Curso de Alta Formacin para Directivos de Cajas de Crdito Cooperativas

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ORGANIZACIONES: TIPOLOGA
SEGN LA ACTIVIDAD SEGN EL

FINANCIERAS COMERCIALES UNIVERSIDADES HOSPITALES FUNDACIONES CLUBES ETC

SECTOR

PBLICO PRIVADO

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ORGANIZACIONES FINANCIERAS

BANCOS COMPAAS FINANCIERAS COMPAIAS DE SEGUROS AFJP CCC

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ORGANIZACIONES DEL SISTEMA FINANCIERO

ESQUEMA FLUJO FINANCIERO
Ingreso de las Familias Ingreso Empresas Gastos de familias

SISTEMA FINANCIERO

Gastos del Gobierno Crditos

BANCOS COMERCIALES

EMPRESAS

Impuestos

FAMILIAS

BANCOS DE INVERSIN
CAJAS DE CRDITO Endeudamiento

GOBIERNO del Gobierno

BCRA
Depsitos SOCIEDADES DE AHORROS Y PRSTAMOS COMPAIAS FINANCIERAS BANCOS HIPOTECARIOS

SISTEMA FINANCIERO

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ORGANIZACIONES FINANCIERAS VISION MISIN

PROPOSITOS

GENERALES CONCEPCIN FILOSFICA CONTIENE FACTORES TICOS

ORIENTACIN

PRINCIPAL CRITERIOS FUNDAMENTALES NATURALEZA DEL NEGOCIO

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ORGANIZACIONES FINANCIERAS BANCOS

POLITICA

GOBIERNO
GERENCIA OPERATIVA

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CADENA DE MEDIOS A FINES

VISIN MISIN ESTRATEGIAS OBJETIVOS

GENERALES OBJETIVOS ESPECFICOS METAS

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DECISIONES
INVESTIGAR LA SITUACIN
PLANTEO DE LAS ALTERNATIVAS

Definir el problema. Identificar los objetivos de la decisin. Diagnosticar las causas.

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Buscar alternativas creativas. No evaluar todava.

DECISIONES
EVALUAR ALTERNATIVAS
IMPLEMENTARLA Y HACER EL SEGUIMIENTO

Asignar una

Planear

implementacin valoracin a las Implementarla alternativas Seguirla y hacer Seleccionar la ajustes mejor disponible
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MOMENTO DE LA TOMA DE DECISIONES

Certeza

Riesgo

Incertidumbre

Turbulencia

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DECISIONES

Causa

Problema

Accin

Solucin

PENSAMIENTO SISTMICO

Problema ligado a una solucin Accin - Consec. deseadas y no deseadas

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DECISIONES
TODA EMPRESA TIENE TRES OBJETIVOS INDEPENDIENTES DE LA VOLUNTAD DE SUS DIRIGENTES:
SUPERVIVENCIA RENTABILIDAD CRECIMIENTOS

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DECISIONES

PRODUCTO O SERVICIO

SUPERVIVENCIA

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DECISIONES
ASOCIADOS

CONSEJO

NIVEL POLTICO
GERENCIA GENERAL

Zona de confluencia

NIVEL GERENCIAL
GERENCIA DE FINANZAS GERENCIA DE RIESGOS GERENCIA DE RR.HH.

Zona de confluencia
GERENCIA DE SISTEMAS GERENCIA ADMINISTRATIVA

NIVEL TCNICO

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DECISIONES - TIPOLOGIA

DIRECCIN
FINANCIERAS
TASAS PRECIOS CAMBIOS LIQUIDEZ FLUJOS MERADO CAPITALES INTERMED.FINANC.

