Lider Anca

Mdulo I
+ Gesto de Finanas
+ Liderana e Desenvolvimento de Equipes
+ Administrao do Tempo e Eficcia Pessoal
Novembro/Dezembro 2006
A primeira grande responsabilidade
do lder crescer diante de si.
Liderana e Desenvolvimento
de Equipes
Prof. Gilberto Cavicchioli
Pergunta:
Pode uma pessoa fazer
diferena no
desempenho de uma
organizao?
Liderana e Desenvolvimento de Equipes
A Evoluo do papel do lder:
So pessoas que mobilizam outras pessoas, inflamam nossa
paixo e inspiram o melhor dentro de ns.
Daniel Goleman
quem obtm resultados por meio de pessoas.
O lder nunca se pergunta: O que eu quero ? e sim,
O que precisa ser feito?
O grande lder deve assegurar empresa que ela vai
sobreviver e seguir seu caminho mesmo que ele deixe o
cargo.

Liderana. O que ?
A capacidade de influenciar pessoas em direo ao alcance de
objetivos.
Autoridade; Influncia; Tem seguidores.
a ao de comprometer pessoas para contribuir o mximo
possvel com os objetivos traados.
o que modifica o comportamento e a atitude das pessoas, de
forma a potencializ-las para execuo de trabalhos e
desenvolvimento de equipes.
o que integra as pessoas aos processos de mudana.
a habilidade de inspirar confiana e apoio entre as pessoas de
cuja competncia e compromisso depende o desempenho.
CONSCIENTE
A quem servir?
Qual o propsito do servio?
LDER
FOCA
RESULTADOS
RELACIONAMENTO
COM
PESSOAS
DISCIPLINADO
DIRETIVO
TAREFA
LDER
O Lder:
Os Lderes e seus Comportamentos
1. Coercitivo: Diz aos subordinados o que fazer sem ouvir e esperar obedincia
imediata.
2. Dirigente: Fornece direes claras com tato, ouve idias mas no deixa dvidas
de quem toma a deciso.
3. Afetivo: Preocupa-se com as necessidades e interesses de seus subordinados.
Prioriza os relacionamentos amigveis.
4. Democrtico: Busca o comportamento por meio do consenso.
5. Treinados: Estimula os subordinados a desenvolverem seus pontos fortes e os
pontos a melhorar.
6. Outros:

Fator Humano em Servios
Lder
Maior poder, produtividade
Maior eficincia
Prioriza o servio para os outros
a arte e a fora de liderar pessoas, integradas ao entendimento da
qualidade do poder que exercem sobre outras pessoas e sobre si
mesmas.
Liderana Servidora:
Maior integrao
Descobre as necessidades prioritrias dos outros e tenta atend-las.
Robert K. Greenleaf
Liderana - Democrtica
- Autocrtica
- Contingencial /
Situao
PODER
Inteligncia - Criatividade - Liderana
Exerccio: Inventrio Lder/ Gerente

Quais dos itens seguintes se aproxima mais de seu comportamento atual (i.e.,
quais dos dois comportamentos voc prefere)? Em todos os dez pares de
comportamentos, escolha entre a ou b.

1a Concentra-se na tarefa at
que ela esteja concluda.
2a Forma sua prpria opinio,
depois ouve os outros.

3a Evita ou minimiza os riscos.

4a Fica impaciente para que os
progressos sejam urgentes.
5a Concentra-se em mais de
uma tarefa.
6a Preocupa-se com o que no
conseguiu alcanar.
7a Guarda a prpria excitao
com a tarefa para si mesmo.
8a Cria entusiasmo.

9a Guarda os prprios pontos
de vista para si mesmo.

10a Costuma surpreender as
pessoas.

1b Questiona se a tarefa certa.

2b Ouve atentamente as opinies
dos outros, depois escolhe aquela
em que acredita.
3b Assume riscos.

4b Faz progressos constantes
em direo meta.
5b Concentra-se mais nas
relaes com as pessoas.
6b Tem orgulho do que j
conseguiu alcanar.
7b Demonstra sua excitao
em relao tarefa.
8b Cria um plano que pode
controlar.
9b Geralmente, gasta tempo
convencendo as pessoas a adotarem
seu ponto de vista.
10b Raramente surpreende as
pessoas.

Exerccio: Inventrio Lder/ Gerente
Pontuao
Conte 1 ponto para cada um dos seguintes itens que tenha assinalado: 1a, 2b, 3a, 4b,
5a, 6b, 7a, 8b, 9a, 10b.
Conte 2 pontos para cada um dos itens que tenha assinalado: 1b, 2a, 3b, 4a, 5b, 6a, 7b,
8a, 9b, 10a.

