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AVALIAO DE DESEMPENHO E REMUNERAO DOS EMPREGADOS

Prof. Jos Carlos de Souza

Medir, Monitorar e Motivar

medida que as organizaes aumentam de tamanho cresce tambm a dificuldade de controlar o processo decisrio. Quando o processo decisrio se espalha, preciso estabelecer mecanismos capazes de mensurar, monitorar e motivar as decises em toda a organizao.

Medir, Monitorar e Motivar

Como em geral ineficaz ou impossvel monitorar as decises de cada indivduo, os proprietrios das empresas usualmente empregam medidas amplas de resultados com o objetivo de observar o desempenho dos funcionrios. Um exemplo acompanhar o retorno das aes, rentabilidade e lucratividade

Teoria da Agncia

A teoria da agncia uma estrutura analtica que examina os possveis conflitos entre os proprietrios e os gerentes, bem como entre os administradores e gerentes, e que sugere solues para alinhar os incentivos fornecidos aos diversos agentes envolvidos com a empresa . Os problemas de agncia surgem quando quem gerencia a empresa no a mesma pessoa que a possui.

Custos de Agncia

Problemas surgem quando as metas dos principais no so completamente compartilhadas por seus agentes. Por exemplo, pouco esforo dos empregados. Os custos resultantes de situaes nas quais os agentes no conseguem atuar conforme os interesses dos principais so chamados custos de agncia.

Custos de Agncia
Custo Geral de Agncia
Perdas resultantes de decises ruins

Explicao
Os agentes podem no despender a quantidade necessria e esforo para coletar informaes adequadas tomada de boas decises Os agentes no valorizam as mesmas metas e objetivos dos principais

Exemplos Especficos
Compra de matria prima de baixa qualidade; investimentos em projetos no lucrativos Gastos iniciais excessivos, como despesas de escritrio e viagens; remunerao excessivamente alta dos executivos Custos para produzir e fazer auditoria sobre demonstraes contbeis e relatrios internos de desempenho Bnus, opes de aes e outros tipos de incentivos; comisses de vendas Taxas legais para negociar contratos entre as organizaes e os empregados e processar os empregados quando estes no cumprem as obrigaes contratuais

Perdas resultantes de metas incongruentes

Custos de monitoramento

Custos para monitorar o comportamento dos agentes e fornecer informaes sobre seu comportamento Remunerao dos agentes objetivando encoraj-los a atuar segundo os melhores interesses dos principais Custos de transao incorridos para redigir e fazer cumprir os contratos com os empregados

Custos de alinhamento de metas Custos de contrato

Custos de Agncia

medida que as organizaes aumentam de tamanho, vai ficando mais difcil observar o comportamento dos agentes, e os custos de agncia tendem a aumentar. Para reduzir os custos de agncia, as organizaes estabelecem sistemas contbeis com o propsito de monitorar e influenciar o comportamento dos agentes.

Por exemplo, as companhias abertas publicam seus balanos auditados e muitas empresas freqentemente concedem a seus empregados bnus atrelados pelo alcance de metas e lucros.

Custos de Agncia

Portanto, utilizam-se as informaes contbeis no somente para mensurar e monitorar atividades de uma organizao, como tambm motivar o desempenho dos agentes.
impossvel eliminar completamente os custos de agncia, visto que o comportamento e as tomadas de decises dos agentes no podem ser perfeitamente observados ou mensurados.

Custos de Agncia

Resultados ruins podem ter sido causados por um desempenho ruim dos agentes, ou por circunstncias externas a seu controle. Similarmente, no se pode atribuir os resultados favorveis unicamente ao desempenho dos agentes. Por exemplo, as vendas conseguidas por um vendedor so parcialmente uma funo do esforo e habilidade desse vendedor, e parcialmente uma funo do preo e da qualidade do produto, da concorrncia, etc.

Mecanismos para Mensurar, Monitorar e Motivar

Atribuio de responsabilidade no processo decisrio Conexo entre autoridade decisria e mensurao do desempenho Utilizao de medidas baseadas nos rendimentos para avaliar o desempenho Motivao de desempenho com planos de remunerao Estabelecimento de preos para a transferncia de bens e servios dentro de uma organizao

Estrutura Organizacional Centralizada ou Descentralizada

Decidir se o processo decisrio dentro de uma organizao deve ser centralizado ou descentralizado nem sempre algo direto de se fazer. Com freqncia, as organizaes comeam adotando processos decisrios centralizados e medida que vo crescendo passam a adotar uma estrutura descentralizada.

