Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Sua principal responsabilidade criar um planejamento estratgico que possibilite um crescimento da empresa de 50% nos prximos 5 anos. A sua primeira atividade definir e apresentar a metodologia que ser utilizada para conduzir o trabalho. Nesse momento voc no deve descrever o como e sim o que ser feito (atividades) para elaborar, implantar e monitorar os resultados do planejamento estratgico.
2
Objetivos da Disciplina
Discutir a importncia da estratgia e como o planejamento estratgico pode influenciar na competitividade
Discutir a origem, estrutura e o processo de criao da gesto estratgica Oferecer uma viso geral da medio de desempenho e do sistema do BSC como ferramenta para o gerenciamento de desempenho
Mostrar a Anlise de Negcio (Business Analytics) e a Inteligncia Competitiva como ferramenta estratgica para a alta administrao.
Planejamento Estratgico
Perguntas
1 - Voc conhece o planejamento estratgico da sua empresa? 2 - A sua empresa possui uma misso documentada e divulgada? Como feita a divulgao? 3 - Voc remunerado por atingir metas? Essas metas esto alinhadas com os objetivos estratgico da Cia? 4 - Voc faz alguma atividade que est alinhada ao planejamento estratgico da Cia? 5 - Voc tem algum plano de desenvolvimento tcnico e/ou comportamental? Este plano est alinhado ao planejamento estratgico? 6 - Voc conhece a viso de longo prazo da Cia? 5
Citao
Filme
Citao
Planejamento Estratgico
Conseguimos prever o futuro?
Podemos afirmar que, amanh ser diferente de hoje e hoje diferente de ontem?
Planejar essas diferenas uma forma de se adiantar e enfrentar os fatos desconhecidos. uma estratgia para a sobrevivncia.
9
Planejamento Estratgico
Planejamento Estratgico
Anlise de Cenrio
10
Planejamento Estratgico
O que ?
uma corrida at uma posio ideal.
a criao de uma posio nica e valiosa, que contempla um conjunto diverso de atividades.
11
Planejamento Estratgico
O que ?
uma estratgia para aumentar as chances de sucesso em um mundo de negcios que muda constantemente e em alta velocidade. um processo que prepara a empresa para o futuro, aumentando sua probabilidade de sucesso de estar no lugar certo, na hora certa.
12
Planejamento Estratgico
A estratgia descreve uma proposio de valor diferenciando:
Preo - Exemplo: Wall Mart, Gol Diferenciao de Produto - Exemplo: 3M, Ferrari Liderana de Produto - Exemplo: Intel, Sony, HP Intimidade com o Cliente - Exemplo: Amazon, Po de Aucar Excelncia Operacional - Exemplo: McDonalds
13
Planos de Ao
Metas Globais
Fonte: FIEMG
PORTER
15
PORTER
PORTER
17
Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo, lutar cem batalhas sem perigo de derrota; Para aquele que no conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, as chances para a vitria ou para a derrota sero iguais; Aquele que no conhece nem o inimigo e nem a si prprio, ser derrotado em todas as batalhas." :
Sun Tzu
18
Vantagem Competitiva
Custo Menor
19
PORTER
Eficincia
Eficcia
fazer certo; o meio para se atingir um resultado; a atividade, ou, aquilo que se faz.
a coisa certa; o resultado; o objetivo: aquilo para que se faz, isto , a sua Misso!
20
Eficcia Operacional
Posicionamento Estratgico
21
PORTER
PORTER
22
PORTER
23
Filme
Filme
24
25
PORTER
Marketing e Vendas
Compras
Produo
Logstica
Servio Ps Venda
Atividades Principais
26
PORTER
Valor
Tecnologia
27
28
Viso Parcial
29
Planejamento Estratgico
O que esperamos?
Conhecer e melhor utilizar os pontos fortes; Conhecer e eliminar ou adequar os pontos fracos; Conhecer e usufruir as oportunidades externas; Conhecer e evitar as ameaas externas; Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
Premissas bsicas; situaes almejadas pela empresa, caminhos a serem seguidos pela empresa, o que realizar quando, quem e para quem, como e onde alocar recursos
30
Planejamento Estratgico
O que esperamos?
Viso Estratgica
Viso Estratgica
Viso Estratgica
31
Alinhamento Estratgico
Planejamento Estratgico
Resultado Final Esperado
Direcionamento de esforo para pontos comuns; Consolidao do entendimento por todos os funcionrios; Estabelecimento de uma agenda de trabalho priorizada;
32
Planejamento Estratgico
Aspectos de Atuao:
O que fazer em termos de ambiente externo; O que fazer em termos de capacidade e competncia; O que a alta administrao quer fazer,consideradas as expectativas pessoais das equipes; O que fazer, consideradas as restries sociais e ticas;
33
Planejamento Estratgico
Competncias Organizacionais:
Planejamento Estratgico
Viso Sistmica
Gerencia de Mudana
35
36
Sistema gerencial que permite organizao implementar, divulgar e gerenciar suas estratgias.
