LIDERAZGO

Definiciones: distintos autores
Liderazgo
Influencia, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuerzen con buena disposicin y entusiastamente hacia la consecusin de metas grupales.
Ref: Koontz H., Weihrich,H.(1991).Administracin. Mxico. McGrawHill.pp.496
Liderazgo
Un intento de utilizar tipos no coercitivos de influencia para motivar a los individuos a alcanzar una meta.
Ref: Gibson,Ivancevich, Donnelly.(2001). Las Organizaciones. Mxico. Dcima Edicin. McGrawHill.pp.541
Liderazgo
Proceso de dirigir e inspirar a los empleados para que, mediante la realizacin de sus actividades, logren los objetivos de la empresa
Ref: Garza T.J.G. (2000). Administracin contemporanea. Mxico. Segunda edicin. McGrawHill.pp.392
Lderes Aqullos que son capaces de influir en otros y que poseen autoridad gerencial. Los lderes pueden influir en otros para que se desempeen ms all de las acciones dictadas por la autoridad formal.
Ref: Robbins.S.,Coulter M. (1996). Administracin. Mxico. Quinta edicin.Prentice Hall.pp.572.
Liderazgo Un proceso de influencia donde los individuos, por sus acciones, facilitan el movimiento de un grupo de gente hacia una meta comn o compartida.
Ref: Robbins S. (1997). La administracin en el mundo de hoy. Mxico. Prentice Hall. Pp.579.
Liderazgo Capacidad para inspirar confianza y sensacin de apoyo en las personas para alcanzar las metas de la organizacin.
Ref: Dubrin A.J. (2000). Fundamentos de Administracin. Mxico. Quinta edicin. International Thomson Editores.pp.457.
Lder es una persona que influye sobre los dems. Puede describirse como inteligente, persuasivo, emprendedor y con poder de convencimiento. Liderazgo se define como un arte y una ciencia que ayuda a los dems a decidir sobre los objetivos y el trabajo que se tiene que realizar para alcanzarlos.
Ref: Etling A. (1998). Liderazgo efectivo. Mxico. Trillas. Pp.9-10
Liderazgo El esfuerzo que se efectu para influir en el comportamiento de los otros o para ordenar que se alcancen los objetivos organizacionales, individuales o 3 personales
Ref: Bouditch, J.L. The human Side of Mergers and Adquisitions: Managing Collisions between people, Cultures and organizations, Jossey-Bass, San Francisco, 1989.
Liderazgo Mando es un trmino que evoca una colectividad, es decir, el conjunto de individuos poseedores de conocimientos generales, tcnicos y profesionales que les permiten acceder a los niveles de la jerarqua.
Ref: Pea, M. La psicologa y la empresa, Hispano Europea, Barcelona, 1991.
Lder se entiende como una persona que intenta influir sobre otras en una direccin determinada.
Ref: Korman, A,K, Greenhaus, J.H. y Badin, I.J., personnel Attitudes and Motivational, en M.R. Rosenzweing y L.W.Poters, Annual Review of Psychology, Palo Alto, 1977, pp.178.
Liderazgo Capacidad de una persona para influir en el grupo, de tal manera que se gue hacia el logro de objetivos de una manera eficaz.
Ref: Gonzalez M., Olivares S. (1999). Comportamiento Organizacioanal, enfoque latinoamericano. Mxico. Cecsa.p.p.342.
Definiciones: distintos autores Liderazgo Proceso de aliento que contribuye a restaurar y mantener las relaciones grupales.
Ref:Davis.K., Newstrom J.W. (`1999) Comportamiento Humano en el Trabajo. Mxico. McGrawHill. Pp.612.
Liderazgo Incluye la motivacin de subordinados, el dirigir a otros, el seleccionar los canales de comunicacin ms eficaces y el resolver conflictos.
Ref: Robbins S. (1996). Comportamiento Organizacional. Mxico. Sptima edicin. Prentice Hall. Pp.G-4
Liderazgo proceso mediante el cual una persona influye sobre los dems para alcanzar una meta.
Ref: R.Z.Gooding y A.J.Kinicki, Interpreting event causes: The complementary role of categorization and atribution process en Journal of Management Studies, 1995, 32, 1 -23; N.M. Ashkanasy, y Gallois, Leader atributions and evaluations; Effects of locus of control, supervisory control, and task control, en organizational Behavior & Human Decision Processes, 1994, 59, pp.24-51.
Un parmetro para estudiar el liderazgo

La Conducta de un Lder Orientadado a tareas Orientado a la persona Estructura de iniciacin Consideracin Transaccional - transformacional
Resultados efectivos Produccin Eficiencia flexibilidad Satisfaccin Competitividad Desarrollo Mantencin
Los rasgo de un Lder Habilidades Personalidad Motivacin
Variables situacionales Necesidades de los seguidores Estructura de la tarea Poder de cargo Confianza lder-seguidor Disposicin del grupo
Liderazgo Un intento de usar la influencia para motivar a los individuos a que logren alguna meta. 6
Ref: Gibson,Ivancevich,Donnelly.(2001). Las Organizaciones. Mxico.Decima edicin. McGrawHill..pp.309
Estilos de Liderazgo
Lderes Autocrticos, Tradicionales
Lderes Democrticos, Participativos, Consultativos, Delegativos, Paternalista. Persuasivo Lderes Laissez faire, Rienda suelta, Anrquicos, Neoliberales Delegativo.
Liderazgo Autocrtico Forma de liderazgo en la que el lder toma decisiones y luego las anuncia al grupo.
Liderazgo Democrtico Forma de liderazgo en la cual el lder solicita informacin a sus subordinados. Liderazgo Laissez Faire Filosofa de liderazgo que se caracteriza por la ausencia de toma de decisiones gerencial.
8
Ref: Bateman S. Thomas. 1999. Administracin, una ventaja conpetitiva. Mxico. Cuarta edicin. McGrawHill.
Flujo de influencia con tres estilos de liderazgo

Lder Autocrtico
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Lder Democrtico o Participativo

Seguidor
Seguidor
Seguidor
Lder de Rienda Suelta

Seguidor Seguidor
9
Ref: Koontz H., Weihrich,H.(1991).Administracin. Mxico. McGrawHill.pp.502
Seguidor
3 Estilos de Liderazgo
Autocrtico Democrtico Laissez Faire
Evaden el poder y la responsabilidad, dependen en gran medida del grupo para establecer las metas y solucionar problemas, los miembros del grupo se encargan de capacitarse y motivarse.
Centralizan en s mismos el poder y la toma de decisiones, asumen la autoridad y responsabilidad total, este liderazgo es tipicamente negativo.
Descentralizan la autoridad. Las decisiones participativas no son unilaterales, el lder y el grupo actuan como una unicidad.
10
Ref: Robbins S., Coulter M. 1996. Administracin. Mxico. Quinta edicin. Prentice Hall.
Autocrtico
El lder fija las directrices, sin participacin del grupo
Democrtico
Las directrices son debatidas y decididas por el grupo estimulado y apoyado por el lder. El propio grupo esboza las acciones tcnicas para alcanzar el objetivo, y solicitar consejo tcnico al lder cuando es necesario. Este propone dos o ms alternativas para que el grupo escoja. Las tareas logran as nuevas perspectivas a travs de los debates. La divisin de las tareas queda a criterio del propio grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo.
Laissez Faire
Libertad completa para las decisiones grupales, con participacin mnima del lder. La particpacin del lder en el debate es limitada, slo presenta algunos materiales al grupo, aclarando que podra suministrar informacin si la solicitan.
El lder determina una a una, las acciones y las tcnicas para la ejecucin de las tareas en la medida en que se hacen necesarias, de modo imprevisible para el grupo
El Lder determina cul es la tarea que cada uno debe ejecutar y quin es su compaero de trabajo.
Tanto la divisin de tareas como la seleccionar compaeros queda a cargo del grupo. Absoluta falta de participacin del Lder.
El lder es dominante. Hace los elogios y las crticas al trabajo de cada miembro de manera personal.
El lder busca ser un miembro ms del grupo, en espritu, sin encargarse mucho de las tareas. Es objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios.
El lder no hace ningn intento de evaluar o de regular el curso de los acontecimientos. Slo hace comentarios sobre las actividades de los miembros cuando se le pregunta. 11
Estilo de liderazgo efectivo en diferentes condiciones

Muestra de caractersticas de la situacin
Tarea Estructura No estructurada Metas claras Metas ambiguas
Subalternos Capacitados para la tarea No capacitados para la tarea Gran necesidad de realizarse Grandes necesidades sociales Autoridad Formal Mucha Poca Grupo de trabajo Fuerte red social Con experiencia en colaborar Cultura de la organizacin Apoya la participacin Orientada hacia la realizacin
Estilos de Liderazgo Dirigente No S No S No S Sustentador S No S No S No Realizador Participativo S S No S S S S No S No S No
No
No
No
S
S
No
No
S
No S
S No No No
S S
No No No No
S S
S No No S
S S
S S S No
12
Ref: J.A. Gordon (1996). Comportamiento Organizacional. Mxico. Quinta edicin Prentice hall. Pp. 322
Funciones del lder

Creacin de un sentido de aprobacin
Es indispensable que el empleado se d cuenta de que el jefe aprueba su conducta como ser humano y el trabajo que realiza.
Establecimiento de relaciones personales

Se requieren buena relaciones interpersonales para cualquier tipo de trabajo y tambin para producir una sensacin de aprobacin.
Trato justo
Es una faceta evidente de cualquier relacin, tanto entre maestro y alumno como entre jefe y empleado.
Afiliacin equitativa de las normas

Este aspecto de la conducta gerencial se refiere ante todo a la disciplina y los actos punitivos. Las sanciones deberan aplicarse en conformidad de las normas de trabajo.
13
Ref: Schultz, D.P. 1985. Psicologa Industrial. Mxico. Ed. Interamericana.
Liderazgo Carismtico Liderazgo Transformacional Liderazgo Situacional Teora de la Contingencia Malla Administrativa Liderazgo del Continuo Teora de Fiedler Teora Camino-meta
14
Caractersticas clave de los lderes carismticos

Los lderes carismticos tienen confianza absoluta en su juicio y capacidad.
Tienen un meta idealizada que propone un futuro mejor que el status quo. Para una mayor disparidad entre estas metas idealizada y el status quo, es muy posible que los seguidores atribuyen caractersticas extraordinarias al lder. Son capaces de aclarar y establecer las ideas en trminos comprensibles para otros. Esta comunicacin de muestra una comprensin de las necesidades de los seguidores y, por tanto, acta como fuerza motivadora. Los lderes carismticos son percibidos como fuertemente comprometidos y dispuestos a enfrentar un alto riesgo personal, incurrir en altos costos y comprometerse en un sacrificio propio para lograr sus propsitos. Tienen comportamientos que son percibidos como novedosos, no convencionales y contra las normas. Cuando alcanzan xito, estos comportamientos provocan sorpresa y admiracin en los seguidores.
Autoconfianza
Visin Capacidad para comunicar la idea Fuertes convicciones en relacin con sus ideas Comportamiento fuera de lo comn
Destacan como Los lderes carismticos son percibidos como agentes de cambio agentes de radical ms que como guardiantes del status quo. cambio
Sensibilidad en las condiciones del medio
Son capaces de realizar evaluaciones realistas de las limitaciones y recursos del medio necesarios para lograr el cambio
Fuente: Basado en Jay A. Conger Y R.N. Kanungo. Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership, en Jay A. Conger y R. N. Kanungo. Charismatic Ledearship, San Francisco, Jossey-Bass, 1988, p.91.
15
Ref: Administracin Contemporanea reto para la empresa mexicana, Juan Gerardo Garza Trevio.Editorial Alhambra, Mxico. 1996.
Cmo se diferencian los lderes transaccionales de los lderes transformacionales? Lderes transaccionales Lderes guan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas mediante el esclarecimiento del rol y los requerimientos de la actividad. (ejemplos de este tipo de lderes corresponden a las teoras de trayectora-meta y el modelo de lder participacin) Lderes transformacionales
Lderes que atienden individualmente, dan estmulo intelectual y poseen carisma. Estos ponen atencin a los intereses y necesidades de desarrollo de los seguidores individuales; cambian la conciencia de los problemas de sus seguidores y ayundndoles a apreciar los problemas anteriores con nuevo sentido; son capaces de estimular, animar e inspirar a los seguidores a dar un esfuerzo extra para lograr las metas de grupo.
16
Ref: Administracin Contemporanea reto para la empresa mexicana, Juan Gerardo Garza Trevio.Editorial Alhambra, Mxico. 1996.
Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Alto
Comportamiento de relaciones
Alta relacin y baja tarea
Alta tarea y alta relacin
S3
S2
S4
Baja relacin y baja tarea
Alta tarea y baja relacin
S1
(Bajo) Alto R4 capaz y con voluntad
Comportamiento de tareas Comportamiento directivo Moderado Bajo R3 capaz y sin voluntad R2 incapaz y con voluntad
(Alto)
R1 incapaz y sin voluntad

