimiento de patrones 2. Evaluacin del desempeo 3. Comparacin del desempeo con el patrn 4. Accin correctiva

ACCIN DISCIPLINARIA

Es la accin correctiva realizada sobre el comportamiento de las personas. Estas pueden ser:

Para que la accin disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes caractersticas:
1. 2. 3. 4. 5.

Debe ser esperada. Debe ser impersonal. Debe ser inmediata. Debe ser consistente. Debe limitarse al propsito.

La accin positiva. La accin negativa.

TIPOS DE CONTROL OPERACIONAL

PRODUCCIN EN LNEA DE MONTAJE

Mecanismo impersonal de control que ejerce una continua limitacin al desempeo de los subordinados. Especifica previamente las tareas, los mtodos de su ejecucin y el tiempo involucrado, suprimiendo casi totalmente la necesidad de dar o

CONTROL DE CALIDAD
Consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla los patrones prescritos. La calidad significa la adecuacin a los patrones previamente definidos. El control de calidad compara el desempeo con el patrn establecido. Control de Calidad 100% Esto significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el patrn para verificar si hay desviacin o variacin. Control de Calidad por Muestreo Control de calidad por muestreo, es decir, por lotes de muestras que se toman aleatoriamente, o al azar, o peridicamente, para ser inspeccionados. Control de Calidad Aleatorio Es el control probabilstico o inspeccin probabilstica, y consiste en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos que se toman de manera aleatoria.

Debe iniciarse en la cumbre de una organizacin, contemplando el negocio necesariamente desde el punto de vista de sus actividades totales. Se identificarn las grandes reas donde debe aplicarse el control.
Uno de tales grupos de actividad es el financiero, el flujo de dinero a travs de un negocio, la produccin de bienes y servicios, o bien la productividad. El directivo tender a examinar y verificar los mtodos de aprovisionamiento, tratamiento, almacenes y distribucin. Es preciso disear el sistema, sin olvidar las posiciones jerrquicas y funcionales.

CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE GESTIN

Totalidad: No se miran aspectos parciales, sino el conjunto. Equilibrio: Cada aspecto tiene su peso justo. Oportunidad: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo. Eficiencia: Se busca la consecucin de los objetivos. Integracin: Diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones en la empresa. Creatividad: Continua bsqueda de relaciones significativas y normas. Impulso a la accin: Alertar al directivo forzndole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos e impulsar las acciones correctivas adecuadas.

II.- INDICADORES DE GESTIN

Es una expresin cuantitativa del comportamiento de las variables o de los atributos de un producto en proceso de una organizacin. La magnitud del indicador al ser comparada con un nivel de referencia, podr estar sealando una desviacin o un acierto, sobre la cual se tomarn acciones correctivas, preventivas o de mantenimiento segn el caso. son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que permiten analizar el desarrollo de la gestin y el cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organizacin. El acto de medir se realiza travs de la comparacin y esta no es posible si no se cuenta con una referencia frente a la cual confrontar el valor de un indicador. Esa desviacin es la que realmente se transforma en el reto a resolver.

II.1.- CONSTRUCCIN DE INDICADORES DE GESTIN

NOMBRE OBJETIVOS NIVELES DE REFERENCIA EL DUEO DEL PROCESO LOS PUNTOS DE LECTURA LA FRECUENCIA DE LECTURA
Caracteristica de la variable Impacto de la gestin que se quiere medir Uso que se le espera dar a la informacin obtenida. estndares de comparacin de nuestros indicadores Se especifica a aquienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organizacin puntos o actividades del proceso en las cuales debe realizarse la medicin Se refiere a la periodicidad con que se deben realizarse las mediciones,

II.2.- CLASES DE INDICADORES DE GESTIN

1 2 3 4 INDICADORES DE EFICIENCIA INDICADORES DE EFICACIA INDICADORES DE EFECTIVIDAD INDICADORES DE EQUIDAD

NOMBRE OBJETIVOS NIVELES DE REFERENCIA EL DUEO DEL PROCESO

Caracteristica de la variable Impacto de la gestin que se quiere medir Uso que se le espera dar a la informacin obtenida. estndares de comparacin de nuestros indicadores Se especifica a aquienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organizacin puntos o actividades del proceso en las cuales debe realizarse la medicin Se refiere a la periodicidad con que se deben realizarse las mediciones,

LOS PUNTOS DE LECTURA

LA FRECUENCIA DE LECTURA

A. INDICADORES DE EFICIENCIA
EN QUE CONSISTEN ESTOS INDICADORES?

Medir como se manejan los recursos disponibles para la obtencin de productos o resultados.
La eficiencia est relacionada con los aspectos internos de la organizacin

MATERIALE S Utilizados como materia prima durante el proceso d obtencin del producto

MAQUINAR IA Utilizadas durante el proceso de obtencin de un producto

MANO DE OBRA Son las horas hombre utilizadas

MEDIOS LOGISTICO S Medios fisicos utilizados en la obtencin de un producto

MTODOS medios utilizados en la obtencin de un producto, de acuerdo con el mtodo definido

MONETARI OS pesos utilizados en la obtencin del producto, adicionale s a los costos de los insumos.