VISIN MISIN ESTRATEGIAS

ADMINISTRACIN

CREDITICIAS

MANAGEMENT
RR.HH
SELECCIN CAPACITACIN DISCIPLINA REMUNERACIONES OTORG.CRDITOS CLASF.RIESGOS CARTERA IRREG. ANL.BALANCES CALIFICACIN

CONTROL COMPRAS
CONTABLES CONTROL INTERNO AUDITORIA

COMERCIALES

SISTEMAS
PROCESAMIENGTO RENOVAC.TECNOL. CREACIN DE PROD.Y SERVICIO DISEO DE SISTEMAS

JURIDICAS

INSUMOS BIENES INMUEBLES BIENES MUEBLES SERVICIOS

PRODUCTOS SERVICIOS MERCADOS CLIENTES

INICIAR DEMANDAS SEGUIMIENTO JUICIOS REPRESENTACIN LEGAL

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DECISIONES
TIPOLOGA Y ACTIVIDAD INVOLUCRADA

DIRECTORIO
TURBULENCIA
INCERTIDUMBRE
TOMA DE FONDOS INTERNACIONAL NO PROGRAMADAS

GERENCIA GENERAL

RIESGO

DISPONER COMO SERN COLOCADOS LOS FONDOS

GERENCIA DE FINANZAS

RIESGO

SEMIPROGRAMADAS

EJECUTAR LA COLOCACIN

DEPARTAMENTO FINANCIERO
CIERTO GRADO DE CERTEZA

PROGRAMADAS

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DECISIONES FINANCIERAS

Flujos Financieros:: DECISIONES DE FINANCIAMIENTO (OBTENCIN DE RECURSOS) CRITERIO PERCIIBIDO / PAGADO DECISIN DE INVERSIN (ASIGNACIN DE RECURSOS)

HERRAMIENTAS A UTILIZAR

ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS

PRESPUESTO ECONOMICO-FINANCIERO

INDICES Y RELACIONES

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DECISIONES - BENEFICIOS
LAS ENTIDADES FINANCIERAS SON EMPRESAS QUE BUSCAN BENEFICIOS Y COMO SU ACTIVIDAD PRINCIPAL RELACIONA LOS DEPSITOS CON LOS CRDITOS. SU BEMEFICIO SER ANTE TODO CONSECUENCIA DE LOS INTERESES PAGADOS Y PERCIBIDOS QUE A SU VEZ DEPENDEN DE LAS TASAS APLICADAS Y LOS VOLUMENES NEGOCIADOS. LA RENTABILIDAD DEPENDE DE TRES POLTICAS:
DE PRECIOS (INT.ACTIVOS Y PASIVOS) DE CAPTACIN DE RECURSO Y SU COLOCACIN DE GESTIN ADMINISTRATIVA COSTOS -

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DECISIONES CREDITICIAS
RELACIONADAS CON EL OTORGAMIENTO E INSTRUMENTACIN DE LOS CRDITOS.

CLASIFICACIN Y CONTROL DE LOS RIESGOS.

ADMINISTRACIN DE LA CARTERA CONTENCIOSA. ANLISIS DE LOS BALANCES DE LAS EMPRESAS.

EVALUACIN DE LAS PROPUESTAS DE CALIFICACIN.

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DECISIONES COMERCIALES

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

SEGMENTOS DE MERCADO A SELECCIONAR

DETERMINACIN DE CANALES DE DISTRIBUCIN

PERFIL DE LA CLIENTELA

ANALISIS DE EMPRENDIMIENTOS COMERCIALES ESPECIALES

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ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
PARADIGMAS DOMINANTES
1950: PARA RESOLVER CUALQUIER PROBLEMA SE CAMBIABA LA ESTRUCTURA 1960 1970: LO FUNDAMENTAL ERA QUE LA ORGANIZACIN TUVIERA UNA ESTRATEGIA SUPERIOR A LA DE LA COMPETENCIA

1970 1980:

NO BASTABA CON UNA BUENA ESTRUCTURA Y UNA BUENA ESTRATEGIA, SE DEBIA CONTAR CON UN EQUIPO DE GENTE CAPAZ DE IMAGINAR, FORMULAR E IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA CULTURA ORGANIZACIONAL
1980 1990: EXCELENCIA, CULTURA COMPARTIDA, NEGOCIACIN 1990 - 2000: REINGENIERIA, EMPOWERMENT, VENTAJAS COMPETITIVAS 2000: TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO, COMPETITIVIDAD GLOBAL, EN LA INFORMACIN, COACHING. REVOLUCIN

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PLANEAMIENTO ORGANIZACIONAL

VISION

MISION

OBJETIVOS

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
(VISION INTEGRAL)

PLAN DE NEGOCIOS (Actividades Interdependientes)

