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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas
INSTITUTO DE GESTIN DE LA CALIDAD CURSO TALLER
SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

ING. CAROLINA VIDAL, M.Sc. ING. JUAN CARLOS SOTELO, M.Sc.
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Objetivo del Curso
Introducir al participante en el conocimiento y comprensin de los conceptos, mtodos y herramientas de la metodologa Six Sigma y su
aplicacin en el ciclo de mejora continua de los procesos.
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Temario del Curso
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Calidad y Six Sigma: conceptos bsicos. Seleccin de Proyectos Six Sigma. Metodologa Six Sigma. Sistema de Medicin. Modelado y anlisis del Proceso. Capacidad y Control del Proceso.
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CALIDAD Y SIX SIGMA
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Importancia de la Calidad
Babilonia, Cdigo de Hammurabi (1792 AC): si un albail construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando al dueo, el albail ser condenado a muerte. Fenicios: prctica habitual cortar la mano de los que reiteradamente hacan productos defectuosos. Egipto (1492 AC): en la tumba de Thebas aparecen grabados que muestran como se esculpan las piedras y como luego se verificaban si los bloques tenan las dimensiones adecuadas para la construccin.
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Importancia de la Calidad
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Definicin de Calidad
RAE Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.
Definicin estrechamente unida al producto o servicio pero independiente de los procesos que se han realizado.
ISO Conjunto de caractersticas de una entidad (actividad, producto, organizacin o persona) que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implcitas.
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Definicin de Calidad
Deming: concepto que solo puede ser definido por el cliente, pero las organizaciones pueden modificar sus procesos para anticipar las necesidades futuras del cliente.
Crosby: calidad significa conformidad de los requerimientos. Juran: es el grado en el cual un especifico producto o servicio satisface las necesidades de clientes y solo puede ser juzgado por el cliente. Satisfacer las expectativas del cliente, obteniendo un margen razonable.
La calidad de un servicio o producto la define el cliente.
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Conceptos asociados a la calidad (ISO)

Control de calidad Conjunto de tcnicas y actividades de carcter operativo, utilizadas para verificar los requerimientos relativos a la calidad del producto o servicio. Garanta de calidad
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfar los requerimientos dados sobre calidad.
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Gestin de la calidad Aspecto de la funcin de gestin que determina y aplica la poltica de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y que lo realiza con medios tales como la planificacin de la calidad, el control de la calidad, la garanta de calidad y la mejora de la calidad. La gestin de la calidad es responsabilidad de todos los niveles ejecutivos, pero debe estar guiada por la alta direccin. Su realizacin involucra a todos los miembros de la organizacin. En la gestin de la calidad, se tienen en cuenta tambin criterios de rentabilidad.
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Sistema de gestin de la calidad Conjunto de la estructura de la organizacin, de responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a trmino la gestin de calidad.
MEJORA CONTINUA
Responsabilidad direccin
C L I E N T E
R E Q U I S I T O S
Gestin de los recursos
Medida, anlisis, mejora
Input
Producto o servicio) Proceso de elaboracin Sistema de gestin de la calidad
Output
S A T I S F A C C I Producto/ O Servicio N
C L I E N T E
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El ciclo de mejora continua
CORRIGE LO QUE HARAS
ESCRIBE LO QUE HACES
ACTUAR
REVISA LO QUE HICISTE
PLANEAR
MEJORA CONTINUA
JUSTIFICA LO QUE HACES
VERIFICAR
ARCHIVA LO QUE HICISTE
HACER
HAZ LO QUE DICES
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Evolucin histrica de la Calidad

Inspeccin/deteccin de errores: hasta los aos 40 Inicialmente trabajo artesanal: control individual de cada tarea. 1918: Ford Motor Company. (Primera cadena de montaje). 1930: Laboratorios Bel.
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Control (estadstico) de calidad: hasta los aos 80 Mercado poco competitivo. Precio de venta fijado por el fabricante en funcin de los costes. Impedir que el producto defectuoso llegue al cliente. Conseguir uniformidad de servicio. Control de calidad = problema a resolver. Controlar la calidad del departamento de produccin utilizando tcnicas estadsticas. 1940-70: Japn y Calidad total. Deming, Ishikawa, Juran, Crosby,
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Garanta de calidad: a partir de los 80. Mercado competitivo y de oferta Precio de venta fijado por el mercado Planificacin y medida de la calidad. Modelos de calidad. Afecta a todos los departamentos. 1980. Inters por la calidad en los EEUU. TQM 1987. Premio Malcom Baldrige Quality Award 1987. ISO 9000. A partir de las normas britnicas 1992. Premio Europeo a la calidad de la EFQM.
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Gestin de calidad hoy. Impacto estratgico. Oportunidad de ventaja competitiva. Planificacin, fijacin de objetivos, coordinacin, formacin, adaptacin de toda la organizacin. Afecta a la sociedad en general: directivos, trabajadores, clientes. Una filosofa, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia de la empresa. ISO 9001:2000
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Mejora de la calidad
Garanta de calidad Control de calidad Calidad total
Mejora continua
Prevenir defectos
Detectar defectos
Tiempo
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Dinmica 1
La Torre de globos
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Diferencias de Calidad entre Japn y occidente

En los aos 80s una empresa norteamericana solicito a su proveedor un pedido de 10000 piezas exigiendo una tasa de defectos del 0.3 por mil, lo cual se consideraba un nivel de calidad muy exigente en USA. Luego de transcurrido el plazo la empresa norteamericana se sorprende al recibir el pedido en dos cajas una de gran tamao y otra muy pequea, junto con una hoja de papel que deca: En la caja grande enviamos 9997 unidades sin defecto y en la caja pequea las 3 unidades defectuosas, aunque no sabemos para que las quieren. Pero el cliente siempre tiene la razn
Fuente: Gonzlez, J. y Chvarri, F. (1995). La Gestin de la Calidad
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Qu significa Sigma ?
Sigma: letra griega que en estadstica se utiliza para representar la desviacin estndar de una poblacin. Mide cunta variabilidad hay en un grupo de elementos A mayor variabilidad mayor ser el sigma Sigma del Proceso: es un indicador ms sensible que el Rendimiento 99,9 % de rendimiento suena bien
1350 defectos por milln de oportunidades no tanto.
Ser eficiente en un 99.9% es suficiente?

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Si nos conformsemos con el objetivo de 99.9% tendramos:

Una hora mensual de agua no potable. Dos aterrizajes peligrosos diarios en el aeropuerto OHare de Chicago.
16.000 cartas perdidas por el Servicio Postal de EE.UU. cada hora.

500 operaciones quirrgicas fallidas semanalmente. 50 recin nacidos cados de las manos de los mdicos diariamente. 22.000 cheques cargados a cuentas errneas cada hora. Nuestro corazn dejara de latir 32.000 veces cada ao.
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Fuentes de variacin y de menor calidad

Fcilmente identificable, pero es nicamente la PUNTA DEL ICEBERG
Difcil de identificar
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Qu es Six Sigma?
Cada paso del proceso tiene variabilidad
Reducir Variabilidad es la Esencia de Six Sigma.

