TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

SEMANA 09 y 10
Clases 21 y 22

PRINCIPALES TEORAS ADMINISTRATIVAS

1903 Administracin Cientfica Teora de la Burocracia 1909 1916 Teora Clsica 1932 1947 1954 Teora Neoclsica Teora Estructuralista

(PRIMERA MITAD DEL SIGLO XX)

Teora de las Relaciones Humanas

PRINCIPALES TEORAS ADMINISTRATIVAS

1903 Administracin Cientfica Teora de la Burocracia 1909 1916 Teora Clsica 1932 1947 1954 Teora Neoclsica Teora Estructuralista

Teora de las Relaciones Humanas

1964

Teora del Comportamiento Organizacional

NFASIS DE LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS

(SIGLO XX)
Administracin Cientfica Teora de la Burocracia Teora Clsica Teora de las Relaciones Humanas Teora Estructuralista Teora Neoclsica nfasis en las actividades nfasis en la racionalizacin nfasis en la estructura nfasis en la personas nfasis en la racionalizacin nfasis en las funciones adm.

Teora del Comportamiento Organ.

nfasis en los sistemas orgnicos

Cules fueron los cambios que se generaron por el DO?

Los cambios y la organizacin 1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Un nuevo concepto de organizacin. Concepto de cultura organizacional. Clima organizacional. Cambio de la cultura y el clima organizacional. Concepto de cambio. El proceso de cambio. Concepto de desarrollo. Etapas de la organizacin. Crticas a las estructuras convencionales.

01. Un nuevo concepto de organizacin

La organizacin acta en un medio ambiente y su existencia y supervivencia dependen de la forma como ella se relaciona con ese medio. La organizacin debe ser estructurada y dinamizada en funcin a ese ambiente.

01. Un nuevo concepto de organizacin

Crtica a la estructura tradicional
El D.O. critica el modelo mecanicista (sistema cerrado) que prevaleca y adopta el modelo orgnico (sistema abierto).

Modelo Mecanicista: Sistema Cerrado y Rgido

VS.

Modelo Orgnico: Sistema Abierto y Flexible

01. Un nuevo concepto de organizacin

Crtica a la estructura tradicional
El sistema orgnico hace que las organizaciones sean conscientes, como un colectivo, de sus destinos y de la orientacin necesaria para dirigirse mejor a ellos.

La tarea bsica del DO es transformar organizaciones mecanicistas en orgnicas

01. Un nuevo concepto de organizacin

SISTEMAS MECNICOS nfasis individual y en los cargos de la organizacin. SISTEMAS ORGNICOS nfasis en la relacin en y entre los grupos.

Relacin del tipo autoridad y obediencia. Relacin de confianza y creencia recprocas. Estricta adhesin a la delegacin y a la responsabilidad dividida. Divisin del trabajo y supervisin estricta. Toma de decisiones centralizada. Interdependencia y responsabilidad compartidas. Participacin y responsabilidad grupal. Toma de decisiones descentralizada.

Control estrictamente centralizado.

Solucin de conflictos a travs de represin, arbitrajes y hostilidades.

Compartir control y responsabilidad.

Solucin de problemas a travs de negociacin.

02. Concepto de Cultural Organizacional

Qu es la cultural organizacional?
Es un conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales tpicos de cada organizacin. Es la forma tradicional con la cual acostumbran pensar y hacer las cosas. Es compartida por toda la organizacin. En resumen, son las normas informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros de una organizacin.

02. Concepto de Cultural Organizacional

Cada organizacin tiene su propia cultura corporativa. Existen culturas conservadoras que se caracterizan por su rigidez y culturas adaptables que son flexibles. Se consigue mayor eficiencia a travs de culturas adaptables.