17
Fuente: P. Hersey y K.H. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 5a.ed., Englewood Cliff, NJ: Prentice Hall 1988. Se usa con autorizacin de Ronal Campell, Presidente, Estudios de liderazgoEscondido, CA. Septiembre 1991.
Ref: Robbins. 1996. Comportamiento Organizacional. Mxico. Prentice Hall.
Contingencias Caractersticas del grupo Caractersticas Influye del lder Caractersticas del empleado Caractersticas de la estructura organizacional
Variables de contingencias que afectan el comportamiento del lder

Comportamiento Influye Comportamiento del lder del empleado
Fuente:F.E. Fiedler, A Theory of Leadership. Nueva York: Mc Graw-Hill, 19667: F.E. Fiedler, Research on Leadership selection and training: One view of the future, en Administrative Science Quarterly, 1996, 41, pp.241 -250.
Variables enel modelo de contingencias de Fiedler

Variables causales calificacin de *CTMQ Desempeo del grupo Alto, mediano, bajo
Fuente: Leadership in Organizations G.A., Yuki, p. 196. Derechos de autor copyright 1989 por Prentice -Hall, Inc. Englewood Cliffs, N.J. Adaptado con autorizacin
Variables de contigencia: Ambiente del grupo Esttructura de la tarea Posicin de poder
*CTMQ = Compaero de trabajo menos querido
18
Ref:Hellriegel,Slocum,Woodman.(1999).Comportamiento Organizacional. Mxico. Octava edicin. International Thomson editores.pp.311
La Malla Administrativa o Cuadrcula (grid) Gerencial

Grande
1.9
Gerencia del Country Club
9.9
Gerencia de Equipo
5.5
Gerencia orientada a la Organizacin y al Individuo
1.1
Poco
1 Poco
Fuente: Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Louis B. Barney y Larry E. Greiner
9.1
Autoridad-obediencia
Gerencia empobrecida 2 3 4 5
8 Grande
Inters por la produccin
19
Rejilla administrativa
Dimensiones de la Rejilla
Se manifiestan dos preocupaciones que indican por parte de lder cmo se interesan los administradores en la produccin asi cmo en las personas.
Preocupacin por las personas Se interpreta en un sentido amplio: incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisafactorias.
Preocupacin por la produccin Incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, procesos y procedimientos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios de staff, la eficiencia laboral y el volumen de Robert R. Blake, Jane S. Mouton, 20 produccin. Fuente: Louis B. Barney y Larry E. Greiner
La Rejilla Administrativa
Es un recurso til para la identificacin y clasificacin de los estilos administrativos, pero no indica por qu un administrador se ubica en una u otra parte de la retcula. Para determinar el motivo se deben analizar las causas subyacentes, como las caractersticas de personalidad del lder o los seguidores, la capacidad y capacitacin de los administradores, las condiciones de la empresa y otros factores situacionales que influyen en la manera de actuar de lderes y seguidores
Fuente: Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Louis B. Barney y Larry E. Greiner
21
El Grid Gerencial
La Malla Administrativa o Cuadrcula Administrativa
1.9
Estilo de club campestre Gran atencin a las personas en busca de relaciones satisfactorias conduce a una organizacin cmodo y amistosa, una atmsfera agradable y ritmo de trabajo.
9.9
Estilo a mitad del camino Organizacin adecuada, el desempeo Es posible por medio del equilibrio entre la necesidad de llevar acabo el trabajo y mantener el bienestar de las personas a un nivel satisfactorio.
5.5
Estilo de equipos El trabajo se realiza por personas reunidas en comits, interdependencia por un inters comn en los propsitos de la organizacin esto conduce a relaciones de confianza y respeto.
1.1
Estilo empobrecido Ejercer un esfuerzo mnimo para hacer que se realice el trabajo requerido es apropiado para sostener la membresa de la organizacin.
9.1
Estilo de tarea Eficiencia en los resultado de las operaciones por el arreglo de las condiciones de trabajo de manera tal que los elementos humanos interfieran en grado mnimo.
Fuente: Reimpreso con autorizacin de Harvard Business Review. Una ilustracin de Breakthrough in Organization Development, por Robert Blake,Jane S. Moulton, Louis B. Barnes y Larry E. Greiner, noviembre-diciembre 1964, pag. 136. Derechos registrados 1964 por el Presidente and Fellowe o fHarvard College, todos los derechos reservados.
22
Ref: Robbins S., Coulter M. 1996. Administracin. Mxico. Quinta edicin. Prentice Hall.
Continuo de Liderazgo de Tannenbaum
Liderazgo Centrado en el jefe
Liderazgo centrado en los subordinados
Uso de la autoridad por el gerente
Areas de libertad de los subordinados
El gerente El gerente toma la vende la decisin y la decisin. da a conocer.
El gerente El gerente El gerente El gerente define los presenta presenta plantea ideas y una decisinun problemalimites, pide al desea tentativa obtiene preguntas. susceptible sugerencia grupo tomar una de cambio. y toma decisiones. decisin.
El gerente permite a los subordinados actuar dentro de los limites definidos por el superior.
Fuente: Roberth Tannenbaum Y warren H. Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, marzo-abril 1958. P. 96. Con uatorizacin copyright. 1958 by the Presidente and Fellows of Harvard Coolege: todos los derechos reservados
23
Ref: Robbins Sthephen P. ( 1987). Comportamiento Organizacional. Mxico. Tercera edicin. Prentice Hall. Pp. 251.
Modelo de Fiedler
Orientado hacia la productividad Orientado a las relaciones Bueno
Deficiente Favorable Categora

I II III IV V VI VII VIII
Moderado Desfavorable
Relaciones entre Buenas Buenas Buenas Buenas Deficient. Deficient. Deficient. Deficient. Lder-miembro Estructura de la tarea Altas Alta Baja Baja Alta Alta Baja Baja Posicin de poder Fuerte Dbil
Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil
24
Ref: Robbins Sthepen P. (1997). La Administracin en el mundo de hoy. Mxico. Prentice Hall. Pp.434.
Dimensiones crticas de la Situacin de Liderazgo

Con base en estudios realizados por Fiedler detecto tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a detectar que estilo de liderazgo es el ms eficaz: 1. Poder otorgado por el puesto: Es el grado de en que el poder otorgado por un puesto(en oposicin a otras fuentes de poder como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. 2. Estructura de las tareas: Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas no estructuradas), ser mas fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar mas definidamente de el a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros: Fiedler considero a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas se hallen en gran medida bajo el control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confaan en el y est dispuestos a seguirlo.
25
Teora de Contingencias para el Liderazgo

Implica que el liderazgo es cualquier proceso en el que la habilidad del lder para ejercer influencia depende de la situacin del grupo, el grado en el estilo, la personalidad y el enfoque del lder se ajusten al grupo.
Se encontraron tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que afectan el estilo ms efectivo de los lderes. Poder del puesto: es la medida en que el poder de un puesto permite a un lder hacer que los subordinados cumplan con una tarea. Relaciones de la tarea: Se especifica con claridad la medida en que se pueden responsabilizar a las personas por su ejecucin. Relaciones entre lderes y miembros: Es la ms importante y se refiere a la medida en que los miembros aprecian al lder.
Cuando el poder del lder es dbil, la estructura de trabajo es poco clara y las relaciones entre los miembros son deficientes, a diferencia de cuando el puesto es fuerte, en donde la estructura del trabajo es clara y las relaciones 26 lder-subordinado son buenas.
Comportamiento del lder Consideracin Iniciacin de estructura.
Resultados: Desempeo Satisfaccin
Variables de contigencia: Caractersticas de los subordinados Caractersticas del ambiente de trabajo
Modelo simplificado de la Teora Camino - Meta.
27
Ref: Robbins S. 1982.Comportamiento Organizacional. Mxico. Sptima edicin. Prentice Hall.
Teora Z
Administracin Japonesa
William G. Ouchi en su libro ttulado Teora Z. Resalta cmo pueden las empresas hacer frente al dersafo japons.
Fundamentos en los que se basa la Teora Z

La confianza Lo que los trabajadores realicen a travs de sus actividades, refleja su actitud de entrega y honestidad con la empresa.
La sutileza El jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador, de tal manera que mediante los rasgos de sus diferentes personalidades, decida quin se acopla quin, y de esta forma organice equipos de trabajo que funcionen con un mximo de efectividad. La intimidad El trabajador debe buscar el inters, el apoyo y la generosidad disciplinaria del grupo, que se traduzcan en relaciones sociales ms estrechas de equipo.
28
Ref: Galindo Munch, Martnez Garca. (1997). Fundamentos de Administracin. Mxico. Trillas.
Teora Z
Las caractersticas de la Teora Z son tpicas en un modelo empresas japonesa. Constratada con empresas estadounidenses:
Organizaciones Japonesas
Organizaciones estadounidenses
Empleo de por vida. Proceso lento de evaluacin y promocin. Carreras no especializadas. Mecanismos implicitos de control. Proceso colectivo de toma de decisiones. Responsabilidad colectiva. Inters holista.
Empleo a corto plazo Proceso rpido de evaluacin y promocin. Carreras especializadas. Mecanismos explcitos de control. Proceso individual de toma de decisiones. Responsabilidad individual. Inters segmentado.
La caracterstica ms conocida de la Teora Z es que da a la participacin del personal en la toma de decisiones.