Vantagens e Desvantagens da Centralizao

Vantagens
Exigem menos monitoramento das decises O objetivo das decises beneficiar a organizao como um todo Os tomadores de deciso podem agir de modo oportuno e eficiente caso disponham de informaes completas So vantajosas quando h estabilidade nas operaes e nas condies do mercado

Desvantagens
Torna-se necessrio monitorar mais os esforos dos empregados que podem estar menos motivados Os tomadores de deciso podem no dispor de informaes completas o que poderia resultar na tomada de decises ruins Quando as subunidades precisam de conhecimento, o processo decisrio fica lento Inapropriadas para processos dinmicos e condies econmicas variadas

Vantagens e Desvantagens da Descentralizao


Vantagens
Decises tomadas no momento oportuno; apropriadas para processos dinmicos e condies econmicas instveis As decises so tomadas por indivduos dotados do mais alto grau de conhecimento e especializao sobre o assunto

Desvantagens
As decises podem satisfazer os objetivos da subunidade qual pertence o tomador de deciso, porm no atender s metas da organizao como um todo Pode no haver coordenao entre as decises tomadas nas diferentes subunidades, o que resultaria num processo decisrio menos eficaz para a organizao como um todo Os tomadores de deciso podem no compreender ou concordar com as estratgias organizacionais A falta de coordenao entre as subunidades pode levar a uma duplicao de produtos e servios

A alta gerncia passa a dispor de tempo par concentrar-se nas estratgias organizacionais A autoridade do processo decisrio combinada com o sistema de remunerao fornece motivao para que se produzam nveis timos de esforos ao nvel de subunidade

Centros de Custos

Nos centros de custos, os gerentes tm que responder somente pelos custos que estejam sob seu controle. Alguns centros de custos fornecem servios de apoio que so relativamente fceis de monitorar, visto que sua produo mensurvel. Tambm se utilizam centros de custos nas subunidades produtoras de bens ou servios que terminam sendo vendidos por outros. Cabe aos gerentes desses centros de custos a produo eficiente dos bens ou servios.

Centros de Receitas

Nos centros de receitas os gerentes tm que responder pelas receitas que estejam sob seu controle. Freqentemente, os centros de receitas vendem produtos oriundos de subunidades fabris. Muitas organizaes consideram seus departamentos de vendas como centros de receitas remunerando seus empregados com base nas atividades realizadas.

Centros de Lucro

Os gerentes dos centros de lucro respondem tanto pelas receitas quanto pelos custos que estejam sob seu controle. Os centros de lucro produzem e vendem bens ou servios, e podem incluir um ou mais centros de custos. Como os centros de lucro incluem tanto receitas quanto custos, usualmente o desempenho de seus gerentes medido utilizando-se uma combinao de medidas de receitas e de custos.

Centros de Investimentos

Os gerentes de investimentos responsabilizam-se pelas receitas, custos e investimentos que esto sob seu controle. Os investimentos incluem quaisquer ativos relacionados a esse centro, como os ativos fixos, estoques, bens intangveis e contas a receber.

Centros de Investimentos

comum se encontrarem centros de investimentos em organizaes grandes e descentralizadas. Como nesses casos os gerentes so responsveis pelos custos, receitas e pelos investimentos, as medidas utilizadas no monitoramento e na motivao do desempenho gerencial usualmente se baseiam no retorno e no tamanho do investimento. Trs medidas comumente utilizadas pra avaliar o desempenho dos centros de investimentos so:

Retorno do investimento Lucro residual


Valor econmico agregado

Retorno do Investimento (ROI)

O retorno do investimento a razo entre o lucro operacional (antes dos juros e impostos) e a mdia do valor dos ativos operacionais (todos os ativos utilizados na fabricao do produto ou servio, como caixa, contas a receber, estoques, fbricas e equipamentos).

Lucro Residual

Chama-se de lucro residual a medida em unidades monetrias dos lucros auferidos em excesso relativamente a uma taxa estimada de retorno.

Lucro residual : lucro operacional (taxa esperada de retorno x mdia do ativo operacional)

Valor Econmico Agregado (EVA)

O valor econmico agregado (EVA) um tipo de lucro residual mas que incorpora diversos ajustes.

EVA= lucro operacional ajustado aps o imposto - mdia ponderada do custo de capital x(ativo total ajustado passivo circulante)

Medidas Financeiras e Exemplos de Metas e Recompensas


Medida financeira ROI EVA Padro ou Meta 20% Meta em unidades monetrias ou alterao percentual Compensao Bnus em dinheiro ou aes Bnus em dinheiro ou aes

Lucro operacional ou crescimento do lucro

Meta em unidades Participao nos lucros monetrias ou meta de crescimento percentual Reduo de 5% Os funcionrios com direito a participao nos ganhos recebem um percentual das economias obtidas Bnus

Economia de custo

Crescimento da

10%