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Modelos de Avaliao de Desempenho

Cludio Jos Mller, Dr.


Engenharia de Produo - PPGEP/UFRGS

(cmuller@producao.ufrgs.br)

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Modelos de medio de desempenho


Valor Econmico Agregado (EVA) Teoria das Restries (TOC) Qualidade Total (TQM) Balanced Scorecard (BSC) Capital Intelectual (CI) Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) Modelo Quantum Rummler & Brache Sink & Tuttle

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Valor Econmico Agregado - EVA


A verdadeira chave para a CRIAO DE RIQUEZA Fortune A idia financeira mais quente da atualidade Fortune Medida vital do fator de produtividade total, que reflete todas as dimenses nas quais a gerncia pode aumentar valor Peter Drucker
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EVA - uma nova lente


Produtos

ou linhas de produto - lucro operacional UENs - retorno sobre ativos ou lucro Investimentos de capital - fluxo de caixa descontado Aquisies - crescimento de lucros

EVA - foco nico que permite que todas as decises sejam modeladas igualmente, visualizando a riqueza incremental
Muito mais que uma medida de desempenho, a estrutura para um sistema de gesto financeira e remunerao varivel que pode orientar cada deciso tomada por uma empresa, da sala do conselho ao cho de fbrica.
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O que EVA?
EVA lucro da forma pela qual os acionistas o medem. Se o retorno esperado de x% sobre seu investimento, no comeam a ganhar dinheiro at que os lucros ultrapassem esta marca. At que um negcio produza um lucro maior do que seu custo de capital, estar operando com prejuzo. At ento, no cria riqueza; destri. O encargo de capital no EVA o que os economistas chamam de custo de oportunidade (risco comparvel). Este custo de capital, ou taxa de retorno exigida, aplicase a capital prprio, assim como a endividamento.

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O que EVA?
Vendas - Custos operacionais = Lucro operacional (NOPAT - inclui deduo de impostos e depreciao) - Custos de capital = EVA EVA negativo = no cobertura dos custos, e ponto final. EVA - melhoria contnua: EVA menos negativo to criador de riqueza quanto EVA mais positivo Sempre oferece uma resposta certa para a melhoria contnua, dado que mais EVA sempre melhor para o acionista.
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EVA - Elementos
Remunerao

por EVA crescente - alinhamento de interesses de gerentes e acionistas Inexistncia de cho ou tetos - quanto mais EVA, mais bnus - A maioria dos sistemas de incentivo leva ao subdesempenho - pagam demais por mediocridade e pouco por desempenho destacado. Banco de bnus (algemas de ouro para gerentes bemsucedidos) - Melhorias sustentadas - a parte que vai para o banco perdida se o EVA cair subseqentemente. Alvos de desempenho determinados por frmula e no por negociao (determinado por 5 anos. EVA igual ao ano anterior, por exemplo)
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Maximizar a riqueza dos acionistas


A melhor maneira de servir eficazmente aos interesses de longo prazo de todos os interessados. Por qu? Quem recebe por ltimo ? Cliente - Governo - Funcionrios - Credores Fornecedores .... Ou o acionista ?

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Como aumentar o EVA


Eficincia - cortar custos e impostos para aumentar o NOPAT sem acrscimo de capital. Investimento lucrativo - empreender onde o aumento do NOPAT maior que o aumento de encargos de capital. Desinvestimento - liquidar operaes onde a reduo de encargos de capital exceda qualquer reduo do NOPAT. Estruturar as finanas da empresa - reduzir o custo do capital.
Criao de riqueza o objetivo final de uma organizao de negcios. A criao de valor o fim; o EVA o meio.
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Teoria das Restries - TOC


A meta de qualquer organizao ganhar dinheiro.

Goldratt

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Dimenses de medio

Lucro Lquido
a empresa precisa ter lucro. uma medida absoluta de ganhar dinheiro.

Retorno Sobre o Investimento


uma medio que mostra o ganho monetrio relativo ao dinheiro investido no negcio.

Fluxo de Caixa
uma medida de sobrevivncia. uma medida de liga/desliga; quando h caixa suficiente ela no importante, porm, quando no temos caixa suficiente nada mais importa.

