Você está na página 1de 130

Gerenciamento de Performance Corporativa

Prof. Marcos Eduardo

RX das Lojas Paulista


Voc acabou de ser contratado como novo colaborador das Lojas Paulista. Sendo que a Lojas Paulista:
uma empresa do ramo varejista. Atua no mercado a 15 anos Possui quatro lojas, uma em cada regio da cidade de So Paulo. composta por 500 colaboradores, considerando lojas e administrao. Faturou no ltimo ano acima de R$ 900.000.000,00

Sua principal responsabilidade criar um planejamento estratgico que possibilite um crescimento da empresa de 50% nos prximos 5 anos. A sua primeira atividade definir e apresentar a metodologia que ser utilizada para conduzir o trabalho. Nesse momento voc no deve descrever o como e sim o que ser feito (atividades) para elaborar, implantar e monitorar os resultados do planejamento estratgico.
2

Objetivos da Disciplina
Discutir a importncia da estratgia e como o planejamento estratgico pode influenciar na competitividade
Discutir a origem, estrutura e o processo de criao da gesto estratgica Oferecer uma viso geral da medio de desempenho e do sistema do BSC como ferramenta para o gerenciamento de desempenho

Mostrar a Anlise de Negcio (Business Analytics) e a Inteligncia Competitiva como ferramenta estratgica para a alta administrao.

Planejamento Estratgico

Perguntas
1 - Voc conhece o planejamento estratgico da sua empresa? 2 - A sua empresa possui uma misso documentada e divulgada? Como feita a divulgao? 3 - Voc remunerado por atingir metas? Essas metas esto alinhadas com os objetivos estratgico da Cia? 4 - Voc faz alguma atividade que est alinhada ao planejamento estratgico da Cia? 5 - Voc tem algum plano de desenvolvimento tcnico e/ou comportamental? Este plano est alinhado ao planejamento estratgico? 6 - Voc conhece a viso de longo prazo da Cia? 5

Citao

VISO SEM AO UM SONHO;

AO SEM VISO UM PASSATEMPO; AO COM VISO TEM O PODER TRANSFORMADOR;

Joel Becker - Especialista norte-americano de estudos do futuro,


6

Filme

Filme Max Gehringer

Citao

[Alice] - Que caminho devo tomar?


[Gato] - Para onde voc quer ir? [Alice] - No sei...
[Gato] - Se voc no sabe onde quer ir, todos os caminhos levam a lugar nenhum...

Planejamento Estratgico
Conseguimos prever o futuro?

Podemos afirmar que, amanh ser diferente de hoje e hoje diferente de ontem?

Planejar essas diferenas uma forma de se adiantar e enfrentar os fatos desconhecidos. uma estratgia para a sobrevivncia.
9

Planejamento Estratgico

Posio Estratgica Atual

Planejamento Estratgico

Posio Estratgica Desejada

Anlise de Cenrio

10

Planejamento Estratgico
O que ?
uma corrida at uma posio ideal.

a criao de uma posio nica e valiosa, que contempla um conjunto diverso de atividades.

fazer concesses mtuas para competir e decidir o que NO FAZER.

11

Planejamento Estratgico
O que ?
uma estratgia para aumentar as chances de sucesso em um mundo de negcios que muda constantemente e em alta velocidade. um processo que prepara a empresa para o futuro, aumentando sua probabilidade de sucesso de estar no lugar certo, na hora certa.

12

Planejamento Estratgico
A estratgia descreve uma proposio de valor diferenciando:
Preo - Exemplo: Wall Mart, Gol Diferenciao de Produto - Exemplo: 3M, Ferrari Liderana de Produto - Exemplo: Intel, Sony, HP Intimidade com o Cliente - Exemplo: Amazon, Po de Aucar Excelncia Operacional - Exemplo: McDonalds
13

Planejamento Estratgico Tradicional


Identidade Organizacional Diretrizes

Anlise do Ambiente Externo

Planos de Ao

Metas Globais

Integrao com o Oramento

Anlise do Ambiente Interno 14

Fonte: FIEMG

Planejamento Estratgico - Estratgia Competitiva


1 Fator determinante da rentabilidade:

A unidade fundamental de anlise estratgica o setor de atividade.

PORTER

15

Planejamento Estratgico - Estratgia Competitiva


1 Fator determinante da rentabilidade:

O desempenho financeiro de uma empresa resulta de duas causas distintas:


Estrutura do Setor
- Regras de Competio

Posio Relativa no Setor


- Fontes da Vantagem Competitiva

A estratgia deve abranger ambas!


16

PORTER

Planejamento Estratgico - Estratgia Competitiva


2 Fator determinante da rentabilidade:
Ameaa de Produtos e Servios Substitutos

Poder de Negociao dos Fornecedores

Rivalidade entre Atuais Concorrentes

Poder de Negociao dos Compradores

Ameaa de Novos Participantes

PORTER

17

Planejamento Estratgico - Estratgia Competitiva

Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo, lutar cem batalhas sem perigo de derrota; Para aquele que no conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, as chances para a vitria ou para a derrota sero iguais; Aquele que no conhece nem o inimigo e nem a si prprio, ser derrotado em todas as batalhas." :

Sun Tzu

18

Planejamento Estratgico - Estratgia Competitiva


Tipos de Vantagem Competitiva:
Diferenciao
(Valor Desvinculado do Preo)

Vantagem Competitiva

Custo Menor

19

PORTER

Planejamento Estratgico - Estratgia Competitiva

Eficincia

Eficcia

fazer certo; o meio para se atingir um resultado; a atividade, ou, aquilo que se faz.

a coisa certa; o resultado; o objetivo: aquilo para que se faz, isto , a sua Misso!

20

Planejamento Estratgico - Estratgia Competitiva


Vantagem Competitiva:

Eficcia Operacional

Posicionamento Estratgico

21

PORTER

Planejamento Estratgico - Estratgia Competitiva


Eficcia Operacional:
A eficcia operacional o desempenho de atividades de forma mais eficiente e eficaz do que os concorrentes - um requisito para a sobrevivncia da empresa, enquanto a estratgia competitiva o diferencial, a vantagem competitiva sustentvel das organizaes.

PORTER

22

Planejamento Estratgico - Estratgia Competitiva


Posicionamento Estratgico:
Nada mais do que o lugar que o produto ou servio ocupa na mente dos consumidores com relao aos produtos e servios concorrentes. Ou, em outras palavras, a maneira de como seu cliente v a sua organizao.

PORTER

23

Filme

Filme

24

Planejamento Estratgico - Estratgia Competitiva


Vantagem Competitiva X Atividade:

Empresas so colees de atividades distintas, nas quais reside a vantagem competitiva.

