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2007

Gerência de
Projetos com MS
Project
Jorge Gervasio Pereira, PMP
Centro de Informática e Telecomunicações

2007
Vamos Combinar?

• Celular em modo vibratório ou desligado

• Faça Perguntas e traga a sua experiência

• Anote somente o essencial, preste antenção no


instrutor.

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Metodologia

• Participativa e construtivista

• Utilização de experiências do seu dia-a-dia

• Troca de experiências entre os participantes

• Desenvolvimeto de competências técnicas em


gerência de projetos

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Competências a Serem Desenvolvidas
1- Fazer o levantamento de necessidades da implementação de um
projeto com o uso do MS Project, identificando
adequadamente suas fases.

• Comandos básicos;
• Definição de Tarefas;
• Caminho Crítico;
• Utilização de Recursos (fixos, variáveis, inclusão de
recursos);
• Colunas obrigatórias;
• Nivelamento de Recursos
• Análise Periódica do Cronograma Integrado;
• Reforçar o uso de predecessores, antecessores;
• Uso do calendário;

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Competências a Serem Desenvolvidas
2 - Importar informações sobre o projeto para o MS Project,
utilizando recursos de planilhas eletrônicas ou de arquivos em
outros formatos

Importação de Tarefas e Recursos do Excel;


Utilização de de Máscaras de Entrada;

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Competências a Serem Desenvolvidas
3- Planejar o desenvolvimento do projeto, usando a ferramenta do
MS Project personalizando a sua área de trabalho e
definindo os métodos de exibição do projeto

Utilização de Filtros;
Apresentação dos Filtros;
Gravando, Copiando e Limpando baseline de um projeto

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Competências a Serem Desenvolvidas
4- Aplicar comandos e ferramentas do MS Project, para criar
calendários e tabelas, alocar recursos, implantar mecanismos de
acompanhamento e a técnica de múltiplos projetos,
acompanhar o progresso de atividades, exportar e importar
dados do projeto/formatar.
• Comparação com a Base Line;
• Atualização diária de Progresso e Eventuais Alterações;
• Diretrizes para Elaboração de Cronogramas;
• Rápida Diretriz de Elaboração de Cronogramas;
• Análise do Nivelamento;
• Ajustes Manuais no Nivelamento;
• Compartilhamento de Recursos (Pool);
• Histograma de Alocação;
• Inclusão de Novos Recursos;

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Competências a Serem Desenvolvidas
5- Acompanhar o caminho crítico de desenvolvimento do projeto,
executando o controle, criando relatórios e utilizando-os de
forma adequada, fazendo as necessárias correções.

• Acompanhamento do progresso das atividades.


• Emissão de Relatórios de Acompanhamento.
• Configuração de Indicadores de Desempenho.

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Requisitos Desejáveis para Acompanhar o Curso

• Conhecimento do Sistema Operacional


Windows

• Conhecimento do Pacote MS Office XP

• Conhecimento Básico Metodologia


PMBOK 2003

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G e r e n c i a m e n t o d
P r o j e c t M a n a g e m

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G e r e n c ia m e n t o d e P r o
P r o je c t M a n a g e m e n t I n
 O PMI - Project Management Institute é uma

instituição sem fins lucrativos, dedicada ao


progresso da atividade de Gestão de Projetos
- Foi criada em 1969 e conta hoje com cerca
de 180.000 membros em 135 países
 O principal objetivo do PMI tem sido a

definição e divulgação das melhores práticas


em gestão de projetos

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Project Management Institute
Membros em mais de 135 países
Mais de 375 organizações
patrocinadoras
230 Seções (“Chapters”)
34 Grupos de interesse especial
(“SIGs”)
Qualquer pessoa pode se filiar,
independentemente da área de
especialização ou atividade, sem
necessidade de comprovações ou
exames.
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1- Levantamento das Necessidades de Um Projeto

• O que é um Projeto ?