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PLANEAMIENTO ORGANIZACIONAL

PLAN DE NEGOCIOS (Actividades Interdependientes)

PRESUPUESTOS

PROGRAMAS (Acciones operativas)

GESTIN

CONTROL

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
LA GERENCIA INTEGRAL ES EL ARTE DE RELACIONAR TODAS LAS FACETAS DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACIN EN BUSCA DE MAYOR COMPETITIVIDAD: ESTRATEGIA: PARA SABER DONDE VAMOS

Y COMO LO LOGRAMOS. ORGANIZACIN: PARA LLEVAR A CABO LA ESTRATEGIA EFICIENTEMENTE. CULTURA: PARA DINAMIZAR A LA ORGANIZACIN Y ANIMAR A SU GENTE.
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Estrategia

GERENCIA INTEGRAL

Organizacin

Cultura

VISION FUNCIONAL

VISIN INTEGRAL
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GERENCIA INTEGRAL

ESTRATEGIA

ORGANIZADOR

LIDER

EL GERENTE INTEGRAL REUNE EN SU MODO DE PENSAR Y ACTUAR LOS TRES EJES DE LA GERENCIA INTEGRAL: ESTRATEGIA, ORGANIZACIN Y CULTURA; DEBE SER ESTRATEGA, ORGANIZADOR Y LIDER
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ES EL PROCESO POR EL CUAL LOS DIRIGENTES ORDENAN SUS OBJETIVOS Y SUS ACCIONES EN EL TIEMPO.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

NIVEL DE LA EMPRESA TOTAL

Donde invertir los recursos actuales de la empresa?

De dnde se podrn obtener los recursos futuros? Cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad?

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

A NIVEL FUNCIONAL,

ES EL NIVEL CRTICO.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

SE PUEDE RESUMIR EL ENFOQUE ESTRATGICO EN TRES PREGUNTAS:

A DNDE QUEREMOS IR? CMO DNDE ESTAMOS? LLEGAR ALL?.. DECISIN ESTRATGICA

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PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA A partir de la visin del entorno, determinar la misin de la organizacin. Identificar los sectores estratgicos. Investigacin del medio interno y externo Fijacin de los objetivos sectoriales. Clculo del crecimiento sostenible. Diagnstico de crecimiento. Apalancamiento
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PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Anlisis del portafolio de sectores estratgicos (con miras a identificar las estrategias deseables a priori). Anlisis competitivo ( con miras a escoger estrategias factibles). Simulacin para integrar las estrategias sectoriales en una estrategia corporativa.
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PROCESO DE PLANIFICACION
PLAN DE NEGOCIOS
OBJETIVOS ESPECFICOS

POLTICAS PRESUPUESTOS
PLAN COMERCIAL
PLAN DE INVERSIONES TECNOLGICAS

PLAN DE RIESGOS CREDITICIOS

PLAN DE RECURSOS HUMANOS PLAN DE SISTEMAS PLAN FINANCIERO
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PROCESO DE PLANIFICACION
PLANEAMIENTO ESTRATGICO

ESTRATEGIAS A DESARROLLAR QUIENES LAS EJECUTARAN COORDINACIN DE LAS ACCIONES FACTORES CRTICOS DE XITO ANLISIS DE SENSIBILIDAD
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PROCESO DE PLANIFICACION

PLAN OPERATIVO

CRONOGRAMA OBJETIVOS DEPENDIENTES ACTIVIDADES A DESARROLLAR

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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA. NO SER UNA ESTRATEGIA EN S MISMA?

LA ESTRUCTURA ES LA FORMA INTERNA QUE ADOPTA LA ORGANIZACIN Y QUE LE DA UN POSICIONAMIENTO PARA PROYECTARSE HACIA SU ENTORNO

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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
PARMETROS DE DISEO

FACTORES DE CONTINGENCIA
AMBIENTE TECNOLOGA

DIVISIN DEL TRABAJO FORMAS DE AGRUPAMIENTO MBITO DE CONTROL

PODER
EDAD Y TAMAO AUTORIDAD
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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
CONOCER EL CONCEPTO DE LA ESTRUCTURA ES UN