25

PORTER

Vantagem Competitiva X Atividade:


Atividades de Apoio
Financeiro Recursos Humanos

Marketing e Vendas

Compras

Produo

Logstica

Servio Ps Venda

Atividades Principais

26

PORTER

Valor

Tecnologia

Planejamento Estratgico - Estratgia Competitiva

O timo da organizao timo de todos os processos

27

Planejamento Estratgico Tradicional


Resultados: Metas financeiras eram observadas e mantidas; Metas fora da rea financeira colocadas em segundo plano mesmo que trouxessem problemas financeiros a longo prazo! Falta de equilbrio entre as vrias foras que impulsionam o negcio.

28

Planejamento Estratgico Tradicional


Resultados:
Viso Financeira

Viso Parcial

Sem nenhuma Viso

29

Planejamento Estratgico
O que esperamos?
Conhecer e melhor utilizar os pontos fortes; Conhecer e eliminar ou adequar os pontos fracos; Conhecer e usufruir as oportunidades externas; Conhecer e evitar as ameaas externas; Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
Premissas bsicas; situaes almejadas pela empresa, caminhos a serem seguidos pela empresa, o que realizar quando, quem e para quem, como e onde alocar recursos

30

Planejamento Estratgico
O que esperamos?
Viso Estratgica

Viso Estratgica

Viso Estratgica

31

Alinhamento Estratgico

Planejamento Estratgico
Resultado Final Esperado

Direcionamento de esforo para pontos comuns; Consolidao do entendimento por todos os funcionrios; Estabelecimento de uma agenda de trabalho priorizada;

32

Planejamento Estratgico
Aspectos de Atuao:
O que fazer em termos de ambiente externo; O que fazer em termos de capacidade e competncia; O que a alta administrao quer fazer,consideradas as expectativas pessoais das equipes; O que fazer, consideradas as restries sociais e ticas;

33

Planejamento Estratgico
Competncias Organizacionais:

Planejamento Estratgico

Viso Sistmica

Gerencia de Mudana

BSC Balanced Scorecard

35

Balanced Scorecard - Origem


Cenrio Competitivo e Mudanas Constantes

36

Balanced Scorecard - Origem


Surgiu na dcada de 90;

Desenvolvido pelos professores Robert Kaplan e David Norton - Harvard;


Baseado na idia de que implementao estratgia requer um sistema de gesto que incorpore mais do que medidas financeiras de curto prazo; Precisamos olhar o financeiro mas tambm precisamos de uma viso que visa criar um futuro que traga satisfao para os acionistas e clientes. Para isso temos que medir e melhorar os nossos processos e as nossas habilidades;
37

Balanced Scorecard - Conceito

Sistema gerencial que permite organizao implementar, divulgar e gerenciar suas estratgias.

38

Balanced Scorecard - Conceito


Em outras palavras, um Sistema de Gesto Estratgica utilizado para:
Esclarecer e obter consenso em relao estratgia;

Comunicar a estratgia por toda a empresa;


Alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia; Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos anuais; Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas; Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas;

Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la.

39

Balanced Scorecard
Resultados:
Capacita a Cia a organizar sua viso e estratgia e traduzi-la para atividades mensurveis ; Prev retroalimentao tanto em relao aos processos internos como externos e implanta a melhoria contnua no desempenho estratgico;

Quando completamente implementado o BSC transforma o planejamento estratgico de um exerccio acadmico para o sistema nervoso central da organizao;
Alinha aes individuais com os objetivos do negcio e da organizao, orientando o desempenho e a responsabilidade atravs da organizao; Implanta a cultura dirigida por resultado; Traz uma abordagem que prescreve claramente o que as companhias precisam medir para equilibrar a perspectivas financeira.

40

Balanced Scorecard
Principal mudana em relao ao planejamento estratgico tradicional:

Finanas

Interna

Cliente

Aprendizado

41

Equilbrio!

Balanced Scorecard Processo Criao de Valor


Era Industrial
Boa Gesto medida apenas pelos resultados tangveis; Valores criados para os clientes baseados em preos; Valores criados para os acionistas baseados em lucros atraentes; Medimos o passado;

Era da Informao
Boa Gesto medida principalmente por ativos intangveis; Qualidade percebida pelo cliente Habilidade dos empregados Conhecimento adquirido Tecnologia da informao Cultura corporativa Inovao Soluo de problemas Etc

Ativos e valores intangveis criados tornam-se a maior fonte de vantagens competitivas;

42

Balanced Scorecard Processo Criao de Valor

Valor dos ativos intangveis difcil de ser medido!!!

43

Balanced Scorecard Processo Criao de Valor


Por que temos dificuldades de mensurar o valor dos ativos intangveis? So indiretos: relao causa-efeito. Exemplo: + treinamento = + qualidade = + receita Dependem do contexto: Exemplo: atendimento a clientes: comrcio X indstria

So potenciais: precisa ser transformado em ao para se realizar.


No tm valor isolado: estratgia de vendas depende de sistemas de informao, treinamento, programa de incentivos, atitude, etc.

44

Balanced Scorecard Processo Criao de Valor


No processo de criao de valor O BSC auxilia na definio:
Fonte de Valor: esclarecendo a estratgia financeira e a proposta de valor para o cliente; dando contexto de avaliao dos ativos
Temas estratgicos: processos que transformaro o valor potencial dos ativos intangveis em valor tangvel. Ativos intangveis: estabelecendo o agrupamento de ingredientes necessrios para atingir os objetivos estratgicos. Causa e efeito: encadeamento de ativos intangveis que se convertero em valores tangveis.

45

Balanced Scorecard Outra vantagem


O BSC capaz de auxiliar a implantao e execuo de todas as iniciativas estratgicas relevantes das organizaes e integrar suas metodologias:

Six Sigma
Balanced Scorecard ISOs

ABC

CRM

46

Balanced Scorecard As 4 Perspectivas


Perspectiva FINANCEIRA Como devemos ser para os nossos acionistas?

Perspectiva dos CLIENTES Como devemos ser para os nossos clientes?

VISO DE FUTURO

Perspectiva INTERNA Em quais processos devemos ser excelentes? Quais agregam valor ao cliente?

Perspectiva

APRENDIZADO e CRESCIMENTO
Como iremos sustentar nossa habilidade de mudar e evoluir?