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Qu es Six Sigma?
Reduciendo variabilidad podemos hacer un producto proceso robusto

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Qu es Six Sigma?
Una filosofa Cultura de mejora continua de procesos Mide el desempeo de un proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificacin Camino para reducir la variacin Tener procesos de clase mundial, no producir servicios o productos defectuosos (3.4 pmo) Forma de distinguirse
Una mtrica
Un Mtodo Una Meta Un Benchmark
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Qu es Six Sigma?
Una estrategia de negocios que emplea una metodologa que busca eliminar los desperdicios, reducir la variabilidad de los procesos y minimizar errores con el objetivo de lograr la satisfaccin del cliente y obtener beneficios econmicos en la empresa
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Nivel Sigma
Rendimiento 99,9996% 99,977% 99.87% 99% 98% 93% Defectos por Milln de Oportunidades DPMOs 3,4 233 1.350 6.210 22.750 66.807 Sigma de Proceso 6,0 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0
No olvidar es que el rigor de Six Sigma es diferente para cada proceso, todo depende de los factores involucrados y de que tan crtico sea el mismo. Definitivamente no es necesario que todos los procesos lleguen a 6 sigma.
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Calidad tradicional vs. Calidad Six Sigma
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Calidad tradicional vs. Calidad Six Sigma
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Cuanto cuesta la Calidad?

Nivel Sigma 2 3 4 5 6 Defectos por Milln de Oportunidades DPMOs 308,537 66,807 6,210 233 3,4 % de Ingresos > 40% 25 40% 15 25% 5 15% < 3%
El costo por no hacer las cosas bien representan entre el 3% y el 40% de las ventas. La mayora de empresas tiene un costo de no calidad entre 20% y 40% de sus ventas.
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Cuanto cuesta la Calidad?
Six Sigma identifica y elimina los costos que NO agregan valor al cliente. GE estima que la brecha entre 3 4 Sigmas hacia Seis sigma les cuesta entre 8 y 12 mil millones de dlares al ao.
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Un poco de Historia
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas: TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos.

Fue iniciada en Motorola en el ao 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad. Posteriormente mejorada y popularizada por General Electric.
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Pilares del Six Sigma

Autntica orientacin al cliente.
Orientacin a datos y a hechos. Orientacin a procesos. Gestin proactiva. Colaboracin sin fronteras. Bsqueda de la perfeccin.
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Six Sigma integra los principios de la calidad total
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Herramientas Six Sigma

Matriz de priorizacin. Diagrama de Pareto. Hojas de datos. Anlisis causa efecto. Mapeo de procesos. AMEF. Pruebas de Hiptesis. Estudios de correlacin. Anlisis de regresin. Diseo de experimentos factorial. Poka yoke. Herramientas de control estadstico de procesos.
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Six Sigma: Significado prctico

99 % Bueno (3.8 Sigma) 99.99966% Bueno (6 Sigma)
5,000 intervenciones quirrgicas incorrectas x semana.

200,000 recetas mdicas equivocadas por ao. Falta de electricidad por casi siete horas al mes.
1.7 operaciones incorrectas por semana.

68 recetas equivocadas al ao.
Una hora sin electricidad cada 34 aos.
100 minutos de corte se seal de TV por cable a la semana
2.4 segundos sin cable a la semana
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Ejemplo
Tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un dimetro de 15 1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique: a) Cuntos ejes estarn fuera de las especificaciones? 66800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm b) Si mi proceso fuese 6 sigma, cuntos ejes estarn fuera de las especificaciones? solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
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Porqu las empresas adoptan Six Sigma?
Tradicionalmente: PRECIO = COSTO + UTILIDAD
Ahora:
UTILIDAD = PRECIO - COSTO
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PRECIO
UTILIDAD COSTO TOTAL
D E S P E R DI CI O
COSTO HACER COSAS BIEN
ESTADO ACTUAL
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PRECIO
UTILIDAD COSTO TOTAL
D E S P E R DI CI O
PRECIO
UTILIDAD
DESPE RDICIO
MEJORA LA RENTABILIDAD
COSTO HACER
COSAS BIEN
ESTADO ACTUAL
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Precio Cuando las fuerzas del mercado y la competencia reducen precios
D E S P E R D I C I O
Hacer nada
D E S P E R D I C I O
COSTO TOTAL
ESTADO ACTUAL
UTILIDAD
Esfuerzo enfocado en 6 sigma
PER DIDA
UTILIDAD
I n g r e s o s
I N G R E S O S
DESPER DICIO
OPCION 1
OPCION 2 43
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Resultados esperados
Reduccin de tiempos de ciclo
Reduccin de defectos
Mejora en productos y servicios
Reduccin de costos
Mejoras en productividad
Mejoras en satisfaccin de cliente
Mayor participacin de mercado
Cambio cultural
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Casos de xito
J. Welch Past CEO, General Electric
Estamos en el quinto ao de trabajos con Six Sigma, y estos han generado ms de $2,000 millones en beneficios en 1999, con proyecciones an mayores para esta dcada. 45
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Equipo Six Sigma y roles

CHAMPION
Directivo. Supervisa el proyecto (orienta y aprueba cambios en el proyecto). Garantiza el logro del objetivo. Facilita el acceso a la informacin. Gestiona el cambio y resuelve dificultades en la aplicacin de las propuestas de solucin
Valida preliminarmente los resultados estimados del proyecto. Certifica el logro de los resultados proyectados. Lder del proyecto. Gerencia y logra los objetivos del proyecto. Enfoca la aplicacin de estrategias y herramientas Six Sigma. Conduce y entrena a los integrantes del equipo del proyecto. Personas entrenadas en la metodologa. Implementan mtodos y herramientas Six Sigma. Integran equipos de proyecto. Personas relacionadas al proyecto. Proporcionar ideas, apoyan en el anlisis y aplican las herramientas six sigma.
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CONTROLLER
BLACK BELT
GREEN BELT
MIEMBROS DEL EQUIPO
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Organizacin del equipo
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METODOLOGA SIX SIGMA
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El ciclo Six Sigma: DMAIC
Control
Define
Innovative Improvement
Measure
Analyze
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Que hacer en cada fase?

Definir
Cul es el proceso a mejorar? Quin es su cliente? Cul es el output del proceso? Cules son las etapas del proceso? Qu es defecto para un producto? Cules son las expectativas del cliente?
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Medir
Cmo medir con los indicadores? Cul es el valor de los defectos? Cuntos sigmas tiene el proceso? Cul es el costo de la No calidad? Cul es el retorno econmico preliminar del proyecto?
Analizar
Cules son las causas races de la mala performance?
Mejorar
Cmo seleccionar soluciones? Cmo validar soluciones? Cmo optimizar el proceso?
Controlar
Cmo mantener los logros? Cmo mantener las variables de entrada controladas en los lmites especificados?
Cmo verificamos las causas del problema?

