Definição de um método que estabelece critérios para priorização de novos projetos e aplicação em um processo de desenvolvimento de software.

Aurenéia Santana
absdf@cin.ufpe.br Orientador: Prof. Vinícius Cardoso Garcia, PhD 10/12/2013

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Roteiro
• Introdução
– NTI/UFPE – Problema – Proposta

• • • •

Fundamentação teórica Coleta e análise dos dados Proposta Conclusão e trabalhos futuros

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NTI – Núcleo de tecnologia da informação

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Sig@

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Equipe técnica do NTI

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Principais problemas
• Número crescente de novas demandas e o setor não tem capacidade para atender; • Tempo de espera muito grande entre a solicitação do cliente e o início do projeto; • Tempo grande entre o início do projeto e a passagem para a fase de manutenção do produto; • Qualidade do produto sendo questionada pelos clientes.
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Diferenças entre uma Empresa de TI e o NTI/UFPE
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Principais restrições de um projeto (PMI, 2008)

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PROPOSTA

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Fundamentação teórica
1) Métodos Ágeis – definir o fluxo do processo 2) Gerenciamento de Portfólio – controlar a demanda

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Framework Scrum

• Pilares:
– Transparência – Inspeção – Adaptação
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Importância do Gerenciamento de Portfólio • Para (Rotondaro, 2006) gerenciamento de projetos e portfólio devem andar juntos, pois um portfólio mal selecionado, por melhor que seja a execução dos projetos, comprometerá fortemente o papel de TI dentro da organização.

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A gestão do portfólio minimiza os seguintes problemas:
• Projetos sem importância sendo executados; • Esforços em projetos que não refletem as prioridades do negócio; • Muitos projetos em andamento, com os recursos diluídos entre eles, aumentando com isso o tempo de entrada dos projetos em produção.

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Modelo de pontuação para avaliar e selecionar os projetos
• Define um conjunto de critérios; • A avaliação é subjetiva; • Todos os projetos são avaliados pelos mesmos critérios. • Produz um portfólio bem alinhado com as prioridades da organização.
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COLETA DE DADOS E ANÁLISE DOS DADOS

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Foi realizada em três passos:
1) Pesquisa no site da UFPE; 2) Pesquisa na ferramenta de controle de projetos utilizados no NTI; 3) Pesquisa mais detalhada com os responsáveis pelos projetos.

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Onde? 1 Pesquisa qualitativa Site UFPE

Objetivo Identificar as metas estratégicas

Resultado Definição de critérios estratégicos

Realizamos o seguinte filtro: "PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO" OR "PLANO" SITE:ufpe.br/proplan/ filetype:pdf. A pesquisa retornou 84 resultados, desses, utilizamos 02 documentos:  Planejamento estratégico da instituição (PEI) e o  Plano de ação institucional (PAI-2011).

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Coleta de dados
No PEI identificamos os principais objetivos estratégicos da organização:

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Coleta de dados
No PAI é descrito como é feita a distribuição do orçamento.

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Resultado da coleta 1: selecionou os seguintes critérios estratégicos para ser usado na avaliação individual de cada projeto:
Critério (1): Alinhamento estratégico, com os possíveis valores: o Eixos temáticos constantes no PAI; o Entidades principais do PEI.

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Onde? Ferramenta que controla os projetos

Objetivo Identificar as principais características dos projetos em execução nos últimos 2 anos.

Resultado

2

Pesquisa qualitativa

Tamanho da equipe; tempo de duração; tipos de atividades

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Lista dos projetos nos últimos 2 anos

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Percentual de atividades por tipo

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Mapeamento entre os projetos e a estratégia da organização.

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Perfil dos projetos desenvolvidos nos últimos dois anos em relação à estratégia

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Resumo geral da coleta de dados:
• 12 projetos em desenvolvimento; • Média do tempo de um projeto na divisão de novos projetos: 28 meses. • Média de 1,17 pessoas por projeto. • 42% dos projetos iniciaram em 2010; 17% em 2011; 33% em 2012 e 8% em 2013. • Média de tempo para 1º release 06 meses. Foram considerados apenas os projetos P3, P4, P5, P6, P11 e P12, para os demais projetos não há o registro do 1º lançamento do produto. • 83% dos projetos estão sendo utilizado pelos clientes, exceto dois P9 e P10 que foram cancelados e não CIn.ufpe.br houve lançamento de nenhuma versão.

Quem? Avaliação dos projetos – etapa 02 Autor + Gerente da área de desenvolvimento + Responsáveis de projetos

Objetivo Identificar as principais vantagens e dificuldades de cada projeto

Resultado Possíveis critérios de custo e de processo

3

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Planilha de avaliação dos projetos em andamento.