02. Concepto de Cultural Organizacional

Caractersticas de la cultural organizacional: El Iceberg
Aspectos Formales y Abiertos

Estructura Organizacional Ttulos y descripciones de cargos Objetivos y estrategias Tecnologa y prcticas operacionales Polticas y directrices de personal Mtodos y procedimientos Medidas de productividad fsica y financiera Aspectos Informales y Ocultos
Estndares de influenciacin y poder Percepciones y actitudes de las personas Sentimientos y normas de grupo Creencias, valores y expectativas Normas grupales Relaciones afectivas

Componentes visibles y pblicamente observables, orientados para aspectos operacionales y tareas

Componentes invisibles y cubiertos, afectivos y emocionales orientados para aspectos sociales y sicolgicos

Superplanets 1 http://www.youtube.com/watch?v=N_2mUaQDblE&feature=related Reclutamiento Cine Planet http://www.youtube.com/watch?v=Zd148i3sP2M&feature=related Reclutamiento Interbank http://www.youtube.com/watch?v=Kcgvnz1ZR-A Charla de induccin Cine Planet (dulcinieves) http://www.youtube.com/watch?v=2K7YEabmVqE&feature=related

Dulcinieves y los 7 enanos http://www.youtube.com/watch?v=2K7YEabmVqE&feature=related Superplanets http://www.youtube.com/watch?v=N_2mUaQDblE&feature=related

Superplanets 2010 http://www.youtube.com/watch?v=cnUJyF7usBg&feature=related

Inca Kola
La bebida de sabor nacional La fuerza de lo nuestro La bebida del Per El sabor del Per Es nuestra

Coca Cola
La chispa de la vida Siempre Coca Cola

03. Clima Organizacional

Medio interno o atmsfera sicolgica de cada organizacin. Se relaciona con la moral y satisfaccin de los miembros de una organizacin.

 Bailando por un compaero http://www.youtube.com/watch?v=bsijCiR_6OA&feature=related Magacine http://www.youtube.com/watch?v=H6x_qyvKqVc&feature=related Mensaje a la nacin http://www.youtube.com/watch?v=iZ4rnXyqrkw&feature=related

04. Cambio de la Cultura y Clima Organizacional

Las organizacin es un sistema humano y complejo con caractersticas propias de su cultura y clima organizacional. Para cambiar, la organizacin debe tener capacidad innovadora.

04. Cambio de la Cultura y Clima Organizacional

LA TAREA BSICA DEL D.O. ES CAMBIAR LA CULTURA Y MEJORAR EL CLIMA DE LA ORGANIZACIN

Adaptabilidad: ser flexible ante los cambios. Sentido de identidad: conocer y comprender el pasado y presente. Perspectiva exacta del medio ambiente: percepcin realista para analizar y comprender el medio ambiente. Integracin entre los participantes: de manera que sea orgnica e integrada.

05. Concepto de Cambio

El cambio es la transicin de una situacin a otra diferente. Implica ruptura, transformacin, perturbacin, interrupcin. Adaptacin, renovacin y revitalizacin significan cambio.

06. El Proceso de Cambio

El proceso del cambio ocurre en un campo dinmico donde se encuentran fuerzas positivas y negativas. Fuerzas positivas: actan como apoyo soporte al cambio. Fuerzas negativas: actan como oposicin y resistencia al cambio.

06. El Proceso de Cambio

Fases del proceso del cambio
Descongelamiento Cambios Recongelamiento

Viejas ideas y prcticas se derriten, abandonan y desaprenden

Nuevas ideas y prcticas se ejercen y aprenden

Nuevas ideas y prcticas se incorporan definitivamente a la conducta

Identificacin

Interiorizacin

Soporte

Refuerzo

06. El Proceso de Cambio

Campo de fuerzas en el proceso del cambio
FUERZAS POSITIVAS

Fuerzas positivas a los cambios son mayores que las fuerzas negativas Situacin Vieja Fuerzas negativas a los cambios son mayores que las fuerzas positivas

Nueva Situacin (Intento de cambio exitoso)

Nueva Situacin (Intento de cambio noexitoso)