Cules son las variables de entrada que ms afectan las variables de salida?
Qu pruebas y planes pilotos Cmo evitar se requieren? que ellas salgan de control nuevamente?
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Definir
Se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Entregables Listado de potenciales problemas a ser evaluados. Seleccin de tema clave problema a ser resuelto en las siguientes fases Project Charter del proyecto Herramientas Hoja de datos Matriz de priorizacin QFD (Despliegue de funcin de calidad) Diagrama de Pareto
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Causas y Efecto
Y=
X1 + X2
Para obtener resultados, debemos enfocar nuestra atencin sobre las Y sobre las X ? Y Dependiente Salida del proceso Efecto Sntoma Monitorear X1 XN (CTQs) Independiente Entrada del proceso Causa Problema Controlar
Si comprendemos que la X es la causa, porque constantemente inspeccionamos y probamos la Y ?

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SELECCIN DE PROYECTOS SIX SIGMA
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CTQ y VOC
CTQ (critical to quality) atributos de un proceso que afectan significativamente los resultados de ese proceso y son sensibles al cliente. Es vital identificar esos atributos para entender como hacer mejoras que reduzcan significativamente los costos y mejoren la calidad. Ejemplos de CTQs . Entregas a tiempo . Durabilidad . Confiabilidad
VOC (Voice of client) Es la voz del cliente que se obtiene por dos medios: Sistemas reactivos: Quejas del consumidor, llamadas telefnicas, devoluciones de productos, etc. Sistemas proactivos: Observacin del cliente, encuestas, entrevistas, etc.
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Componentes de un proyecto six sigma

Existen tres componentes importantes que caracterizan a un proyecto six sigma: Una mtrica crtica para la calidad. Un costo real asociado al defecto que afecta la mtrica (CTQ crtico para la calidad). Un plazo de tiempo para eliminar el defecto a fin de alcanzar la mtrica CTQ.
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Criterios para seleccionar problemas a ser resueltos con six sigma

Debe existir una clara diferencia entre la situacin actual y la que se pretende alcanzar. No se conoce la causa del problema de una manera inequvoca. La solucin no est prefijada de antemano. Debe ser un problema importante, alineado con la estrategia del negocio. Debe llevar a resultados cuantificables y generar retorno econmico. Debe haber data histrica del proceso o deben poderse obtener Deben haber recursos disponibles Debe tener impacto en la satisfaccin de clientes.
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Matriz para seleccin de problemas

Dimensin Puntuacin mnima (valor 1) Puntuacin mxima (valor 5)
Resultados (negocios)
Potencial de los beneficios Alineamiento con la estrategia
Bajo retorno Poco alineado Difcil Aplicacin limitada Hay otras acciones No hay recursos disponibles Existen soluciones predefinidas Difcil de medir
Alto retorno Muy alineado Fcil Totalmente aplicable No hay otras acciones Hay recursos disponibles No existen soluciones predefinidas Fcil de medir
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Aplicabilidad de la metodologa
Finalizacin en el plazo Uso de la metodologa Otras acciones en curso Recursos disponibles Soluciones predefinidas
Medicin
Es posible medir los beneficios
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Aspectos a considerar
Utilidad. Participacin en el mercado. Desperdicio. Desempeo.
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Matriz Impacto - Desempeo
I M P A C T O
ALTO
MEDIO
BAJO MEDIO ALTO
BAJO
DESEMPEO
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Ejercicio 01
La empresa Seguros del Este tiene varios indicadores de satisfaccin del cliente. A continuacin se te presentan algunos de estos indicadores.
a.
b. c.
Calcular de la forma que creas conveniente el desempeo de cada uno de sus indicadores.
Con base en los costos que se te proporcionan debes calcular un impacto econmico. Grafica en una matriz impacto-desempeo.
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Ejercicio 01
CTQ Defecto Datos Costo
Entregas a tiempo del contrato
+ 5 das
3,2,1,1,4,7,10,6,5, 5,5,6,3,2,1,5,4,3,2, 2,2,3,1,0,0,3,1,1,2, 2,2,1 620 contratos expedidos 3422 llamadas, 2900 problemas resueltos 620 contratos realizados, 595 activos
NA
Calidad contrato sin errores Atencin a usuarios Contratos cancelados (por quejas)
108 cambios
$10 / contrato $500/ llamada no resuelta $12000/ contrato
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Matriz Impacto Desempeo de Seguros del Este

$
I M P A C T O
ALTO
MEDIO
BAJO MEDIO ALTO
BAJO
DESEMPEO
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Matriz Impacto Desempeo de Seguros del Este
a. b. c.
A cual CTQ hay que asignar un Green Belt ? El problema es muy grave? Deberamos asignar un Black Belt ? Qu es ms importante, el impacto o el desempeo ?
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Identificacin y seleccin de proyectos Six Sigma

Tipos de proyectos
Reduccin costos
Fuentes de proyectos
Reduccin de tiempos de ciclo
Encuestas Indicadores de Operacin
Incremento de market share
Satisfaccin de clientes
Benchmarks
Reclamos
Reduccin de defectos Otros Mejora de productividad
Iniciativas estratgicas
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Algunos ejemplos de proyectos Six Sigma

Comercializacin Produccin Facturacin Reducir reclamos por facturacin incorrecta Reducir periodo medio de cobranza Asistencia Tcnica Reduccin de tiempos de atencin servicio help desk Reduccin de averas reiteradas
Disminuir Reducir tiempos de prdidas de espera. ventas por capacidades de Reducir planta reclamos en el proceso de venta Reducir productos Reducir rotacin defectuosos de clientes Mejorar la efectividad de ventas cruzadas
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Ejemplo de definicin de un proyecto Six Sigma
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Ejercicio 02
1. Identifique 3 problemas en su organizacin donde se podra aplicar Six Sigma y complete la matriz de seleccin de problemas para seleccionar el proyecto candidato. 2. Elabore la ficha de oportunidad del proyecto candidato.
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Puntos clave en la definicin del proyecto
Enfoque al Cliente o al Negocio
Seleccin correcta de la Y
Seleccin de la forma de medir la Y Mapear el proceso IMPORTANTE: Se debe Acotar/Segmentar la Y. Se debe Definir como se va a medir la Y
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Causas de fallas en proyectos Six Sigma
2
1
El enfoque del proyecto es inadecuado
Falta de recursos y apoyo gerencial
Balance inadecuado entre la metodologa y las necesidades del negocio
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1. Enfoque del proyecto es inadecuado

Error comn: Enfoque demasiado amplio
Se identifican todos los factores en riesgo de producir defectos Se generan soluciones para todos los escenarios
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Six Sigma es un Proceso de Discriminacin
En una primera etapa se identifican todos los factores que pueden influenciar los resultados del proceso. Se utilizan diferentes herramientas para eliminar factores no relevantes y eventualmente establecer un modelo matemtico con las variables criticas.
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Matriz de 4 Bloques Se evala cada factor en dos dimensiones: Impacto Influencia (Control)
Se priorizan los esfuerzos alrededor de los factores con mayor impacto y sobre los cuales se tiene mayor influencia.
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Matriz de Causa-Efecto Se identifican y jerarquizan las expectativas del cliente Se establece la correlacin entre procesos y su influencia en las especificaciones del cliente Solo los procesos mas relevantes son incluidos en el proyecto
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Diagrama Pareto Requiere Datos Histricos del Proceso. Se establecen categoras sobre las fallas (o cualquier otra caracterstica de inters) y se grafican las incidencias. Se establece el enfoque del proyecto en base a las de mayor incidencia en base a la regla del 80/20.
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2. Falta de Recursos y Apoyo Gerencial