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Dimenses de medio
O

modelo sugere a utilizao de medidas operacionais globais como ligao entre as medidas operacionais e as medidas financeiras dos resultados. So propostas trs medidas operacionais globais: Ganho (Throughput) - ndice no qual uma organizao gera dinheiro atravs das vendas. Inventrio - todo dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender. Despesa Operacional - todo dinheiro que o sistema gasta para transformar inventrio em ganho.
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Dimenses de medio

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Qualidade Total -TQM

Qualidade Total - TQM

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Qualidade Total -TQM


No TQM, so definidos itens de controle (IC) e itens de verificao (IV) que consistem, respectivamente, de ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos (resultados) e sobre as causas (meios) de cada processo, visando medir a qualidade total, permitindo que o mesmo seja gerenciada atravs de aes sobre os meios. Os itens de controle so definidos sobre as dimenses da qualidade: qualidade, custo, entrega, moral e segurana, as quais almejam o desempenho em relao satisfao de todas as pessoas atingidas no processo. importante considerar que estas dimenses contemplam a meta estabelecida pelo TQM: a satisfao dos clientes; onde acionistas, comunidade e empregados tambm so considerados clientes do processo.
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Qualidade Total -TQM

META

Direo

Aumentar o Faturamento em 5% MTODO Buscar Aumento do Mercado

Gerncia de Vendas
META Aumentar o Market Share em 2% MTODO Concentrar esforos no Produto XX

Superviso

Vendedor

META Aumentar o Market Share de XX em 5% MTODO Penetrar no Mercado do Territrio A

META Iniciar novo Negcio no Territrio A MTODO Aumentar o Nmero de Visitas em A

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Balanced Scorecard - BSC

Se voc quer a organizao focalizada na estratgia, tenha certeza que seus sistemas de gesto e informao foram projetados para gerenciar a estratgia. David P. Norton

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As barreiras na implementao da estratgia


A Barreira da Viso
Somente 5% da fora de trabalho entende as estratgias

A Barreira das Pessoas


Somente 25% dos gerentes tm iniciativas alinhadas s estratgias

A Barreira do Gerenciamento
9 em 10 organizaes falham na execuo das estratgias
85% da equipe de executivos gasta menos de 1 hora por ms discutindo estratgias

60% da organizao no alinha o oramento s estratgias

A Barreira das Operaes


Fonte: RENAISSANCE WORLDWIDE, INC., 1998.

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BSC
Abordagem para a gesto estratgica que traduz as estratgias de longo prazo para o sistema de gesto atravs do mecanismo de medio de desempenho. Mais do que um simples conjunto de indicadores, o BSC constitui um sistema gerencial capaz de canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos especficos de indivduos dos mais diversos setores da organizao em busca da realizao de metas estratgicas de longo prazo

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Planejamento Estratgico e BSC


Viso da Empresa Entrantes / Substitutos Concorrentes Cenrios Tendncias Anlise Interna VISO
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Formulao das Estratgias BSC

Implementao

As 4 perspectivas do BSC
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PARA SATISFAZER OS

ACIONSITAS, QUE OBJETIVOS FINANCEIROS DEVEMOS REALIZAR?

PERSPECTIVA DOS CLIENTES


PARA ALCANAR OS OBJETIVOS FINANCEIROS, QUE NECESSIDADES DOS CLIENTES DEVEMOS ATENDER?

PERSPECTIVA INTERNA
PARA SATISFAZER NOSSOS ACIONISTAS E CLIENTES, EM QUE PROCESSOS INTERNOS DO NEGCIO DEVEMOS SER EXCELENTES?

PERSPECTIVA APRENDIZADO

Juntas, essas perspectivas provm uma viso balanceada do desempenho passado e futuro do negcio.

PARA ALCANAR NOSSAS METAS, COMO A ORGANIZAO DEVE APRENDER E INOVAR?

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Traduzindo a Viso de Futuro


Declarao do que a estratgia deve alcanar Como o sucesso em realizar a estratgia ser medido Nvel de desempenho ou taxa de melhoria necessria Programas de ao chave para alcanar os objetivos

Objetivos
Financeira

Indicadores Ganho no mix

Valores Alvo
10% Produto X 40% Produto Y 50% Produto Z

Aes

Amplo ganho no mix Ampliar a satisfao dos clientes Venda cruzada de nossos produtos Desenvolver habilidades estratgicas

Clientes

Reteno de clientes

95%

Clube dos consumidore s freqentes 15% 50% Mala direta com clientes Segmentao Treinamento nos produtos

% de ganho com 1995 novos produtos 1997 Cobertura das habilidades 90%

Aprendizado e Crescimento

Interna

Fonte: RENAISSANCE WORLDWIDE, INC., 1998.