38
39
Balanced Scorecard
Resultados:
Capacita a Cia a organizar sua viso e estratgia e traduzi-la para atividades mensurveis ; Prev retroalimentao tanto em relao aos processos internos como externos e implanta a melhoria contnua no desempenho estratgico;
Quando completamente implementado o BSC transforma o planejamento estratgico de um exerccio acadmico para o sistema nervoso central da organizao;
Alinha aes individuais com os objetivos do negcio e da organizao, orientando o desempenho e a responsabilidade atravs da organizao; Implanta a cultura dirigida por resultado; Traz uma abordagem que prescreve claramente o que as companhias precisam medir para equilibrar a perspectivas financeira.
40
Balanced Scorecard
Principal mudana em relao ao planejamento estratgico tradicional:
Finanas
Interna
Cliente
Aprendizado
41
Equilbrio!
Era da Informao
Boa Gesto medida principalmente por ativos intangveis; Qualidade percebida pelo cliente Habilidade dos empregados Conhecimento adquirido Tecnologia da informao Cultura corporativa Inovao Soluo de problemas Etc
42
43
44
45
Six Sigma
Balanced Scorecard ISOs
ABC
CRM
46
VISO DE FUTURO
Perspectiva INTERNA Em quais processos devemos ser excelentes? Quais agregam valor ao cliente?
Perspectiva
APRENDIZADO e CRESCIMENTO
Como iremos sustentar nossa habilidade de mudar e evoluir?
ATRAIR
Necessidades Expectativas
ORGANIZAO
Produtos Servios
RETER
Cliente
Indicadores
Eficincia Custo Satisfao Funcionrio / Fornecedor
Cliente
Funcionrios
REAS CORPORATIVAS
Investimento Lucros
Acionistas
Misso
Objetivos
49
Balanced Scorecard
Barreiras implementao da Estratgia
Barreira Humana
Somente 25% dos gerentes alinha planos de ao com estratgia
Estratgia Estratgia
9 em 10 empresas falham ao implementar sua estratgia.
Barreira Operacional
60% das organizaes no associa oramento estratgia
Barreira da Viso
Somente 5% dos funcionrios entendem a estratgia
Barreira do Aprendizado
85% dos executivos gastam menos de uma hora por ms discutindo a estratgia
50
Cenrio
Gesto da Estratgia
51
BSC da Companhia
Mtricas da Cia BSC das reas de Negcio Mtricas das reas BSC dos Processos Mtricas dos Processos
52
o processo de desenvolvimento do BSC pela organizao para encorajar e orientar aes individuais que contribuem para objetivos estratgicos.
53
Viso Estratgica
Viso Estratgica
Viso Estratgica
54
Alinhamento Estratgico
Contras
Custos administrativos
A equipe tem que identificar e desenvolver mtricas alinhadas com a estratgia; Algumas mtricas especficas do negcio podem no ser mensurveis a partir dos sistemas e processos existentes;
55
Estratgia
Medidas
Aes
Balanced Scorecard
56
Micro ambiente
-Mercadolgica -Financeira -De produtividade -Com recursos humanos CULTURA DA EMPRESA
Mercado
Deveriam ser analisadas: a situao dos ltimos 3 anos, as perspectivas para o prximo ano e para daqui a 5 anos
1) Haver maior regulamentao governamental sobre os produtos da empresa? 2) Que regulamentaes sero essas? 3) Que impacto para a empresa traro estas regulamentaes sobre os custos da empresa? 4) Quais elementos podem afetar a lucratividade da empresa: aumento de impostos (imposto de renda, ICMS, IPI entre outros) ou novas taxas? Indique quais. 5) At que ponto os produtos ou processos podem ser objeto de regulamentao de meio ambiente? 6) A empresa est preparada para enfrentar esta situao? E os concorrentes? 7) Est havendo consolidao de algum lobby atravs da associao de classe? A empresa tem representante? 8) Qual a importncia poltica do setor da empresa no Brasil? H influncia da empresa neste contexto? 9) Esto em negociao acordos internacionais que afetam o setor? A empresa est influindo na deciso?
1) Que alteraes podem ser esperadas na composio demogrfica da populao brasileira, assim como nos segmentos etrios, de sexo, scio-econmicos, de mobilidade social, para cima ou para baixo? Estas alteraes podem ter impacto sobre os produtos da empresa nos prximos 5 anos? 2) Que alteraes podem ser esperadas no modo de vida dos clientes que podem causar impacto sobre os produtos ou servios oferecidos nos prximos 5 anos? 3) Que alteraes podem se esperar no comportamento ou na disposio de mo-de-obra na regio onde a empresa funciona (existe imigrao ou emigrao, existe crescimento na regio)? 4) Quais so os grupos de consumidores para os produtos da empresa? 5) Quais so os critrios de valor e as expectativas com relao aos produtos por parte dos consumidores?