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Critérios identificados com a avaliação individual de cada projeto :
Critério (2): Processo, com os possíveis valores (pontos positivos):
o Automatizar processo Manual; o Melhoria de sistemas já existentes; o Atender uma legislação

Critério (3): Dificuldades, com os possíveis valores (pontos negativos):
o Resistência dos usuários; o Complexidade; o Recursos necessários
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Resumo dos critérios utilizados para avaliar os projetos
• Priorizado pelo Conselho de TI • Alinhamento com a estratégia • Processos internos (automatizar processo manual, melhoria em sistema já existente, atender legislação) • Resistência dos usuários • Complexidade • Dependência de recursos

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Aplicação dos critérios identificados em cada um dos projetos

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Categorização dos critérios

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Cada critério recebeu as seguintes pontuações:
Ganhos • Estratégia
– Eixo temático – Ponto: 05 – Priorizado pelo Conselho – Ponto: 03 – Áreas principais – Ponto: 03 – Áreas de Cooperação e Alicerces – Ponto: 01

Esforços • Resistência
– Alta – Ponto: 05 – Média – Ponto: 03 – Baixa – Ponto: 01

• Complexidade
– Alta – Ponto: 05 – Média – Ponto: 03 – Baixa – Ponto: 01

• Processos
– Automatizar processo manual – Ponto: 05 – Melhoria em sistema existente – Ponto: 03 – Atender uma legislação – Ponto: 01

• Dependência de recursos
– Alta – Ponto: 05 – Média – Ponto: 03 – Baixa – Ponto: 01

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Índice de ganho do projeto

• iG: O indicador de ganho será a média ponderada entre os benefícios trazidos pelo projeto e o esforço para executar. A seguir uma descrição de cada uma das variáveis:
– – – – e: representa os pontos atribuídos para o critério de estratégia; p: representa os pontos atribuídos para o critério de processos; re: representa os pontos atribuídos para o critério de resistência; co: representa os pontos atribuídos para o critério de complexidade; – dr: representa os pontos atribuídos para o critério de dependência de recursos.
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 Os projetos P9 e P10 foram cancelados em 2013;  O P7 e P8 estão passíveis de serem substituídos por uma solução externa ao Sig@.  O P10 não tinha um “dono” do projeto, a tecnologia utilizada era nova e pioneira no sistema.  O projeto P7 e P9 tem uma resistência por parte de alguns envolvidos quanto à mudança para o novo sistema, pois já existe um sistema em funcionamento na área;  Os três melhores avaliados (P2, P3 e P4) são sistemas que apresentam poucos problemas quanto a sua utilização, nesses três projetos há uma boa parceria entre o NTI e o cliente.
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Coeficiente de correlação: Estratégia X Resistência (-0,67)

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RH x Projetos
• 12 Projetos • 14 Pessoas (incluindo 4 estagiários) • Recomendação do Scrum: mínimo 3 pessoas na equipe • Quantidade de projetos simultâneos: 4 projetos em média
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Principais carências
• Não há um método para priorizar e selecionar os projetos; • Não há um prazo limite para os projetos serem concluídos, há definição de entregas, mas não de fim de projeto; • Muitos projetos sendo executados simultaneamente, dado a quantidade de recursos disponíveis.

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Proposta

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Funcionamento
• A estrutura do processo adota técnicas e princípios dos seguintes métodos: • Gerenciamento: serão utilizados os princípios do Scrum, para definir a estrutura geral do processo, definição de time-box com marcos bem delimitado, objetivo conhecido desde o início do ciclo de vida e entregas constantes. • Engenharia: as práticas sugeridas para desenvolver cada projeto não serão específicas de um único método, mas baseadas nas práticas mais efetivas utilizadas pelas metodologias ágeis como um todo.

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Características principais:
– – – – Tempo de duração pré-definido Backlog do processo com entregas bem definidas Utiliza princípios do Scrum para gerenciamento Regido por um time-box principal para permitir ciclos de inspeção, feedback e adaptação e internamente possuem vários time-box específicos para cada projeto. – Para definir as metas é sugerido um método para priorizar as demandas recebidas, levando em consideração critérios estratégicos da organização e o esforço necessário para que o departamento possa atender a demanda.
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• Iniciação (1 Sprint):
– Planejamento (Papel: Gerência)
• • • • • • • • • • • • Configurar o processo Avaliar as propostas de projetos Selecionar os projetos Priorizar os projetos Definir o responsável por cada projeto selecionado Comunicar ao dono do projeto Reuniões com o cliente para entender o problema Definição da solução Criar a lista de backlog do projeto priorizada Definir a equipe Apresentar proposta para as equipes de infraestrutura Atualiza o backlog do projeto

– Restante da Sprint (Papel: cada líder de projeto)

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• Construção (n Sprint):
– Executa o ciclo do Scrum em cada um dos projetos

• Encerramento (1 Sprint):
– Todos os projetos em execução serão encerrados – Levantar possíveis pendências e incluir nas propostas de projetos para serem novamente priorizadas.

• Controle (Todo o ciclo):
– – – – Receber solicitações dos clientes Avaliação inicial Manter lista dos projetos atualizadas (em andamento e na fila) Acompanhar os resultados

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Método de avaliação, seleção e priorização

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Conclusões
Concluímos que se fossem utilizados critérios para priorização de projetos e definido um processo que permita ciclos de feedback, avaliação e adaptação seria possível evitar diversos desperdícios de recursos humanos, de desgaste da imagem do NTI e de tempo.

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Limitações
• Não foi possível executar o processo no ambiente; • O método foi avaliado com os projetos já em andamento.

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Trabalhos Futuros
• Avaliar o método proposto antes dos projetos serem iniciados e reavaliar quando forem concluídos para identificar a sua coerência.

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Várias ações já estão sendo planejadas e algumas iniciadas pela diretoria do órgão para minimizar os problemas identificados neste trabalho, como a redefinição das equipes de manutenção e novos projetos e previsão de processo de controle de demandas.

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