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As 4 perspectivas do BSC
Para termos FINANAS sucesso Objetivos Medidas financeiro, como devemos ser vistos por nossos acionistas?
Metas Iniciativas

Para atingir nossa viso, como devemos ser vistos por nossos clientes?

CLIENTE
Objetivos Medidas Metas Iniciativas

Viso e Estratgia

Para satisfazer PROCESSOS INTERNOS DE NEGCIOS nossos Objetivos Medidas Metas Iniciativas acionistas e clientes, em quais processos de negcios devemos nos sobressair?

Para atingir APRENDIZADO E CRESCIMENTO nossa viso, como preser- Objetivos Medidas Metas Iniciativas varemos nossa capacidade de mudar e melhorar?

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Relaes de causa-e-efeito
Financeira ROCE Lealdade dos Clientes dos Clientes Pontualidade de Entregas

dos Processos Internos

Qualidade dos Processos

Ciclos dos Processos

do Aprendizado e Crescimento

Capacidades dos Funcionrios


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Perspectiva Financeira
Medidas Essenciais (indicadores de resultado) lucratividade retorno sobre os ativos aumento de vendas fluxo de caixa Propostas de Valor (vetores de desempenho) aumento e mix de receita melhoria da produtividade / reduo de custos utilizao dos ativos / administrao do risco

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Perspectiva dos Clientes


Medidas Essenciais
Captao de Clientes

Participao no mercado

Lucratividade dos Clientes

Reteno de Clientes

Satisfao dos Clientes

Valor = Atributos do produto/servio + Imagem + Relacionamento Proposta de Valor

Funcionalidade

Qualidade

Preo

Tempo

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Perspectiva dos Processos Internos

Medidas Essenciais (indicadores de resultado) inovao: receita com novos produtos/servios operaes: tempos de ciclo / ndice de perdas servio ps-venda: custos com garantia / devolues Propostas de Valor (vetores de desempenho) investimentos em p&d / tempo de desenvolvimento eficcia do ciclo de produo (ECP = t. proc./ t. throughput) n chamadas para assistncia tcnica

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Perspectiva de Aprendizado e Crescimento


Medidas Essenciais
Reteno dos Funcionrios Satisfao dos Funcionrios Resultados Produtividade dos Funcionrios

Proposta de Valor
Competncia do Quadro de Funcionrios Infraestrutura Tecnolgica Clima para a Ao

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Outras Perspectivas
Outras perspectivas podem e devem ser usadas quando for necessrio. O que define a sua utilizao o Planejamento Estratgico.

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Princpios da integrao do BSC estratgia

Relaes de causa-e-efeito Vetores de desempenho Relao com aspectos financeiros Medidas que criam mudanas

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rvore do BSC da USM&R da Mobil


Perspectiva Financeira
Estratgia de Crescimento
Aumento de Qualidade das Receitas Particip. noRW Segmento TB F3

Retorno Sobre o Capital


Lder do Setor em Lucratividade

Estratgia para os Ativos Estratgia de Produtividade


Menor Custo na Bomba Fluxo de Caixa

Particip. no Lucro Bruto Total Classificao do Comprador Oculto Margens dos Revendedores Alt. Centros de Lucros
Conforme Especificaes e Prazo Menor Custo de Fabricao Menor Custo Final Desempenho das Refinarias Otimizao Comercial Gerenciamento de Estoque

Perspectiva do Cliente

Desenvolver Novos Produtos e Servios

Perspectiva Interna Perspectiva do Aprendizado e Crescimento


Envolvimento da Organizao Competncias e Habilidades Essenciais

Atuao em Sade, Segurana e Meio Ambiente

Acesso a Informaes Estratgicas

Fonte: 1999 The Balanced Scorecard Collaborative, Inc and Robert S. Kaplan.

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Exemplo de um BSC
Objetivos Estratgicos Perspectiva Financeira Rentabilidade Obter rentabilidade crescente, assegurando uma retirada mensal valiosa para cada scio at 2004. Indicadores de Resultado Faturamento bruto anual Vetores de Desempenho Valor hora cobrado pelos servios prestados (base anual) Qtde. mdia de horas mensais faturadas por consultor (base anual) Qtde. anual de clientes por UF j atendida Qtde. anual de UFs com clientes atendidos ndice de satisfao dos clientes

Perspectiva dos Clientes Satisfao dos clientes Formar, manter e ampliar a carteira de clientes, atravs da plena satisfao de suas necessidades, garantindo sua fidelidade e divulgao da marca PAM.