29
Ref: Galindo Munch, Martnez Garca. (1997). Fundamentos de Administracin. Mxico. Trillas.
El trabajo directivo Cal es la principal caracterstica que tomar en cuenta para remunerar al personal en el futuro?
Combinacin de dos o ms caractersticas 39%
Resultados 41%
Potencial 6%
Fuente: El norte Resultados de una encuesta realizada, mediante un sistema electrnico interactivo que permite conocer la respuesta en forma instantnea a 750 empresarios que asistieron a la Segunda Asamblea General Ordinaria del Centro Patronal celebrada en Monterrey, Nuevo Len.
30
Ref: Garza Trevio Juan Gerardo. 1996.Administracin Contemporanea reto para la empresa mexicana. Mxico. Editorial Alhambra Mexicana.
Algunas caractersticas sobresalientes del ejecutivo mexicano, ordenadas por grado de incidencia.
En el estilo de mando 1. Tiene gran confianza en la autoridad personal y nica. 2. Considera importantes las opiniones de sus subordinados. 3. Juzga que hay motivaciones ms importantes que el dinero. 4. Piensa que en el jefe tienen valor otras cualidades adems de la posecin de conocimientos. En el estilo de estrategia 1. Prefiere una estructura plana. 2. No desea la operacin directa, sino el mando para que otros operen. 3. Utiliza como instrumento de control el estado de prdidas y ganancias antes que el balance. 4. Es partidario de cambios graduales por encima de los cambios revolucionarios o bruscos.
Fuente: Carlos Llano Cifuentes y Jos Pedro, Perfil del director de empresa mexicano, Istmo, marzo de 1989.
En resumen (Lano&Piero, 1989) se puede decir que el director de empresa mexicano tiene una gran confianza en la autoridad nica, aunque considera importante las opiniones de sus subordinados para que sus decisiones sean ms adecuadas y su direccin no resulte autocrtica . El ejecutivo mexicano tiene caractersticas de emprendedor, debido en primer lugar a sus preferencias por una estructura plana; en segundo lugar por su inclinacin a manejar el negocio ms en conexin con el negocio mismo, esto es, con la venta y el costo de lo vendido, que con lo que ya se tiene y se debe, es decir, con los activos que el negocio requiere o posee y con los pasivos que el negocio necesita. El ejecutivo mexicano posee caracteres de administrador, porque no anhela 31 operar po s mismo, sino dirigir a otros, y prque prefiere los cambios graduales sobre los cambios radicales.
Ref: Garza trevio Juan Gerardo.1999. Administracin Contemporanea. Mxico. Segunda Edicin. McGrawHill.
Conocimientos y habilidades de los Administradores de hoy y de maana
Para alcanzar la excelencia como meta a lograr, los administradores deben saber: Como disear una visin competitiva y de vanguardia que asegure el xito. Como desarrollar y seleccionar estrategias de apoyo que generen respuestas ptimas del ambiente. Cmo facilitar el proceso real de transformacin.
Visin, Imaginar y construir una idea del futuro deseado.
32
El estilo administrativo del 2000-
1975
1980
1985
1990
1995
2000
Planear
Organizar
Dirigir
Delegar
Cultura de administracin de la Calidad Total
Dirigir
Controlar
Evaluar
Asociarse
Administracin tradicional
Estilo Administracin del 2000
Fuente: William L. Ginnodo. Executive, director Quality & Productivity Management Association Management Style 200, Tapping the Network Journal,1991
33
El proceso de control del autoliderazgo/autoadministracin

Autoliderazgo tienen los estndares super ordenados (razones) para la conducta aadidos a las estrategias de autoadministracin
Estndares de operacin inmediata
Consideran
Comparacin con los estndares

Estndares de operacin inmediata Incluye
Autoadministracin Estrategias para facilitar conductas que reducen las discrepancias respecto a los estndares.
Percepcin de la situacin
Conducta para reducir la discrepancia respecto a los estndares
Impacto en la situacin/entorno
Fuente: Reimpreso con el permiso de Academy of Management Review. Una figura Self -Leadership: Toward an Expanded Theory of Self-Influence Processes in Organizations de Charles C. Manz (Vol. No.3, 1986). Copyright 1986; todos los derechos reservados.
34
Ref: Stoner A.F. James, Freeman R. Edward. 1994. Administracin. Mxico. Quinta edicin. Prentice Hall.
Jerarqua de los factores que contribuyen al desarrollo y xito de un ejecutivo
Otros factores Apariencia personal Inteligencia Adaptabilidad social Cnyuge apropiado Lealtad Ambicin Agresividad Involucrarse conla gente Preparacin acadmica Integridad Creatividad Resultados Responsabilidad
268 202 432 412 520 496 906 1364
1432 1912
2216 3040 4206 4556
500 1000
1500
2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000
Fuente: Carlos H. Garca y Juan Gerardo Garza, Perfl del Ejecutivo Mexicano, ITESM. 1987
35
Estilo de direccin del ejecutivo 1991-2000
10
20
30
40
50
60
70
Transmite una visin clara del futuro de la empresa Concede gran importancia a la tica. Disea planes a largo plazo.
Tiene una cultura internacional

Se comunica con frecuencia con los clientes. Concede gran importancia a la perspectiva internacional Se comunica con frecuencia con los empleados. Promueve el desarrollo de alta direccin.
!991
2000
Procentaje de ejecutivos que opina que esta caracterstica describe en muy alto grado su propio estilo de direccin Porcentaje de ejecutivos que opina que esta caracterstica describe en grado muy alto el estilo de direccin del ejecutivo ideal para el ao 2000
36
Necesidades requeridas para ejercer el liderazgo en una Organizacin
Primarias
Habilidades de liderazgo, Habilidades organizacionales, Habilidades computacionales, Conocimiento de la empresa, Conocimiento de contratacin, Conocimiento de seguridad industrial, Conocimiento de contactos de recursos, Habilidades de trabajo en equipo, Habilidades motivacionales, Habilidades en la administracin del tiempo, Habilidades en la solucin del conflicto.
Secundarias
Conocimiento del aseguramiento de calidad, Conocimiento de las empresas clase mundial, Conocimiento de relaciones obrero-patronales, Habilidades para diversidad cultural, Habilidades para el pensamiento crtico, Habilidades para administrar la negatividad, Conocimiento administrativo, Habilidades para relacionarse con los clientes, Habilidades en la comunicacin: oral y escrita, Conocimiento de los procesos tcnicos, Habilidades para brindar asesoras.
De apoyo
Conocimiento del control numrico, Habilidades para facilitar reuniones de trabajo, Materiales, Conocimiento de la ingeniera de la manufactura, Conocimiento cientfico, Conocimiento en el diseo de grficas, Habilidades para entrenar y capacitar, Habilidades para entrenar y capacitar, Habilidades para trabajar la dinmica grupal, Habilidades para controlar el presupuesto Habilidades en la planeacin estrategica.
El liderazgo efectivo depende de: Las conjeturas acerca de uno mismo. Las conjeturas acerca de la gente. Las conjeturas acerca de su organizacin Las conjeturas acerca de la vida.
Ref: ASQ (American Society of Quality, 1998
37
En el estilo de mando
1. Tiene gran confianza en la autoridad personal y nica. 2. Considera importantes las opiniones de sus subordinados. 3. Juzga que hay motivaciones ms importantes que el dinero. 4. Piensa que en el jefe tienen valor otras cualidades adems de la posesin de conocimientos.
Algunas caractersticas sobresaliente del ejecutivo mexicano, ordenada por el grado de incidencia
En el estilo de estrategia
1. Prefiere una estructura plana. 2. No desea la operacin directa, sino el medio para que otros operen. 3. Utiliza como instrumento de control el estado de prdidas y ganancias antes que el balance. 4. Es partidiario de cambios graduales por encima de los cambios revolucionarios o bruscos.
Fuente: Carlos Llano Cifuentes y Jose Ins Peiro. Perfil del directo de empresa mexicano. Istmo marzo de 1989
38
Grfica de organizacin para una organizacin participativa y autoadministrada
Coordinadores de rea
Equipo de apoyo
Administrador de planta Director de planta Administrador de oficina Superintendente de control de calidad Superintendente de compras y Control de produccin Ingeniero de produccin Supervisores generales: Mantenimiento Produccin Control de calidad
Equipos de servicio tcnico
Mantenimiento e ingeniera Envo y cobros Material y equipo de oficina Compras e inventarios Personal y seguridad Laboratorio Contabilidad.
Equipos de operacin de planta

Aproximadamente 25 equipos. Cada uno consiste de miembros del equipo y un lder del mismo o representante.
Fuente: De Thriving Chaos: Handbook for Management Revolution de Tom Peters. Copyright 1987 de Excel. Una compaa de responsabilidad limitada de California. Reimpreso con permiso de Alfred A. Knopf. Inc.
39
Ref: Stoner A.F. James, Freeman R. Edward. 1994. Administracin. Mxico. Quinta edicin. Prentice Hall.
Ascenso del liderazgo de equipo..
Liderazgo de equipo Liderazgo participativo Liderazgo de supervisin Dirigir gente Obtener elementos de entrada para las decisiones Involucrar a las personas
Consolidar la confianza e inspirar el trabajo de equipo
Facilitar y apoyar las decisiones del equipo
Explicar decisiones
Ampliar capacidades del equipo
Desarrollar el desempeo individual Capacitar personas Coordinar el esfuerzo del grupo Administrar uno a uno
Crear una identidad de equipo
Hacer la mayora de diferencias del equipo
Resolver el conflicto Contener el conflicto
Anticipar e influir en el cambio

Fuente: The leading Times, J. Zenger and Associates. Reimpreso con autorizacin
Implementar el cambio Reaccionar al cambio
40
Ref: Bateman S. Thomas. 1999. Administracin, una ventaja competitiva. Mxico. Cuarta edicin. McGrawHill.
Preguntas que evaluan el liderazgo de desempeo de tareas y mantenimiento grupal

Liderazgo de desempeo de tareas 1.Su superior es estricto en cuantos a las regulaciones? 2. Hasta que punto le da su superior instrucciones y rdenes? 3. Es estricto acerca de la cantidad de trabajo que usted hace? 4. Le urge a completar su trabajo en un tiempo especificado? 5. Trata hacerlo trabajar a capacidad mxima? 6. Cuando hace un trabajo inadecuado, su superior se centra en la forma inadecuada en que est hecho el trabajo? 7. Su superior le pide informes acerca del avance en su trabajo? 8. Cmo exactamente efecta planes su superior para alcanzar la meta mensual? Liderazgo de mantenimiento de grupo 1. Puede hablar libremente con su superior acerca de su trabajo? 2. Po lo general lo apoya su superior? 3. Su superior est interesado en sus problemas personales? 4. Cree que su superior confa en usted? 5. Su superior reconoce cuando usted hace bien su trabajo? 6. Cuando surge un problema en el lugar de trabajo, su superior le pide su opinin acerca de cmo resolverlo? 7. Su superior est preocupado sobre sus beneficios futuros, tales como promociones y mejor remunerado? 8. Su superior lo trata con justicia?
Fuente: Reimpreso de J. Misumi Y M. Peterson. The Performance-Maintenance (PM) Theory of Leadership: Review of a Japanese Research Program, en Administrative Science Quarterly 30, nm. 2, junio 1985 con autorizacin de Administrative Science Quarterly, 1985 por Cornell University.
41
Ref: Bateman S. Thomas. 1999. Administracin, una ventaja conpetitiva. Mxico. Cuarta edicin. McGrawHill.
Demandas personales, organizacionales
Meta
Personalidad
Metas personales
Percepcin Motivos
Metas organizacionales Higinicos Motivadores
Financieros
Incentivos
No financieros
Necesidades satisfechas
Personas Organizacin
Factores que intervienen en la motivacin; aspectos a tomar en cuenta en un modelo integrador..
42
Ref: Gonzalez M., Olivares S. 1999. Comportamiento Organizacional, un enfoque latinoamericano. Mxico. Cecsa.
Taxonoma integradora de conducta de lderes
Fuente: Yuki,G., Leadership in Organizations. Segunda edicin. Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1989. P. 129. Reproducido con autorizacin
43
Ref: Muchinsy P.M. 2002. Psicologa Aplicada al Trabajo. Mxico. Thomson Learning.
Sustitutos del liderazgo