1) Analise os processos comerciais administrativos e industriais da empresa. Existe tecnologia melhor? 2) Analise a existncia de novas matrias primas que podem melhorar os produtos e abaixar os custos. 3) Analise o mercado para identificar novos processos ou mquinas que podem aumentar a produtividade da empresa e baixar os custos. 4) Analise se os produtos da empresa no esto na curva de maturidade, em obsolescncia ou se no existem novos produtos, de tecnologia mais avanada que podem ter impacto sobre a empresa. 5) Qual poltica a empresa est utilizando para que seus profissionais conheam novas tecnologias aplicveis ao setor? 6) Quais tecnologias vo impactar o setor nos prximos 10 anos? Ns estamos desenvolvendo?
1) Quais grupos sociais vivenciam experincias culturais inovadoras que trazem novas propostas ao setor da organizao? 2) Quais as influncias culturais iro impactar a organizao nos prximos 5 anos? 3) Qual o nvel cultural atual dos funcionrios da organizao? Qual ser o nvel cultural destes profissionais dentro de 5 anos?
1) Algum na empresa l diariamente o Dirio Oficial? Se sim, qual o tema da pesquisa? 2) Que leis em tramitao beneficiam o setor da organizao? H alguma que prejudique? 3) H mudanas sendo trabalhadas para importao? E exportao? 4) Existem incentivos? Poder haver?
TENDNCIAS
Acirramento da concorrncia levando concentrao do mercado e queda de preos Reduo gradual do desemprego e da inadimplncia Aumento da demanda por bens de consumo, crdito e investimentos Aumento do poder aquisitivo e do consumo per capita Aumento da oferta de produtos e de parcerias comerciais Inovao dos canais de distribuio
OPORTUNIDADES DE RESULTADOS
Aumento das vendas
Crescimento das receitas Novos mercados, novos produtos
2) Analise o perfil de cada um dos seus concorrentes 3) Indique os pontos fortes e fracos de seus principais concorrentes, considerando a situao apresentada para um conjunto de fatores 4) Identifique as oportunidades e ameaas dos concorrentes
2 - Quais as empresas ou consumidores sero seus clientes daqui a 5 anos? At que ponto voc confia que eles sero seus clientes?
3 - Quais sero seus competidores daqui a 5 anos? Voc acha que alm dos atuais existiro outros?
4 - Analise e descreva as alteraes tecnolgicas que podem acontecer, quais dos seus produtos entraro em obsolescncia nos prximos 5 anos e como isto pode afetar o seu custo operacional. At que ponto voc est confiante que no haver outras alteraes tecnolgicas (de 0 a 100%)?
De qualquer maneira, os indicadores de desempenho selecionados devem refletir as metas da organizao. Eles devem ser chave para seu sucesso e devem ser mensurveis
Quando voc mede, voc sabe alguma coisa. Mas quando voc no mede, voc sabe quase nada.
um processo de avaliar o progresso para alcanar metas predeterminadas e resultados. Mede a eficincia na qual recursos so transformados em produtos ou servios - A qualidade do produto -A eficcia dos servios Programas de medio de desempenho so especficos para cada organizao.
As pessoas e seus gerentes esto dando to duro para garantir que o trabalho est sendo feito da forma certa, que eles dificilmente tem tempo para garantir que esto fazendo as coisas certas. Stephen R. Covey
Relatrios tangveis e significantes, mostrando os resultados versus os objetivos; usveis pelos tomadores de deciso e pelas partes interessadas. Clara Entendida facilmente por gerentes, scios, parceiros, outras partes interessadas, deve contar uma estria clara. Legtima Aceita por todos que devem utilizar os dados. Consistente Definies claras e metodologia de coleta de dados bem definida.
Reinventar a roda
Transformar a medio de desempenho em um monstro
mais importante focar na melhoria dos processos com base na anlise das medidas do que, j no primeiro momento, selecionar uma medida como a melhor e tomar ao com base apenas nela.
Specific/Especfica
Clara e focada para evitar m interpretao. Deve incluir medio de hipteses e definies e ser interpretada com facilidade.
Who/Quem: Quem est envolvido? What/O que: O que eu quero realizar? Where/Onde: Identifica o local When/Quando: Estabelece uma estrutura de tempo Which/Qual: Identifica requisitos e restries Why/Por que: Especifica razes, propsitos e benefcios para realizao do gol
Existe uma descrio de um comportamento ou resultado especfico que est relacionado meta, como um nmero, uma freqncia ou uma porcentagem?