Qtde. anual de novos clientes conquistados Qtde. de clientes retidos por ano

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Exemplo de um BSC - continuao


Perspectiva Financeira
FATURAMENTO BRUTO

VALOR HORA COBRADO PELO SERVIO

QTDE MDIA DE HORAS FATURADAS

Perspectiva dos Clientes

QTDE DE NOVOS CLIENTES CONQUISTADOS

QTDE DE CLIENTES RETIDOS

QTDE DE CLIENTES POR UF

UFs COM CLIENTES ATENDIDOS

NVEL DE SATISFAO DOS CLIENTES

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Exemplo de um BSC - continuao


Objetivos Estratgicos Perspectiva da Q&P Eficcia dos processos crticos Indicadores de Resultado Vetores de Desempenho Qtde. anual do nmero de propostas (padro) encaminhadas Qtde. anual do nmero de UFs com propostas encaminhadas

Sustentar nossa Porcentagem anual de competitividade atravs da propostas confirmadas gesto eficaz dos processos crticos: vendas, inovao, servios e ps-venda. ndice anual de faturamento com novos produtos e/ou servios ndice de acerto para a qtde. de horas planejadas por projeto (base anual) Incrementar nossa competitividade com um aperfeioamento pessoal contnuo. Qtde. anual de novos produtos e/ou servios desenvolvidos Qtde. anual de publicaes tcnicas

Perspectiva de Aprendizado

Aperfeioamento pessoal

Qtde. anual de horas de capacitao por consultor

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Exemplo de um BSC - continuao


Perspectiva dos Processos Internos
% DE PROPOSTAS CONFIRMADAS FATURAMENTO COM NOVOS PRODUTOS NDICE DE ACERTO DA QTDE DE HRS PLANEJADAS POR PROJETO

QTDE DE PROPOSTAS ENCAMINHADAS

N DE UFs COM PROPOSTAS ENCAMINHADAS

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

QTDE DE NOVOS PRODUTOS DESENVOLVIDOS

QTDE DE PUBLICAES TCNICAS

HORAS DE CAPACITAO POR CONSULTOR

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Exemplo de um BSC
Perspectiva Financeira
FATURAMENTO BRUTO VALOR HORA COBRADO PELO SERVIO QTDE MDIA DE HORAS FATURADAS

Perspectiva dos Clientes

QTDE DE NOVOS CLIENTES CONQUISTADOS QTDE DE CLIENTES POR UF UFs COM CLIENTES ATENDIDOS

QTDE DE CLIENTES RETIDOS

NVEL DE SATISFAO DOS CLIENTES

Perspectiva dos Processos Internos


QTDE DE PROPOSTAS ENCAMINHADAS

% DE PROPOSTAS CONFIRMADAS

FATURAMENTO COM NOVOS PRODUTOS

NDICE DE ACERTO DA QTDE DE HRS PLANEJADAS POR PROJETO

N DE UFs COM PROPOSTAS ENCAMINHADAS

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

QTDE DE NOVOS PRODUTOS DESENVOLVIDOS HORAS DE CAPACITAO POR CONSULTOR

QTDE DE PUBLICAES TCNICAS

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Exemplo de um BSC - continuao


1. Rentabilidade:

Assegurar retirada valiosa, para cada scio, em dez/2004. Indicadores


3.1.1 3.1.2 3.1.3 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Observaes mdia para 3 consultores, com 11 meses teis no ano

R$/hora hs/ms por consultor R$(bruto)/ano

3.2 Clientes:

Formar, manter a ampliar a carteira de clientes." Indicadores


3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Observaes

N de clientes novos N de clientes retidos ndice satisfao clientes N de clientes/UF: RS SP ...