Del subalterno
Capacidad, experiencia, capacitacin, conocimiento Necesidad de independencia Orientacin profesional Indiferencia hacia los premios de la organizacin
De la tarea
No ambigua y rutinaria Metodolgicamente invariable Proporciona su propia retroinformacin sobre la realizacin Intrnsecamente gratificante.
De la Organizacin
Forma (planes, metas y reas de responsabilidad explcitos) Inflexible (reglas y procedimientos rgidos e inflexibles) Funciones de personal y asesores sumamente especificados y activos Grupos de trabajo unidos, estrechamente cohesivos Recompensas de la organizacin que no controla el lder Espacio que se separa a los superiores y los subalternos
Fuente: De S. Kerrr y J.M., Substitutes for leadership: their meaning and measurement, Organizational Behavior and Human Performance 26 (diciembre 1978): 375-403. Derechos reservados 1978 por Academic Press, Inc., Reproducido con autorizacin.
44
Ref: Gordon, J.R.1996. Comportamiento Organizacional. Mxico. Quinta edicin. Prentice Hall
Rasgos asociados con la eficiencia del liderazgo
Personalidad
Nivel de energa Tolerancia al estrs Autoconfianza Madurez emocional
Motivacin
Orientacin socializada hacia el poder Fuerte necesidad de alcanzar logros Necesidad dbil de afiliacin
Habilidad
Destreza interpersonal Destreza cognitiva Destreza Tcnica Capacidad de persuacin
Integridad
Fuente: Gary Yuki, Leadership in Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1994), p.p. 251-80
45
Ref: Gibson,Ivancevich,Donnelly.(2001). Las Organizaciones. Mxico.Decima edicin. McGrawHill..pp.310
Rasgos y habilidades que se han encontrado como caractersticas ms frecuentes de los lderes de xito.
Rasgos
Adaptable a las situaciones Atento al entorno social Ambicioso y orientado hacia la realizacin Confiado Cooperador Decicidido Confiable Dominante (deseo de influir en otros) Dinmico (gran nivel de actividad) Persistente Seguro de si mismo Tolerante a la presin Deseoso de sumir responsabilidad.
Habilidades
Listo Inteligente Hbil conceptualmente Creativo Diplomtico y con tacto De palabra gil Conocedor (capacidad administrativa) Persuasivo Hbil para las relaciones sociales.
Fuente: Reproducido con autorizacin de Gary Yuki, Leadership in Organizations. 2a. Ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1989). P. 176 Derechos reservados copyright 1989 por Prentice Hall
46
Comportamientos de los Lderes y los gerentes

Comportamientos de los lderes Visin y direccin Alinear empleados Insprar y motivar
Comportamientos de los directores Planear y presupuestar Organizar y contratar personal controlar
Fuente: J.M. Rouzes y B.Z. Posner, The Leadership Challenge. San Francisco: Jossey-Bass 1995; G.M. Spreitzer Social structural characteristics of psychological empowerment, en Academy of Management Journal, 1996, 39 pp.483- 502; R.A. Hooijberg, multidimensional approach toward leadership. An extension of the concept of behavioral complexity. Human Relations, 1996, 49, pp. 917-946
47
Diferencias del proceso de empowerment en funcin de rol; comparacin de lderes y administradores.

Porceso de empowerment
Sealar el curso a seguidores/ subalternos
Actividades del Lder

Por medio de ideales, una visin, un propsito elevado, metas superordenadas. Con ideas
Actividades del Administrador

Por medio de la participacin de los subalternos en la definicin de los cambios para alcanzar metas. Con accin; cosas por lograr.
Estimular a seguidores/ subalternos
Premiar a seguidores/ subalternos Desarrollar a seguidores/ subalternos
Informal; reconocimiento Formal; sistemas de incentivos. personal. Hacindolos participar Inspirandolos para que en actividades para hagan ms de lo que crean que podran hace. tomar decisiones importantes y proporcio nandoles retroalimentacin para que puedan aprender ofrecindoles capacitacin. Atractivo para las Atractivo para las necesidades de autonecesidades de seguidores y dependien- noma e indenpencia. tes.
Ser atractivo para las necesidades de los seguidores/subalternos
Fuente: Adaptado y reproducido con autorizacin de W.W. Burke, leadership as empowering others, en S. Sirvastva y asociados Executive Power (San Francisco: Jossey-Bass, 1986), p.73
48
Competencias de los lderes
Empowerment Liderazgo efectivo
Dar sentido mediante la comunicacin

Fuente:W. bennis, y R. Townsend, Reinventing Leadership. Nueva York: William Morrow, 1995; C. M. Farkas y S. Wetlaufer, The ways chief executive officers lead, en Harvard Business Review, mayo -junio de 1996, pp.110-122
49
Resultados del modelo conductual de los estudios sobre el liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio
Estructura inicial del Administrador Mucho Poco

Mucho desempeo Poco porcentaje de Mucho quejas Poca rotacin Consideracin Poco desempeo Poco porcentaj de quejas Poca rotacin
del Administrador Poco
Mucho desempeo Mucho porcentaje de quejas Mucha rotacin
Poco desempep Mucho porcentaje de quejas Mucha rotacin
Fuente: Basado en R.H. Stogill y A. E. Coons, eds., Leader Behavior. Its Description and Measurement (Columbus: Ohio State University Bureau of Business Research, 1957).
50
Fuentes de poder de un lder y la efectividad
Comportamiento del lder Intentos de influir
Poder personal Experto De referencia
Resultados en: Alta satisfaccin Alta calidad Alto desempeo
Poder Organizacional Coercitivo Legtimo De recompensa
Fuente:HJ.R.P.French y B.H. Raven. The Bases of social power, en D. Cartwright y A. Zander (eds.), Group Dynamics Research and Theory, 2d. Ed., Nueva York; Harper & Row, 1960, pp. 607-623; G. Yuki, H. Kim, y C.M. Falbe, Antecendents of influence outcomes, en Journal of Applied Psychology, 1996, 81, pp. 309-317.
Poder Legtimo, Los empleados harn algo porque el lder tiene derecho de solicitar que lo hagan y ellos la obligacin de acatarlo. Este poder proviene de la posicin del lder en la organizacin. Poder recompensa, Los empleados realizar algo para poder obtener las recompensas que el lder controla, este poder proviene de la capacidad del lder de brindar algo que desean los integrantes del equipo a cambio de los comportamiento deseados. Poder coercitivo, Los empleados llevarn a cabo algo para evitar castigos que el lder controla, Este poder es la posibilidad de influir sobre los dems mediante sanciones o castigos. Poder de referencia, los empleados realizarn algo porque admiran al lder, desean ser como l y quieren su aprobacin. Este poder se asocia con personas que poseen caractersticas personales admiradas como el carisma, la integridad y el valor. Poder experto, los empleados emprendern algo porque creen que el lder posee un conocimiento especial y conoce lo necesario para llevar a cabo una tarea. Este poder tiene alcance limitado: el lder influye sobre los empleados slo dentro de su rea de conocimiento. 51
Habilidad en relaciones humanas.

Habilidad Conceptual
Habilidad Tcnica
Supervisin de primera linea.
Habilidad en relaciones humanas
Gerentes de nivel medio
Habilidad tcnica
Habilidad conceptual
Habilidad en relaciones humanas Habilidad tcnica
Alta gerencia
Habilidad conceptual
51 52
Principales habilidades requeridas para el desempeo a diversos niveles
Alta Gerencia
CONCEPTUAL (administrar)
Mandos Medios
HUMANA (dirigir) TCNICA (operacional) La capacidad de trabajar con mtodos, procesos, procedimientos y tcnicas. La capacidad de trabajar eficazmente con la gente. La capacidad de desarrollar ideas de manejar abstracciones de ver la organizacin como un todo.. de reconocer cmo la decisiones de un 53 rea afectan otras reas,
Operadores
Tcnica
Humana
Conceptual
Sigue al Lder.
o sigue al seguidor?
La persona que va al frente debe saber a donde vamos
54
Ref: Diplomado Liderazgo,SDSU.1991.Calidad Integral,A.C.en Tijuana,B.C.
Factores que influyen en el comportamiento poltico

Factores individuales: Alto autocontrol Sitio interno de control Alto maquiavelismo Inversin organizacional Alternativas percibidas del puesto Expectativas de xito Comportamiento poltico Factores organizacionales: Reasignacin de recursos Oportunidades de promocin Baja confianza Ambiguedad de puestos Sistema de evaluacin del desempeo poco claro Prcticas de recompensas de suma cero Toma democrtica de decisiones Presiones para el alto desempeo Los administradores superiores sirven a sus propios interes. Bajo Alto Resultados favorables Recompensas Prevencin de sanciones
Fuente: G. Bibemen, Personality and Characteristic Work Attitudes of Persons with High Moderate and Low Political Tendencies , Psychological Reports (October,1985), pp.1303-10; and G.R. Ferris. G.S. Russ, and P.M. Fandt, politics in Organizations, ` in R.A Giacalone and P. Rosenfield (eds.), Impression Management in the Organization (Hillsdale, NJ Erlbaum, 1989), pp.155-56. Farrell and Petersen, Patterns of Political Behavior, p. 408. 409. S.C. Goh and A.R. Doucet antecedent Situational Conditions of Organizational Politics: An Empirical Investigation.May 1986.
55
Ref: Robbins,S. (1996). Comportamiento Organizacional. Mxico. Sptima edicin. Prentice Hall p.p.481
Seis aspectos
que la gente quiere y espera de los lderes:

Capacidad para tomar iniciativa
Capacidad para ganarse el respeto
La confirmacin externa el Capacidad Anticiparse tener una para delegar a los reputacin problemas de xito Justicia en y (dentro y/o sanciones Que se consefuera de la refiere cuencias organizacin) a permitir importantes e influencia Que las Asociacin decisiones a los que y adoptar en estn mas las asuntos de disciplinarias allegados a medidas planeacin sean justas. Con los una tarea, necesarias y trabajadores tomar en el presupuesto. es decir, que decisiones momento Comunicacin estn rutinarias al correcto dispuestos respecto a ensuciar (poco Que ofrezca se las veto y sin informacin manos. control precisa excesivo. sobre cuestiones esenciales para su bienestar
56
Ref:Administracin en las organizaciobes Kast y Rosenzweig
Diez principios para conferir poder a la Gente.

1. Explique a la gente cuales son sus
10 principios
responsabilidades. 2. Concedale una autoridad igual a las responsabilidades que se le asignaron. 3. Defina normas de excelencia. 4. Proporcione a las personas el entrenamiento que les permita satisface las normas. 5. Aporteles saber e informacin. 6. Proveales retroalimentacin a cerca de su desempeo. 7. Reconozca las realizaciones del personal. 8. Confie en ellos. 9. Concedales autorizacin para fracasar. 10. Tratelos con dignidad y respeto.
57
Ref. I.T.M, ( 1996). Congreso Internacional de Calidad, Montyerrey,N.L.
Nivel de Madurez del grupo de trabajo
Estilo de Liderazgo apropiado
Totalmente dispuesto y capaz
Autoritario
Receptivo parcialmente capaz

Receptivo pero incapaz Renuente e incapaz
Persuasivo
Participativo
Delegativo
Estilo de Liderazgo apropiado para el nivel de Madurez del Grupo.