Error Comn: Desconexin entre los objetivos del proyecto y los objetivos fundamentales del negocio
Proyecto Six Sigma: Minimizar la aparicin del tercer ojo en el Pato W
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Error comn: Falta de apoyo gerencial a proyectos de Six Sigma Ejecutivos no involucrados en Six Sigma. Falta de estructura de soporte a proyectos. Coordinador de lanzamiento de Six Sigma. Project Champion Administrador del portafolio de proyectos. Master Black Belt. Comit de revisin de proyectos. Proceso de aprobacin de recursos para proyectos de mejora. Falta de estrategia de lanzamiento de Six Sigma.
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Hoshin Planning
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3. Metodologa vs. Necesidades del Negocio

Error comn: Uso irracional e inflexible de las herramientas Cuando se sigue una vertiente de manera inflexible:

DMAIC tradicional mejora de procesos. DFSS Diseo Para Six Sigma. Lean Manufacturing.
Process Excellence Excelencia en Procesos.
Para validar soluciones pre-establecidas. Representatividad estadstica vs. Costos del proyecto.
Certificacin como objetivo principal del proyecto.

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Cul es la frmula del xito?

Y= Proyectos concluidos a tiempo y con resultados iguales o mayores a los objetivos pre-establecidos
Y = (x)
Y =
Metodologa
Liderazgo
Gestin
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Dinmica 2
La fbrica escondida
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Medir
Caracterizacin del proceso identificando requisitos clave de los clientes, caractersticas clave del producto y parmetros que afectan al funcionamiento del proceso. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. Entregables: Habilidad del proceso actual. Estudio de sistema de medicin. Mapas de procesos. Identificacin de factores potenciales que pueden estar generando el problema.
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Medir
Herramientas:
QFD.
Anlisis de habilidad de proceso. Anlisis Gage R&R.
Anlisis causa/efecto.
Mapeo de procesos. FMEA.
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ESTADSTICA BASICA
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Objetivo
Conocer los conceptos bsicos usados en seis sigma. Identificar y entender la curva normal. Reconocer las medidas de tendencia central y las de dispersin. Entender la importancia de la estadstica. Entender la estadstica como apoyo en la toma de decisiones.
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Conceptos bsicos
La estadstica es la rama de la investigacin cientfica que proporciona

mtodos para organizar y resumir informacin y utilizar sta para obtener diversas conclusiones.
Poblacin son todos los individuos u objetos de un grupo en particular,

como por ejemplo: Todas las escuelas del pas.
Todos los alumnos de esta universidad.
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Conceptos bsicos
La muestra es una porcin subconjunto de la poblacin, se utiliza cuando no es posible es muy costosa la recoleccin de la informacin de toda la poblacin.
Cuando la poblacin se compone de dos condiciones como cara cruz, si no, se llama poblacin dicotmica. Es importante saber que tipo de poblacin se est analizando para identificar el tipo de herramientas estadsticas que se pueden utilizar para su estudio.
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Conceptos bsicos
Estadstica descriptiva: parte de la estadstica que se relaciona con los mtodos para organizar y resumir datos.
Estadstica inferencial: cuando solo contamos con el acceso a la informacin de una muestra de la poblacin se utilizan mtodos de estadstica inferencial para obtener conclusiones de la poblacin con base en el anlisis de la muestra.
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Conceptos bsicos
n = tamao de la muestra, nmero de observaciones. N = nmero de la poblacin total. Frecuencia = nmero de ocurrencias Frecuencia Frecuencia relativa = -----------------------------Tamao de la muestra Frecuencia acumulada = nmero de ocurrencias acumuladas. Frecuencia acumulada Frecuencia relativa acumulada = ---------------------------------Tamao muestral total
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Variabilidad en los procesos

Se debe a las 5 Ms Mano de obra
Maquinaria
Medio ambiente Mtodo (incluyendo medicin)
Materiales
Existe una variabilidad propia de cada proceso y producto. An en los mejores procesos y productos de alta calidad hay variacin. Para poder detectar variacin en esta clase de procesos se debe tener el mtodo de medicin adecuado con la exactitud y resolucin necesaria.
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Qu valor tiene graficar los datos?
Una imagen visual de los datos.

La forma de las observaciones forman una campana? La dispersin. Los valores mas frecuentes. Los valores mximo y mnimo.
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Medidas de tendencia y dispersin

Medidas de tendencia central Media. Mediana. Moda. Mximo y Mnimo. Medidas de dispersin Desviacin estndar. Varianza. Rango. Varianza Promedio Desviacin estndar
Poblacin Muestra _
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Frmula de la Media (Promedio)

Muestra: media =
La media est influenciada por los valores extremos. La media es la medicin de tendencia central de la distribucin usada con ms frecuencia.
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Mediana
El valor que divide la mitad un conjunto ordenado de datos. No est influenciada por los valores extremos. Se aplica a los ingresos y precios de vivienda debido a los valores extremos.
Ejemplo:
$60,000
$80,000
$100,000
$120,000
$1640,000
Mediana = $100,000 Promedio = $400,000
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Rango
El valor ms grande menos el valor ms pequeo.
Del ejemplo anterior obtn: Mximo:
Mnimo:
Rango:
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Ejercicio 03: para analizar
Considerar los ingresos de todos los empleados de la empresa

La media y la mediana podran ser la misma? Cual sera mayor? Porque?
Cual medida sera la apropiada para usar? Porque?

Cualquier medida de tendencia central te dira todo lo que deseas saber acerca de los ingresos de una empresa?
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La distribucin Normal
El Teorema del lmite central establece
que la suma promedio de muchos valores

generalmente sigue una distribucin normal. Siempre graficar los datos para ver si es
razonable una distribucin normal.

El supuesto de una distribucin normal es crtico cuando se usan las tablas normales
(tabla Z).
96
UNI-FIIS-IGC
La distribucin normal
x representa el valor medido observado. Z es el nmero de desviaciones estndar entre x y . Ejemplo, monedas 20 volados si se obtiene una:
5 10 Z Z=-2.23
= 10 y una = 2.24
Z para 5 o menos caras es Z = 5- 10 = - 2.23 2.24 Z para 18 o ms caras es Z = 18- 10 = 3.57
10 Z Z= 3.57
2.24 97
97
UNI-FIIS-IGC
La distribucin normal
Valor de Z Cambia todas las distribuciones normales a una sola distribucin normal estndar. La distribucin normal estndar tiene = 0 y = 1. Esto permite buscar los valores en una sola tabla normal estndar para encontrar la probabilidad de un defecto.
98
UNI-FIIS-IGC
Distribucin normal y limites de especificacin
Lmite de especificacin
Lmite de especificacin
Probabilidad de un defecto
Probabilidad de un defecto
99
UNI-FIIS-IGC
Distribucin normal y limites de especificacin