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• É um empreendimento que:

• Tem duração limitada com início e fim das atividades

• É desenvolvido em etapas

• Cria um Resultado, Produto ou Serviço Único

• Não é Repetitivo (Se for é processo)

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Detalhando

Trabalho nas Empresas

Tipos Operações Projetos

• Realizados por Pessoas


Similaridades • Limitados aos Recursos Disponíveis
• Planejados, Executados e Controlados

Contínuas e Temporários e
Diferenças
Repetitivas Únicos

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Porque a Gestão de Projetos?
• Aumenta a confiança e o grau de certeza dos
interessados;
• O gerenciamento evita surpresas;
• Antecipa as situações desfavoráveis;
• Agiliza as decisões;
• Aumenta o controle gerencial;
• Melhora continuamente os projetos;

GERÊNCIA DE
PROJETO

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Porque a Gestão de Projetos?

Permite uma Gestão de Projetos


Disciplinado:
 Ponto focal para coordenação, controle e
comunicações efetivas;
 Um Plano que permite avaliar o progresso;
 Enfatiza o desempenho dentro de Tempo,
Custo e Qualidade.
Fornece a estrutura para métodos,
processos, controle de mudança e
acompanhamento.

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Tripla Restrição
Stakeholders
“Stakeholders” do Projeto
Indivíduos ou organizações que estarão
em algum momento envolvidos no
projeto, e cujos interesses são afetados
pelo desenvolvimento do projeto.
Os participantes-chave de qualquer tipo
de projeto incluem:
 Gerente do Projeto
Equipe do Projeto


Cliente

Organização Envolvida
Patrocinador do Projeto

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Por que os Projetos Fracassam? (I)
As metas e os objetivos estão mal estabelecidos ou não
são compreendidos pela equipe
O Projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para
realizá-las
O Projeto foi baseado em informações insuficientes ou
inadequadas
O projeto foi baseado no feeling dos envolvidos
Não foi destinado tempo suficiente para o planejamento
Os produtos do projeto não estavam bem definidos
As pessoas envolvidas na equipe não tinhaam
conhecimentos suficiente

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Por que os Projetos Fracassam? (II)
As expectativas interessados não estavam alinhadas
com o projeto.
O projeto não estava alinhado com o planejamento
estratégico da empresa.
Não foram considerados eventos que ocorreram durante
os trabalhos e que acabaram impactando o escopo do
projeto.
Não foram consideradas as questões políticas e
culturais existentes.

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Estimulando o Sucesso de Um Projeto

Desenvolva um senso de comprometimento em toda a


equipe
Busque “autoridade” suficiente para conduzir o projeto.
Coordene e mantenha uma relação de respeito e
cordialidade com todos os envolvidos no projeto.
Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades
realistas.
Desenvolda alternativas em antecedência aos
problemas.
Dê prioridade ao atingimento do objetivo do projeto.

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Um Projeto bem sucedido é aquele
que é realizado conforme o
planejado

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2.Identificação das Fases de Um Projeto

• Fases de Um Projeto (PMBOK 2003)

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1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto

• Áreas de conhecimento (PMBOK 2003)


Gestão da Integração

Gestão do Escopo

Gestão do Tempo

Gestão do Custo

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1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto

• Áreas de conhecimento (PMBOK 2003)


Gestão da Qualidade

Gestão de Recursos Humanos

Gestão da Comunicação

Gestão de Riscos

Gestão de Aquisições

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O Gerente de Projetos como um integrador

Pessoas

Qualidade Escopo

Integração
Aquisições Comunicação

Custo Tempo

Riscos

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O Gerente de Projetos como um Gestor

Habilidades Comportamentais
Habilida
des
Técnica
Habilidades
Técnicass

Habilidade com
Gestão de Projetos

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Levantamento das Necessidas de Um Projeto

• Desenvolvimento do Plano do Projeto

“ O desenvolvimento do plano de projeto é uma atividade interativa que utiliza as

saídas de outros processos para criar um documento consistente e coerente que


possa ser usado para guiar tanto a execução quanto o controle do projeto.