58
Ref: Diplomado de liderazgo, 1991.Calidad Integral, A.C. en Tijuana. B.C.
Sexo y Liderazgo
Dirigen en forma diferente los hombres y las mujeres?
Eso, ciertamente no es verdad hoy!
Mitos acerca del sexo en el Liderazgo pueden afectar de manera adversa la contratacin, evaluacin de desempeo, ascensos, y otras decisiones de departamento de personal, tanto para mujeres como para hombres Este tema es controversial, por lo siguiente. Si los estilos masculino y femenino difieren, entonces implica esto que uno de ellos es inferior? La conclusin general a la que se llego es que los hombres SI usan estilos diferentes. Las mujeres tienden a adoptar un estilo ms democrticas o participativo y un estilo menos autocrtico o directivo, que los hombres. Es ms probable que las mujeres estimulen la participacin, comparten el poder y la informacin e intenten incrementar el sentimiento de autoestima de sus seguidores. Ellas guan por medio de la inclusin y descansan en su carisma,habilidad, contactos y capacidades interpersonales para influenciar a otras personas. Los hombres emplean un estilo directivo, de mandar y controlar. Ellos confan en la autoridad formal de su puesto como base para la influencia.
59
Algunos sustitutos potenciales del liderazgo
RECURSO Trabajo
NATURALEZA
1. Satisfaccin Intrnseca 2. Retroalimentacin de la tarea misma 3. Rutina, tareas predecibles
Organizacin
1. Grupos unidos de trabajo 2. Planes explcitos, metas y procedimientos 3. Toma de decisin descentralizada 1. Orientacin profesional 2. Habilidad, experiencia, adiestramiento y conocimientos 3. Capacidad para autoadministrarse
Empleados
Fuente:Jon Howell et al, substitutes for Leadership: Effective Alternatives to Ineffective Leadership, en Organizational Dynamics, Verano de 1990. p.p.20-38
60
Ref: Davis K., y Newstrom J.W. 1999. Comportamiento Humano en el trabajo.Mxico, Dcima edicin. McGrawHill
Principios absolutos del Liderazgo

Un Programa Claro El programa organizacional establece el marco dentro del cual se lleva a cabo todo el trabajo. Las personas saben qu hacer, cuando hacerlo y cul es su parte en lograr que as sea. Es necesario definir la misin y promover una visin.
Una filosofa personal

El marco de una filosofa operativa se crea aprendiendo, innovando y decidiendo. Creamos el marco, aprendemos a operarlo y despus nos dedicamos a construir ms y mejores comportamientos.
Relaciones duraderas La vida organizacional est constituida por transacciones y relaciones. La clave de unas relaciones duraderas es el respeto.
Universalidad Ser Universal significa saber cmo tratar con las demas culturas, la tecnologa y la recopilacin de informacin.
61
Ref. Philip Crosby, Siete Hbitos de la gente altamente Eficaz.
Calidad con Direccin Visin

Metas Transformadas
Calidad sin direccin Visin
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Ref: 1993. ASQ.American Society of Quality. Boston, Mass.
Instrumentos de Diagnstico Ejercicios de autoevaluacin
Liderazgo
1. Cal es su calificacin CCMP? 2. Qu clase de lder es usted? 3. Qu tan sensible es usted ante la equidad? 4. El XYZ de la actitud del Administrador. 5. Quin crontola su vida? 6. En que grado es usted poltico? 7. Can participativo es su estilo de liderazgo? 8. Es un lder carismtico? 9. Es una burocracia para usted? 10. Qu tan dispuesto sta a delegar? 11. Cal es su estilo de liderazgo bidimensional? 12. Tiene usted dotes de mando?
63
Cuestionario del colaborador menos preferido (CCMP) Cul es su calificacin CCMP?

Instrucciones: Piense en la persona con la que usted trabaja menos bien. Puede ser alguien con quien trabaja ahora o alguien a quien conoci en el pasado. No tiene que ser la persona que menos le guste, pero debe ser la persona con quien ahora tiene o ha tenido las mayores dificultades para realizar un trabajo. Describa a esta persona como le parezca a usted, colocando un X en el punto en el cual cree que describe mejor a esa persona. Haga esto para cada par de adjetivos.
Agradable Amistoso Hostil til Poco Entusiasta Tenso Distante Fro Cooperativo Sustentador Aburrido Provocador Seguro de s mismo Eficiente Melanclico
Abierto
___ 8 ___ 8 ___ 8 ___ 8 ___ 8 ___ 8 ___ 8 ___ 8 ___ 8 ___ 8 ___ 8 ___ 8 ___ 8 ___ 8 ___ 8 ___ 8
___ 7 ___ 7 ___ 7 ___ 7 ___ 7 ___ 7 ___ 7 ___ 7 ___ 7 ___ 7 ___ 7 ___ 7 ___ 7 ___ 7 ___ 7 ___ 7
___ 6 ___ 6 ___ 6 ___ 6 ___ 6 ___ 6 ___ 6 ___ 6 ___ 6 ___ 6 ___ 6 ___ 6 ___ 6 ___ 6 ___ 6 ___ 6
___ 5 ___ 5 ___ 5 ___ 5 ___ 5 ___ 5 ___ 5 ___ 5 ___ 5 ___ 5 ___ 5 ___ 5 ___ 5 ___ 5 ___ 5 ___ 5
___ 4 ___ 4 ___ 4 ___ 4 ___ 4 ___ 4 ___ 4 ___ 4 ___ 4 ___ 4 ___ 4 ___ 4 ___ 4 ___ 4 ___ 4 ___ 4
___ 3 ___ 3 ___ 3 ___ 3 ___ 3 ___ 3 ___ 3 ___ 3 ___ 3 ___ 3 ___ 3 ___ 3 ___ 3 ___ 3 ___ 3 ___ 3
___ 2 ___ 2 ___ 2 ___ 2 ___ 2 ___ 2 ___ 2 ___ 2 ___ 2 ___ 2 ___ 2 ___ 2 ___ 2 ___ 2 ___ 2 ___ 2
___ 1 ___ 1 ___ 1 ___ 1 ___ 1 ___ 1 ___ 1 ___ 1 ___ 1 ___ 1 ___ 1 ___ 1 ___ 1 ___ 1 ___ 1 ___ 1
Desagradable Poco amistoso Acogedor Frustante Entusiasta Relajado Cercano clido No cooperativo Hostil Interesante Armonioso
Indeciso
Ineficiente Alegre Cauteloso
Fuente: De Fred E. Fiedler y Martin M. Chemers, Leadership and Effective Management (Glenview,IL:Scott, Foresman & Co., 1974). Reimpreso con permiso de los autores.
Su calificacin en la escala CCMP es una medicin de su estilo de liderazgo. Ms especficamente, indica su motivacin o meta principal en un ambiente de trabajo. Para determinar su calificacin CCMP, sume los puntos (1 al 8) para cada una de los 16 adjetivos. Si su calificacin es de 64 o ms, usted es una persona con un alto CCMP o con una orientacin a la relaciones. Si su calificacin es de 57 o inferior, usted es una persona con un bajo CCMP o con una orientacin hacia la tarea. Si su calificacin estra entre 58 y 63, 64 tendr que determinar usted mismo a qu categora pertenece. De acuerdo a Fiedler, saber su calificacin CCMP le puede permitir encontrar un buen acoplamiento situacional y, por tanto, le ayudar a ser un lder ms eficaz.
Ref: Robbins S. (1996). Comportamiento Organizacional. Mxico. Sptima edicin. Prentice Hall.
Qu tan sensible es usted ante la equidad?
Las siguientes preguntan indagan sobre los que a usted le gustara que fuera su relacin con cualquier organizacin en la que trabajara. Para cada pregunta divida diez puntos entre las dos respuestas (A y B), dndole la mayor cantidad de puntos a la respuesta que se parece ms a usted y menos a aquella que es menos como usted. Si los desea, puede dar el mismo nmero de puntos a ambas respuestas. Y tambin puede utilizar ceros, si lo prefiere. Slo cercirese de utilizar los 10 puntos en cada pregunta. Coloque sus puntos en la lnea que est al lado de cada letra. En cualquier organizacin en la que yo trabajara:
1. Sera ms importante para : ______A. Obtener de la organizacin ______B. Dar a la organizacin. 2. Sera ms importante para m: ______A. Ayudar a otros. ______B. Estar pendiente de mi propio bienestar. 3. Me gustara preocuparme ms acerca de: ______A. Lo que recibo de la organizacin. ______B. Lo que proporciono a la organizacin. 4. El trabajo arduo que yo hara debe: ______A. Beneficiar a la organizacin. ______B. Beneficiarme a m.
5. Mi filosofa personal al tratar con la organizacin sera: ______A. Si uno no se preocupa por uno mismo, nadie lo har. ______B. Es mejor dar que recibir.
65
Ref: Robbins S.P. (1996). Comportamiento Organizacional, Teora y prctica. Mxico. Prentice Hall. Pp.281
Continuacin..
Qu tan sensible es usted ante la equidad?
Calificacin:
Sume los puntos que se asign a las siguientes preguntas 1B, 2A, 3B, 4A, y 5B. Su total estar entre cero y 50. Los investigadores han identificado tres grupos sensibles a la justicia. Se les clasifica y se les define a continuacin: Benevolentes: los individuos que prefieren que sus proporciones resultados/insumos sean menos que los de otros comparables. Sensibles a la equidad: individuos que prefieren que sus proporciones resultados/ insumos sean iguales. Con derecho: individuos que prefieren que sus proporciones resultados/insumos excedan los de otros comprables. Con base en datos obtenidos de mas de 3,500 personas que respondieron, los investigadores han encontrado que las calificaciones inferiores a 29 se clasifican como con derecho; los que estn entre 29 y 32 son sensibles a la equidad; y lo que tienen calificaciones arriba de 32 son benevolentes. Qu significa todo esto? En primer lugar, no todos los individuos son sensibles a la equidad. En segundo lugar, las predicciones segn la teora de la equidad son ms precisas con individuos en el grupo de sensibles a la equidad. Y en tercero, los benevolentes realmente prefieren menores proporciones de resultados/ insumos y tienden a sumnistrar niveles ms altos de insumos que los sensibles a la equidad o los que estn con derecho.
66
Ref: Robbins S.P. (1996). Comportamiento Organizacional, Teora y prctica. Mxico. Prentice Hall. Pp.281
El X-Y-Z de la actitud del administrador