Balanced Scorecard - Balanceamento das Aes

ATRAIR
Necessidades Expectativas

ORGANIZAO
Produtos Servios

RETER

Cliente

Indicadores
Eficincia Custo Satisfao Funcionrio / Fornecedor

Cliente
Funcionrios

REAS CORPORATIVAS
Investimento Lucros

Acionistas

Balanced Scorecard - Estrutura Bsica


a razo da existncia da organizao, os fins que ela pretende atender sociedade e ao mercado, deve estar ligada aos valores companhia. aspira ser ou o queda a organizao atingir em determinado prazo de tempo Elementos e realizaes principais para atingir a Viso. So as competncias necessrias e essenciais que a empresa deve obter para atingir os objetivos estratgicos. o conjunto de medidas que servir de base para gesto da estratgia definida no BSC. Descrio do conjunto de aes e recursos necessrios para o alcance das metas.

Misso

Viso de Futuro Objetivos Estratgicos

Objetivos

Indicadores desempenho Metas e Planos Ao

49

Balanced Scorecard
Barreiras implementao da Estratgia
Barreira Humana
Somente 25% dos gerentes alinha planos de ao com estratgia

Estratgia Estratgia
9 em 10 empresas falham ao implementar sua estratgia.

Barreira Operacional
60% das organizaes no associa oramento estratgia

Barreira da Viso
Somente 5% dos funcionrios entendem a estratgia

Barreira do Aprendizado
85% dos executivos gastam menos de uma hora por ms discutindo a estratgia

50

Balanced Scorecard - Processo de Criao

Cenrio

1. Definio da misso, valores e da viso de futuro

5. Definio dos planos de ao

Gesto da Estratgia

2. Definio dos objetivos estratgicos

4. Definio e implementao dos indicadores e metas

3. Definio dos objetivos

51

Balanced Scorecard Pode ser Cascateado?

BSC da Companhia
Mtricas da Cia BSC das reas de Negcio Mtricas das reas BSC dos Processos Mtricas dos Processos

52

Balanced Scorecard - Desdobramento das Aes

o processo de desenvolvimento do BSC pela organizao para encorajar e orientar aes individuais que contribuem para objetivos estratgicos.

53

Balanced Scorecard - Desdobramento das Aes

Viso Estratgica

Viso Estratgica

Viso Estratgica

54

Alinhamento Estratgico

Balanced Scorecard - Desdobramento das Aes


Prs
Comunica os objetivos estratgicos atravs da organizao; Alinha as estratgias da organizao, dos processos e das pessoas; Identifica quais os valores da organizao e facilita a tomada de deciso; Estabelece ferramentas comuns de comunicao de desempenho; Motiva os funcionrios pela conexo das aes individuais com as estratgias da organizao; O que pode ser medido pode ser realizado

Contras
Custos administrativos
A equipe tem que identificar e desenvolver mtricas alinhadas com a estratgia; Algumas mtricas especficas do negcio podem no ser mensurveis a partir dos sistemas e processos existentes;

55

Balanced Scorecard - Desdobramento das Aes


O BSC a ponte crtica que traduz objetivos estratgicos em aes individuais e comportamento.

Estratgia

Mtricas selecionadas para o BSC so perfeitas para o processo de desenvolvimento de estratgias


E as dimenses do BSC e as mtricas servem como um guia para criao de planos de desempenho individuais

Objetivo estratgico e prioridades

Medidas

Aes
Balanced Scorecard

Planos Individuais de Desempenho

56

Balanced Scorecard - Fluxo de atividades


Definio dos Valores da Empresa

Anlise do Micro Ambiente

Definio da Misso da Empresa

Definio dos Macro Objetivos

Definio da Viso de Futuro da Empresa

Objetivos Operacionais (Planos de Ao) Acompanhamento e cobrana dos planos de ao

Anlise do Macro Ambiente

Balanced Scorecard - O que antecede?


A viso empresarial de forma clara e concisa deve abranger:
Valores Misso Viso de Futuro

Balanced Scorecard - Anlise do Macro e Micro Ambiente


Macro ambiente
Variveis
Econmicas Sociais Culturais Demogrficas Polticas Tecnolgicas Legais/fiscais Ecolgicas

Fornecedores Instituies Mo de Obra Concorrentes

Micro ambiente
-Mercadolgica -Financeira -De produtividade -Com recursos humanos CULTURA DA EMPRESA

Mercado

Performance da empresa em sua atuao:

Balanced Scorecard - Anlise do Macro Ambiente


Anlise das variveis econmicas
Crescimento do PIB Balano de pagamentos Reservas cambiais Balana comercial Taxa de inflao Volume da dvida externa Custo do servio da dvida externa Taxa de juros internos Estabilidade monetria Mercado de capitais Filosofia fiscal Distribuio da renda nacional

Deveriam ser analisadas: a situao dos ltimos 3 anos, as perspectivas para o prximo ano e para daqui a 5 anos

Balanced Scorecard - Anlise do Macro Ambiente


Anlise das variveis ecolgicas
ndice de poluio sonora ndice de poluio atmosfrica ndice de poluio hidrulica ndice de poluio nuclear Conservao das reas verdes e matas Atividades de partidos polticos verdes Conflito com ecologistas ndice de conscincia ecolgica da populao 1) Que processos a empresa utiliza e que podem ser danosos ao meio ambiente? 2) Que estratgias a empresa pretende utilizar caso seja introduzida uma legislao que tenha impacto sobre os processos industriais da empresa? 3) Seus fornecedores podem ser afetados por essa regulamentao? 4) Quais os efeitos sobre preos e disponibilidade de matria prima neste caso? 5) Quais custos a empresa teria para adequar-se legislao? 6) Estes custos so economicamente viveis? 7) Que estratgia ou plano a empresa j elaborou?

Balanced Scorecard - Anlise do Macro Ambiente


Anlise das variveis polticas e estrutura de poder
Participao poltica dos sindicatos Instituies religiosas Foras armadas Existncia de empresas multinacionais Estrutura do executivo Ministrios Estrutura do poder legislativo Estrutura do poder judicirio Estrutura do poder executivo

Balanced Scorecard - Anlise do Macro Ambiente


Anlise das variveis polticas e estrutura de poder

1) Haver maior regulamentao governamental sobre os produtos da empresa? 2) Que regulamentaes sero essas? 3) Que impacto para a empresa traro estas regulamentaes sobre os custos da empresa? 4) Quais elementos podem afetar a lucratividade da empresa: aumento de impostos (imposto de renda, ICMS, IPI entre outros) ou novas taxas? Indique quais. 5) At que ponto os produtos ou processos podem ser objeto de regulamentao de meio ambiente? 6) A empresa est preparada para enfrentar esta situao? E os concorrentes? 7) Est havendo consolidao de algum lobby atravs da associao de classe? A empresa tem representante? 8) Qual a importncia poltica do setor da empresa no Brasil? H influncia da empresa neste contexto? 9) Esto em negociao acordos internacionais que afetam o setor? A empresa est influindo na deciso?