Resultado final: Reduzir mortes e doenas em fumantes e os custos relacionados. Resultados intermedirios: Reduzir o nmero de novos fumantes entre 10 e 18 anos em 2% a cada ano. Specific/Especfico: nmero de novos fumantes entre 10 e 18 anos Measurable/Mensurvel: reduzir em 2% Achievable/Atingvel: voc tem que ter a capacidade de fazer isso acontecer Realistic/Realista: em jovens fumantes voc pode impedir o hbito antes que ele se torne vcio e impacte a sade Timely/Tempo determinado: por ano
empresa registrou ocupao de 75,5% dos vos. Nos vos domsticos, a taxa de
ocupao recuou de 76,6% para 70,1% entre janeiro de 2007 e janeiro de 2008. J nos vos internacionais, essa taxa cedeu de 68,4% para 64,2%. Os nmeros incluem tanto o trfego pelos avies da GTA (Gol Transportes Areos) quanto pelas aeronaves da
100 de modo a visualizamos melhor o resultado. Ento, temos a taxa em percentual. Taxas acima de
80% so excelentes e poucos hotis tm isso. Uma taxa de ocupao maior significa um hotel com mais atrativo e mais valorizado pelas acomodaes e servios adicionais. Taxas abaixo de 20% so muito perigosas para o futuro de um hotel, no apenas pela avaliao que faz com que este hotel valha menos, mas porque este hotel vai ser menos lucrativo. Porcentagens acima de 95% e abaixo de 10% no existem. Estes casos seriam hotis quase sempre lotados ou quase abrindo falncia. A taxa de ocupao est diretamente relacionada com o preo. Os valores e correlaes infelizmente no existem porque o preo de um hotel diferenciado pelo padro, tipo, localizao e finalmente pelo sentimento do valor de uma sute que o consumidor quer
pagar. Normalmente hotis perto de aeroportos tm um padro mais baixo, porm tem uma boa taxa de
ocupao. J os hotis nas praias podem ter na alta temporada uma boa taxa de ocupao (muito lotado, at 99%). Contudo na baixa temporada podem ter o hotel praticamente vazio ou fechado.
XPTO Airlines
Finanas
Aumentar Faturamento
LUCRO
Menos Avies
Clientes
Servios no Horrio
Menores Preos
Processos
Aprendizado
Misso
Objetivos
10 1
Cliente Processos
Reter os Clientes
Processos Processos
Aprendizado
Novos equipamentos e produo e desenvolvimento de novos produtos no sero suficientes por si s. As empresas devem investir tambm em:
Recursos Materiais e Humanos para Construo de sua Viso de Futuro: Infra-Estrutura para Evoluo
Pelo modelo contbil financeiro estes investimentos so considerados despesas do exerccio (gastos).
Fazer estes investimentos reduz os ganhos no curto prazo, mas a longo prazo a conseqncia de no fazer ser o no aprimoramento das capacidades organizacionais, dos funcionrios e dos sistemas.
Obter 95% dos dados das obras sob seu controle na data combinada
Indicador da organizao
Indicador de um profissional de RH Obter 90% dos funcionrios com avaliao de desempenho realizada no ano Realizao de avaliao de desempenho (%) = nmero
Indicador
profissionais com profissionais com salrio avaliao de desempenho realizada enquadrado / n total de (anual) / nmero total de profissionais da organizao x 100 profissionais x 100 em % em %
Os objetivos e medidas para esta perspectiva derivam de estratgias explcitas voltadas para o atendimento s expectativas dos acionistas e clientes-alvo.
Reduzir os custos em 5%
Indicador de um profissional de TI
Treinar ao menos 1 profissional de cada processo da organizao no software de mapeamento de processos Treinamento no software para mapeamento de processos (%) = nmero de
profissionais treinados / nmero de profissionais a serem treinados x 100 em %
Indicador
Garantir que 65% dos clientes estejam cativos pela organizao at o final do ano
Indicador
Indicador
+
Servir de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do SCORECARD
OBJETIVOS FINANCEIROS
Qualquer objetivo selecionado deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culmina com a melhora do desempenho financeiro
Utilizado assim o SCORECARD no ser um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou mesmo conflitantes.
Organizao
Profissional de Marketing
Indicador
Indicador da organizao
atingir 95% das regies a obter margem bruta de 40% serem atendidas pela distribuio
Indicador
Ampliao da rede de distribuio (%) = nmero de regies atendidas / nmero total de regies a serem atendidas x 100 em %
Contratao de representantes comerciais (%) = nmero de representantes ao ms / nmero total de representantes necessrios x 100 em %
O que aconteceu
CPM
O que deve Acontecer
Ferramentas
O que BI aconteceu
CPM
O que deve BSC Acontecer
IBM
Microsoft Hyperion MicroStrategy