18 pontos ou mais: Voc est muito vontade na liderana e provavelmente no gosta
de muitas das tarefas cotidianas necessrias para ser um gerente.
13-17 pontos: Voc tem uma queda para liderana, mas s vezes resiste e precisa se
afirmar em reas que so seu ponto fraco.
12 pontos ou menos: Voc prefere gerenciar em lugar de liderar e provavelmente
espera que os outros assumam a liderana na maioria das situaes.

O Estudo da Liderana
C Teoria dos Traos da Personalidade
Traos responsveis pela Capacidade de Liderana.
Ambio, Energia, Desejo de Liderar, Honestidade,
Integridade e Autoconfiana, Inteligncia,
Conhecimentos Relevantes.
Lderes so natos?
C Teorias Comportamentais
Proposta: Comportamentos especficos diferenciamos
lderes dos liderados.
Treinar pessoas para a Liderana. Ensinar. Fbrica
de Lderes.
1-) Estrutura de Iniciao: Busca por objetivos.
Desempenho.

2-) Considerao: Preocupao com as pessoas, bem-
estar, satisfao dos lderes.
Orientao
Para a Produo = Enfatiza a aspectos Tcnicos e
Prticos do Trabalho.
Para o Funcionrio = Enfatiza as relaes inter
pessoais, melhor aceitao das diferenas.
Estilos
Preocupado com as Pessoas
Preocupado com a Produo
Matriz Gerencial de Blake e Mouton
1.1 Ineficaz: Seguidor
1.9 Deixar fazer: Amigo
9.1 Autoritrio: Chefe
9.9 Mais eficaz: Lder
C Teorias das Contingncias ou Situacional
O Estilo do Lder varia conforme a Situao, e o
Grau de Maturidade.
Liderados
Lderes
Incapazes ou Desmotivados
Orientao clara e especfica
Incapazes mas Motivados
Orientao para a Tarefa
Orientao para os
Relacionamentos
Capazes mas Desmotivados Apoiador, Participativo
Capazes e Motivados Delegar Tarefas. Acompanhar
MATURIDADE DO(S) LIDERADOS (S)
(ALTO)
(BAIXO)
E
S
T
I
L
O

D
O

L
D
E
R

C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
O

D
E

A
P
O
I
O

(BAIXO)
(ALTO) COMPORTAMENTO
DIRETIVO
BAIXA MODERADA ALTA

I
M
A
T
U
R
O

M
A
D
U
R
O

TAREFA
ALTA E
RELACIO-
NAMENTO
ALTO
RELACIO-
NAMENTO
ALTO E
TAREFA
BAIXA
E2 E3
E1 E4
TAREFA
ALTA E
RELACIO-
NAMENTO
BAIXO
RELACIO-
NAMENTO
BAIXO E
TAREFA
BAIXA
Estilos de Liderana Vs. Maturidade
ALTA
AMIGO

ALTA sensibilidade e BAIXA
objetividade em alcanar resultados.