Ele detalha como o trabalho do projeto alcançará as metas, documenta as


premissas do plano, documenta as decisões de planejamento, define revisões

chaves e prove um "baseline" para medir o progresso do projeto. ”

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1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto

• Desenvolvimento do Plano do Projeto


Entradas

Segue algumas entradas para o desenvolvimento do plano de desenvolvimento:

1. Outras saídas de planejamento; 2. Informações históricas; 3. Políticas


organizacionais; 4. Restrições; 5. Premissas;

Ferramentas e técnicas

1. Metodologia de planejamento de projeto 2. Habilidades e conhecimentos dos


interessados 3. Sistemas de informações do gerenciamento de projetos 4.
Gerenciamento do valor do trabalho realizado

Saídas

Execução do Plano do Projeto

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1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto

• Estrutura Analítica do Projeto (EAP)


É uma ferramenta de decomposição do escopo do Projeto em partes mínimas
manuseáveis.

Serve para apresentar, identificar e comunicar os entregáveis do Projeto.

A Regra 100%. estabelece que a EAP inclui 100% do trabalho definido pelo escopo
do projeto e captura todas as entregas – internas, externas, intermediarias – de
forma ao trabalho estar completo, incluído o gerenciamento do projeto

Se não está na EAP não faz parte do escopo do projeto

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Levantamento das Necessidas de Um Projeto

• Conceito Desenvolvidos

•Projeto é Evento Único

•PMBOK / PMI definem uma metodologia

•Projeto se divide em fases

•Gerente de Projeto deve dominar as 9 áreas de


conhecimento.

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Gestão de Custos em
Projetos
Uma Enfoque PMBOK
Jorge Gervasio Pereira, PMP

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Ciclo de Vida de Um Produto

Projeto

Projeto
Projeto
Projeto

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Fases de Um Projeto

Ciclo de Vida de Um Projeto


Fase Fases Intermediárias Fase
Inicial (uma ou mais) Final
Recursos Alocados

Tempo

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Esforço

Fase de Definição

Fase de Planejamento
Fases de um Projeto

Tempo

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Fase de Execução
Fase de Controle

Fase de Finalização
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Gestão de Custos

Fase de Iniciação

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Estimativa inicial do Custo
Estão na ordem de -50% a +100% do
custo final do projeto
Refinamento é feito a medida que
mais informação é levantada.
Ordem de magnitude aceita nos
estágios posteriores é de -10% a
+15%

39
Gestão de Custos

Fase de
Planejamento

40
EAP é usada para desenvolver a Linha de Base do
Custo.

Estimativa de
Prazos Identificação
Dos Riscos

Identificação
Dos Recursos
Necessários

Estimativa de
Custos Definição dos
Papéis e
Responsabilidades
No Projeto

41
Estimativa de Custos
Ferramentas
Ferramentas&&Técnicas
Técnicas
•• Estimativa
EstimativaAnáloga
Análoga
•• Modelagem
ModelagemParamétrica
Paramétrica
•• Estimativa
EstimativaBottom-up
Bottom-up
•• Ferramentas
Ferramentasde
deSoftware
Software
•• Outros
OutrosMétodos
Métodos

Entradas
Entradas
•• EAP
EAP
•• Necessidade
Necessidadede deRecursos
Recursos
•• Valores
Saídas
Saídas
ValoresdedeHH
HH •• Estimativa
•• Estimativa Estimativade
deCustos
Custos
EstimativadedeDuração
Duraçãode
deAtividades
Atividades •• Plano
•• Dados Planode
deGestão
Gestãode
deCustos
Custos
DadosHistóricos
Históricos
•• Riscos
Riscos

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Desenvolvimento do Budget

Ferramentas
Ferramentas&&Técnicas
Técnicas
•• Ferramentas
Ferramentaseetécnicas
técnicas
de
deorçamentação
orçamentação

Entradas
Entradas
•• Estimativas
Estimativasde
deCustos
Custos Saída
Saída
•• EAP •• Linha
Linhade
deBase
Basede
deCusto
Custo
EAP
•• Calendário
Calendáriodo
doProjeto
Projeto
•• Plano
Planode
deGerenciameto
Gerenciametode
deRiscos
Riscos