La curva normal y la capacidad
Capacidad de diseo pobre
Alta probabilidad de defectos
Alta probabilidad de defectos
LIE
LSE
Baja probabilidad defectos
Baja probabilidad defectos
LIE
LSE
100
UNI-FIIS-IGC
Ejemplo
La especificacin es 1.0300.30 (1.000 1.060) Suponga que medimos 30 partes X =1.050 S= 0.15 Calcule la proporcin fuera de especificacin:
LSE
LIE
1.020
1.035
1.050
1.065
1.080
101
UNI-FIIS-IGC
Ejemplo
Preguntas: El proceso es bueno malo? Hay muchos defectos? Que debemos hacer? El proceso es capaz de cumplir con las especificaciones? Se debe mover la media bajar la variacin? Cuales son los siguientes pasos?.
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UNI-FIIS-IGC
Ejemplo
Respuesta
La especificacin es 1.0300.30 (1.000 1.060) Suponga que medimos 30 partes X =1.050 S= 0.15 Calcule la proporcin fuera de especificacin:
LSE
ZLSE = LSE - X = 1060 -1050 = + 0.67 S 0.15 De la tabla normal 0.2514 (25% fuera de la especificacin) LIE
LSE
ZLIE =
LIE
X - LIE 1050 - 1000 = = + 3.33 S 0.15
De la tabla normal .0004 (4% fuera de la especificacin)

1.020 1.080 1.035 1.050 1.065
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UNI-FIIS-IGC
Dinmica 3
Vasitos descartables
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UNI-FIIS-IGC
VALIDACIN DEL SISTEMA DE MEDICIN
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UNI-FIIS-IGC
Que es un sistema de medicin

Entender la importancia de validar el sistema de medicin.
Identificar cul mtodo de validacin es el apropiado dependiendo
del
tipo
de
datos
en
el
proceso.
Enfocar las mediciones a satisfacer al cliente.
106
UNI-FIIS-IGC
Objetivo
Entender la importancia de validar el sistema de medicin.
Identificar cul mtodo de validacin es el apropiado dependiendo
del
tipo
de
datos
en
el
proceso.
Enfocar las mediciones a satisfacer al cliente.
107
UNI-FIIS-IGC
Objetivo
Porqu medir?
Entender mejor el proceso.

Saber si cumplimos con los requerimientos del cliente. Medir rentabilidad.
Administrar el proceso.
Para compararnos.
108
UNI-FIIS-IGC
Una buena medicin es
Fcil de entender. Fcil de medir. Fcil de interpretar. Enfocada a los crticos para calidad (CTQs).
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UNI-FIIS-IGC
Problemas comunes de medicin

No medir los CTQs del cliente. Medicin complicada. Se mide pero no analiza. Exceso de datos Carencia de datos.
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UNI-FIIS-IGC
Qu medir?
EFICIENCIA Uso de los recursos del negocio. Ejemplos: Costos unitarios. Tiempo de utilizacin. Tiempo de ciclo. Eficiencia = Produccin til Produccin estndar
111
111
UNI-FIIS-IGC
Qu medir?
EFICACIA
Grado en que se alcanza el objetivo

Relacionado con la satisfaccin del cliente # Aciertos
Eficacia =
# Oportunidades
Ejemplos: % Defectuosos. % Facturas correctas. % Envos a tiempo.
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UNI-FIIS-IGC
Que medir?
PRODUCTIVIDAD
Es la relacin entre los productos o servicios correctamente realizados y los insumos consumidos para lograrlos Productos til
Productividad =
Insumos consumidos
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UNI-FIIS-IGC
Tipos de mediciones
CUANTITATIVO: Se puede medir en forma numrica es decir se le puede asociar un valor numrico a la medicin. CUALITATIVO: Se mide una cualidad del objetivo en cuestin. Puede haber un patrn fsico o ser totalmente subjetiva.
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UNI-FIIS-IGC
Sistemas de medicin: Exactitud y Precisin
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UNI-FIIS-IGC
Sistema de medicin: Resolucin

Es la mnima unidad que puede medir el instrumento de medicin. Debe ser al menos 10% de la tolerancia. Ejemplo:
10 +/- 2
Tolerancia =4
Resolucin =0.4
116
116
UNI-FIIS-IGC
Como validar mi sistema de medicin

Primero tengo que saber porque puede variar un sistema de medicin
117
117
UNI-FIIS-IGC
Sistema de medicin: Fuentes de variacin

Fuentes de variacin Proceso Causas comunes
Causas asignables
Medicin
Muestreo
Operador
Instrumento
Reproductibilidad
Repetitividad
Exactitud
Gage R & R
Estabilidad Linealidad 118

118
UNI-FIIS-IGC
Variacin del operador
Variacin del mismo operador
Variacin entre operadores
Se define repetibilidad como la variacin que procede de la toma de varias medidas, de una misma caracterstica y en las mismas condiciones, con nico instrumento de medicin por un mismo operario.
se define la reproducibilidad como la variacin entre las medias de las medidas tomadas por diferentes operarios, con las mismas piezas y con el mismo instrumento.
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UNI-FIIS-IGC
El instrumento de medicin
Exactitud Linealidad
Diferencia entre los valores de exactitud a lo largo del rango de operacin del sistema de medicin
Estabilidad (tiempo)
Diferencia entre el promedio de las mediciones realizadas y el valor de referencia. Variacin total en las mediciones de una caracterstica obtenidas con el sistema de medicin sobre las mismas piezas o patrones al inicio y al final de un perodo de tiempo relativamente extenso
120
120
UNI-FIIS-IGC
Qu es el Gage R&R?
El anlisis Gage R&R se desarroll en la dcada del 60 para estimar la variacin de un sistema de medicin. La industria automotriz tom la delantera en el desarrollo y aplicacin de esta tcnica, luego pas a la plataforma de proveedores de la industria automotriz y a muchos otros tipos de empresas manufactureras.
Actualmente Gage r&R es una prctica estndar en muchos mbitos.

En cualquier problema que involucre mediciones, algunas de las variaciones observadas son debidas al proceso y otras son debidas al error o variacin en los sistemas de medicin. La variacin total es expresada de la siguiente manera:
121
UNI-FIIS-IGC
Pasos del GAGE R&R
1. 2. 3. 4. 5.
Tipo de datos Fuentes de variacin Seleccin de muestras Estudio Anlisis del estudio
122
122
UNI-FIIS-IGC
1. Tipos de datos
Continuos Discretos Gage R & R
Round Robin (Atributos)
Auditora del sistema
Mtodo largo
Mtodo corto
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UNI-FIIS-IGC
2. Fuentes de variacin
Identifica todos los detalles del mtodo de medicin que pueden ocasionar que la medicin vare, este paso ser muy til despus del anlisis.
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UNI-FIIS-IGC
3. Seleccin de la muestra
Zonas de rechazo
Distribucin de proceso
LIE
LSE
La seleccin de la muestra es crtica para obtener una correcta evaluacin de la variacin del sistema de medicin
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125
UNI-FIIS-IGC
4. Estudio R & R mtodo largo
Operadores: Repeticiones: Partes:
2-3 2-3 10
Operador x parte debe ser >= 16
Se debe hacer un procedimiento de medicin para asegurar que siempre se mida de la misma forma.
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UNI-FIIS-IGC
Dinmica 4
Galletas de animalitos
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UNI-FIIS-IGC
MAPEO DE PROCESOS
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UNI-FIIS-IGC
Objetivo
Conocer el proceso, sus niveles, lmites, identificar a los clientes,
las mediciones y las variables del proceso.
Beneficios Verificar secuencia. Identificar puntos de medicin. Ver reas de oportunidad. Conocer operaciones sin valor.
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UNI-FIIS-IGC
Ejercicio 04
Construir el diagrama SIPOC de un proceso:
Determinar: Cliente del proceso
Salida principal
Proveedor Entrada
Dueo del proceso

Limites del proceso (evento de inicio y evento de fin) CTQ
130
130
UNI-FIIS-IGC
Beneficios del SIPOC
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
Mapea el proceso macro.