LDER

ALTA sensibilidade e ALTA

SEGUIDOR

BAIXA sensibilidade e BAIXA

CHEFE

BAIXA sensibilidade e ALTA

BAIXA
OBJETIVIDADE EM ALCANAR RESULTADOS
ALTA
S
E
N
S
I
B
I
L
I
D
A
D
E

P
A
R
A
L
I
D
E
R
A
R

C
O
M

G
E
N
T
E
Modelos de Gerncia
Delegar Responsabilidades
C Direcionar: FIRME
C Treinar: APOIO,
ALINHAMENTO
C Apoiar:
RELACIONAMENTO,
FORTALECIMENTO
Delegar: C
DISNTNCIA,
CONFIANA
O Lder ajuda o Liderado a Amadurecer.
Graus de Maturidade
-Baixa: Sem capacidade / Sem disposio
-Baixa/Moderada: Sem capacidade / Com
disposio
-Moderada/Alta: Com capacidade / Sem
disposio
-Alta: Com capacidade / Com disposio
Liderana Carismtica
Capacidades hericas e extraordinrias dos Lderes
- Viso e Articulao
- Sensveis s Limitaes
- Comportamentos diferentes dos comuns
- Risco Pessoal para atingir objetivos
Carisma: Habilidade de liderar pessoas, com base no
magnetismo, charme, inspirao e emoo pessoal.
Liderana Transformacional ou
Transformadora
Preocupados com o desenvolvimento das pessoas
Formas diferentes de pensar
Propicia o questionamento
Proporciona o debate
Inspiram, entusiasmam, estimulam
Lanam pessoas ao
Converte seguidores em lderes
orientador e conselheiro individual
A Pessoa do Lder
Discernimento entre o certo e o importante.
Cria e assume riscos. voltado para resultados.
Est em constante aprendizado. Auto desenvolvimento.
Humilde sem ser submisso.
a principal fonte de energia positiva da organizao.
imprevisvel.
Tem forte convico. flexvel.
Trabalha com a intuio naturalmente.
Visualiza o processo de desenvolvimento dos fatos.
Aprende com seus erros. Promove a melhoria.
Retem a ateno das pessoas. Sabe fazer perguntas.
Diferenas entre Gerncia e Liderana
Gerncia (tradicional)
Elabora agendas com planos
Desenvolvimento de vises e estratgias
Redes de relacionamentos atravs da hierarquia formal
Redes de relacionamentos convergentes
Ao pelo comando
Ao pela inspirao
Rigidez
Flexibilidade
Liderana
Gerente: Mente da organizao. Analtica, estruturada, controlada.
Lder: Alma da organizao. Visionria, flexvel, criativa.
A Liderana e a Gesto da Qualidade
Lder
Conhecimento
Atitudes Habilidades
Qualidade
Metodologia
Fator Humano
Tcnica
1) Promove o Cliente interno eficaz.
2) Transforma o Brainstorming em aes.
3) Os 5 por qus por caminhos mais curtos.
4) O ciclo de Deming (PDCA) Emptico.
Anlise
Planejamento
Execuo
Controle
Interpreta a verdade dos fatos
Metas claras, vitrias
Responsabilidades mtuas, compartilhadas
Motivao, entusiasmo
1
2
3
4
1
2
3
4
Liderana e gesto da Qualidade
Os 8 Hbitos dos Lderes de Sucesso
1-) Ser proativo. Agir.
2-) Comea com o objetivo em mente.
3-) Administra bem o tempo.
4-) Tem capacidade de concentrao.
5-) Busca o benefcio para ambas as partes.
6-) Primeiro, compreender. Segundo, ser compreendido.
7-) Proporciona a cooperao criativa.
8-) Melhora continuamente. transparente.
Os verdadeiros lderes so pessoas nutritivas.
Imaginao + Conhecimento = Inovao
Lder como Grande Talento na Organizao
So poucas as pessoas que contribuem ao
mximo com a empresa, e precisam ser
reconhecidas, estimuladas, e
potencializadas para que maximizem os
resultados positivos.
Chefe ou Lder
Os Chefes empurram
Os Chefes comandam
Os Chefes so mestres
Os Chefes so comandantes
Os Chefes so os donos da voz mais alta
O Chefe administra
O Chefe mantm
O Chefe focaliza os sistemas e a estrutura
O Chefe pergunta como e quando
O Chefe convive melhor no status-quo
O Chefe um bom soldado
O Chefe faz a coisa corretamente
O Chefe obtm resultados atravs ou
apesar das pessoas
O Chefe quer segurana e estabilidade
O Chefe busca status de vida
Os Chefes so obedientes
Os Chefes so fazedores
O Chefe veste a camisa da empresa
Os lderes puxam
Os lderes comunicam
Os lderes so maestros
Os lderes so treinadores
Os lderes dos ouvidos mais acurados
O lder inova
O lder desenvolve
O lder inspira confiana
O lder pergunta o qu e por qu
O lder desafia, muda
O lder ele mesmo
O lder faz a coisa certa
O lder desenvolve pessoas e grupo
O lder quer desafios
O lder privilegia qualidade
Os lderes contestadores
Os lderes criativos
Os lderes participam dos negcios da
empresa
O Lder diante dos Conflitos
O que
gera
o
Conflito
- Diferentes escolhas
- Oposio
- Tenso
- Incompatibilidade
- Mudanas
- Assdio
- Competio
- Choques de personalidade
- Exigncias de famlia
Intensidade do Conflito versus Desempenho Humano
Lder: No evita o conflito, mas o torna produtivo.
Evita as seqelas e o rancor no relacionamentos.
O conflito est sempre relacionado :
1 - Realizao de Tarefas 2 - Interao Social
Motivao:
O que motiva as pessoas:
Crescimento
Conforto
Agradvel
Evita Sofrimento
D prazer
Idealismos
Virtude
Desafio
Motivao ocorre quando:
Interesses pessoais
coincidem com os das
organizaes, para todos
ganharem.
Como o lder motiva sua equipe:
Estabelece uma viso clara do negcio
Mostra o caminho na busca dessa viso
Procura identificar as competncias da equipe nessa
viso
Proporciona o desenvolvimento
Trabalha junto
Reconhece o trabalho bem feito
As caractersticas de um time
Limites claros
Atribuies diferenciadas dos membros
Tarefas interrelacionadas
Autonomia
Dependncia de pessoas e recursos externos
Responsabilidade coletiva
A emoo entra em campo
Talentos diversos
Disposio em desenvolver novas habilidades
Cumprir metas baseadas em resultados
A sinergia catalisa mudanas; 2+2=5