43
Desenvolvimento do
Budget

44
Gestão de Custos

Fase de Controle

45
Controle de Custos
Ferramentas
Ferramentas&&Técnicas
Técnicas
•• Controle
Controlede
deMudanças
Mudanças
•• Medição
MediçãodedePerformance
Performance
•• EVM
EVM
•• Ferramentas
Ferramentasde
deSW
SW

Entrada
Entrada Saídas
Saídas
•• Linha
Linhade
deBase
BasededeCustos
Custos •• Estimativas
Estimativasde
deCusto
Custo
•• Relatórios
Relatóriosde
dePerformance
Performance Revisadas
Revisadas
•• Change
Changerequests
requests •• Atualização
Atualizaçãodo
doOrçamento
Orçamento
•• Plano
Planode
deGestão
GestãodedeCustos
Custos •• Ações
AçõesCorretivas
Corretivas
•• EAC
EAC
•• Encerramento
Encerramentodo doProjeto
Projeto
•• Lições
LiçõesAprendidas
Aprendidas 46
Tripla Restrição

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Gestão de
Custos
Análise de Valor Agregado

• Análise de Valor Agregado - Método para relato do status do projeto em


termos de custo e tempo - Permite uma visão holística do progresso do
projeto - Baseado em três informações fundamentais: .

• Planned Value (PV)-O custo estimado para o trabalho planejado

• Actual Cost (AC)- O custo real gasto para o trabalho realizado

• Earned Value (EV)-O custo estimado para o trabalho realizado

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Gestão de Custos
Custo Earned Value Analysis EAT

VAT

ais
Re CRTR
s
sto OAT
Cu VC
eline
s
Ba COTA
VA

z o
adCOTR
al i
al h o Re
Trab Tempo
Data de Status DP DE
49
Gestão de Custos
Análise de Valor Agregado
Fórmulas:
•Variação de Custo (CV - Cost Variance)

VC = (COTR) – (CRTR)
•Variação de Cronograma (SV - Schedule Variance)

VP = (COTR) – (COTA)
•Índice de Performance de Custo (CPI - Cost Performance
Index)
CPI(IDC) = (COTR) / (CRTR)
•Índice de Performance de Cronograma (SPI - Schedule
Performance Index)
Index
SPI(IDA) = (COTR) / (COTA)

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Fase de Iniciação
É a fase inicial do projeto, quando uma
determinada necessidade é identificada e
transformada em um problema
estruturado a ser resolvido por ele. Nessa
fase, a missão e o objetivo do projeto são
definidos.

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Fase de Planejamento
É a fase responsável por identificar e selecionar as
melhores estratégias do projeto, detalhando tudo aquilo
que será realizado, incluindo cronogramas, alocação dos
recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final
dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para
ser executado. Nessa fase, os planos auxiliares de
comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos
humanos também são desenvolvidos.
A necessidade é identificada e transformada em um
problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa
fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos.

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Fase de Execução
É a fase que materializa tudo aquilo
que foi planejado anteriormente.
Qualquer erro cometido nas fases
anteriores fica evidente durante essa
fase. Grande parte do orçamento e
do esforço do projeto é consumida
nessa fase.

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Gerenciamento do Tempo

O principal objetivo dessa área é garantir


que o projeto seja concluído dentro do
prazo determinado.
O gerenciamento do tempo, juntamente
com o gerenciamento de custos, são as
mais visíveis áreas do gerenciamento de
projeto.

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Gerenciamento do Escopo

São os processos para garantir que o


projeto inclua todo o trabalho exigido, e
somente o trabalho exigido, para
completar o projeto com sucesso .
O escopo/âmbito é o “foco” do projeto. O
escopo do projeto difere-se do escopo do
produto na medida em que o escopo do
projeto define o trabalho necessário para
fazer o produto, e o escopo do produto
define os recursos do produto que está
sendo criado.