Balanced Scorecard - Anlise do Macro Ambiente


Anlise das variveis sociais
Estrutura scio-econmica Segmentos scio-econmicos Divergncia entre os segmentos Estrutura de consumo das classes Estrutura sindical Estrutura poltica e ideolgica das classes Caractersticas institucionais Grau de participao das classes

Balanced Scorecard - Anlise do Macro Ambiente


Anlise das variveis sociais

1) Que alteraes podem ser esperadas na composio demogrfica da populao brasileira, assim como nos segmentos etrios, de sexo, scio-econmicos, de mobilidade social, para cima ou para baixo? Estas alteraes podem ter impacto sobre os produtos da empresa nos prximos 5 anos? 2) Que alteraes podem ser esperadas no modo de vida dos clientes que podem causar impacto sobre os produtos ou servios oferecidos nos prximos 5 anos? 3) Que alteraes podem se esperar no comportamento ou na disposio de mo-de-obra na regio onde a empresa funciona (existe imigrao ou emigrao, existe crescimento na regio)? 4) Quais so os grupos de consumidores para os produtos da empresa? 5) Quais so os critrios de valor e as expectativas com relao aos produtos por parte dos consumidores?

Balanced Scorecard - Anlise do Macro Ambiente


Anlise das variveis tecnolgicas
Legislao para transferncia de tecnologia Legislao e proteo de patentes Capacidade de desenvolver tecnologia Ritmo da mudana tecnolgica Dinmica dos processos de obsolescncia Investimentos em pesquisa e desenvolvimento Qualidade de ensino superior Existncia de pesquisa universitria

Balanced Scorecard - Anlise do Macro Ambiente


Anlise das variveis tecnolgicas

1) Analise os processos comerciais administrativos e industriais da empresa. Existe tecnologia melhor? 2) Analise a existncia de novas matrias primas que podem melhorar os produtos e abaixar os custos. 3) Analise o mercado para identificar novos processos ou mquinas que podem aumentar a produtividade da empresa e baixar os custos. 4) Analise se os produtos da empresa no esto na curva de maturidade, em obsolescncia ou se no existem novos produtos, de tecnologia mais avanada que podem ter impacto sobre a empresa. 5) Qual poltica a empresa est utilizando para que seus profissionais conheam novas tecnologias aplicveis ao setor? 6) Quais tecnologias vo impactar o setor nos prximos 10 anos? Ns estamos desenvolvendo?

Balanced Scorecard - Anlise do Macro Ambiente


Anlise das variveis culturais
ndice de alfabetizao Nveis de escolaridade Orientao educacional Tendncias educacionais Veculos de comunicao

1) Quais grupos sociais vivenciam experincias culturais inovadoras que trazem novas propostas ao setor da organizao? 2) Quais as influncias culturais iro impactar a organizao nos prximos 5 anos? 3) Qual o nvel cultural atual dos funcionrios da organizao? Qual ser o nvel cultural destes profissionais dentro de 5 anos?

Balanced Scorecard - Anlise do Macro Ambiente


Anlise das variveis demogrficas
1) 2) Densidade populacional ndice de natalidade ndice de mortalidade geral ndice de mortalidade infantil Taxa de crescimento demogrfico-vegetativo Estrutura familiar Qual ser a taxa de crescimento da populao nos prximos 5 anos? Qual a porcentagem da populao formada por homens e qual a das mulheres hoje? E em 5 anos?

Balanced Scorecard - Anlise do Macro Ambiente


Anlise das variveis legais
Legislao tributria Legislao trabalhista Legislao comercial Filosofia geral Sistema de jurisprudncia Velocidade processual

1) Algum na empresa l diariamente o Dirio Oficial? Se sim, qual o tema da pesquisa? 2) Que leis em tramitao beneficiam o setor da organizao? H alguma que prejudique? 3) H mudanas sendo trabalhadas para importao? E exportao? 4) Existem incentivos? Poder haver?

Balanced Scorecard - Anlise do Macro Ambiente


Tendncias e Oportunidades
PERSPECTIVAS MACROECONMICAS
Estabilidade Econmica Crescimento sustentado (PIB) Taxas de juros reais mais baixas

TENDNCIAS
Acirramento da concorrncia levando concentrao do mercado e queda de preos Reduo gradual do desemprego e da inadimplncia Aumento da demanda por bens de consumo, crdito e investimentos Aumento do poder aquisitivo e do consumo per capita Aumento da oferta de produtos e de parcerias comerciais Inovao dos canais de distribuio

OPORTUNIDADES DE RESULTADOS
Aumento das vendas
Crescimento das receitas Novos mercados, novos produtos

Reduo de custos unitrios


Maior distribuio por novos canais (eletrnicos)

Balanced Scorecard - Anlise do Micro Ambiente


ANLISE MERCADOLGICA
1) Identifique a posio no ciclo de vida dos produtos da empresa 2) Compare a aceitao e comercializao de cada produto por regio

3) Analise os pontos fracos e fortes de cada produto


4) Indique a participao no mercado de cada uma das famlias de produto da empresa

Balanced Scorecard - Anlise do Micro Ambiente


ANLISE DO DESEMPENHO ECONMICO FINANCEIRO
1) Analise a rentabilidade de cada produto, verifique custos fixos, variveis, receita, lucro e margem de contribuio. Planilhe os ltimos 3 anos.

Balanced Scorecard - Anlise do Micro Ambiente


ANLISE DO DESEMPENHO DE PRODUO
1) Estabelea o perfil das instalaes, a capacidade de produo e a eventual necessidade de uma racionalizao ou de uma reestruturao para adequar a capacidade de produo a eventuais alteraes conseqentes do plano estratgico.

Balanced Scorecard - Anlise do Micro Ambiente


ANLISE DA ESTRUTURA DOS RECURSOS HUMANOS
1) Levantamento dos recursos humanos disposio da organizao e que poderiam ser um ponto fraco ou um ponto forte na avaliao do Micro ambiente e para a projeo do planejamento estratgico.

Balanced Scorecard - Anlise do Micro Ambiente


ANLISE DA CONCORRNCIA
1) Indique seus 3 principais concorrentes para cada famlia de produtos

2) Analise o perfil de cada um dos seus concorrentes 3) Indique os pontos fortes e fracos de seus principais concorrentes, considerando a situao apresentada para um conjunto de fatores 4) Identifique as oportunidades e ameaas dos concorrentes

Balanced Scorecard - Anlise das Operaes Futuras


Questionrio
1 - Resumidamente analise e descreva os produtos e/ou servios que resultaro em 80% das suas vendas daqui a 5 anos. At que ponto o voc confia na veracidade da sua descrio (de 0 a 100%)?