MOTIVAO - Conceitos
1- Taylor: Ganhar tempo nas atividades Produtividade
2- Douglas Mc Gregor: Teoria X e Teoria Y
Teoria X: Bons salrios
Teoria Y: Integrar o indivduo ao trabalho. Preocupao com o
ambiente.
3- Maslow: Entender as necessidades das pessoas
Prioridade de necessidades: Fisiolgicas, de Segurana, Sociais,
Auto-Estima e Auto-Realizao. .
Teorias Antigas:
4- Herzberg:
Fatores Intrnsecos: Associados com a satisfao com o trabalho.
Fatores Extrnsecos: Associados com a insatisfao com o trabalho.
1- Mc Clelland:
Necessidade de realizao. Lutar pelo sucesso.
Necessidade de poder. Mudana de comportamento.
Necessidade de associao. Desejo de relacionamentos.
Teorias Contemporneas:
2- Victor Vroom:
Teoria da expectativa - O colaborador espera que:
Esforo Individual q Desempenho q Recompensas Organizacionais
q Metas Pessoais
Motivao de Equipes
Disciplina do Lder nico
1- Toma a comunica as decises
ao grupo.
2- Define metas de desempenho e
estabelece responsabilidades
individuais.
3- Determina o ritmo e a
abordagem de trabalho.
4- Avalia os resultados.
5- Define pensamentos e padres.
6- Mantemos o controle sobre as
atividades.
A Disciplina de Equipe
1- Responsabilidades mtuas.
2- Liderana compartilhada.
3- Comunicao aberta.
4- O objetivo da equipe est claro
para todos.
5- Flexibilidade. Ausncia de
acusaes.
6- O produto do trabalho do time
melhor que o produto da soma
dos trabalhos individuais.
Motivar-se colocar as emoes no sentido de um objetivo
Ciclo de Vida das Equipes - Amadurecimento
A Formao do Esprito de Equipe
1. Interdisciplinaridade
2. Criatividade
3. Inovao
4. Complexidade
5. Mudanas
6. Convivencialidade
7. Assertividade
Contrata-se
Antes
braos mentes
Hoje
mentes coraes
A criao de Esprito de Equipe :
Afetividade versus Antagonismo
O programa de qualidade se o programador foi de
qualidade
Mquinas trabalham de forma linear e dentro da lgica
= Previsibilidade
P: Por qu trabalhar em equipe?
O Combustvel
Vantagens dos Times
Imprevisibilidade
Ganho de tempo
Agilidade, criatividade
Conhecimento cresce numa exponencial
Competncias complementares
Desenvolver base
Inteligncia Emocional - Bases
Conhece as prprias emoes
Motivao
Reconhece emoes nos outros
Habilidades Sociais
Auto - gerenciamento
Os Ingredientes dos Times Campees
Confiana
Crena no propsito comum e no talento individual
Valores compartilhados: Perfeio, Disciplina,
Famlia, Humildade, Verdade, Solidariedade, Status
Subordinar os egos individuais ao bem comum do
grupo
Expectativa de vitria
As 5 Armadilhas na Carreira dos Lderes
1. De no dizer o que voc quer
2. De evitar o desagradvel ou o difcil
3. De muitos triunfos ganhos e das ameaa superadas
4. De s ouvir o que lhe convm ouvir
5. De convico inflexvel.
Talentos; Paixo; Energia Mgica
1- Bom nvel de desempenho. Individualismo e egosmo ficam fora.
2- Clima democrtico. Respeito s idias e espaos alheios. Acordos
negociados.
3- Entusiasmo generalizado. O lder o guardio do bom humor.
4- Diversidade complementar. Provoca a tolerncia.
5- Viso de objetivos. Transparncia.
As metas do time superam as metas individuais.
O lder como maestro, ou gerente.
A equipe pratica a Convivencialidade
Demagogia Estilo de liderana em busca da popularidade, por
meio da simpatia, da liberdade.
Como por isso para funcionar na equipe. O papel do lder.
O Lder: Idias de Peter Drucker
Estabelece Metas, Prioridades e Mantm Padres.
Faz concesses, consciente de que no controla o Universo.
Encara a liderana como responsabilidade e no como posio ou
privilgio.
Gosta de ter colegas fortes, competentes, reconhece seus valores.
Ser humilde sem ter complexo de inferioridade.
coerente e integrador.
Sabe ganhar confiana de seus seguidores.
A confiana a convico de que o lder age conforme o que diz.
Liderando pela Aprendizagem