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1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto

• Exemplo de Projeto: Projeto para Sistema de Transporte e


Refino Óleo e Gas (Telecom)

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1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto

• Estrutura Analítica do Projeto (WBS)

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Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS)

• A EAP é a principal ferramenta de gerenciamento do


escopo do projeto

• A EAP divide o resultao do projeto em partes físicas,


quando se trata de produtos, e em grandes tarefas,
quando se trata de serviços

• A EAP está estreitamente ligada a natureza do produto ou


serviço

• A EAP permite visualizar a totalidade deo objetivo a ser


alcançado

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Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS)


Atenção: Se não faz parte
da EAP, não faz parte do
Projeto

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EAP/WBS se subdivide em níveis

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Como a WBS influencia o Planejamento

Estimativa de
Prazos Identificação
Dos Riscos

Identificação
Dos Recursos
Necessários

Estimativa de
Custos Definição dos
Papéis e
Responsabilidades
No Projeto

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Diagrama de Rede

• Caminho Crítico em Vermelho

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1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto

• Diagrama de Rede
• Apresenta o relacionamento lógico entre as tarefas

• Serve para determinar o Caminho Crítico

• Apresenta a duração das Tarefas mas não sua relação


com o calendário ou a disponibilidade dos recursos.

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Levantamento das Necessidas de Um Projeto

• Diagrama de Rede

•Caminho Crítico: Caminho com as tarefas com folga zero de


maior duração das tarefas que apresenta o período mínimo
de duração do Projeto.

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Tipos de Relacionamento entre Atividades

• Dependências Obrigatórias (Mandatórias)

Inerente a natureza do trabalho. Ex: Para levantar o prédio é necessário


fazer a fundação.

• Dependências Arbitradas

Definida pela equipe de gerência do projeto, chamdas de lógica fina (soft


logic) ou lógica preferida (prefered logic), definidas com base nas melhores
práticas de uma área em particular em algum aspecto específico do projeto
onde uma determinada seqüência é preferida.

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Tipos de Relacionamento entre Atividades

• Dependências Externas

Envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que não


são do projeto.

Ex: Uma aprovação governamental de meio-ambiente é necessária antes


de começar uma obra

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Método do Caminho Critico

• Método de estimativa qu considera apenas a duração mais provável das


atividades.

• Determina o caminho de tempo mais longo no decorrer do projeto chamado


caminho crítico, sendo comum haver mis de um caminho crítico

•É a seqüência de atividades de um projeto que não permite folga para atrasos na sua
execução.

• O Caminho crítico é a série de atividades que determina a duração do projeto

•É o caminho mais longo do projeto

•Um atraso nas atividades do caminho crítico implica no atraso do projeto

•As modificações de tempo em atividades que não fazem parte do caminho crítico não tem

efeito na data de término do projeto.

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Redes PERT/CPM
ORIGEM
– DuPont (CPM - Critical Path Method):Determinístico
– POLARIS (PERT - Program Evaluation and Review
Technique): Probabilístico
– Construção Civil:
• primeiros usos no início da década de 80

• o software mais usado é o MS-Project


• A TÉCNICA
– rede inter-relacionando tarefas definidas pela lógica
operacional e atributos (duração e recursos)

Redes PERT/CPM (Continuação)
Gantt Chart

• Apresenta o relacionamento entre as atividades de um


projeto

• Apresenta o relacionamento das atividades com o


calendário

• Apresenta os “Milestones” do Projeto de Maneira Fácil


de Visualizar

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PERT terminologia e convenções
* Tempo Otimista (O): mínimo tempo possível necessário para
concluir uma tarefa, partindo do princípio de que tudo prossegue
normalmente.
* Tempo Pessimista (P): o máximo de tempo necessário para
realizar uma tarefa, partindo do princípio de tudo correr mal (mas
excluindo as grandes catástrofes).

* Tempo Mais Provável (M): a melhor estimativa do tempo


necessário para concluir uma tarefa, partindo do princípio de tudo
prossegue como normal.

* Tempo esperado (TE): a melhor estimativa do tempo necessário


para concluir uma tarefa, partindo do princípio de tudo prossegue
como normal (a implicação sendo esperado que o tempo é o tempo
médio a tarefa seria necessário se a tarefa foi repetido em várias
ocasiões durante um período prolongado de tempo).