2 - Quais as empresas ou consumidores sero seus clientes daqui a 5 anos? At que ponto voc confia que eles sero seus clientes?
3 - Quais sero seus competidores daqui a 5 anos? Voc acha que alm dos atuais existiro outros?

4 - Analise e descreva as alteraes tecnolgicas que podem acontecer, quais dos seus produtos entraro em obsolescncia nos prximos 5 anos e como isto pode afetar o seu custo operacional. At que ponto voc est confiante que no haver outras alteraes tecnolgicas (de 0 a 100%)?

Balanced Scorecard - Anlise das Operaes Futuras


Questionrio
5 - Ser que sua matria prima tradicional no ser substituda por outros materiais?
6 - Analise as possveis alteraes no atual comportamento do seu Macro ambiente referentes s variveis: econmicas, polticas, culturais, tecnolgicas, demogrficas, ecolgicas, legais e fiscais. At que ponto voc acha que acertou as alteraes no seu Macro ambiente? 7 - Qual ser o volume de vendas da sua empresa daqui a 5 anos (U$)? 8 - Qual ser o seu lucro lquido daqui a 5 anos (U$)? 9 - Qual ser o volume de vendas do seu setor daqui a 5 anos? 10 - Em que proporo voc acha que acertou as 3 questes acima? 11 - Quais sero os segmentos mercadolgicos, geogrficos e demogrficos daqui a 5 anos?

12 - A empresa deveria crescer horizontal ou verticalmente?

Balanced Scorecard - Macros Objetivos


Os Macro objetivos:

Indicam qual o nosso compromisso.


Determinam rumo a ser seguido a longo prazo, so guias da conduo dos negcios. Os objetivos deveriam fluir e expandir a partir da misso e dos valores. A empresa deve ser capaz de transform-los em estratgias e tticas especficas. A misso de um negcio deve ser traduzida em objetivos. Caso contrrio, torna-se simplesmente boas intenes que jamais podem ser concretizadas.

Balanced Scorecard - Macros Objetivos


Os Macro objetivos:
Devem derivar daquilo que a empresa No so abstraes Devem ser capazes de converter-se em metas e atribuies especficas Devem possibilitar a concentrao de recursos e de esforos Devem ser mais mltiplos do que nicos. Administrar uma empresa equilibrar uma variedade de necessidades e metas. So necessrios em todas as reas das quais depende a sobrevivncia do negcio.

Balanced Scorecard - Macros Objetivos


Os Macro objetivos:
A participao na definio dos objetivos assegura o respectivo compromisso. H vrias e importantes caractersticas envolvidas na eficiente definio dos objetivos: participao, liberdade, co-responsabilidade, compromisso. Outros elementos so tambm fundamentais na definio adequada de objetivos eficazes: especificidade, desafio, amplitude, prioridade. A especificidade obtida pela limitao dos objetivos a um nmero de trs a cinco pode ser muito eficaz em sua simplicidade. As definies do objetivo deveriam limitar-se a dez palavras ou menos, uma vez que devem ser claras e simples, e no vagas e complexas.

Balanced Scorecard - Macros Objetivos


Objetivos simples so objetivos eficazes:
A IBM um exemplo da eficincia de um limitado nmero de objetivos. Com mais de 300.000 funcionrios e operando em mais de 100 pases, a IBM tem mantido os mesmos quatro objetivos por muitos anos:
Ser a empresa lder em produtos e servios com a mais alta qualidade e inovao

Crescer junto com o segmento


Ser a mais eficientes em tudo que fizer Manter a lucratividade que alicera seu crescimento

Balanced Scorecard - Macros Objetivos


Objetivos simples so objetivos eficazes:
A Browning-Ferris Industries tambm tem uma ordem cuidadosamente selecionada para seus cinco objetivos: Qualidade: prestar um servio da mais alta qualidade aos nossos clientes para garantir sua satisfao. Crescimento: assegurar um crescimento a longo prazo e aumentar a participao no mercado. Recursos humanos: assegurar que a FBI tenha os recursos humanos necessrios para desempenhar sua misso. Conduta tica: administrar nosso negcio de forma coerente com o interesse pblico. Finanas: obter resultados concretamente superiores que mantenham a FBI como uma organizao lder de crescimento, maximizando o valor do acionista.

Balanced Scorecard Sistema de Gesto Estratgica


Esclarecer e traduzir a viso e a LUCRO estratgia Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico

Empresas Inovadoras Viabilizam Processos Gerenciais Crticos

Indicadores de Desempenho O que so?


Indicador-chave de desempenho: em ingls conhecido como KPI (Key Performance Indicator), tem muitas definies: Fator escolhido, o qual direta ou indiretamente influencia a eficcia de um produto ou de um processo. Uma medida importante, usada isoladamente ou em conjunto com outras medidas (indicadores de desempenho) para monitorar quo bem o negcio est atingindo seus objetivos. Uma medida de sucesso da organizao ou de parte da organizao utilizada para gerenciamento. uma mtrica, financeira ou no financeira, usada para refletir os fatores de sucesso da organizao. NOTA 1: Todos os indicadores ou KPIs so mtricas, mas nem todas as mtricas so indicadores ou KPIs.

Indicadores de Desempenho O que so?


Indicadores-chave de desempenho so medidas quantitativas, acordadas anteriormente, que refletem os fatores de sucesso de uma organizao. Os indicadores podem ser diferentes em funo do tamanho, segmento de negcio ou estrutura da organizao, por exemplo: Um negcio pode ter como um dos seus indicadores-chave de desempenho a porcentagem do faturamento obtida de clientes que j haviam comprado algum produto ou servio da organizao Uma escola pode ter como indicador de desempenho a porcentagem de alunos que se formam em funo do nmero total de alunos Um departamento de servios ao cliente pode ter um dos seus indicadores de desempenho alinhado com algum indicador geral da organizao, como chamadas de clientes atendidas no primeiro minuto Uma organizao que presta servio social pode ter como indicador de desempenho o nmero de clientes assistidos durante o ano

De qualquer maneira, os indicadores de desempenho selecionados devem refletir as metas da organizao. Eles devem ser chave para seu sucesso e devem ser mensurveis

Indicadores de Desempenho Por que medir?

Para planejar planos de desempenho, metas, oramento, etc.

Para cumprir regulamentos, leis, etc.


Para gerenciar mitigar riscos, alocar recursos, obter sucesso, etc. Para otimizar 6 Sigma, eficincia, eficcia, bechmarking, etc.

Para inovar obter lucro, atingir nvel mundial, etc.

Quando voc mede, voc sabe alguma coisa. Mas quando voc no mede, voc sabe quase nada.