(R$/ano)/(R$/hora)/440h
1 176h/ano (16h/ms x 11 meses)

definir forma de avaliao ... negrito = clientes retidos

3.2.5 3.2.6

Abrangncia Nacional (%) UFs com clientes

= UFs c/clientes / UFs total

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Exemplo de um BSC - continuao


3.3 Q&P:

Garantir competitividade atravs de uma gesto eficaz dos processos crticos. (processos crticos: vendas, inovao, servio, ?ps-venda?) Indicadores
3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.2.4 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Observaes

% propostas efetivadas qtde propostas padro % fatur. c/ novos prod./serv hs realiz. / hs planej. (%)

proposta padro = (440h x R$/h)


(clientes novos + retidos) x 1/(3.3.1)

prod./serv. com at 2 anos hs realiz. depende tb do cliente

3.4 Aperfeioamento:

Incrementar a competitividade com um aperfeioamento pessoal continuado, refletido na criao de produtos/servios inovadores com alto valor agregado percebido pelos clientes. Indicadores
3.4.1 3.4.2 3.4.3 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Observaes

qtde novos prod./serv. hs de capacit. / consultor qtde publicaes tcnicas

vide 3.3.3 cursos e outros eventos

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Capital Intelectual
Descobrindo o valor real de sua empresa pela identificao de seus valores internos . Edvinsson & Malone

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Definio de Capital Intelectual


Fatores Intangveis: - Treinamento Constante dos Empregados

- Rapidez de Atendimento aos Pedidos de


Assistncia Tcnica - Lealdade dos Clientes - Qualidade - Habilidades Individuais - Sistemas de Informao - Marcas Registradas

Valor Lacuna significativa entre os valores dos balanos patrimoniais e a avaliao que deles fazem os investidores.

- Relacionamento com Fornecedores

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As razes do valor
CI = Capital Humano + Capital Estrutural Capital Humano: Conhecimento, experincia, poder de inovao, habilidades dos empregados, cultura e filosofia da empresa Capital Estrutural: Equipamentos, softwares, marcas registradas, relacionamento com clientes (capital de clientes) o que pode ser negociado

CI= CH+CE

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Dimenses de desempenho
Financeiro Cliente Processo Renovao e Desenvolvimento Humano

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O valor de mercado

Valor de Mercado

Capital Financeiro

Capital Intelectual Capital Estrutural Capital Organizacional Capital de Processos


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Capital Humano

Capital de Clientes

Capital de Inovao

Navegador do Capital Intelectual


Foco Financeiro Foco Capital Intelectual Foco no Cliente Humano Foco na Renovao e Desenvolvimento Amanh
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Histrico

Foco no Processo

Hoje

Modelo Quantum
Indicadores de desempenho so sinais vitais da organizao.

Hronec

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Caractersticas importantes
EFEITO CASCATA

A medida do processo de uma unidade pode ser a medida do output para a unidade imediatamente inferior.
VISO HORIZONTAL As medidas de desempenho devem imitar elas prprias o processo, no podendo, muitas vezes, ser atingidas por um departamento isoladamente.

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Dimenses de medio
C - Quantifica o lado econmico da excelncia
Q - Excelncia do produto ou servio T - Excelncia do processo

Desempenho QUANTUM

VALOR

SERVIO

CUSTO

QUALIDADE

TEMPO
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Matriz Quantum
Permite administrao entender e desenvolver IDs que venham a equilibrar custo, qualidade e tempo.

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Modelo Quantum - Elementos


- GERADORES A estratgia - liderana de empresa - interessados - melhores prticas do ambiente

- FACILITADORES - comunicao - treinamento - recompensas - benchmarking

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Modelo Quantum - Elementos


- PROCESSO

EM SI Metas geradas pela estratgia - Identificar e entender os processos crticos - Empregar os IDs do output - Desenvolver os IDs do processo para controlar e monitorar as atividades-chave - Implementar os IDs

- MELHORIA CONTNUA Feedback - estabelecimento de novas metas - ajuste da estratgia A medio de desempenho um processo, no um evento.

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Modelo Quantum
Desempenho Quantum

Implementao Medidas do Processo AtividadesChave Medidas do Output Processos Crticos Metas Comunicao Benchmarking Recompensa

ESTRATGIA
Liderana Interessados Melhores Prticas 118

Treinamento

Modelo Rummler & Brache


Os programas sempre terminam. A melhoria do desempenho nunca deve acabar. Rummler & Brache

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Trs nveis de desempenho: Organizao, Processo e Trabalhador/Executor