TE = (O + P + 4M) ÷ 6
Estimativa PERT:

P = Pessimista, M= Mais Provável, O= Otimista


Média = (P+4M+O)/6
Desvio Padrão : s = (P-O)/6
Variância: s2=((P-O)/6) 2
Considerando uma curva de distribuição normar (Curva de Sino),
temos que:
 Em 99,73% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos três
desvios padrão


Em 95,44% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos dois
desvios padrão

 Em 68,26% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos um


desvio padrão
Gráfico de Barras (Gantt Chart)

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 73


Rede PERT/CPM – Caminho Crítico
Cálculo do Caminho Caminho Crítico
Cálculo do Caminho Caminho Crítico
Cálculo do Caminho Caminho Crítico
Cálculo do Caminho Caminho Crítico
Cálculo do Caminho Caminho Crítico
A Rede sob forma de Blocos (MS Project)
Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (i)
Realizar uma análise PERT usando os níveis de importância padrão
para estimativas de duração

No menu Exibir, aponte para Barras de Ferramentas e clique em Análise


PERT.
Na barra de ferramentas Análise PERT, clique em Planilha de Entrada para
PERT .
Em cada tarefa, insira as durações otimista, esperada e pessimista nos
campos Dur. Otimista, Dur. Esperada e Dur. Pessimista, respectivamente.
Se a previsão de duração de uma tarefa não variar, digite a duração
esperada nos três campos.
Clique em Calcular PERT e em Sim na caixa de diálogo que aparece.
O Project estima a duração de um único projeto com base em uma média
ponderada dos três valores de duração de cada tarefa.

Para ver as durações otimista, esperada e pessimista, na barra de


ferramentas Análise PERT, clique em Gantt Otimista , Gantt Esperado
ou Gantt Pessimista .
Para exibir as datas de término dos três cronogramas resultantes, no menu
Ferramentas, clique em Opções. Clique na guia Exibir e marque a caixa de
seleção Mostrar tarefa de resumo do projeto.
Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (ii)

Realizar uma análise PERT alterando o modo como o Project atribui


níveis de importância às estimativas de duração

No menu Exibir, aponte para Barras de Ferramentas e clique em Análise PERT.

Na barra de ferramentas Análise PERT, clique em Definir níveis de importância PERT .

Altere o número contido em pelo menos dois dos seguintes campos - Otimista, Esperada e
Pessimista - para que a soma dos três números seja igual a 6.

Na barra de ferramentas Análise PERT, clique em Planilha de Entrada para PERT .

Em cada tarefa, insira as durações otimista, esperada e pessimista nos campos Dur.
Otimista, Dur. Esperada e Dur. Pessimista, respectivamente.
Se houver uma duração de tarefa que você não deseja calcular, digite a mesma duração nos
três campos.
Clique em Calcular PERT e em Sim na caixa de diálogo que aparece.
O Project estima a duração de um único projeto com base em uma média ponderada dos três
valores de duração de cada tarefa.
Técnicas para Reduzir a Duração de um Projeto
• A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir algumas
adequações em termos de redução da duração do projeto.

• Crashing (colisão)

• Adiciona recursos às atividades do caminho crítico.

• Costuma exigir aumento no nível de supervisão ou treinamento adicional.

• Exige análise do balanço ente custo e tempo de forma a determinar como


obter a maior quantidade de compressão pelo meno custo.

• Cuidado: Provável impacto no Custo do Projeto.

• Fast Tracking (caminho rápido)

•Conduz em paralelo as atividades do caminho crítico previamente


programdas como seqüênciais.

• Dependências arbitradas são o foco deste método..

• Cuidado: Provável impacto no Risco do Projeto (retrabalho)

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 83


Técnicas para Reduzir a Duração de um Projeto
• A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir algumas
adequações em termos de redução da duração do projeto.

• Crashing (colisão)

• Adiciona recursos às atividades do caminho crítico.

• Costuma exigir aumento no nível de supervisão ou treinamento adicional.

• Exige análise do balanço ente custo e tempo de forma a determinar como


obter a maior quantidade de compressão pelo meno custo.

• Cuidado: Provável impacto no Custo do Projeto.