Medio de Desempenho O que ?

um processo de avaliar o progresso para alcanar metas predeterminadas e resultados. Mede a eficincia na qual recursos so transformados em produtos ou servios - A qualidade do produto -A eficcia dos servios Programas de medio de desempenho so especficos para cada organizao.

As pessoas e seus gerentes esto dando to duro para garantir que o trabalho est sendo feito da forma certa, que eles dificilmente tem tempo para garantir que esto fazendo as coisas certas. Stephen R. Covey

Medio de Desempenho Critrios para Seleo de Medida

Relatrios tangveis e significantes, mostrando os resultados versus os objetivos; usveis pelos tomadores de deciso e pelas partes interessadas. Clara Entendida facilmente por gerentes, scios, parceiros, outras partes interessadas, deve contar uma estria clara. Legtima Aceita por todos que devem utilizar os dados. Consistente Definies claras e metodologia de coleta de dados bem definida.

Confivel Captura qual o propsito da medio sem parcialidade.


Granular Capaz de detectar mudanas no desempenho. Relevante No se torna obsoleta facilmente, estabelece um padro ou uma referncia para o desempenho.

Medio de Desempenho O que pode dar errado?


Medidas desconectadas de significado, sem serem orientadas para os resultados ou para o desempenho: - Excesso de medidas - Tipos errados de medidas: - Orientadas demais para processos e atividades - No medem as estratgias - Poucas medidas do resultado final - Medidas de convenincia: somente os itens contveis so medidos, ao invs dos itens que so importantes estrategicamente. - Indicadores de desempenho sem credibilidade - Dados de desempenho levantados fora dos prazos - Falta de dados de desempenho - Sem sintonia com a cultura da organizao ou com mudanas de cultura - No-utilizao de dados j existentes

Medio de Desempenho Desafios


Tentar medir tudo de uma vez

Levantar dados e no analisar


Apressar a implementao das medidas corretivas sem uma anlise mais profunda

Reinventar a roda
Transformar a medio de desempenho em um monstro

mais importante focar na melhoria dos processos com base na anlise das medidas do que, j no primeiro momento, selecionar uma medida como a melhor e tomar ao com base apenas nela.

Medio de Desempenho Mtrica S.M.A.R.T

Uma mtrica deve ser S.M.A.R.T.


Specific/Especfica Measurable/Medvel Attainable/Atingvel Realistic/Realista Timely/Ter Tempo definido

Medio de Desempenho Mtrica S.M.A.R.T

Specific/Especfica
Clara e focada para evitar m interpretao. Deve incluir medio de hipteses e definies e ser interpretada com facilidade.
Who/Quem: Quem est envolvido? What/O que: O que eu quero realizar? Where/Onde: Identifica o local When/Quando: Estabelece uma estrutura de tempo Which/Qual: Identifica requisitos e restries Why/Por que: Especifica razes, propsitos e benefcios para realizao do gol

Existe uma descrio de um comportamento ou resultado especfico que est relacionado meta, como um nmero, uma freqncia ou uma porcentagem?

Medio de Desempenho Aplicando S.M.A.R.T

Resultado final: Reduzir mortes e doenas em fumantes e os custos relacionados. Resultados intermedirios: Reduzir o nmero de novos fumantes entre 10 e 18 anos em 2% a cada ano. Specific/Especfico: nmero de novos fumantes entre 10 e 18 anos Measurable/Mensurvel: reduzir em 2% Achievable/Atingvel: voc tem que ter a capacidade de fazer isso acontecer Realistic/Realista: em jovens fumantes voc pode impedir o hbito antes que ele se torne vcio e impacte a sade Timely/Tempo determinado: por ano

Medio de Desempenho Consideraes Sobre Mtricas


A mtrica orientada para o resultado? Ela indica quando o resultado atingido? Ela uma medida especfica e significativa? A meta ou a atividade pode ser medida? Estes dados podem ser coletados e analisados? H algum responsvel por esta medio? Esta mtrica vai identificar o progressos e a finalizao da atividade?

Esta medio pode ser realizada no tempo definido?


Ela indica quando os resultados ocorrem?

Medio de Desempenho O que SAS?


A metodologia SAS (Strategic Activity System) o conjunto da estrutura de indicadores desenvolvida pela metodologia do BSC com a tecnologia da informao, o que proporciona uma soluo de business intelligence que permite a criao de painis de controle personalizados (dashboards) com uma grande riqueza visual e de navegao intuitiva, permitindo aos gerentes de todos os nveis (operacional, ttico e estratgico) monitorar os indicadores-chave de desempenho (KPIs) tanto em termos de seus objetivos como de seus valores atuais, propiciando o gerenciamento por prioridades, a deteco de tendncias e a rpida tomada de deciso, bem como a avaliao no tempo (curto, mdio e longo prazos) dos efeitos sobre o desempenho das iniciativas realizadas. Para facilitar a implementao e o acompanhamento do SAS, deve ser desenvolvida uma ferramenta de organizao que podemos chamar de Painel Executivo (Executive Dashboard), que vincula toda a estrutura de informao da organizao a um sistema de indicadores, de tal forma a minimizar o esforo necessrio para mant-los atualizados permitindo a tomada de deciso em tempo real e garantindo a neutralidade na manipulao dos dados atravs de um mnimo de interveno humana.

Medio de Desempenho Exemplo de Aplicao de


Indicadores
Para uma companhia area a taxa de ocupao de aeronaves um dos indicadores mais relevantes. calculado dividindo-se a quantidade de acentos ocupados pela quantidade de acentos disponveis. Multiplica-se o resultado por 100 de modo a visualizamos melhor o resultado. Ento, temos a taxa em percentual.

Gol informa queda em taxa de ocupao de aeronaves


da Folha Online 04/02/2008 - 13h35
A companhia de transporte areo Gol informou uma taxa de ocupao de 68,5% de suas aeronaves em janeiro. O nmero representa uma queda de sete pontos percentuais em relao taxa verificada no mesmo ms do ano passado, quando a

empresa registrou ocupao de 75,5% dos vos. Nos vos domsticos, a taxa de
ocupao recuou de 76,6% para 70,1% entre janeiro de 2007 e janeiro de 2008. J nos vos internacionais, essa taxa cedeu de 68,4% para 64,2%. Os nmeros incluem tanto o trfego pelos avies da GTA (Gol Transportes Areos) quanto pelas aeronaves da

VRG (que opera a marca Varig). Segundo a companhia, os dados ainda so


preliminares.