Siempre se tiene en mente el cliente. Se ve la foto del proceso de principio a final. Se identifica las entradas (posibles Xs). Secuencia del proceso. Se relaciona la cadena Cliente-Proveedor. Es la base para el MAPA DE PROCESO.
131
131
UNI-FIIS-IGC
Pasos para elaborar un mapa de procesos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Definir el proceso a mejorar. Limitar el proceso (fronteras). Listar salidas y clientes. Listar entradas y proveedores. Identificar los CTQs y las Xs. Escribir todos los pasos del proceso (se pueden usar lluvia de ideas). Definir el nivel de detalle. Si se usa lluvia de ideas, agrupar por reas importantes. Usar los procesos con flechas. Usar smbolos. Validar mapa mediante un recorrido paso a paso. Analizar el mapa.
132
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UNI-FIIS-IGC
Anlisis de un mapa de proceso
Una vez que se tenga el Mapa se debe analizar para encontrar reas de
mejora.
Algunos de los mtodos que revisaremos son: 1) Mtodo del valor agregado.
2) Identificar los Re`s.

3) Mtodo del valor agregado del tiempo.
133
133
UNI-FIIS-IGC
Mtodo del valor agregado
Este mtodo trata de hacer diferencia entre las actividades que agregan valor de las que no lo hacen. Del punto de vista del cliente, si una actividad no ayuda a cumplir con sus requerimientos, entonces no
agrega valor.
Si una actividad no ayuda a satisfacer la necesidad de un cliente a
mejorar el desempeo de la empresa, entonces no agrega Valor.
134
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UNI-FIIS-IGC

Necesaria para resultados?
No Si Contribuye al cliente? No
Actividad
Si Contribuye a la empresa?
No
Si No agrega valor ELIMINAR Valor agregado para Empresa Valor agregado para cliente
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UNI-FIIS-IGC

Dibujar una lnea central y un origen del proceso
Origen
Demora
Las actividades que agregan valor se grafican por arriba de la lnea central. 136
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UNI-FIIS-IGC
Mtodo del Valor Agregado

Dibujar una lnea central y un origen del proceso Las barras pueden ser idnticas pero la lnea central puede representar el tiempo con lo que el ancho de la barra sera la duracin.
Origen Duracin
Las actividades que no agregan valor se grafican por debajo de la lnea central.
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137
UNI-FIIS-IGC
Identificar Res
Los Re`s pueden ocupar hasta un 80% del tiempo.
Algunos Re's ya son normales para el proceso.

Eliminar todo lo que tenga RE Redisear Repetir Reembarcar Reescribir
Regresar
Reevaluar Reentrenas
Reeditar
Revisar
Reexpedir
Reinspeccionar Reverificar
Rehacer Retirar Rechazar Retrabajar
138
138
UNI-FIIS-IGC
Beneficios del mapa de procesos
Puede graficar un proceso complejo.

Relaciona los pasos. Resalta rea de oportunidad.
Refuerza el trabajo en equipo.

Ayuda a encontrar diferencias de lo planeado. Es la base para el anlisis del problema. Ayuda para la realizacin de: AMEF Matriz Causa-efecto. Plan de calidad
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139
UNI-FIIS-IGC
Gua de preguntas para el anlisis del mapa de tiempo

Tiempo en toma de decisiones? Tiempo en operaciones? Tiempo en inspeccin?
Tiempo en demoras?
Tiempo de almacenaje? Tiempo en transporte? Tiempo en transmisin de datos?
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UNI-FIIS-IGC
Gua de preguntas para anlisis del mapa de procesos
Que procesos pueden ser eliminados? Que procesos pueden ser simplificados? Que procesos pueden ser combinados? Que procesos pueden ser reducidos? Que procesos pueden ser reordenados?
Cuantos pasos hay y cuantos debera haber?

Cuanto se podra reducir el tiempo de ciclo?
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141
UNI-FIIS-IGC
HERRAMIENTAS BSICAS DE CALIDAD
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UNI-FIIS-IGC
Utilidad de las herramientas de calidad

El primer paso para mejorar un proceso es la recoleccin de datos. Los datos ayudan a descubrir las operaciones que requieren mejoras y la magnitud de la accin correctiva. A continuacin algunas herramientas utilizadas: rbol. Histograma. Matriz de despliegue de funciones.
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143
UNI-FIIS-IGC
Trabajo en equipo
Todo aquel que trabaje y afecte el proceso. Operadores, Supervisores, Personal de mantenimiento. Todo aquel que pueda aportar conocimiento Ingenieros de procesos/Manufactura/Diseos, administracin. Dueos de procesos. Clientes.
Proveedores
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UNI-FIIS-IGC
Trabajo en equipo
Informacin a la entrada del proceso Lluvia de ideas Manuales Especificaciones Experiencia de expertos 6M`s Caminar el proceso
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UNI-FIIS-IGC
Para generacin de informacin: Lluvia de ideas

Tcnica de pensamiento creativo utilizada para estimular la produccin de un elevado nmero de ideas, por parte de un grupo, acerca de un problema de
sus soluciones.
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UNI-FIIS-IGC
Para generacin de informacin: Diagrama de Ishikawa

Se conoce tambin como diagrama de pescado. Es una tcnica para organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema a fin de identificar la causa raz. El problema de calidad (efecto) se coloca en la cabeza de pescado. Las categoras ms importantes de causas potenciales se
representan
espinas.
como
las
147
147
UNI-FIIS-IGC
Ejercicio 05
Formar equipos de 4 personas y crear un Diagrama Causa Efecto para los siguientes problemas: Equipo 1: Tu pareja se queja por la manera de preparar el caf cada maana. Equipo 2: Nadie en tu familia quiere comer la parrillada que preparas para navidad. Equipo 3: Haz llegado tarde demasiadas veces al trabajo, tu jefe se ha quejado y regaado. Equipo 4: Tus ltimas vacaciones han sido un desastre. Equipo 5: En los partidos de ftbol que haz organizado con tus compaeros de trabajo la asistencia a los mismos ha sido desastrosa.
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UNI-FIIS-IGC
Para generar informacin: el Mapa de procesos

Esta es una de las fuentes principales de recoleccin de informacin.
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UNI-FIIS-IGC
Para generar informacin: AMEF

Esta es una herramienta importantsima para el anlisis de riesgos dado que permite identificar las fallas potenciales de un proceso diseo de un producto, que generalmente se realiza en la planificacin (antes que estas ocurran) con el propsito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.
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150
UNI-FIIS-IGC
Para organizar informacin: Pareto
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UNI-FIIS-IGC
Para organizar informacin: Diagrama de afinidad