• Fast Tracking (caminho rápido)

•Conduz em paralelo as atividades do caminho crítico previamente


programdas como seqüênciais.

• Dependências arbitradas são o foco deste método..

• Cuidado: Provável impacto no Risco do Projeto (retrabalho)

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 84


Técnicas para Reduzir a Duração de um Projeto

• A Elaboração do cronograma, após o cáculo da rede, pode exigir


algumas adequações em termos de redução da duração do projeto.

• Redução do Escopo

• Redução da Qualidade

• Processo de mudanças-> Pessoas mais eficientes ou mudança no


processo de trabalho;

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Gerência da Qualidade
Gerência da Qualidade
O objetivo mais importante dessa área é
garantir que o projeto será concluído
dentro da qualidade desejada, garantindo
a satisfação das necessidades de todos
os envolvidos.

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 87


Gerência da Qualidade
Interação mútua com processos de outras áreas.
A G.Q. em um Projeto deve ser direcionada tanto para o
Projeto, quanto para o Produto (bens ou serviços).
Necessidade de traduzir necessidades implícitas em
explícitas.
Não confundir Qualidade com Funcionalidade.
Alcançar o objetivo do Projeto através de trabalho extra,
pode provocar atrito entre os funcionários.
Conseqüências negativas ao acelerar as inspeções de
Qualidade, para atender ao prazo.
Gerência da Qualidade
Gerência da Qualidade
Gerência da Qualidade
Gerência de Qualidade: Diagrama de Causa e
Efeito

Ma

Te

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Principal
Defeito

te
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s
En

Me

Am
Pe

Causas Efeito

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 92


Gerência da Qualidade
Número de Casos com Defeito

0
20
30
40

10
Rotação
Imprópria

Barulho

Oscilação

Pressão

Eixo

Gerencia de Projetos - SENAC RJ


Rolamento
Freqüência por Causa

Oscilação
Gerencia da Qualidade: Diagrama de Pareto

de Caixa
Acumulada
Porcentagem

Outros
0
50
75

25
100

94

Porcentagem de Casos com Defeitos


Gerencia da Qualidade: Diagrama
Horas Alocadas de Pareto
300
275
250 Engenheiro Sênior
Utilização do Recurso

225
200
175
150
125
100
75
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0
9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 16 22
Jan Fev Mar Abr Mai

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 95


Redistribuição de Recursos

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 96


O MICROSOFT PROJECT PARA A GESTÃO DE PROJETOS

Funções Principais:

•Controle do Cronograma do Projeto


•Controle de Alocação de Recursos do Projeto
•Controle de Custos do Projeto
•Apresentação de Relatórios Acompamhamento

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USANDO O MS PROJECT
Tela Inicial do MS Project
Atividades Iniciais na definição de um Projeto:

1) Definir a data de Início do Projeto


2) Definir Agendamento de Datas (Início, Fim)
3) Definir o Calendário do Projeto
4) Definir os Recurso (Materiais e Trabalho)
5) Definir as Atividades a Serem executadas

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 100


Atividades Iniciais na definição de um Projeto:

1) Definir o EAP do Projeto (Tarefas Resumo)


2) Definir o Calendário dos Recursos de Trabalho
3) Definir as Associações entre as atividades
(Diagrama de Rede)
4) Associar as Atividades aos recursos existentes
• Salvar a linha de base do projeto.
Definir Data Inicial
Definir Calendário do Projeto (i)
Definir Calendário do Projeto (ii)
Planilha de Recursos/Calendário
Interligação de Tarefas
Redistribuição de Recursos

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 107


Redistribuição de Recursos

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 108


Redistribuição de Recursos

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 109


Redistribuição de Recursos

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 110


Redistribuição de Recursos

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 111


Compartilhamento de Recursos

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Compartilhamento de Recursos

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 113


Compartilhamento de Recursos

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Inserir Campo Personalizado

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 115


Inserir Campo Personalizado

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 116


Inserir Campo Personalizado

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 117


Inserir Campo Personalizado

Gerencia de Projetos - SENAC RJ 118


Inserir Campo Personalizado

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MS PROJECT 2007
PROFESSIONAL/SERVER/EPM
Jorge Gervasio Pereira, PMP©
Centro de Informática e Telecomunicações
Microsoft Office Enterprise Project Management
Solution