Asigne un valor de 0 a 10 a cada enunciado. Cuanto ms firme sea su creencia en un enunciado en comparacin con el enunciado que lo acompaa, tanto mayor ser la calificacin. Los puntos asignados a cada par deben suma 10 (6-4,2-8,5-5,etc.). Sea honrado consigo mismo. Evale cada enunciado basdose en su verdadera opinin y no en la que piensa que debera tener. Las explicaciones de las suposiciones que sustentan las tres filosofas administrativas se presentan despus de la clave para calificar.
1. Al ser humano promedio, por instinto,le desagrada trabajar y evitar hacerlo si puede. Invertir esfuerzo fsico u mental para trabajar es algo tan natural como jugar o descansar. 2. Se puede motivar al trabajador haciendo que participe en el establecimiento de metas. Si las personas no usan mucha imaginacin e inventiva en su trabajo probablemente es porque no las tienen. 3. Merecer reconocimiento por sus logros es motivante para el trabajador. Si se deja que las personas establezcan sus metas y sus normas de desempeo, tienden a colocarlas en un punto ms alto que el fijara su jefe. 4. El trabajador se siente motivado cuando se le delegan obligaciones adicionales. Para que se hagan las cosas, el administrador tiene que tomar las decisiones. 5. La persona promedio prefiere que la dirijan y quiere evitar la responsabilidad. El ser humano promedio, dadas las condiciones adecuadas, aprende no slo a aceptar responsabilidad, sino tambin a requerirla. 6. La mayora de los trabajos no permiten que uno se realice. El trabajo se puede disear de tal manera que los trabajadores gocen de ms libertad y autonoma en su trabajo.
(a) ______ (b) ______ 10 (c) ______
(d) ______ 10 (e) ______
(f) ______ 10 (g) ______ (h) ______ 10 (I) ______ (J) ______ 10 (k) _______ (j) _______ 10
7. La mayora de las personas tienen imaginacin y son creativas; pero tal vez no lo demuestren debido a las limitantes que les imponen los supervisores y el trabajo. La confianza de ue los trabajadores y la gerencia comparten las mismas metas les resulta motivante a los trabajadores.
Ref: Gordon AJ.A.. (1996). Comportamiento Organizacional. Mxico. Quinta edicin. Prentice Hall.pp.343-345
(m) ______
67
(n) _______ 10
Continuacin..
8. Si los empleados reciben ms informacin de la que necesitan para realizar sus tareas, la desaprovecharn. Si los empleados tienen acceso a informacin interna, tienden a adoptar mejores actitudes y comportarse en forma ms responsable.
9. La toma de decisiones en grupo contribuye a determinar las metas y aumenta la productividad de los trabajadores, aun sin supervisin. Pedir a los empleados que presenten sus ideas hace que se desarrollen sugerencias tiles. 10. Ofrecer a los trabajadores la ocasin de que apliquen todas sus capacidades para cumplir con sus trabajos aumenta la productividad. Se requieren reglas y procedimientos para que los trabajadores por el administrador. 11. Reducir al mnimo los smbolos de posicin de la gerencia aumenta el respeto de los trabajadores por el administrador. Los administradores tienen derecho a los privilegios y canongas de su puesto. 12. Los aumentos de sueldo son el mejor camino para tener motivados a los empleados. La relacin de confianza entre los miembros de una organizacin es una forma adecuada para tener motivados a los empleados.
(o) _______
(p) _______ 10
(q) _______ (r) _______ 10
(s) _______ (t) _______ 10 (u) _______ (v) _______ 10 (w) _______
(x) _______ 10
Calificacin: En las columnas que se presentan a continuacin, anote la califcacin que adjudic a cada enunciado a un lado de la letra correspondiente a ese enunciado. Despus anote la suma de las calificaciones en la base de cada columna. Todo el mundo usa una combinacin de estilos, pero la columna con la calificacin ms alta identificar su actitud y filosofa administrativas bsicas. Si las tres calificaciones muestran poca diferencia, es probable que usted adapte su estilo para ajustarse a situaciones concretas. Si el instrumento indica que su actitud es claramente X,Y, o Z, tendr que pensar si su estilo es el adecuado para el tipo de personas que est supervisado.
Fuente: Extraido de Organization Behavior: Leaving Guide/Experiencial Exercises de Bruce Kemelgor, derechos reservados 1998 por The Dryden Press, reproducido con autorizacin de la editorial.
68
2
Ref: Gordon J.A.. (1996). Comportamiento Organizacional. Mxico. Quinta edicin. Prentice Hall.pp.343-5
Continuacin..
La calificacin de la Teora X es la suma de: (a) _________ (d)__________ (h)__________ (I)__________ (k)__________ (o)__________ (t)__________ (w)__________ Total_________
La calificacin de la Teora Y es la suma de: (b) __________ (c) __________ (e)__________ (g)__________ (J)__________ (m)__________ (r)___________ (v)__________ Total________
La calificacin de la Teora Z es la suma de: (f)_________ (L)_________ (n)_________ (p)_________ (q)_________ (s)_________ (u)_________ (x)_________ Total_______
Fuente: Extraido de Organization Behavior: Leaving Guide/Experiencial Exercises de Bruce Kemelgor, derechos reservados 1998 por The Dryden Press, reproducido con autorizacin de la editorial.
La Teora X La filosofa del estilo administrativo de la Teora X parte de una idea de la naturaleza humana representada por los tres enunciados siguientes: 1. Las personas tienen una aversin natural hacia el trabajo. 2. Las personas tienen que ser objeto de coaccin, control y amenzas de castigo para alcanzar las metas de la compaa. 3. La persona promedio prefiere ser dirigida, quiere evitar la responsabilidad, no tiene grandes ambiciones y desea, ms que nada, la seguridad. Ahora, los tericos se preguntan qu parte del comportamiento antes descrito es inherente a la naturaleza humana y qu partes es conducta adquirida, es decir, aprendida de los jefes que administran basndose en esos supuestos. Tal vez las suposiciones se confirmen solas. Si un gerente autoritario trata siempre a los trabajadores como si fueran vagos, stos tienden a comportarse de esa manera. La Teora Y Las suposiciones de la Teora Y representan una idea mucho ms positiva del comportamiento humano. A continuacin se presentan las premisas bsicas de la Teora Y: 1. Invertir esfuerzo fsico y mental en el trabajo es algo tan natural como jugar o descansar. 2. El control externo y las amenazas de castigo no son el nico medio para conseguir un esfuerzo para alcanzar las metas de la empresa. Las personas se dirigirn y 69 controlarn a s mismas para alcanzar las metas que consideran importantes.
Continuacin..
3. El compromiso con los objetivos guarda proporcin con los premios asociados con su consecusin. 4. La persona promedio aprende, dadas las condiciones adecuadas, no slo a aceptar responsabilidad, sino tambien a requerirla. 5. La poblacin tiene una capacidad considerable no una escasa para ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, inventiva y creatividad para resolver problemas laborales. 6. En las condiciones de la vida industrial moderna, la persona promedio slo usa una parte de su capacidad mental. La Teora Z La Teora Z, una perspectiva contempornea que se basa en parte en la lecciones aprendidas de las prcticas de la administracin japonesa, sugiere que los administradores consigan ms de sus empleados cuando existe confianza y cooperacin entre ambos. Esta filosofa administrativa se basa en las suposiciones siguientes: 1. Tanto administradores como empleados esperan tener empleo a largo plazo, incluso para toda la vida. 2. Los empleados necesitan tener libertad y oportunidades para crecer. 3. Las decisiones deben ser decisiones tomadas en grupo, por trabajadores y administradores. 4. Los subalternos son personas ntegras que trabajan (y no se puede considerar que sean tejas o unidades de produccin). 5. La gerencia est muy interesada en el bienestar de los subalternos. 6. La comunicacin abierta vertical y horizontalmente es la norma. 7. Existe total confianza entre los grupos y las personas, porque todos tienes las mismas metas: el bien de las organizaciones. 8. La cooperacin, y no la competencia, es la base de las relaciones existentes en la compaa.
70
4
Quin controla su vida?

Instrucciones: Lea la siguiente declaracin e indique si est ms de acuerdo con la eleccin A, o la eleccib B.
A
1. Ganar mucho dinero es bsicamente cuestin de tener las oportunidades correctas. 2. He observado que generalmente hay una relacin directa entre lo mucho que estudio y las calificaciones que obtengo. 3. El nmero de divrocios indica que cada vez hay ms gente que no intenta hacer que sus matrimonios funcionen. 4. Es tonto pensar que uno puede cambiar las actitudes bsicas de una persona. 5. Obtener una promocin es en realidad tener un poco ms suerte que la persona que est a nuestro lado. 6. Si sabemops cmo tratar a las personas en realidad son fciles de dirigir. 7. Las calificaciones que obtengo son el resultados de mi propio esfuerzo; la suerte tiene poco o nada que ver con ello. 8. Personas como yo pueden cambiar el curso de los acontecimientos mundiales si se nos escuchar. 9. Mucho de lo que me ocurre es tal vez cuestin de suerte. 10. Llevarse bien con las personas es una habilidad que debe practicarse.
B
1. Las promociones se ganan mediante un buen trabajo y la perseverancia. 2. En muchas ocasiones las reacciones de los maestros me parecen torpes. 3. El matrimonio es un juego de azar en su mayor parte. ________ 4. Cuando tengo la razn, puedo convencer a otros.. 5. En nuestra sociedad, la posibilidad de ganar dinero de una persona depende de su habilidad. 6. Tengo poco influencia en la forma como otras personas se comportan. 7. En ocasiones considero que tengo poco que ver con las calificaciones que obtengo. 8. Slo son buenos deseos el creer que uno puede influir en lo que ocurre en trminos generales en nuestra sociedad. 9. Yo soy el amo de mi propio destino. 10. Es casi imposible imaginar cmo complacer a algunas personas. ________
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71
Ref: Robbins S.P. Coulter M. (1996). Administracin. Mxico. Quinta edicin. Prentice Hall. Pp.678
Continuacin..
Quin controla su vida?
Calificaciones: Este ejercicio se ha diseado para medir su locus de control. Dse un punto por cada una de las selecciones siguientes: 1B, 2A, 3A, 4B, 5B, 7A, 8A, 9B, y 10A. Las calificaciones pueden interpretarse como sigue:
8 - 10 Alto locus de control interno 6 - 7 Locus de control interno moderado 5 - Mixto 3 - 4 Locus de control externo moderado 1 - 2 Alto locus de control externo
Fuente: Adaptado de Julian B. Rotter. external Control and Internal Control Psychology Today, junio de 1971, pg. 42. Derechos registrados 1971 por la American Psychological Association. Adaptado con autorizacin.
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Ref: Robbins S.P. Coulter M. (1996). Administracin. Mxico. Quinta edicin. Prentice Hall. Pp.678
En qu grado es usted poltico? Para determinar sus tendencias polticas, conteste las siguientes preguntas. Marque la respuesta que representa mejor su comportamiento o creencia, aunque ese comportamiento o su creencia especficos no estn presentes todo el tiempo.
Verdadero 1. Usted debera hacer que lo dems se sientan importantes por medio de una apreciacin franca de sus ideas y trabajo. 2. Puesto que la gente tiende a juzgar cuando conoce a alguien por primera vez, usted siempre trata de causar una buena primera impresin. 3. Trata de dejar que las dems personas sean las que hablen ms tiene simpata con sus problemas y se resiste a decirle a la gente que est completamente equivocada. 4. Elogia los buenos rasgos de las personas que llega a conocer y da siempre a las personas la oportunidad de no quedar mal si estn equivocadas o han cometido un error. 5. La diseminacin de rumores falsos, el sembrar informacin engaosa y dar pualadas por la espalda son mtodos necesarios, aunque algo desagradables para tratar con sus enemigos. 6. En ocasiones es necesario formular promesas que sabe que no cumplir o que no puede cumplir. 7. Es importante llevarse bien con todas las personas, aun con aquellas a quienes se suele reconocer como charlatanes, incisivos o que se quejan constantemente. 8. Es importante hacer favores a otras personas a fin de que se puedan recibir otros a cambio, ene el momento en que los necesite ms. 9. Est dispuesto a encontrar una frmula de compromiso, especialmente en asuntos que tienen poca importancia para usted, pero mucha para otros. 10. En los temas controversiales, es importante retrasar o, de ser posible, evitar implicarse.
Fuente: J.F. B, The Political Behavior Inventory, Con autorizacin.
Falso ______
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Calificacin: De acuerdo con el autor de este instrumento, un poltico organizacional completo contestar cierto a las 10 preguntas. Los polticos organizacionales con normas ticas fundamentales contestarn falso a las preguntas 5 y 6, que tratan de las mentiras deliberadas y comportamiento no caritativo. Los individuos que consideran que la manipulacin, una revelacin incompleta y el comportamiento para beneficio propio son inaceptables, consteran falso a todas o casi todas las preguntas.
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Ref: Robbins,S. (1996). Comportamiento Organizacional. Mxico. Sptima edicin. Prentice Hall p.p.494
Cun participativo es su estilo de liderazgo? El propsito de este cuestionario es: 1) especifcar qu tipo de conductas representa un lder participativo y 2). Brindarle a usted la oportunidad de comparar su conducta (o su posible conducta) con ese ideal. Fijese ms en la posibilidad de realizar una autoevaluacin cndida en lugar de tratar de ofrecer la respuesta correcta. Califique su estilo de liderazgo determinando la frecuencia con la cual observa ( u observara si se encontrara en esa situacin) las conductas enumeradas: 3 = Casi siempre; 2 = A veces; 1 = Nunca.+
CS 1. Pienso que la participacin de los empleados es fundamental para el xito de mi grupo de trabajo. 2. Casi nunca repaso con nuestro grupo el enunciado de la misin de nuestra empresa. 3. Mi grupo de trabajo desarrolla sus propias metas mensurables. 4. Comunico la manera en la que mi grupo de trabajo contribuye al xito de la organizacin. 5. Permito que mi grupo establezca sus propias medidas del desempeo. 6. Brindo retroinformacin informal sobre el desempeo a mi grupo. 7. Mi grupo desempea un papel activo para determinar sus propios reconocimientos y premios. 8. Delego debidamente mis responsabilidades en mi grupo de trabajo. 9. Apoyo a mi grupo de trabajo proporcionandole los recursos que necesita. 10. Subrayo la importancia del trabajo.
AV
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Calificacin e interpretacin: Reste la suma de sus respuestas a las preguntas 2,3,5, y 7 de la suma de las repuestas restantes. 11 - 14 Usted ya es un lder participativo ( o ya piensa y acta como tal). 7 - 10 Usted est muy avanzado en el camino de convertirse en un lder participativo. 4 - 6 Usted ha empezado el cambio hacia el liderazgo participativo ( o comienza a pensar ese sentido). 0 - 3 Usted es un lder tradicional ( o piensa como tal).
Fuente: Adapatado de un cuestionario de Suzanne W. Zoglio, The Participative Leader (Doylestown, PA: Tower Hill Press, 1994).
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Ref: DuBrin Andrew J..(2000). Fundamentos de Administracin. Mxico. Intrernational Thomson Editores. Pp.288
Es un lder carismtico?
Un lder carismtico tiene ciertas caractersticas que comprenden la confianza en s mismo, visin, capacidad de articular la visin, fuertes convicciones acerca de la visin, comportamiento que van mas all de lo ordinario, la apariencia de ser agente del cambio y sensibilidad al entorno. Este ejercicio de autoevaluacin mide su potencial carismtico. Instrucciones: Las siguientes afirmaciones se refieren a las formas posibles en las que usted podra comportarse hacia otros cuando asume un papel de liderazgo. Por favor lea cada oracin con cuidado y decida hasta qu grado tiene aplicacin para usted. Luego encierre en un circulo el nmero apropiado.
En muy alto grado 1 En alto grado 2 En grado moderado 3 Hasta cierto grado 4 En menor o ningn grado 5
1. Presta atencin a lo que otros dicen cuando hablan. 2. Se comunica claramente 3. Es digno de confianza. 4. Se preocupa por los dems. 5. No dedica demasiada energa a evitar el fracaso. 6. Hace que el trabajo de los dems sea ms significativo. 7. Parece enfocarse en los probemas principales de una situacin. 8. Logra transmitir lo que quiere con eficacia aunque a menudo de manera poco acostumbrada. 9. Puede confiarse en usted para cumplir sus compromisos 10. Posee un gran respeto por s mismo. 11. Disfruta tomar riesgos cuidadosamente calculados. 12. Ayuda a los dems para que se sientan m competentes en lo que hacen. 13. Tiene una serie de prioridades claramente establecida. 14. Est en contacto con relacin a cmo se sienten los dems. 15. Pocas veces cambia de parecer una vez que ha asumido una posicin clara. 16. Hace nfasis en los puntos fuertes propios y de los dems. 17. Parece ms animado cuando participa a fondo en un proyecto. 18. Muestra a los dems que todos son parte del mismo grupo. 19. Hace que los dems se centren en los problemas que usted considera importantes. 20. Comunica sus sentimientos y sus ideas. 21. Hace saber a los dems cul es su posicin. 22. Hace saber cmo se ajusta en un grupo. 23. Aprende de sus errores, no los considera como desastres, sino como aprendizaje. 24. Es divertido tenerlo cerca.
1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5
1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
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Ref: Administracin, Sthephen Robbins y Mary Coultier, Prentice Hall, 1996
Interpretacin Es usted un lder carismtico?