FUERZAS NEGATIVAS

Cambio de hbito - Innovacin http://www.youtube.com/watch?v=NrggLTWJ1DA&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=k05oYK_otj8&feature=related

Cirque du Soleil http://www.youtube.com/watch?v=_po9SufjyuI

http://www.youtube.com/watch?v=KXvaLopBoxk
Caso Google http://www.youtube.com/watch?v=jxD38ib7mwE&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=_brBdYfglg8&feature=related

Tipos de cambio organizacional

Cambios en la
Estructura Organizacional Rediseo de la organizacin cambio en la estructura del trabajo. Nueva configuracin Nuevos equipos Nuevos procesos Rediseo del flujo de trabajo

Cambios en la
Tecnologa

Cambios en los
Productos/servicios

Nuevos productos Nuevos servicios y clientes Rediseo del flujo de trabajo Nuevas actitudes, percepciones, Expectativas, mentalidad, Habilidades, resultados
Julio E. de la Puente, MBA

Desempeo Organizacional Mejorado

Cambios en la
Cultura Organizacional

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Fuerzas de cambio del individuo

Fase 1 : Fase del presentimiento

Fase 2: El shock

Fase 3: La resistencia

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Qu es la resistencia al cambio?

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Por qu se resiste el individuo al cambio?

a) b) Percepcin. Se percibe equivocadamente lo que debe cambiarse. Los hbitos. Estos constituyen un obstculo por el grado de arraigo que los caracteriza y porque resultan una medida de economa, ya que al aplicarlos nos evitamos reflexionar en cada situacin. Miedo a o desconocido. Temor a perder el empleo. Apego a lo conocido. Seguridad de mantener el empleo. Tendencia a conservar la estabilidad Existe una gran tendencia a mantener un ambiente predecible, estructurado y seguro, aunque no podemos negar la necesidad de explorar y arriesgar; sin embargo, se puede afirmar que entre ms se aferre el individuo a sus modelos de comportamiento ms se resistir al cambio. Apego a lo elaborado por el individuo mismo. Cuando un sujeto es el autor de determinada situacin el cambio se convierte en un desprestigio y poca valoracin a su esfuerzo.

c) d) e)

f)

Cmo se manifiesta la resistencia al cambio?

Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio. Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio. Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridculo o burla. Remitir el proyecto a la aprobacin e mltiple comits de estudio. Fingir indiferencia hacia el proyecto. Estudiar el proyecto cuando se disponga de ms tiempo. Recordar nostlgicamente el pasado Evocar las enojosas consecuencias que acarrear el cambio. Abstenerse de cooperar en el proceso. Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a procedimientos establecidos. Desacreditar a los iniciadores del cambio. Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos lo contratiempos que sufre el sistema. Reconsiderar continuamente los plazos de implantacin Sobrestimar la actual situacin.

RESISTENCIAS AL CAMBIO: INDIVIDUAL

PROCESAMIENTO SELECTIVO DE LA INFORMACION
HABITOS

RESISTENCIA INDIVIDUAL

TEMOR A LO DESCONOCIDO

SEGURIDAD
FACTORES ECONOMICOS
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RESISTENCIAS AL CAMBIO: ORGANIZACIONAL

AMENAZA A LAS DISTRIBUCIONES ESTABLECIDAS DE RECURSOS

INERCIA ESTRUCTURAL

AMENAZA A LAS RELACIONES ESTABLECIDAS DE PODER

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL

ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO

INERCIA DEL GRUPO

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Cmo disminuir la resistencias al cambio?

Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son: Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata. Generar informacin de hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio. Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la organizacin. Reducir incertidumbre e inseguridad. Buscar apoyos que fomenten la credibilidad. No combatir la resistencia, es solo un sntoma hay que buscar la raz. No imponer el cambio. Hacer un cambio participativo Establecer el dialogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones. Plantear problemas, no soluciones unilaterales Realizar cambios continuamente aun cuando sean pequeos. Crear un compromiso comn Plantear el costo-beneficio del cambio

Fuerzas del cambio en el individuo

Fase 4: La aceptacin racional

Fase 5: La aceptacion emocional

Fase 6: La apertura

Fase 7: La integracin

07. Concepto de Desarrollo

Proceso lento y gradual que eleva las potencialidades de una organizacin. Permite:
Mayor conocimiento interno y externo de la organizacin. Planeacin eficiente del medio ambiente. Flexibilidad. Mejoramiento de los sistemas de informacin.