Recursos o variables que estn presentes en el proceso

NIVELES DE REFERENCIA
unidades esperadas son dadas como referencia para obtener la eficiencia en el manejo de los recursos

PROGRAMADO
Se obtiene con base en los planes o perspectivas para un periodo, de acuerdo con el desempeo esperado para la organizacin

HISTRICO
Resultados obtenidos en el pasado cercano.

TERICO
Se obtiene con base en mtodos y medicin del trabajo

COMPETENCIA
con base en el comportamiento presentado por la competencia,

Recursos o variables que estn presentes en el proceso

Clculo de la eficiencia
1 2 3 DE MANEJO DE RECURSOS DE MANEJO DE RECURSOS DE MAQUINARIA

DE RECURSOS DE MANO DE OBRA

Ejemplo

Cul es la eficiencia en el manejo del recurso de mquina, si se obtiene una produccin de 266 metros por cada hora mquina y se espera una produccin de 250 metros por cada hora mquina? Ef.=(266/250)*100 Ef.=106.4 %

B. INDICADORES

DE EFICACIA

Es el logro de los atributos del producto que satisface las necesidades, deseos y demandas de los clientes. La eficacia tiene que ver entonces con alcanzar los atributos de los productos propuestos para el cumplimiento de la misin. La eficacia est relacionada con los aspectos externos de la empresa, es as como el cliente tiene mucho inters en que seamos eficaces.

La eficacia es absoluta (ya que se alcanza o no el resultado propuesto)

La eficacia mide nuestra capacidad de innovacin, mientras que la eficiencia mide capacidad racional. La eficacia esta dada por el nmero de aciertos que tengamos en los atributos de los resultados.

CALIDAD
OPORTUNIDAD COSTO GARANTA COMODIDAD COMUNICACIN

Cumplimiento del producto, a partir de los requisitos solicitados por el cliente Tiene que ver con el cumplimiento en el tiempo de entrega de los productos solicitados por el cliente Es la relacin Beneficio-costo del producto que tienen nuestros clientes acerca de nuestros productos Es la atencin posventa del producto, que se le brinda a los clientes La facilidad del cliente para acceder a los productos y servicios de la empresa la atencin dada por el personal de la empresa a sus clientes Calcula los atributos de los productos

ENCUESTA

Se da por los aciertos en los atributos de estos

Clculo de la eficacia

1 2 3

Calidad= Costo= Oportunidad= Garanta= Comodidad= porcentaje de satisfaccin que el cliente siente por las
facilidades prestadas por la empresa

C) INDICADORES

DE EFECTIVIDAD

Es la medida del impacto de nuestros productos en el objetivo. El logro del impacto est dado por los atributos que tienen los productos lanzados al objetivo.
Es el resultado de la eficacia y eficiencia. Es el resultado del proceso de alcanzar los objetivos propuestos y la utilizacin optima de los recursos en ese logro.

Calculo de la efectividad Participacin Adaptacin Cobertura Cumplimiento Productividad Competitividad cumplimiento

D) INDICADORES

DE EQUIDAD Proceso donde intervienen distintas variables, y se obtienen productos. Es necesario reconocer que las variables representan unos gastos y que los productos representan unos ingresos. Lo anterior pudiera representarse como unos gastos y una rentabilidad, que para el caso del estado, bien pudiera ser de carcter poltico, econmico o social, segn el objetivo buscado.

Esta dada Equidad de aportes Equidad de beneficios Indicador de esfuerzos

II.3.- CLASES DE INDICADORES DE GESTIN Actan fundamentalmente como informadores de la Alta Direccin. Su labor de anlisis de la informacin recogida se materializa en tres tipos de informes: A. Balance peridico del sistema viable B. La ciberntica y los sistemas autorregulados C. Control de mando

A.

Balance peridico del sistema viable

Evaluacin peridica de la gestin en la que se presentan de forma concisa las debilidades constatadas en el periodo y se identifican los posibles "cuellos de botella" de la expansin rentable a corto plazo, las lneas de fuerza y los potenciales de la empresa no explotados en los que apoyar su progreso.

B.

ANALISIS COMPARATIVOS INTEREMPRESAS Dentro del marco profesional, para as tomar conciencia de la posicin alcanzada y de las tendencias.

C. CUADRO DE MANDO constituye una herramienta de control mensual que contiene la informacin precisa para la adecuada y oportuna gua de la gestin. Caractersticas 1. La naturaleza desde las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.
2.

La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. La seleccin de indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.

3.