El cuestionario mide cada uno de seis patrones bsico del lder, as como una serie de respuestas emocionales. Su calificacin puede variar entre 4 y 20. Cada pregunta se plantea como una medida del grado en el cual usted emplea ese comportamiento, o genera esos sentimientos. Mientras ms alta sea su calificacin, ms demuestra comportamientos de un lder carismtico.
ndice 1: Administracin de la atencin: ( 1,7,13,19). Su calificacin _______.Presta atencin especial a las personas con las cuales se comunica. Tambin hace nfasis en los asuntos clave a discutir y ayuda. A otros a ver esos puntos clave con claridad. Tiene una idea clara sobre la importancia relativa de las prioridades de los diferentes puntos en discusin.
ndice 2: Administracin del significado (2,8,14,20). Su calificacin________.Esta serie de reactivos centra en sus habilidades de comunicacin, especifcamente en su capacidad de transmitir el significado de un mensaje, aunque ello signifique el desarrollo de un enfoque innovador.
ndice 3: Administracin de la confianza (3,9,15,21). Su calificacin______. El factor clave es la confianza percibida en usted, mostrada por su disposicin de cumplir sus promesas, evitar cambios radicales de sus posicin y disposicin a tomar posiciones claras.
ndice 4: Administracin de usted mismo (4,10,16.22). Su calificacin_______.Este ndice se ocupa de sus actitudes generales hacia usted mismo y los dems; esto es, su preocupacin general por los dems y sus sentimientos, as como de hacerse cargo de lo sentimientos propios en un sentido positivo (por ejemplo, autoestima). ndice 5: Administracin del riesgo (5,11,17,23). Su calificacin_______. Los lderes carismticos efectivos se involucran a fondo en lo que hacen y no gastan tiempo o energa en planes para protegerse contra el fracaso. Estos Lderes estn dispuestos a correr riesgos, no de pisa y corre, sino despus de una cuidadosa evaluacin de las posibilidades de xito o fracaso. ndice 6: Administracin de sentimientos (6,12,18,24). Su calificacin______. Los lderes carismticos parecen generar consistentemente una serie de sentimientos hacia los dems. Otros consideran que su trabajo se vuelve a ms significativo y que son los amos de su propio comportamiento; es decir, se sienten competentes. Advierten un sensacin de pertenencia con sus colegas y compaeros de trabajo.
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Ref: Administracin, Sthephen Robbins y Mary Coultier, Prentice hall, 1996
Ejercicio de autoevaluacin
Es una burocracia para usted?
Muchas organizaciones todava muestran caractersticas de una burocraca como la descrita por Weber. Algunas personas se ajustan bien a las organizaciones burocrticas, en tanto que otras se sienten reprimidas y abrumadas por una organizacin de este tipo. Cul prefiere usted? Para determinar su nivel de adecuacin en las organizaciones burocrticas, haga el siguiente ejercicio de autoevaluacin. Instrucciones : para cada declaracin, marque la respuesta (con la que ste muy de acuerdo o muy en desacuerdo) que represente mejor sus sentimiento. Muy de acuerdo 1. Aprecio la estabilidad en mi trabajo ___________ 2. Me gusta una organizacin previsible. ___________ 3. El mejor trabajo para mi sera uno en el que el futuro es incierto. ___________ 4. El gobierno federal sera un lugar agradable dnde trabajar. ___________ 5. Reglas, polticas y procedimientos tienden a frustarme. ___________ 6. Me gustara trabajar para una compaia que tuviera ___________ 85,000 empleados a nivel mundial. ___________ 7. Trabajar de manera independiente significa ms riesgos de los que estoy dispuesto a asumir. ___________ 8. Antes de aceptar el trabajo, me gustara ver una descripcin detallada del puesto. ___________ 9. Prefera un trabajo como pintor de casas independiente. ___________ 10. Que ser un oficinista en el Departamento de vehculos. ___________ 11. La antiguedad debera ser tan importante como el desempeo al determinar aumentos de sueldo y promociones.___________ 12. Si tuviera la oportunidad, preferira ganar menos dinero al ao como vicepresidente de una pequea empresa, que un sueldo alto como especialista administrativo en una empresa grande. ___________ 13. Considerara que el hecho de tener que usar una identificacin con un nmero de empleado es una experiencia degradante. ___________ 14. Los lugares en el estacionamiento de una empresa deben asignarse sobre la base del nivel del puesto. ___________ 15. Si un contador o contadora trabaja para una organizacin grande, no puede considerarse como un verdadero profesionista. ___________ 16. Antes de aceptar un trabajo (si tuviera la opcin), me gustara asegurarme de que la empresa cuenta con un buen programa de beneficios. ___________ 17. Es probable que una compaa no tenga xito a menos que establezca una serie precisa de reglas y procedimientos. ___________ 18. Contar con horarios de trabajo y vacaciones regulares es ms importante para m que tener un trabajo interesante. ___________ 19. Hay que respetar a las personas segn su rango. 20. Las reglas fueron establecidas para ser violadas. ___________ Dese un punto por cada respuesta que dio en direccin a la burocracia. 1 M. A 2.M.A. 3.M.D. 4.M.A. 5.M.D 6.M.D. 7.M.A. 8. M.A. 9. M.D. 10.MA. 11.M.A. 12.M.D. 13.M.D. 14.M.A. 15.M.D. 16.M.A. 17.M.D. 18.M.A. 19.M.A. 20.M.D. Muy en descuerdo ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________
___________
___________ ___________ ___________
___________ ___________
___________
___________
Una calificacin muy alta (15 o ms) indica que a usted le gustara trabajar en una burocracia. Una calificacin muy baja (5 o menos) indicara que usted se sentira frustado al trabajar en una burocracia, en especial en una grande.
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Ref: Administracin, Robbins y Coulter, 5a edicin, Mxico, Ed. Prentice Hall, 1996
Qu tan dispuesto sta a delegar? Instrucciones: Este instrumento se ha diseado para ayudarlo a comprender las suposiciones que hace acerca de las personas y la naturaleza humana. Encontrar a continuacin diez pares de declaraciones. Asigne un perso de 0 a 10 a cada declaracin para mostrar la fuerza relativa de su creencia en la misma. Los puntos asignados para cada pareja siempre deben sumar 10. Sea tan sincero como pueda y resista la tentacin de responder como le gustara que fueran las cosas. Este instrumento no es una prueba; no hay respuestas correctas o incorrectas. Ha sido diseado para fomentar la reflexin y anlisis personales. 1.________a. Es natural que las personas hagan el menos trabajo que puedan hacer. ________b. Cuando las personas evitan el trabajo, es casi siempre porque su trabajo ha sido privado de significado. 2. _______c. Si los empleados tienen acceso a cualquier informacin que deseen, tienden a tener mejores actitudes y a comportarse con mayor responsabilidad. ________d. Si los empleados tienen acceso a ms informacinb que la que necesitan para realizar sus tareas inmediatas, generalmente harn mal uso de ella. 3. _______e. Un problema de pedir ideas a los empleados es que su perspertiva est demasiado limitada para que sus sugerencias sean de valor prctico. ________f. Pedir a los empleados sus ideas ampla su perspectiva y da como resultado el desarrollo de sugerencias tiles. 4. _______g. Si las personas no utilizan mucho su imaginacin e ingenio en el trabajo, es probable que se deba a que muy pocas personas tienen mucho de alguno de los dos. _______h. La mayora de las personas son imaginativas y creativas pero pueden no demostrarlo por limitaciones impuestas por su supervisin y el trabajo. 5. _______I. Las personas tienden a elevar sus normas si son resnponsables de su propio comportamiento y de corregir sus errores. _______k. Es mejor dar a las personas las buenas y las malas noticias porque la mayora de los empleados prefier la historia completa, por dolorosa que sea. 6. _______L. Es mejor ocultar las malas noticias acerca del negocio porque la mayora de los empleados en verdad slo quiere or las buenas. _______m. Ya que un supervisor tiene derecho a ms respeto que las personas que estn en un nivel inferior al suyo dentro de la organizacin, debilita su prestigio admitir que el subordinado tena razn y el supervisor esta equivocado. 7. _______n. Ya que las personas de todos los niveles tienen derecho a un respeto igual el prestigio de un supervisor se incrementa cuando apoya este principio al admitir que un subordinado estaba en lo correcto y l equivocado.
Fuente: David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Management Skills (Glenview, IL; Scott, Foresman, 1984), pgs.351-352.
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8. _______o. Si se da a las personas suficiente dinero, es menor probable que se preocupe de cosas tan intangibles como la responsabilidad y el reconocimiento. _______p. Si usted asigna a las personas un trabajo interesante y desafiante, es menos probable que ellos se quejen sobre cuestiones como el pago y los beneficios suplementarios. 9. _______ q. Si se permite que las personas establezcan sus propias metas y normas de desempeo, tienden a fijarlas ms altas que las que el jefe establecera. ________r. Si se permite que las personas establezcan sus propias metas y normas de desempeo, tienden a fijarlas ms abajo que lo que el supervisor hara. 10. ______s. Entre ms conocimiento y libertad tenga una persona en relacin con su trabajo, son necesarios ms controles para mantenerla en lnea. _______t. Mientras ms conocimiento y libeertad tenga una persona en relacin con su trabajo, se necesitan menos controles para asegurar un desempeo satisfactorio en el puesto.
Calificacin: Instrucciones: Para determinar su calificacin sume los puntos que asign como sigue: Suma de a.d.e.g.j.L.m.o.t y s = (X) Suma de b.c.f.h.I.k.n.p.q y t = (Y) Interpretacin: Mientras ms altas sean nuestras calificaciones X, estamos menos inclinados a delegar que se les presiones. La teora X asume que las personas no estn motivadas a sumir responsabilidades a menos que se les presione. La teora Y supone que las personas buscan responsabilidades adicionales y que las tareas delegadas sern aceptadas.
Fuente: David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Management Skills (Glenview, IL; Scott, Foresman, 1984), pgs.351-352.
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Cual es su estilo de liderazgo bidimensional?