Estude a Liderana: livros, artigos, conferncias.
Converse com outros lderes, sobre o que eles acham
difcil.
Aprenda com seus erros e com os erros dos outros.
Pratique o Feedback pessoal.
Considere a mudana como processo de
aprendizagem.
Imaginao + Comportamento + Sucesso
Lderes do Futuro
Caractersticas, Vises, Estratgias
1) Inteligncia Lgica, Racional e Emocional.
2) Visam resultados especficos privilegiando as pessoas.
3) Preocupados com o constante auto-conhecimento.
Reflexo e auto - avaliao.
4) Gostam de competir, de se especializar, adquirir expertise, o
empreendedorismo interno e externo.
5) Administra com 5% de estratgia e 95% de execuo.
6) Paixo genuna pelos clientes.
7) Capacidade de identificar e arregimentar os mentores que
transformaro sua vida.
8) Geram sua prpria energia. E = mc
m = os times, membros de sua organizao
c = poder de previso e reao em alta velocidade
Lderes do Futuro (Cont.)
9) Sabe lidar com as minorias raciais.
10) Compromissados ao extremo com o servio e a
obedincia.
11) Gentileza, Honestidade, Integridade.
12) Entusiasmo, senso de humor, rir de si mesmo.
15) Perseverana, aprendem com o fracasso. Tentam diferente.
16) admirado pelo valor que traz organizao.
17) Seu potencial libera a criatividade das pessoas.
14) Bons negociadores. Conviver com ambigidades e
mudanas contnuas.
13) Trabalhar com vrios idiomas e culturas organizacionais.
18) Vida domstica com menor prioridade.
19) Intuitivo e com habilidade de lidar com os sinais de comunicao
no verbal.
20) Lder como professor. Educar e libertar.
21) Viso clara das necessidades e responsabilidades para vencer
obstculos do presente, mantendo calibrado o foco na estratgia
futura.
22) Acredita no valor humano. Objetiva o sucesso como uma postura
diante da vida, independente de valores, talentos, rtulos e religio.
Liderana Servidora: 10 Caractersticas
1-) Saber Ouvir: Procure compreender primeiro, depois se fazer
compreender.
2-) Empatia: Colocar-se no lugar do outro e tentar compreender, sem
julgamento.
3-) Percepo: Desenvolver os 5 sentidos e escut-los.
4-) Persuaso: Convencer atravs do exemplo e no s de palavras.
5-) Consciente: Traz clareza e simplicidade diante das dificuldades.
6-) Previsibilidade: Antev situaes, altera antecipadamente
resultados.
7-) Cordialidade: Transmite segurana sincera.
8-) Disponibilidade: O tempo do outro muito importante.
9-) Compartilha seus sucessos: Trabalha em equipe.
10-) Valores: Acredita acima de tudo no valor humano.
10-) Ser de servio:
- Como posso valorizar as pessoas?
- Como provoco reaes positivas?
- Servir aos outros demonstrao de fora e no franqueza.
O Lder Servidor transforma os ambientes de
trabalho, fazendo com que as pessoas redescubram o
que est adormecido. Sua bondade, generosidade e
harmonia, ou seja, o melhor da cada um.
Quando as aes so executadas sem
discursos desnecessrios, as pessoas dizem:
Conseguimos
Lao Tsu
A genialidade dos lderes
no est em obter
conquistas pessoais, mas
em liderar o talento de
outras pessoas
Warren Bennis
Bibliografia
-Liderana Baseada em Princpios, Stephen R. Covey Campus
2004 Rio de Janeiro
-A Formao do Lder, Warren Bennis Atlas 1996 So Paulo
-Liderana: Administrao do Sentido, Ceclia Whitaker Atlas
1994 So Paulo
-A final, o que fazem os lderes: A nova face do poder e da
estratgia, Johnp Kotter Campus 2000 Rio de Janeiro
-A Prtica da Inovao, Peter Senge
-MVC - www.institutomvc.com.br
Bibliografia
-Lideranas, Paul Taffinder - Editora CLIO 2000
-Comportamento Organizacional, Stephen Robbins - Prentice
Hall, 2002 - So Paulo
-Modelo de Competncias e Gesto de Talentos, Maria Rita
Gramigna - Pearson -So Paulo, 2002
-O Lder Acidental, Harvey Robbins e Michael Findey - Prentice
Hall, 2004 - So Paulo

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