TEMA FUNDAMENTAL PARA CONOCER Y COMPRENDER EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN. ES LA FORMA INTERNA QUE ADOPTA LA ORGANIZACIN, EN ELLA LAS PARTES ESTN INTEGRADAS, SE RELACIONAN DE TAL FORMA QUE UN CAMBIO EN UNO DE LOS ELEMENTOS, EN LAS RELACIONES ENTRE LOS MISMOS PRODUCEN UN CAMBIO EN EL COMPORTAMIENTO FINAL DE LA ORGANIZACIN. LA ESTRUCTURA ES UN ELEMENTO FUNDAMENTAL PARA PROPORCIONAR UN AMBIENTE INTERNO ADECUADO EN LA ORGANIZACIN, EN EL QUE LAS ACTIVIDADES QUE DESARROLLAN SUS MIEMBROS CONTRIBUYAN AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS, ES DECIR QUE SEA EFICAZ.
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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

SI

ADEMS PERMITE LA CONSECUCIN DE ESTOS OBJETIVOS CON EL MNIMO DE COSTO SER TAMBIEN EFICIENTE. LA ESTRUCTURA RESPONDE A UN DISEO ORGANIZATIVO DESTINADO A DEFINIR LOS SECTORES, MISIONES, FUNCIONES, DOTACIN Y NIVEL JERRQUICO DE CADA UNIDAD COMPONENTE DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL.

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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Consejos de NIVEL SUPERIOR O POLTICO Administracin Directorio Gerencia General

NIVEL EJECUTIVO O GERENCIAL

Gerencias Departamentales Subgerencias

Jefaturas de NIVEL TCNICO U OPERATIVO Departamento Jefaturas de Oficina Jefaturas de rea

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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
NIVEL SUPERIOR O POLITICO
RESPONSABLE: DE ARRIBAR A LOS OBJETIVOS DECIDE SOBRE: LAS ESTRATEGIAS PARA ALCANZARLOS Y LAS RELACIONES DE LA ORGANIZACIN CON EL ENTORNO DONDE ACTA RESPONSABLE: DE ARRIBAR A LOS OBJETIVOS ESPECFICOS Y METAS DECIDE SOBRE: PLANIFICAR LA GESTIN PROGRAMAR, COORDINAR Y CONTROLAR A LOS NIVELES SUBALTERNOS TRANSFORMAR LOS OBJETIVOS EN METAS CUANTIFICABLES Y PROGRAMAS DE TRABAJO ES EL LUGAR DONDE SE DESARROLLAN TAREAS BSICAS. DICHO NCLEO ES CENTRO Y RAZN DE SER DE TODA ORGANIZACIN, DONDE SE GENERAN RECURSOS PARA LA SUPERVIVENCIA. LAS EL LA LOS

NIVEL EJECUTIVO O GERENCIAL

NIVEL TCNICO U OPERATIVO

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ESTRUCTURA - MODELO FUNCIONAL

DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

GERENTE DE ADMINISTRACIN Y RRHH

GERENTE DE FINANZAS Y RELACIONES INTERNACIONALES

GERENTE DE RIESGO

GERENTE COMERCIAL

GERENTE OPERATIVO

DEPARTAMENTTO DE PERSONAL

DEPARTAMENTO DE FINANZAS

COMIT DE RIESGO

BANCA CORPORATIVA

DEPARTAMENTO CONTABLE

DEPARTAMENTO DE COMPRAS

DEPARTAMENTO DE PLAN .FINANCIERO

RELACIONES CON BCRA

BANCA PYME

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS

DEPARTAMENTO DE COMER.INT.

BANCA INDIVIDUOS

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ESTRUCTURA - MODELO MATRICIAL

FUNCIONES: CENTROS DE COSTO

GERENTE GENERAL

CENTRO DE UTILIDADES

GERENTE COMERCIAL

GERENTE DE OPERACIONES

GERENTE DE SISTEMAS

GERENTE DE FINANZAS

NEGOCIO 1

NEGOCIO 2

PRFOSIONALISMO FUNCIONAL
NEGOCIO 3

NEGOCIO 4

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ESTRUCTURA ESTRUCTURA EN RED