Las siguientes preguntas analizan su estilo de liderazgo de dos dimensiones. Lea cada enunciado con cuidado. Piense acerca de cmo se comporta usualmente cuando usted es el lder. Luego encierre en un crculo la letra que describa con ms claridad su estilo. Encierre cualquier opcin para cada pregunta. Use las siguientes respuestas clave para sus respuestas: S = Siempre, F = Frecuentemente, A = Algunas veces, R = Rara vez, N = Nunca
1. Tomo tiempo para explicar cmo debera llevarse a cabo un trabajo. 2. Explico la parte que los miembros deben jugar en el equipo. 3. Hago claras las reglas y procedimientos para que los otros las sigan en detalle. 4. Organizo mis propias actividades. 5. Permito que la gente sepa qu tan bien estn trabajando. 6. Permito que la gente sepa lo que se espera de ella. 7. Aliento el uso de procedimientos uniformes para lograr las cosas. 8. Hago claras mis actitudes hacia los otros. 9. Asigno tareas particulares a otros. 10. Me aseguro que los otros hayan entendido su parte en el grupo. 11. Programo el trabjo que quiero que hagan los otros. 12. Pido a los otros que sigan reglas, estndares y regulaciones. 13. Hago que el trabajo sea ms placentero en la empresa. 14. Me salgo de mi camino para ayudar a otros. 15. Respeto los sentimientos y las opiniones de los dems. 16. Soy precavido y considerado con los dems. 17. Mantengo una atmsfera agradable en el equipo. 18. Hago pequeos detalles para hacer que las cosas sean ms placenteras para otros que son miembros de mi equipo. 19. Trato a los dems como iguales. 20. Doy a los dems noticias por adelantado de algn cambio y explico cmo los afectar. 21. Busco el bienestar de los dems. 22. Soy accesible y amistoso con los demas.
Fuente: C.A. Schriesheim, Leadership Questionnarie. Reimpreso con permiso.
S F A R N S F A R N
S S S S S S S S S S S S S S S
F F F F F F F F F F F F F F F
A A A A A A A A A A A A A A A
R R R R R R R R R R R R R R R
N N N N N N N N N N N N N N N
S F A R N S F A R N S F A R N S F A R N S F A R N
Use la clave siguiente para determinar su calificacin, asigne el nmero apropiado a cada respuesta. A = 5, O = 4, ? = 3, S = 2, N = 1. Ahora sume sus calificaciones para el grupo A: preguntas 1 - 12. Luego saque el total de sus valores para el grupo B: preguntas 13 - 22. Las preguntas del grupo A se refieren al estilo liderazgo fuertemente orientado a la tarea. Una calificacin mayor de 47 indicara que usted describe su estilo de liderazgo como alto en la orientacin a la tarea. Las preguntas del grupo B se relacionan con la orientacin a la gente. Una calificacin total mayor de 40 indica que usted tiene una gran orientacin a la gente.
Ref Robbins S.P. (1997). La Administracin en el mundo de hoy. Mxico. Prentice Hall. Pp.425:
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Tiene usted dotes de mando?

Sea sincero Es usted de los que lleva la voz cantante, convence y arrastra multitudes; sigue su propio camino sin tirar de otros y sin dejarse arrastrar, o va siempre a la zaga, aceptando las desiciones de los otros?.
1.- Que hace para ser escu 5.- Que opinan los dems de
b) de entrada, no se niega; b) No, le agobia la responUsted? Luego, ya se vera sabilidad y no sabe dar a) Que es una buena perc) S, siempre intenta comordenes sona, ligeramente endeprenderlas c) Solo en ciertas Oca ble. ciones y lugares b) Que tiene carcter 10.Quien manda en su cac) Que posee algo especisa? 14.Como reacciona si le pial, mezcla de carisma y a) Nadie: Todo se hace y den que hable en pblipersonalidad decide conjuntamente co? b) Los dems: para evitar a) Le encanta hacerlo y 2.- Que es el orden para Ud? 6.- Cuando esta presente en problemas, Usted no exponer sus opiniones a) Una obligacin que le una conversacin.. toma desiciones. b) No le agrada mucho imponen desde afuera a) Necesita exponer sus c) Usted, esta claro c) Se sorprende: nunca b) Algo necesario en cierideas y transmitirlas se lo han pedido tas actividades y luga b) Prefiere escuchar o ha- 11 Imaginase que organiza res; por ejemplo en el blar cuando es oportuunas vacaciones con un 15.Qu suponen sus convitrabajo no o interesante. grupo de amigos y salen cciones ms intimas? c) Algo imprescindible: Ne c) No suele hablar porque mal. Como se siente? a) La base sobre la que cesita mantener el orden teme hacer el ridculo a) Culpable sustenta su conducta, y obliga a que los dems b) Preocupado y desilucio sus opiniones y sus sean ordenados 7.- Como reacciona cuando nado, medita sobre los ideas sus planteamientos no son fallos. b) Un estandarte identifica3.- Si hay que acabar un traaceptados? c) Enfadado: los otros no do que intenta transmibajo, que hace? a) Suele buscar nuevas supieron seguir sus instir a los dems. a) Horas Extras hasta que formulas e insistir hasta trucciones c) Un recurso para justifilo acaba. conseguir lo que quiere car su comportamiento. b) Lo pregona con aire b) Se aguanta y se calla 12.Es usted capaz de camlastimero. c) Los lleva adelante solo biar de opinin. c) Se lo comunica a los a) Le cuesta: suele estar dems, para que se 8.- Cul era su papel en el convencido de la realipongan manos a la colegio? dad y la certeza de sus obra. a) No tena un papel desopiniones tacado, solia ir a su aib) Le suele achacar que 4.- Como organiza Ud. los re. es muy voluble. planes? b) El jefe de la pandilla c) Lo hace cuando esta a) Suele atraer a la gente c) El de lugarteniente del equivocado o los argua lo que Usted decide jefe; es decir el que ejementos que le dan son b) Va a los sitios que escutaba lo que el deca. lgicos tan de moda 9.- Acepta las ideas de los 81 c) Se apunta a lo que ha otros 13.Le gusta a Ud. mandar? cen sus amigos a) Siempre que coincidan a) Si, de hecho lo hace y con las suyas suele ser obedecido. chado en una discucin? a) Acostumbra a elevar el tono de voz. b) Haga lo que haga, casi nunca le hacen caso. c) Nada especial. Normalmente, la gente atiende a todo lo que dice.
Ref: Revista Expansin. 2002, transcrita por alumna de Licenciatura en Admnistracin del ITT.
Tiene usted don de mando?

Preguntas 1 4 2 6 2 2 4 6 3 6 4 2 4 6 4 2 5 2 4 6 6 6 4 2 7 6 2 4 8 4 6 2 9 6 4 2 10 4 2 6 11 2 4 6 12 6 2 4 13 6 2 4
Total:
a b c
14 6 4 2
15 4 6 2
Valoracin:
* Hasta 43 puntos: Es usted, el antilider. No tiene dotes de mando, no le interesa mandar, se siente agobiado por la responsabilidad , simplemente, tiene una personalidad con las ideas poco claras, debl, voluble y maleable. Sea por la causa que sea, usted acepta rpidamente los razonamientos y desiciones de los otros y se adapta a los cambios que bienen del exterior. * de 44 a 56 puntos: No es usted un lder, pero tampoco un ser totalmente influenciable, suele tener en cuenta planteamientos, ideas y opiniones de los otros, pero decide por su cuenta. Es capaz de cambiar su forma de cambiar o actuar si lo considera oportuno, pero no por imposicin del exterior. Considera el valor elemental de la libertad: Cada uno tiene derecho a sus propias ideas, desiciones, elecciones y actuaciones y por lo tanto, lo respeta. * de 60 a 75 puntos: Usted encaja basicamente con las conclusiones de grupo anterior. Tampoco es un lder, pero si tiene una cierta capacidad de mando: sabe mandar y se hace obedecedor siempre que usted lo cree oportuno, pero de forma constante e imprescindible, como le sucede al lder. puede encajar muy bien en tareas directivas, as que no se atemorice ante la responsabilidad, pero tampoco se pavonee de ello. * Mas de 76 puntos: Usted si es un lder al menos le gustara serlo. No solo le complace mandar si no que necesita hacerlo. Le gusta imponer sus ideas ser obedecido y dirigir a los dems. Cree al pie de la letra en sus convicciones, pienza poco menos que "se encuentran en posicin de verdad absoluta" y, por lo tanto, ve lgica su inclinacin a "ayudar a dirigir" a los otros. En otras ocasiones puede que usted sea un lder autntico, con un carisma especial que espontaniamente, sin apenas buscarlo, atrae a los dems. Vamos, que le siguen sin pedirselo. 82
82
Ref: Revista Expansin. 2002, transcrita por alumna de Licenciatura en Administracin de ITT

LIDERAZGO

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