07. Concepto de Desarrollo

Estrategias de cambio:
Cambio Evolutivo: es lento y dentro de los lmites del status quo. Cambio Revolucionario: es rpido y destruye el status quo. Desarrollo sistemtico: es planificado e involucra a toda la organizacin, es el utilizado por el D.O.

08. Etapas de la Organizacin

Etapa Pionera. Capacidad de realizar innovaciones elevada. Etapa de Expansin. Crece y expande sus actividades. Etapa de Reglamentacin. Establece normas de coordinacin. Etapa de Burocratizacin. Establece sistemas de reglas y procedimientos. Etapa de Reflexibilizacin. Readaptacin a la flexibilidad.

09. Crticas a las estructuras convencionales

El poder de la administracin frustra y enajena al empleado. La divisin y la fragmentacin del trabajo impiden el compromiso emocional del empleado. La autoridad nica restringe la comunicacin y afecta el compromiso del personal con la organizacin. Las funciones permanentes se tornan fijas e inmutables.

Qu es el Desarrollo Organizacional?

DO: DEFINICIN

Es un cambio organizacional planeado. Esfuerzo de LP, apoyado por la alta direccin. Tiene como propsito mejorar los procesos de resolucin de problemas de renovacin organizacional. Lo hace mediante un diagnstico eficaz y colaborativo, y con la asistencia de un consultorfacilitador.

DO: DEFINICIN

La definicin del DO incluye los siguientes significados:

Procesos de solucin de problemas. Procesos de renovacin. Administracin participativa. Desarrollo y fortalecimiento (empowerment) de equipos. Investigacin-accin.

DO: DEFINICIN

La investigacin-accin, incluye: Diagnstico del problema. Obtencin de datos. Retroalimentacin de datos a los participantes de la organizacin. Exploracin de los datos por los participantes. Planeacin de la accin ms apropiada. Ejecucin de las acciones.

DO: SUPOSICIONES BSICAS

Constante y rpida mutacin del ambiente. Necesidad de continua adaptacin. La organizacin es un sistema social. El cambio organizacional debe planearse. Necesidad de participacin y compromiso. Mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin. Variedad de modelos y estrategias del DO. El DO es una respuesta a los cambios.

DO: CARACTERSTICAS

Enfoca a la organizacin como un todo. Orientacin sistmica. Usa agentes de cambio. Enfatiza la solucin de problemas. Aprendizaje experimental. Procesos grupales. Retroalimentacin. Orientacin situacional. Desarrollo de equipos. Enfoque interactivo

DO: OBJETIVOS
1. Bsqueda de mayor
motivacin, compromiso y lealtad. Desarrollo del espritu de equipo. Facilitar la adaptacin de la organizacin, mediante el cambio.

2. 3.

DO: PROCESO
Para Kotler el DO es un proceso que sigue ocho etapas: 1) Decisin de la direccin de la empresa de utilizar el DO. 2) Diagnstico inicial. 3) Recoleccin de datos. 4) Retroalimentacin de datos y confrontacin. 5) Planeacin de accin y solucin de problemas. 6) Desarrollo de equipos. 7) Desarrollo intergrupal. 8) Evaluacin. Las ocho etapas del DO pueden resumirse en tres etapas distintas (Proceso Continuo del DO): 1) Recoleccin de datos (Etapas del 1 al 4) 2) Diagnstico organizacional (Etapa 5) 3) Accin de intervencin (Etapas del 6 al 8)

DO: TECNICAS
5.1. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA INDIVIDUOS. La principal es la capacitacin de la sensitividad. Es una modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales. Se realiza a travs de los T-groups, donde los participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo, con la asesora de un psiclogo. El resultado es una menor posicin defensiva, menor hostilidad y mayor sensitividad a los aspectos sociales y psicolgicos.