SERVICIO DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIN

COMPAAS DE SEGURO

PARTICIPA CON EL 49%

BANCO
CORRESPONDENCIA CAPACITACIN

PARTICIPA CON EL 20% DE CAPITAL

COMPAA DE LEASING FINANCIERO

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ESTRUCTURA - MODELO POR EQUIPOS

POLTICAS DE CRDITO Y COMERCIALES

DIRECTOR EJECUTIVO

GERENTE DE FINANZAS

GERENTE DE RIESGOS

GERENTE cOMERCIAL

GERENTE DE RRHH

GERENTE DE SISTEMAS

EQUIPO DE TRABAJO

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PROCESO DE GESTION

DISEO LABORAL

CONDUCCIN GERENCIAL

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PROCESO DE GESTION
PRESIONES REALIDADES SOCIALES REALIDADES ECONMICAS REALIDADES TECNOLGICAS PERO EL DISEO ORGANIZACIONALY EL ESTILO DE GESTION SON VITALES PARA EL XITO DE UNA ORGANIZACIN, UNA ELECCIN ERRNEA PUEDE PROVOCAR EL FRACASO Y LA PRDIDA DE COMPETITIVIDAD.
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PROCESO DE GESTION

LOS MODELOS PUEDEN SER:

TRADICIONALES PARTICIPATIVOS

LA DIFERENCIA FUNDAMENTAL ENTRE UNO Y OTRO, SE RELACIONA CON LA ORGANIZACIN Y LA GESTIN EN EL NIVEL OPERATIVO
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PROCESO DE GESTION
MODELO TRADICIONAL SE VINCULA CON EL MODELO DE CONTROL

SIMPLIFICAR EL TRABAJO ESTANDARIZAR EL TRABAJO ESPECIALIZAR EL TRABAJO

SUPERVISIN

INCENTIVOS ECONMICOS

MOTIVAL EMPLEADO Curso de Alta Formacin para Directivos de Cajas de Crdito Cooperativas

PROCESO DE GESTION MODELO PARTICIPATIVO

ENFATIZA EL AUTOCONTROL Y LA AUTOGESTIN

EL TRABAJO DEBE SER:

ESTIMULANTE INTERESANTE MOTIVADOR

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PROCESO DE GESTION

LAS ORGANIZACIONES DEBEN TENER UN DISEO PROPIO, POR ELLO NO ES POSIBLE DETALLAR CON PRECISIN LA ESTRUCTURA PARTICIPATIVA. PERO SI PODEMOS INDICAR ALGUNOS PRINCIPIOS GENERALES

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PROCESO DE GESTION PRINCIPIO GENERAL CONCEPTO DE CONCORDANCIA O ARMONA

ES EL MS IMPORTANTE EN EL DISEO ORGANIZACIONAL . NINGUNA PARTE DE LA ORGANIZACIN SE PUEDE EVALUAR SIN CONOCER EL PAPEL QUE JUEGA EN TODO EL SISTEMA. POR ELLO HAY QUE FIJAR QUE NIVEL DE DESEMPEO SATISFAR LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIN EL DESEMPEO SE RELACIONA CON LA ESTRATEGIA Y ES EL PUNTO DE PARTIDA DE LA CONCORDANCIA.
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PROCESO DE GESTION

INFORMACIN, CONOCIMIENTO, PODER Y RECOMPENSAS

INFORMACIN: SOBRE PROCESOS, CALIDAD, RETROALIMENTACIN DEL CLIENTE, ACONTECIMIENTOS Y RESULTADOS CONOCIMIENTO: DEL TRABAJO, LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA Y EL SISTEMA LABORAL PODER: PARA ACTUAR Y TOMAR DECISIONES SOBRE EL TRABAJO EN TODOS SUS ASPECTOS RECOMPENSAS: ASOCIADAS CON LOS RESULTADOS DE LOS NEGOCIOS Y EL CRECIMIENTO EN CAPACIDAD Y APORTES
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DISEO LABORAL
ENRIQUECIMIENTO LABORAL MODELO TRADICIONAL RESPONSABILIDAD
POR ACTIVIDADES DE CONTROLY PLANIFICA CIN SELECCIONAN MTO DOS DE TRABAJO EVALAN SU CALIDAD

TRABAJO EN EQUIPO LOS INTEGRANTES DEBERN ESTAR PREPARADOS PARA:

ESTAR CAPACITADO PARA REALIZAR TODAS LAS TA REAS O CASI TODAS DEBE TENER SENTIDO DE PERTENENCIA SENTIRSE REPONSABLES SENTIRSE DUEOS DEL PROCESO

MODELO PARTICIPATIVO
LOS INIDIVIDUOS REALIZAN TODO EL PROCESO POR EJEMPLO PRES TACIN TOTAL DEL SERVICIO AL CLIENTE

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DISEO LABORAL
PERSONAS TAREA / TECNOLOGA INFORMACIN RECOMPENSAS ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

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DISEO LABORAL
PARA DISEAR EL MTODO DE TRABAJO SE DEBER TENER EN CUENTA:
ESTRATEGIA EMPRESARIAL SI ES BRINDAR PRODUCTOS Y SERVICIOS DE ALTA CALIDAD O DE

INNOVACIN ENRIQUECIMIENTO LABORAL O TRABAJO EN EQUIPO EN UN MODELO PARTICIPATIVO SI ES REDUCIR COSTO LABORALES Y SIMPLIFICAR LA TAREA CONVENDR EL MODELO DE CONTROL
NATURALEZA DEL TRABAJO RELATIVAMENTE COMPLEJO

ESTIMULANTE

METODO

PARTICIPATIVO LA TAREA ES REPETITIVA PARA CONTRIBUIR A LA EFICIENCIA MTODO DE CONTROL -

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DISEO LABORAL
TIPO DE TECNOLOGA EN ALGUNAS ACTIVIDADES HAY DIVERSAS POSIBILIDADES

PARA SELECCIONAR TECNOLOGAS EN OTRAS SE CONCENTRAN EN POCAS ALTERNATIVAS EL AVANCE DE LA TECNOLOGA PERMITIRA PENSAR EN LA NECESIDAD DE UN DISEO LABORAL PARTICIPATIVO, NO OBSTANTE ORGANIZACIONES QUE SE HAN AUTOMATIZADO MANTIENEN LA GESTIN CONTROLADA
CARACTERSTICAS DE LA FUERZA LABORAL SI LOS INDIVIDUOS NO BUSCAN SATISFACCIN EN EL

TRABAJO NO TOLERAN UNA ORGANIZACIN PARTICIPATIVA, PUES NO RESPONDEN A LAS RECOMPENSAS APTITUD PARA APRENDER Y OPERAR EFICIENTEMENTE

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CONDUCCION GERENCIAL

FUNCIONES DIRECTIVAS
INTERPERSONAL
LIDER RELACIN

DE INFORMACIN

MONITOR DIFUSOR PORTAVOZ EMPRENDEDOR SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS ASIGNADOR DE RECURSOS NEGOCIADOR

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DE DECISIN

CONDUCCION GERENCIAL

EL PROCESO DEL MANAGEMENT

FIJAR OBJETIVOS PLANEAR COORDINAR TOMAR DECISIONES MOTIVAR CONTROLAR

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CONDUCCION GERENCIAL

CARACTERSTICAS DE LAS TAREAS DEL MANAGER

ALTOS NIVELES DE ACTIVIDAD BREVES ENCUENTROS VARIEDAD DE TRABAJO SITUACIN COMUNICACIN ORAL COMUNICACIN INTERNA OPCIONES
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PROCESO DE CONTROL ATRIBUTOS GENERALES DE LOS PUNTOS DE CONTROL

ECONMICOS
OPERATIVOS CONGRUENTES SIGNIFICATIVOS OPORTUNOS
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CONTROL DE GESTION
Vinculacin del sistema de control a la estrategia y a la estructura
Planficacin Estratgica
Fines
globales de la organizacin Anlisis del entorno Anlisis interno de la organizacin Objetivos de la organizacin Estudio de alternativas Formulacin del Plan Estratgico Implantacin

Sistema de Control

Indicadores de control Sistemas de informacin Sistemas de evaluacin Sistema de incentivos

ACTUACIN

Estructura organizativa
Jerarqua de autoridad
Agrupacin de actividades por departamento Procedimientos y normas Personal asignado (seleccin, formacin, retribucin) Grados de descentralizacin Sistemas de coordinacin interdepartamental

