ATRACCIN DEL PERSONAL HACIA LA EMPRESA

Por: No Alvarado Tirado

Es importante:
Cmo

se inserta la atraccin del personal dentro del sistema general de la organizacin? Por qu es importante este proceso? En qu consiste? Hasta donde hay que depender de los test y de las entrevistas?

Desarrollo del personal de la organizacin

DESARROLLO DEL PERSONAL ATRACCIN

RETENCIN
RECONOCIMIENT O

 No

todas las empresas captan personal de la misma forma. La valoracin de la empresa (por parte del postulante) es muy distinta dependiendo de sus fines, de su ambiente interno, de su prestigio en la comunidad, etc. Ejemplo: Dos empresas diametralmente opuestas, segn la percepcin externa. Cul atrae ms postulantes?

Investigacin (1992)
350

jvenes universitarios en Mxico. Cules eran las 3 empresas que les parecan ms atractivas para trabajar en ellas? Coca Cola (21,3%); IBM (18,8%); Probursa (17,2%); P&G (14,7%). 5 factores:
1) La oportunidad de crecimiento. 2) Ingresos adecuados y, en el mismo nivel, la oportunidad de desarrollar su potencial. 3) Horarios accesibles. 4) El ambiente de trabajo. 5) El prestigio de la empresa.

 Podemos

deducir que si logramos crear las condiciones que aseguren los cinco factores mencionados (O los factores que arrojase una investigacin en Piura Per, en el ao 2012), la probabilidad de obtener una amplia gama de aspirantes a nuestras organizaciones ser mayor. Y, definitivamente, de cuantas ms alternativas dispongamos, mayor ser la probabilidad de contratar la persona idnea para nuestra organizacin. Aunque esto es solo una parte del proceso en s. Veamos

El subproceso de atraccin de personal:

1.

2.
3. 4. 5.

6.

7. 8. 9.

Vacante Requisicin Perfil del puesto Reclutamiento Solicitud Evaluacin (Entrevista inicial, exmenes psicomtricos, Exmenes de aptitudes, Entrevista especializada, Estudio socioeconmico). (En algunos casos: Examen mdico). Contratacin. Inclusin a la nomina.

1. Vacante
La

vacante es, evidentemente, el puesto que se encuentra desocupado y que constituye el disparador del subproceso. Cules son las razones por las cuales se puede tener un puesto vacante?

Las razones por las cuales se puede tener un puesto vacante, son:
1. Se crea un nuevo puesto definitivo en la empresa. 2. Por una necesidad temporal de la organizacin se crea un puesto eventual, como cuando se desea desarrollar un proyecto temporal, o bien se pretende suplir a una persona durante sus periodos de vacaciones, permisos o por incapacidades prolongadas. 3. La salida, promocin o trasferencia de una persona, cuyo puesto requiere ser reemplazado.

 No

se debe caer en la contratacin y por ende creacin- indiscriminada del personal, sin un control adecuado. Por otro lado, tampoco se debe ser renuente a cubrir las vacantes existentes. Psicologa Organizacional dice: Las vacantes son un buena oportunidad para repensar y, en su caso, confirmar o redefinir las caractersticas que se esperan de las personas que ocuparn el puesto actualmente vacante.

La

2. Requisicin de personal
Es

el documento de solicitud mediante el cual el responsable de un rea organizacional solicita que la plaza que no est ocupada en ese momento sea autorizada y cubierta. controlar el nmero de vacantes que se emplean en reclutar, seleccionar y contratar a un nuevo miembro.

Permite

 Las

organizaciones Micro y pequeas no las requieren por los pocos puestos que incluyen.
grandes organizaciones han comenzado a manejar otros mecanismos como la produccin automatizada de requisiciones.

Las

3. Perfil del puesto

Los perfiles del puesto son generalmente antes que se cubra una vacante. Son previos a la requisicin. Las condiciones de trabajo, la evaluacin del trabajo o algn otro factor ha variado significativamente? Debemos esperar caractersticas distintas de la persona que ocupar esa posicin en esta oportunidad? El perfil debe ser realista. No se debe esperar un superhombre que venga a compensar las carencias de liderazgo, administracin o de estructura.

 El

perfil del puesto identifica los conocimientos y habilidades, herramientas y la informacin que requiere dicha posicin, las relaciones que debe establecer con otros puestos o reas de la organizacin, as como los objetivos y resultados que debe alcanzar. Es recomendable que tales caractersticas sean enunciadas en trminos de conductas observables, es decir, definidas operacionalmente.

 Las

caractersticas deseables son solamente aquellas que pueden ser evaluadas de manera objetiva.

Se debe tener cuidado al escribir descripciones de puestos para hacerlas tan exactas como sea posible, y se debe analizar y revisar la descripcin, debido a que los puestos son dinmicos y sus descripciones se vuelven obsoletas rpidamente.

Las descripciones deben escribirse con detalle y en trminos de flujo de trabajo, en el que ignorando cualquier conocimiento tcnico que pudiera requerirse, cualquiera podra colocarse en el puesto, y saber qu recibir, de quin, qu deber hacer con ello y a dnde debe ir. Adems sabr en qu da de la semana llega un informe especfico, y, si se necesitan programas de tiempo, an la hora aproximada.

Validez de las Descripciones de Puestos Una descripcin de puestos es vlida en la medida en que refleja exactamente el contenido del puesto. La importancia de la validez de la descripcin del puesto se evidencia cuando se toma en consideracin la influencia de las descripciones de puestos en el empleo en la prctica de la evaluacin. Muchas veces estas funciones se llevan a cabo fuera del trabajo y posiblemente por personas no familiarizadas con los detalles del puesto. Si la descripcin es inexacta y confusa, las especificaciones del puesto sern inexactas y pueden considerarse a candidatos sin las cualidades apropiadas o se pueden jerarquizar los puestos de manera inapropiada. Una descripcin de puestos inexacta, reducir la efectividad de la capacitacin y dar como resultado el desarrollo de estndares de desempeo irreales.