Herramienta que sintetiza un conjunto de ideas en funcin de la relacin que tienen entre s. Se utiliza cuando se quiere organizar un conjunto amplio de datos, se pretende abordar un problema de manera directa, el tema sobre el que se quiere trabajar es complejo o es necesario el consenso del grupo.
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152
UNI-FIIS-IGC
Para organizar informacin: Diagrama de rbol

El Diagrama de rbol es una tcnica que permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema. Se puede usar para ver la relacin entre varios componentes.
.
Laptop Pantalla
DVD Combo
CPU
Disco duro
Disco Magntico
Disco Magntico
Disco Magntico
153
UNI-FIIS-IGC
Para organizar datos: Hoja de recoleccin de datos

Establecer el problema y el objetivo Porque se recolectan los datos? Enumerar las variables claves del proceso Que datos se debern recabar Revisar datos disponibles. Disear procedimiento de recoleccin de datos. Lugar? Tiempo, frecuencia? Disear formato de recoleccin de datos Ttulo claro Encabezados de filas y columnas Espacio adecuado para los datos Unidades de medicin Espacio para comentarios y totales
UNI-FIIS-IGC
Ejemplo de Hoja de recoleccin de datos
UNI-FIIS-IGC
Para organizar datos: Estratificacin

La estratificacin consiste en desagregar los datos en estratos segn el lugar, el momento o la forma en que se han recogido, para as identificar su fuente de variacin y posibles peculiaridades distintivas de cada estrato.
Regin Turnos Mquinas Lnea producto
1 1 2
1
1 2 3 4 5 6 7
156
2 3
1 1 2
UNI-FIIS-IGC
Para analizar datos: Histograma

Es un resumen grfico de la variacin de un conjunto de datos que permite ver
pautas que son difciles de observar en una simple tabla numrica.
UNI-FIIS-IGC
Para analizar datos: Diagrama de dispersin

El diagrama de dispersin permite graficar la relacin que existe entre dos
variables y determinar su tipo.
UNI-FIIS-IGC
Para analizar datos: Matriz de funciones

Relaciona las caractersticas CTQ del cliente con las entradas crticas pasos del proceso. 1) Ordene cada CTQ numricamente usando una escala del 1 al 10. La salida ms importante recibir el nmero ms alto. Ingrese este ranking en la fila Nmero de Ranking Prioritario del cliente. 2) Cuantifique numricamente el efecto de cada entrada(paso del proceso en cada CTQ. 3) Use la pgina de resultados para analizar y priorizar el enfoque de
actividades futuras del equipo.
159
UNI-FIIS-IGC
Para analizar datos :Matriz de despliegue de funciones
160
UNI-FIIS-IGC
Para analizar datos: Control estadstico del proceso (CEP)

Para las variables Clave de Salida
Pueden existir causas asignables Lmite Superior de Control
Media
Lmite Inferior de Control El proceso puede estar fuera de control
UNI-FIIS-IGC
CAPACIDAD DE PROCESO
162
UNI-FIIS-IGC
Capacidad de proceso
En cualquier proceso de manufactura servicio es importante identificar la
variabilidad natural del proceso, para poder analizarla y evaluar si es compatible con las especificaciones del cliente.
Este estudio recibe el nombre de anlisis de capacidad.

Anlisis de capacidad es una herramienta estadstica que compara matemticamente el rendimiento actual del proceso con las
especificaciones dadas del cliente. Diferentes anlisis de capacidad (en funcin del tiempo) -Corto plazo: muestras continuas. Largo plazo: muestras #s das, #s turnos, #s operarios
UNI-FIIS-IGC
Definicin de capacidad de proceso

Tradicionalmente se define la capacidad de proceso como la distancia de 3 veces sigma de cada lado de la media. Por lo tanto, corresponde a un valor igual a 6 veces la desviacin estndar
Cp < 1 INCAPAZ
Cp =
LSE - LIE 6
1<
Cp < 1.33 APENAS CAPAZ CAPAZ
1.33 < Cp < 2
Cp > 2
MUY CAPAZ
164
UNI-FIIS-IGC
Frmulas
UNI-FIIS-IGC
Cp y Cpk
Los ndices Cp y Cpk se deben de analizar en conjunto. El valor de Cp debe
de ser considerado con un valor potencial del Cpk debido a que Cpk no
puede ser mayor al Cp. Si se pretende que la produccin est dentro de tolerancia, es necesario
que Cp > 1.
Si el proceso no estuviese centrado es ms significativo el ndice Cpk. De este modo se define un proceso capaz como aquel que Cpk > 1. Nos ayuda a estimar la cantidad de producto fuera de especificacin.
166
UNI-FIIS-IGC
Ejemplo de Cp y Cpk
Un proceso con un Cp=1.66 y un Cpk=0.83 demuestra que la dispersin
del proceso encaja potencialmente dentro de las especificaciones

(tolerancia) pero la media est desplazada hacia uno de los lmites.
UNI-FIIS-IGC
Ejemplo de Cp y Cpk
x=24
-3x=22.8 +3x=25.2
Dispersin permitida
22
Dispersin proceso actual
24
26
Si Cp>=1.33 el proceso est dentro de las especificaciones Problema de centrado?

-3x=22.8 x=24
+3x=25.2
Dispersin permitida
22 26
Dispersin proceso actual
24
Si CPk>=1.33 nos indica que la media del proceso est centrado. La Z y el CPk nos dice si est centrado el proceso
UNI-FIIS-IGC
Caractersticas del Cp
El valor del Cp no cambia cuando cambia el centro del proceso. Cp= 1 indica que la dispersin del proceso y el ancho de las especificaciones e la misma.
Cp <1 indica que la dispersin del proceso es mayor a la permitida por las especificaciones originando datos por fuera de las especificaciones.
Cp >1 indica que la dispersin del proceso es menor que el ancho de las especificaciones. Cp establece cuantas veces el proceso encaja dentro de las especificaciones. Un Cp=2 significa que el proceso encaja 2 veces.
UNI-FIIS-IGC
Caractersticas del Cpk

CpK=1.0 quiere decir que el proceso cumple con lo especificado en forma
marginal; es decir con posibilidades que falle.

CpK <1 indica que algunos datos estn fuera del lmite de especificacin. CpK > 1 indica que los datos estn dentro del lmite de especificacin.
A medida que el CpK aumenta, el proceso estar centrado en los lmites de

especificacin. Cp=CpK cuando el proceso est centrado, esto es en el objetivo establecido.
UNI-FIIS-IGC
Anlisis de capacidad con datos no normales

Los ndices estudiados para analizar la capacidad exigen la normalidad de
los datos. Muchas situaciones en donde la suposicin de normalidad no siempre se
da. Algunos ejemplos de datos que no se distribuyen normalmente son:

Tiempo de llegadas; Tiempo de llamadas. Fuerza de tensin; Inductancia. Arribo de llegadas. El hacer un anlisis de capacidad asumiendo datos normales cuando no lo son puede llevar a conclusiones erradas.
UNI-FIIS-IGC

Existen varios mtodos para hacer un anlisis de capacidad vlido con datos no normales. Transformar los datos de tal manera que podamos asumir que siguen una distribucin normal. Promedio de subgrupos. Segmentar informacin. Utilizar otras distribuciones Ej. Weibull. El mtodo ms comnmente usado es utilizar la Distribucin Weibull para
estimar el rendimiento del proceso.
UNI-FIIS-IGC