É um ambiente colaborativo completo de


gerenciamento de portfólios e projetos. .
Capturar todos os investimentos da empresa
em um repositório central.
Permite gerenciar recursos materiais e
humanos com maior eficiência.
O ferramental é baseada no Microsoft
Office Project Server 2007 e no Microsoft
Office Project Professional.
Deve ser utilizado para executar os
processos de gestão de projetos
implementados na empresa (OPM3).
Gestão de Projetos:
Motivadores Para Adoção

51% de todos os projetos extrapolam o


orçamento ou ultrapassam o prazo final.
15% dos projetos falham completamente.
U$55 bilhões desperdiçados em projetos que
falharam somente nos EUA.
94% dos entrevistados reportaram que
implementando uma metodologia de
gerenciamento de projetos, adicionou valor às
suas organizações.
ROI: 25%; Produtividade: 15%; Tempo para
Mercado: 15%; Performance de
Projeto/Processo : 20%
Visão da Arquitetura
Visão da Arquitetura
Detalhamento
Principais Funcionalidades
Gerenciar vários subprojetos como um
único objeto.
Criar e gerenciar propostas de projeto.
Planejar atividades que se seguem à
conclusão de um projeto.
Comunicar e colaborar com facilidade
Atribuir trabalho a equipes inteiras de
recursos
Componentes Adicionais
Office Project Web Access
Office Project Portfolio Server 2007
Instalando a Solução
Enterprise Project Management
Tipos de Instalação

Uma Camada Duas Camadas Três Camadas

Robustez da Implementação

Complexidade da Implementação
Requisitos Mínimos para Instalação
Requisitos de Hardware

Component Description
Processor (Required) Dual processors with processor speed of 2.5 gigahertz
(GHz) or faster.

(Recommended) Dual processors with processor speed of 3


Hardware requirements gigahertz or faster.

Memory • Farm deployment: 2 gigabyte (GB) RAM.


• Farm deployment in which the SQL Server resides on a front-
end Web or application server: 4 GB RAM recommended.

Hard disk 3 GB of available hard disk


Display 1024 ∝ 768 or higher resolution monitor
Network connection Farm deployment: 100 megabits per second (Mbps) connection
speed
Optical drive DVD drive
Requisitos Mínimos para Instalação
Requisitos de Software

Component Description
Operating system Microsoft Windows Server 2008 ou
•Microsoft

Microsoft Windows Server 2003


•Microsoft

Web browser • Microsoft Iexplorer 6.0

Hardware requirements
Internet Information • O Processo provedor de Serviços Internt no
Windows Server deve ser habilitador
Services 6.0
Microsoft .NET • Infraestutura para os Serviços .Net

Framework 3.0

Project Server 2007 Server Side do Microsoft Office Project


•Server

Microsoft SQL Server • Banco de Dados


Configuração do Sharepoint(1)
Configuração do Sharepoint(2)
Configuração do Sharepoint(3)
DEFINIÇÃO DE CONCEITOS
Definições Segundo o PMI©
Visão Corporativa
Relação Entre Programas,
Projetos e Portfólios
Diferenças de Abordagens
Visão Geral do Processo
Indicadores Chaves (KPI)
Criação de Placar:
Dois Indicadores
Criação de Placar:
Priorização de Projetos
Desenvolvimento de Placar:
Retorno(ROI) x Risco
Processo de Tomada de Decisão
Obrigado!
Centro de Informática e Telecomunicações
informática@rj.senac.br
Jorge Gervasio Pereira, PMP
Telco/IT Project Manager
email:jgervas@gmail.com
IM: jgervas70@hotmail.com (MSN)
https://www.linkedin.com/in/jgervas
Rio de Janeiro, RJ 21235620 Brazil
mobile: 55 21 9956 2354
Skype:jgervas
Obrigado!
Centro de Informática e Telecomunicações
informática@rj.senac.br

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