RESULTADO Curso de Alta Formacin para Directivos de Cajas de Crdito Cooperativas

CARACTERISTICAS DE LA ESTRATEGIA
INFLUENCIA EN EL DISEO DEL SISTEMA DE CONTROL
LIDERAZGO EN COSTOS OBJETIVOS
PRECIOS MS BARATOS QUE LA COMPETENCIA

DIFERENCIACIN
OFRECER ALGO QUE EL CLIENTE PERCIBA COMO EXCLUSIVO Y QUE LO MUEVA A PAGAR UN PRECIO SUPERIOR EN INVESTIGACIN DESARROLLO Y MARKETING DE NUEVOS PRODUCTOS Y

NECESIDADES DE INVERSIN NFASIS EN INVESTIG. Y DESARROLLO TECNOLOGA VARIABLE CRTICA

EN AUTOMATIZACIN INTEGRACIN VERTICAL DE PROCESOS

LIDER EN PROCESOS REDUCCIN DE COSTOS MEDIANTE TERCERIZACIN, ELEVADA CUOTA DE MERCADO, UTILIZACIN DE TODA LA CAPACIDAD PRODUCTIVA`, GRANDES VOLMENES DE PRODUCCIN ESTANDARIIIZACIN PRODUCTOS DE

LIDER EN PRODUCTOS FLEXIBILIDAD PARA ADAPTAR LAS INNOVACIONES DEL MERCADO Y NECESIDAD DE ESTUDIAR LOS CBIOS TECNOLGICOS Y EN EL MERCADO, P/INTRODUCIR INNOVACIONES CONTINUA INNOVACIIN

PRODUCTOS

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CARACTERISTICAS DE LA ESTRATEGIA

LIDERAZGO EN COSTOS
SISTEMAS DE DISTRIBUCIN PUBLICIDAD ORGANIZACIN
SISTEMAS DE EXTENDIDOS PUBLICIDAD MASIVA ORGANIZACIN FORMALIZADA Y ESTRUCTURADA QUE PROMUEVE LA ESPECIALIZACIN FUNCIONAL DISTRIBUCIN

DIFERENCIACIN
SISTEMA DE EXCLUSIVA DISTRIBUCIN

PUBLICIDAD EXCLUSIVA PREDOMINIO DE ASPECTOS INFORMALES. ELEVADA COORDINACIN FORMAL E INFORMAL ENTRE LOS DEPARTAMENTOS ESTABLECIMIIENTO DE CONTACTOS CON PERSONAS E INSTITUCIONES QUE PUEDAN TENER INFORMACIN DE LA EVOLUCIN DE LA TECNOLOGA Y DEL MERCADO SISTEMAS DE CONTROL FLEXIBLE QUE PROMUEVEN LA MOTIVACIN Y CREATIVIDAD

RELACIN CON EL ENTORNO

PODER DE NEGOCIACIN CON LOS CLIENTES, PROVEEDORES, , ADMINISTRACIN PBLICA,, COMPETIDORES

SISTEMA DE CONTROL

NECESIDAD DE CONTROL DE COSTOS SIN OLVIDAR CALIDAD Y SERVICIO. SISTEMAS DE CONTROL FINANCIERO

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SISTEMA DE CONTROL-EN
ESTRATEGIA

FUNCIN DE LA

LIDERAZGO EN COSTOS SISTEMA DE CONTROL

FORMALIZADO Y RUTINARIO. ORIENTADO AL CONTROL DE COSTOS. RIGIDO Y LENTO. PUEDE FRENAR LA MOTIVACIN NFASIS EN LA EFICIENCIAS. INDICADORES CUANTITATIVOS, FINANCIEROS Y DE PRODUCCIN NFASIS EN LOS SIST. DE COSTOS. IMPORTANCIA DE LA MEDICIN RUTINARIA Y PERIDICA DE LOS COSTOS Y RESULTADOS ORIENTADO A CORTO PLAZO. IMPORTANCIA DE LA FIJACIN DE ESTNDARES. PROCESO MUY FORMUALIZADO Y RUTINARIO NFASIS EN EL ANLISIS DE LAS DESVIACIONES RESPECTO A LOS PRESUPUESTOS