En esta etapa de medicin se debe establecer su lnea base del proceso, para lo cual se debe ejecutar el Plan de recoleccin de datos y realizar el estudio de capacidad con subgrupos para identificar si el problema es de tecnologa u de control as como diferenciar las capacidades del proceso a largo u a corto plazo.
El objetivo es minimizar la variacin dentro de los subgrupos y entre los
subgrupos.
UNI-FIIS-IGC
Analizar
El equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y
comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes.
Entregables:
Listado de variables crticas que deben ser controladas. Extender las relaciones entre los factores vitales. Tolerancias operativas para esas variables. Plan experimental. Reporte para el comit de Direccin
174
UNI-FIIS-IGC
Analizar
Herramientas: Anlisis causa efecto Prueba de hiptesis Anlisis multivariable Estudio de correlacin Anlisis de regresin FMEA
175
UNI-FIIS-IGC
Analizar: Identificacin de causas

Aplicar diagrama de Ishikawa: Realizar tormenta de ideas para proponer causas posibles Agruparlas segn el esquema de las 5 Ms
Criterio Mquina Criterio de Mano de obra Criterio Material
causa causa
causa causa
causa causa
causa causa causa
causa causa PROBLEMA
causa
causa causa
causa causa
causa
Criterio de Medio ambiente Criterio de mtodo
176
UNI-FIIS-IGC
Mejorar
Se determina la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso. Entregables: Identificacin e implantacin de mejoras. Anlisis de riesgo de implantar mejoras. Plan de contingencia derivados del anlisis de riesgos, Evaluacin de costo- beneficio (business case)
Reporte para comit de direccin

177
UNI-FIIS-IGC
Mejorar
Herramientas: Diseo de experimento factorial Diseo ortogonal
Superficie de respuesta
Poka yoke FMEA
178
UNI-FIIS-IGC
Controlar
Disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se
hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la

misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve. Entregables:
Identificacin e implantacin de controles para mejoras realizadas.

Procedimientos estandarizados. Planes de control.
179
UNI-FIIS-IGC
Controlar
Actualizacin del Sistema de calidad.
Reporte para el comit de direccin.

Herramientas: Poka yoke
Herramientas de control estadstico de procesos

Herramientas Lean
180
UNI-FIIS-IGC
Resumen de pasos Six Sigma

Paso 1: Seleccionar la caracterstica crtica para la calidad/negocio Y
Criterios/herramientas para justificar un proyecto Necesidades de clientes Quejas de cliente Requerimientos de clientes
Definir que es lo que hay que mejorar y porque
Necesidades del negocio Costos de calidad Incremento de productividad Incremento de capacidad Inventarios
181
UNI-FIIS-IGC

Paso 2: Definir estndar de desempeo
Definir como vamos a saber cuando ya alcanzamos el objetivo
Indicador de xito: Cual es el defecto y cual la oportunidad?
182
UNI-FIIS-IGC

Paso 3: Validar Sistema de medicin
Determinar que tan bien estamos midiendo el CTQ seleccionado
Preguntas fundamental es sobre medicin
Arreglar los problemas de medicin antes de seguir con la metodologa
183
UNI-FIIS-IGC

Paso 4: Establecer capacidad de la Y
Determinar como lo estamos haciendo Que tanto vara el CTQ seleccionado?
Cul es el desempeo del CTQ seleccionado?
Variacin del proceso
184
UNI-FIIS-IGC

Paso 5: Definir la Z objetivo
Definir el alcance del proyecto Quien es el mejor en esto? Cmo lo est haciendo?
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UNI-FIIS-IGC

Paso 6: Identificar causas posibles de variacin
Identificar todos los posibles factores que afectan el CTQ seleccionado
Identificar todas las posibles Xs
186
UNI-FIIS-IGC

Paso 7: Separar las posibles Xs
Identificar los factores que tienen mas probabilidad de estar afectando el CTQ
Seleccionar pocas Xs
187
UNI-FIIS-IGC

Paso 8: Descubrir la relacin entre la Y y las Xs (confirmar Xs)
Identificar los factores que mas afectan al CTQ(factores vitales) y determinar como lo afectan
Pocos vitales X
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UNI-FIIS-IGC

Paso 9: Establecer tolerancia de las Xs vitales
Herramientas que pueden usarse:

Determinar cuanto debemos dejar que varen los factores vitales para lograr que el CTQ alcance consistentemente el objetivo definido en el paso 5
Determinar el rango de valores para cada X vital cuyo efecto no ser significativo para el CTQ seleccionado. Anlisis de los coeficientes del modelo matemtico obtenido en el punto 8
189
UNI-FIIS-IGC

Paso 10: Validar sistema de medicin de las Xs
Determinar que tan bien estamos midiendo los factores vitales
Tambin es bueno verificar el sistema de medicin de la Y, cuando se mejora el proceso puede que el sistema de medicin ya no sea bueno
190
UNI-FIIS-IGC

Paso 11: Determinar la capacidad de las Xs
Determinar que tanto varan los factores vitales y si son capaces de dar el desempeo requerido en el paso 10
Pocos vitales X
191
UNI-FIIS-IGC

Paso 12: Implantar controles de proceso
Definir los controles que se deben institucionalizar sobre los factores vitales para lograr que estos operen consistentemente con la salida determinada en el paso 9
Pocos vitales X
192
UNI-FIIS-IGC

Paso 12a: Felicitar al equipo
193
UNI-FIIS-IGC
Recordar
Involucramien to
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas

INSTITUTO DE GESTIN DE LA CALIDAD CURSO TALLER

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Objetivo del Curso

aplicacin en el ciclo de mejora continua de los procesos.

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Temario del Curso

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

CALIDAD Y SIX SIGMA

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

La calidad de un servicio o producto la define el cliente.

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Conceptos asociados a la calidad (ISO)

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Conceptos asociados a la calidad (ISO)

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Conceptos asociados a la calidad (ISO)

Gestin de los recursos

Medida, anlisis, mejora

Producto o servicio) Proceso de elaboracin Sistema de gestin de la calidad

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

El ciclo de mejora continua

CORRIGE LO QUE HARAS

ESCRIBE LO QUE HACES

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

El ciclo de mejora continua

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

El ciclo de mejora continua

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Evolucin histrica de la Calidad

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Evolucin histrica de la Calidad

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Evolucin histrica de la Calidad

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Evolucin histrica de la Calidad

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Evolucin histrica de la Calidad

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Diferencias de Calidad entre Japn y occidente

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

1350 defectos por milln de oportunidades no tanto.

Ser eficiente en un 99.9% es suficiente?

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Si nos conformsemos con el objetivo de 99.9% tendramos:

16.000 cartas perdidas por el Servicio Postal de EE.UU. cada hora.

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Fuentes de variacin y de menor calidad

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Reducir Variabilidad es la Esencia de Six Sigma.

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Reduciendo variabilidad podemos hacer un producto proceso robusto

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Calidad tradicional vs. Calidad Six Sigma

SIX SIGMA: MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Calidad tradicional vs. Calidad Six Sigma