Medio de Desempenho Exemplo de Aplicao de


Indicadores
As redes hoteleiras tambm fazem uso da taxa de ocupao como indicador. calculada dividindo-se a quantidade de quartos ocupados pela quantidade de quartos disponveis. Multiplica-se o resultado por

100 de modo a visualizamos melhor o resultado. Ento, temos a taxa em percentual. Taxas acima de
80% so excelentes e poucos hotis tm isso. Uma taxa de ocupao maior significa um hotel com mais atrativo e mais valorizado pelas acomodaes e servios adicionais. Taxas abaixo de 20% so muito perigosas para o futuro de um hotel, no apenas pela avaliao que faz com que este hotel valha menos, mas porque este hotel vai ser menos lucrativo. Porcentagens acima de 95% e abaixo de 10% no existem. Estes casos seriam hotis quase sempre lotados ou quase abrindo falncia. A taxa de ocupao est diretamente relacionada com o preo. Os valores e correlaes infelizmente no existem porque o preo de um hotel diferenciado pelo padro, tipo, localizao e finalmente pelo sentimento do valor de uma sute que o consumidor quer

pagar. Normalmente hotis perto de aeroportos tm um padro mais baixo, porm tem uma boa taxa de
ocupao. J os hotis nas praias podem ter na alta temporada uma boa taxa de ocupao (muito lotado, at 99%). Contudo na baixa temporada podem ter o hotel praticamente vazio ou fechado.

Balanced Scorecard - Exemplo Ilustrativo


Objetivo Estratgico: Eficincia Operacional

XPTO Airlines
Finanas
Aumentar Faturamento

LUCRO

Menos Avies

Clientes

Atrair e Reter Mais Cliente

Servios no Horrio

Menores Preos

Processos

Giro Rpido em terra

Aprendizado

Alinhamento do Pessoal em terra

Balanced Scorecard - Exemplo Ilustrativo


FCS: No que se deve ser excelente.
Indicadores (KPI) Como monitorado o sucesso ou fracasso para atingir os objetivos. (desempenho).

Metas O nvel de desempenho ou grau de melhoria necessrio.

Plano de Ao Principais programas de ao necessrios para atingir as metas

Balanced Scorecard - Estrutura Bsica

Misso

Viso de Futuro Objetivos Estratgicos

Objetivos

Indicadores desempenho Metas e Planos Ao

10 1

Balanced Scorecard Exemplos de Objetivos Estratgicos


LUCRO Finanas Processos

Atingir resultados financeiros esperados pelos acionistas

Conquistar o mercado planejado

Cliente Processos

Reter os Clientes

Oferecer Elevada Qualidade

Processos Processos

Ter custos baixos

Controlar processos operacionais eficientemente

Aprendizado

Disponibilizar informaes para toda empresa

Reter profissionais na organizao

Balanced Scorecard - Perspectiva do Aprendizado

Investir no futuro e no apenas em reas tradicionais de investimento

Novos equipamentos e produo e desenvolvimento de novos produtos no sero suficientes por si s. As empresas devem investir tambm em:

Recursos Materiais e Humanos para Construo de sua Viso de Futuro: Infra-Estrutura para Evoluo

Balanced Scorecard - Perspectiva do Aprendizado


Quando a avaliao de desempenho financeiro de curto prazo, como justificar investimentos em pessoas, sistemas e polticas de RH?

Pelo modelo contbil financeiro estes investimentos so considerados despesas do exerccio (gastos).

Fazer estes investimentos reduz os ganhos no curto prazo, mas a longo prazo a conseqncia de no fazer ser o no aprimoramento das capacidades organizacionais, dos funcionrios e dos sistemas.

Balanced Scorecard - Indicadores (KPIs)


Disponibilizar informaes para toda empresa

Perspectiva do Aprendizado (exemplo)


Em uma empresa atualmente somente cerca de 20% dos relatrios so emitidos e distribudos na data combinada
Indicador da organizao Indicador do processo de TI da organizao Aplicar treinamento na estrutura do software corporativo para 95% do pessoal que elabora relatrios Indicador de um profissional de adm contratos

Meta Para o Ano

Distribuir 90% dos relatrios dentro da data acordada

Obter 95% dos dados das obras sob seu controle na data combinada

Relatrios em dia (%) = Indicador


relatrios distribudos em dia, ao ms / total de relatrios da organizao x 100 em %

Pessoal treinado (%) =


Nmero de pessoas treinadas no software / total de pessoas da organizao a serem treinadas x 100 em %

Recebimento de informaes das obras (%) = Nmero de


obras que forneceu os dados em dia, no ms / nmero total de obras x 100 em %

Balanced Scorecard - Indicadores (KPIs)


Reter profissionais na organizao

Perspectiva do Aprendizado (exemplo)


Em uma empresa atualmente a rotatividade encontra-se em torno de 12%

Indicador da organizao

Indicador do processo de RH da organizao

Indicador de um profissional de RH Obter 90% dos funcionrios com avaliao de desempenho realizada no ano Realizao de avaliao de desempenho (%) = nmero

Meta Para o Ano

Reduzir a rotatividade para 6%

Enquadrar na matriz salarial 80% do pessoal da organizao, durante o ano

Indicador

Reduo da rotatividade (%) = nmero de profissionais


desligados da organizao ao ms / total de profissionais da organizao x 100 em %

Pessoal enquadrado na matriz salarial (%) = n de

profissionais com profissionais com salrio avaliao de desempenho realizada enquadrado / n total de (anual) / nmero total de profissionais da organizao x 100 profissionais x 100 em % em %

Balanced Scorecard - Perspectiva do Processo

Os objetivos e medidas para esta perspectiva derivam de estratgias explcitas voltadas para o atendimento s expectativas dos acionistas e clientes-alvo.

Balanced Scorecard - Perspectiva do Processo

Definir uma cadeia de valor completa dos processos internos

Balanced Scorecard - Perspectiva do Processo

Sistemas de Medio de Desempenho Busca: Melhoria de processos operacionais existentes


Atravs de:
Monitorao Melhoria dos indicadores de custo Qualidade e tempo de processos de negcio existentes

Balanced Scorecard - Indicadores (KPIs)


Ter custos baixos

Perspectiva de Processo (exemplo)


Em uma empresa atualmente os custos variveis esto em torno de 45% do custo total, a organizao deseja que estes custos caiam para 40%
Indicador da organizao Indicador do processo de compras da organizao

Indicador de um profissional de engenharia

Meta Para o Ano

Reduzir os custos em 5%

Reduzir o custo total do mix de matria prima em 10%, no ano

Obter 10 novos fornecedores de itens estratgicos de matria prima

Reduo de custos dos produto (%) = total do custo Indicador


dos produtos no ms / total do custo dos produtos no ms de dezembro do ano anterior x 100 em %

Reduo dos custos de matria prima (%) = custo


atual total de matria prima/ custo total no ms de dezembro do ano anterior da matria prima x 100 em %