DO: TECNICAS
5.2. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA DOS O MS PERSONAS.
La ms conocida es el anlisis transaccional (AT), cuyo objetivo es el autodiagnstico de las relaciones interpersonales; es decir, hacer que las personas reconozcan el contexto de sus comunicaciones para tornarlas ms abiertas y honestas, dando una nueva direccin a los mensajes. En el Anlisis Transaccional se estudian: A) Los estados del yo. Las personas presentan cambios en sus sentimientos, actitudes y pensamientos, segn la situacin con que se enfrentan. Existen tres estados del yo (egograma): Padre, nio, adulto. B) Transacciones. Es cualquier forma de comunicacin, mensaje o de relacin con las dems personas. Existen dos tipos de transacciones: T. Paralelas: Cuando una persona se ajusta al papel de la otra persona para permitir un mejor entendimiento. T. Cruzadas o bloqueadas: Cuando una persona no se ajusta al papel de la otra persona. Posiciones de vida: Son las actitudes que las personas expresan en su visin del mundo y que estn presentes en todas las transacciones. Tipos: No estoy bien t ests bien. No estoy bien t no ests bien. Estoy bien t no ests bien. Estoy bien t ests bien.
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DO: TECNICAS
5.3. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA EQUIPOS O GRUPOS.
A) La Consultora de procedimientos. Es una tcnica que utiliza
equipos coordinados por un consultor interno o externo. El consultor promueve intervenciones en los equipos para hacerlas ms sensibles a sus procesos internos de establecer metas y objetivos, participacin, liderazgo, toma de decisiones, confianza y creatividad.

B) Desarrollo de equipos. Es una tcnica de alteracin conductista

en la cual grupos de personas de varios niveles o reas se renen bajo la coordinacin de un consultor y se critican mutuamente, para buscar un punto de encuentro y eliminndose as las barreras interpersonales de comunicacin, crendose un ambiente propicio para la creatividad y la innovacin. Muchas organizaciones realizan el empowerment o fortalecimiento de equipos.

DO: TECNICAS
5.4. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA RELACIONES INTERGRUPALES.
La principal es la tcnica de las reuniones de confrontacin. Es una tcnica de alteracin conductista bajo la gua de un consultor interno o externo, quien acta como moderador. El objetivo es mejorar la salud de la organizacin, mejorando las comunicaciones y relaciones entre los diferentes departamentos o reas, los que discuten sus problemas, analizan las causas y planean las acciones correctivas. Se utilizan despus de grandes cambios organizacionales, como fusiones, adquisiciones, introduccin de nuevas tecnologas, etc.

DO: TECNICAS
5.5. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA LA ORGANIZACIN COMO UN TODO. La principal es la retroalimentacin de datos o feedback. Es una tcnica de cambio de conducta que parte del principio de que cuanto ms datos cognitivos el individuo recibe, tanto mayor ser su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente. La retroalimentacin de datos se realiza mediante los siguientes medios:
Distribucin interna de informacin. Documentacin y distribucin de resultados de investigaciones. Discusiones peridicas entre diferentes personas y reas. Plticas sobre temas internos, programas, planes de trabajo, etc.

DO: APRECIACION CRITICA

Aspecto mgico del DO:

Mito de la disciplina del DO. Mito de las variables no investigables. Mito de la novedad. Mito de la eficacia aumentada.

Imprecisin en el campo del DO: Debido a la amplitud de su actuacin, difcilmente el campo del DO podr delimitarse bien. nfasis en la educacin emocional: Fundamentacin excesiva en las ciencias de la conducta. Aplicaciones distorsionadas del DO, como por ejemplo el mantenimiento del status quo y la promocin personal de los dirigentes de las organizaciones.