ORGANIZAO Medidas da Organizao MERCADO

Medidas do Processo Medidas do Trabalho

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O Nvel de Organizao enfatiza seu relacionamento com o mercado. O Nvel de Processos prope que se olhe alm das fronteiras funcionais que compem o organograma, vendo-se o fluxo de trabalho. Segundo Rummler e Brache (1994), uma Organizao to boa quanto seus processos. Por fim, no Nvel de Trabalho/Executor, ressalta o fato de que as sadas da Organizao so produzidas por meio de processos que, por sua vez, so executados e gerenciados por indivduos.
Se os processos so os meios de uma organizao produzir suas sadas, as pessoas so o meio por que funciona o processo.
(Rummler e Brache, 1994)
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O nvel de Processo
Este nvel o menos entendido e menos gerenciado no desempenho. A maioria das dimenses-chave do desempenho da Organizao resulta de processos interfuncionais. Cada processo deve ser medido quanto aos objetivos que refletem a contribuio que ele deve dar a um ou mais objetivos da empresa. Mesmo pessoas talentosas e motivadas s podem aperfeioar o desempenho da empresa na medida permitida pelos processos. No longo prazo, pessoas fortes no compensam um processo fraco. A medio a chave para as empresas estabelecerem estruturas verticais e horizontais efetivas. Uma vez que o propsito de uma funo apoiar os processos, ela deve ser medida quanto ao grau em que serve queles. Com isso se garante que cada departamento atenda s necessidades de seus clientes internos e externos. Cada gerente funcional continua responsvel por atingir resultados, alocar recursos e desenvolver polticas e procedimentos. A diferena para uma empresa vertical que cada funo medida com relao a objetivos que reflitam sua contribuio para os processos.
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O nvel de Trabalhador/Executor
Processos ineficazes atrapalham pessoas potencialmente efetivas. Ao colocar um bom executor num sistema ruim, o sistema quase sempre vai ganhar. Se os cargos no forem projetados para apoiar os processos e o ambiente no for estruturado para que as pessoas dem sua contribuio mxima para o processo, os objetivos ao nvel de processos e da organizao no sero atingidos.

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Compatibilizando desempenho com a estratgia organizacional


Antes que o desempenho em qualquer nvel possa ser gerenciado, as expectativas em relao quele desempenho devem ser claramente estabelecidas e comunicadas. Sem a orientao de uma estratgia clara, no se pode ter certeza na alocao apropriada de recursos, na gesto dos processos crticos e na recompensa do desempenho correto. A maioria das estratgias no fracassa por falta de uma viso clara e vivel; elas fracassam por ser mal implementadas. Logo, as aes para implementar uma estratgia precisam se planejadas, executadas e monitoradas. Uma das primeiras etapas deve ser a ampla comunicao. O lado negativo da comunicao (vazamento de informaes para concorrentes) bem menos srio do que a falha da nocomunicao (falta de implementao da estratgia).
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Prmio Nacional da Qualidade - PNQ


Indicadores de Desempenho so uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numricas, pr-estabelecidas. (FPNQ, 1994)

Um indicador de desempenho um dado numrico a que se atribui uma meta e que trazido, periodicamente, ateno dos gestores.
(FPNQ, 2002).
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PNQ
Estratgias e planos de ao

Planejamento Estratgico

Gesto de pessoas Resultados da Organizao

Liderana Foco no cliente e no mercado

Gesto de processos

Informao e anlise
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Fonte: FPNQ, 1998.

O desempenho global no a soma do desempenho dos setores e das unidade de uma organizao; corresponde sim:
ao valor agregado s partes interessadas; realizao da estratgia.

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Organizao como um sistema que entrega valor para os interessados


Fornecedores Clientes

Processos Internos

Fora de Trabalho
Fonte: FPNQ, 2002.

Sociedade

Acionistas
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Inter-relao entre perspectivas


Financeira

Responsabilidade Pblica

Mercado/Clientes

Aquisio/Fornecedores

Processos

Inovao

Pessoas

Ambiente Organizacional
Fonte: FPNQ, 2002.

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Sink & Tuttle

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Estratgia - Processo - Indicadores


Avaliar Estratgia

Sistemas montante

Sistema Inputs organizacional

Sistemas Outputs jusante

Medir

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Sete dimenses de desempenho


Qualidade

Sistemas montante

Inputs

Sistema organizacional

Outputs

Sistemas jusante

Eficincia

Inovao

Qualidade de vida de trabalho

Eficcia

Produtividade Lucratividade
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Relao entre as dimenses

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