Homologao de novos fornecedores (%) = nmero


de fornecedores homologados no ano / 10 x 100 em %

Balanced Scorecard - Indicadores (KPIs)


Controlar processos operacionais eficientemente

Perspectiva de Processo (exemplo)


Em uma empresa atualmente apenas 50% dos indicadores de processo esto com o desempenho dentro da meta desejada
Indicador da organizao Indicador do processo de Qualidade da organizao

Indicador de um profissional de TI
Treinar ao menos 1 profissional de cada processo da organizao no software de mapeamento de processos Treinamento no software para mapeamento de processos (%) = nmero de
profissionais treinados / nmero de profissionais a serem treinados x 100 em %

Meta Para o Ano

Garantir que 85% dos indicadores de processo estejam dentro da meta

Mapear 50% dos processos da organizao

Indicador

Indicadores de processo adequados (%) = nmero de


indicadores de processo dentro da meta / total de indicadores de processo x 100 em %

Realizao de mapeamento de processos (%) = nmero


de processos mapeados / total de processos da organizao x 100 em %

Balanced Scorecard - Perspectiva do Cliente

Balanced Scorecard - Indicadores (KPIs)


Reter os Clientes

Perspectiva do Cliente (exemplo)


Em uma empresa atualmente apenas 50% dos clientes voltam a realizar uma segunda compra.
Indicador da organizao Indicador do processo de vendas da organizao Implantar aes corretivas para pelo menos 80% das reclamaes de clientes Implantao de aes corretivas solicitadas pelos clientes (%) = nmero
de aes corretivas implantadas, ao ano / total de tipos de reclamaes, ao ano x 100 em %

Indicador de um profissional de ps vendas

Meta Para o Ano

Garantir que 65% dos clientes estejam cativos pela organizao at o final do ano

85% das reclamaes devem ser atendidas em at 24h

Indicador

Fidelidade dos clientes (%) = nmero de clientes que


compraram e j eram clientes, ao ms / total de vendas realizadas, ao ms x 100 em %

Tempo de atendimento de reclamaes (%) =


nmero de reclamaes atendidas at 24 h, ao ms / nmero de reclamaes, ao ms X100 em %

Balanced Scorecard - Indicadores (KPIs)


Oferecer Elevada Qualidade

Perspectiva do Cliente (exemplo)


Em uma empresa atualmente os clientes reclamam de qualidade em 1,2% dos produtos entregues.
Indicador da organizao Indicador do processo de produo da organizao Indicador de um profissional de processo produtivo

Meta Para o Ano

No mximo 0,5% de reclamaes de clientes quanto a qualidade do produto entregue, ao ms

No ter mais que 0,03% de defeitos no final do processo produtivo

95% das instrues necessrias elaboradas ou revisadas no ano

Indicador

Reclamaes de clientes (%) = nmero de reclamaes,


ao ms / total de vendas realizadas, ao ms x 100 em %

ndice de Defeitos (%) =


nmero de defeitos, ao ms / total de produtos fabricados, ao ms x 100 em %

Elaborao de instrues de trabalho (%) = nmero


instrues de trabalho realizadas ou revisadas / nmero total de instrues necessrias x 100 em %

Balanced Scorecard - Perspectiva de Finanas


Objetivos e Medidas

Definir o desempenho financeiro esperado da estratgia

+
Servir de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do SCORECARD

Balanced Scorecard - Perspectiva de Finanas


Objetivos e Medidas

OBJETIVOS FINANCEIROS

CURTO, MDIO E LONGO PRAZO

Atingir os resultados esperados pelos acionistas

Balanced Scorecard - Perspectiva de Finanas

Qualquer objetivo selecionado deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culmina com a melhora do desempenho financeiro

Utilizado assim o SCORECARD no ser um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou mesmo conflitantes.

Balanced Scorecard - Indicadores (KPIs)


Perspectiva Financeira (exemplo)
Atingir resultados financeiros esperados pelos acionistas

Organizao

Processo de Vendas da organizao

Profissional de Marketing

Meta Para o Ano

Aumento de 20% no faturamento

Aumentar em 20% as vendas do produto A

Visitar 80% dos clientes potenciais para o produto A no ano

Indicador

Melhora do faturamento (%) = faturamento do ms /


faturamento realizado no mesmo ms do ano anterior x 100 em %

Acrscimo de vendas do produto A (%) = nmero de


produtos A vendidos, ao ms / mdia de produtos A vendidos no ano anterior, ao ms x 100 em %

Realizao de visitas para possveis clientes do produto A (%) = nmero


de visitas realizadas / nmero total de visitas necessrias x 100 em %

Balanced Scorecard - Indicadores (KPIs)


LUCRO Conquistar o mercado planejado

Perspectiva Financeira (exemplo)

Indicador da organizao

Indicador do processo de Logstica da organizao

Indicador do Gerentes de Vendas

Meta Para o Ano

atingir 95% das regies a obter margem bruta de 40% serem atendidas pela distribuio

contratar 100% dos representantes necessrios

Indicador

Margem bruta (%) = faturamento custos, ao ms / faturamento realizado no ms x 100 em %

Ampliao da rede de distribuio (%) = nmero de regies atendidas / nmero total de regies a serem atendidas x 100 em %

Contratao de representantes comerciais (%) = nmero de representantes ao ms / nmero total de representantes necessrios x 100 em %

Gerenciamento de Performance Corporativo

O que aconteceu

CPM
O que deve Acontecer

O que est acontecendo

Gerenciamento de Performance Corporativo


Algumas Siglas BAM - Business Activity Monitoring BPM - Business Process Management

BRM - Business Rules Management


BI - Business Intelligence CPM - Corporate Performance Management KPI - Key Performance Indicators SOA - Service Oriented Architecture

Gerenciamento de Performance Corporativo

Ferramentas
O que BI aconteceu

CPM
O que deve BSC Acontecer

O que est BAM acontecendo

Gerenciamento de Performance Corporativo


Fornecedores de Ferramentas
Oracle

IBM
Microsoft Hyperion MicroStrategy

Demostrao da Ferramentas http://www-01.ibm.com/software/br/db2/cognos/products/

Gerenciamento de Performance Corporativo Cognos (IBM) Analysis

Gerenciamento de Performance Corporativo Cognos (IBM) Dashboard

Gerenciamento de Performance Corporativo Cognos (IBM) Dashboard

Gerenciamento de Performance Corporativo Cognos (IBM) Scorecard

Gerenciamento de Performance Corporativo Cognos (IBM) Integrao com Excel

Gerenciamento de Performance Corporativo Cognos (IBM) Mobile