DIFERENCIACIN
FLEXIBLE Y CON NFASIS EN SISTEMAS INFORMALES . ORIENTADO A RESULTADOS CONTROL BASADO EN SELECCIN DE PERSONAL NFASIS EN LA EFICACIA. INDICADORES CUALITATIVOS Y EXTERNOS SISTEMAS ADAPTADOS A DIFERENTES DECISIONES Y NECESIDADES. POCO FORMALIZADOS ORIENTACIN A LARGO PLAZO. IMPORTANCIA DE PREVISIN DE LAS TENDENCIAS DEL ENTORNO. MUY FLEXIBLE P/ESTIMULAR LA CREATIVIDAD ANLISIS COMO APRENDIZAJE DE CARA AL FUTURO.

INDICADORES CONTROL SISTEMAS DE INFORMACIN

DE

PROCESO DE PLANIFICACIN

SISTEMA DE EVALUACIN

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VINCULACIN CON EL GRADO DE CENTRALIZACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

ESTRUCTURA CENTRALIZADA SISTEMA DE CONTROL
POCO SOFISTICADO. UTILIZACIN DE MECANISMOS DE CONTROL INFORMALES O EN LA DEFINICIN DE NORMAS RGIDAS DE PROCEDIMIENTOS CUALITATIVOS. NO SIEMPRE ORIENTADOS A RESULTADOS ORIENTADO AL RESULTADO GLOBAL POCO ORIENTADO AL CONTROL DE RESPONSABILIDADES INEXISTENTE O INTUITIVO. CUANDO SE REALIZA PUEDE TENER UN CARCTER BUROCRTICO EN BASE A FINANCIERA INFORMACIN NO

ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA
BASTANTE SOFISTICADO. NFASIS EN MECANISMOS FORMALES, ESPECIALMENTE EN LOS SISTEMAS DE CONTROL FINANCIERO CUANTITATIVOS. RESULTADOS ORIENTADO A DECISIONES. CONTROL DE LA LOS DIFERENTES ORIENTADOS A

INDICADORES DE CONTROL SISTEMA DE INFORMACIN PROCESO DE PLANIFICACIN SISTEMA DE EVALUACIN

LA TOMA DE ORIENTADO AL ACTUACIN DE RESPONSABLES

ES FUNDAMENTAL PARA LOGRAR EL CONSENSO EN LOS OBJETIVOS GLOBALES EN BASE A INFORMACIN FINANCIERA Y NO FINANCIERA.

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VINCULACIN CON EL TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

ESTRUCTURA FUNCIONAL SISTEMA DE CONTROL INDICADORES DE CONTROL SISTEMA DE INFORMACIN
PREDOMINIO DEL CONTROL BUROCRTICO INDICADORES CUANTITATIVOS DE EFICIENCIA NFASIS EN LA MEDICIN RUTINARIA Y PERIDICA DE LOS GASTOS E INGRESOS SE CENTRA EN LA ASIGNACIN DE RECURSOS EN LOS DIFERENTES CENTROS

ESTRUCTURA DIVISIONAL
PREDOMINIO DEL CONTROL POR RESULTADOS INDICADORES CUANTITATIVOS DE EFICACIA FUNDAMENTALMENTE FINANCIERO MIDIENDO RESULTADO DE C/CENTRO. ORIENTADO A LA TOMA DE DECISIONES FUNDAMENTAL PARA EVALUAR POSTERIORMENTE LA ACTUACIN DE LOS RESPONSABLES NFASIS EN EVALUACIN DEL RESULTADO DE C/ CENTRO Y EN LA ACTUAC. DE C/RESPONSABLE

ESTRUCTURA MATRICIAL
COMBINACIN E/ EL CONTROL CULTURAL Y POR RESULTADOS INDICADORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS FUNDAMENTALMENTE NO FINANCIERO

PROCESO DE PLANIFICACIN

FUNDAMENTAL P/ ASEGURAR LA COORD. E/LOS DEPTOS. FUNCIONALES Y PROG. O PROYECTOS, ES PRINCIP. CUALITATIVO Y FLEXIBLE NFASIS EN EL RESULTADO GLOBAL

SISTEMA DE EVALUACIN

LIMITADA IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN

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