PUESTO
Conjunto de tareas asignadas a un trabajador fruto de la divisin vertical y horizontal del trabajo. Unidad bsica de la estructura de la organizacin, existen para obtener resultados. Connotan el rol tcnico y la participacin del individuo en la organizacin. Definen y delimitan las actividades realizadas, las demandas a las que se debe responder y el contexto fsico y social en el que desarrollar el trabajo. No son estticos, cambian en el transcurso del tiempo y/o se adaptan continuamente a las necesidades de la organizacin, p.e. nuevos proyectos.

LA TAREA

Actividades que transforman input en output. Persigue objetivos especficos. Tienen un principio y un final bien delimitados. Son actividades, no conocimientos o destrezas. Ocurren en un perodo relativamente corto de tiempo. Pueden implicar a ms de una persona. Unidad ms comn en los procesos de anlisis y diseo de puestos

EJEMPLO:
Ocupacin:

Tcnico de RRHH y Organizacin Puesto: Tcnico de Seleccin de Personal Posicin: Tcnico de Seleccin de Personal 1. Tarea 1. Atender e informar, por e-mail, telfono o personalmente, a los postulantes durante las convocatorias de empelo.

Descripcin del Puesto de trabajo

ESTRUCTURA 1. Ficha tcnica de la descripcin. Datos iniciales. 2. Identificacin del puesto.

3. Misin y funciones principales.

Tareas

Posicin jerrquica (fragmento del organigrama)

Qu hace? Tareas y acciones. Cmo lo hace? Procedimientos, mtodos de trabajo, normas instrucciones. Con qu lo hace? Mquinas, equipos, materiales. Para qu lo hace? Finalidad, resultado.

Descripcin del Puesto de trabajo

4. mbito de influencia Supervisin ejercida y recibida. Nivel de autonoma y normas recibidas. Contactos internos y externos. 5. Especificaciones del puesto Nivel educativo y otra formacin. Experiencia y conocimientos. Habilidades / capacidades / competencias. Caractersticas fsicas. 6. Condiciones fsicas y ambientales Riesgos fsicos y psicolgicos. Organizacin temporal del trabajo: horarios, turnos, descansos etc. Observaciones.

RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES Incluir lo que hace los trabajadores no lo que deberan hacer. Considerar slo los hechos objetivos, no interpretaciones. Que sea sencilla, pocos trminos tcnicos, con un adecuado estilo literario. Evitar expresiones como: tal vez, puede, pocas veces, Evitar opiniones del trabajador sobre su puesto: aburrido, montono, interesante, muy complejo, etc. Evitar artculos y adjetivos no justificados. Evitar redundancias y repeticiones. Utilizar siempre las denominaciones formales de los puestos.

EJERCICIO PRCTICO
Realizar

trabajo. Grupos de 5 personas: elegir un puesto Mtodo de recogida de informacin: Entrevista. Elaborar una Descripcin del Puesto analizado a partir de la informacin recogida.

de una descripcin de un puesto de

RECOMENDACIONES

Redactar las tareas de forma que cualquier lector, familiarizado o no con el puesto, pueda ver lo que hace el trabajador, cmo y por qu Lo que hace: actividades fsicas, mentales y de interaccin social. Cmo lo hace: Mtodos, procedimientos, herramientas y fuentes de informacin que usa. Por qu: Objetivos de la tarea Estilo directo. En presente. Evitar palabras innecesarias o ambiguas Empezar con un verbo activo seguido del objeto + frase en infinitivo que describe el objetivo .

Algunos errores al describir una actividad:

3. EL RECLUTAMIENTO

Qu es?
Es

el proceso que consiste en atraer personas e forma oportuna, en nmero suficiente y con las competencias adecuadas, as como alentarlos a solicitar empleo en una adecuada organizacin. la forma adecuada de alentar a candidatos competentes a solicitar empleo.

Encontrar

 Un

buen reclutamiento es de hecho una preseleccin, ya que desde que acudimos a nuestras fuentes establecemos los requisitos del perfil, los cuales actan como filtro.

En el procedimiento de reclutar, distinguimos dos componentes:

1. Las fuentes, es decir, nuestros proveedores de personal calificado. 2. Los medios, o sea, la manera de acercarnos a dichos proveedores para hacerles saber nuestras necesidades.

Fuentes internas
Los

propios empleados, quienes pueden estar deseosos de ocupar otra posicin que les asegure nuevos aprendizajes, ms presencia en la organizacin, actividades ms retadoras, un sueldo mejor, oportunidades mejores de aspirar a otras posiciones, proximidad a su domicilio, cambio de ciudad, etc. Los familiares, los amigos y los conocidos de los miembros de la organizacin, quienes pueden recibir informacin de nuestras necesidades a travs de ellos.

Medios internos:
Los

tableros de avisos o de informacin Un boletn interno de vacantes Los propios sindicatos Los programas de trainees. Los planes de carrera y de vida que rigen en el interior de la institucin.

Fuentes externas:
Las

bolsas de trabajo que manejan instituciones gubernamentales, empresariales y privadas; aun en Internet. Los grupos de intercambio entre empresas. Las universidades y las instituciones de enseanza tcnica y superior. Las empresas especializadas en el ramo (Outsourcing), incluidos los llamados headhunters. La sociedad en general.

Medios externos:
Anuncio

diarios. Anuncio en los medios electrnicos (Radio, televisin, Internet, otros.) Boletines internos de los grupos de intercambio. Presentaciones de la organizacin a los estudiantes a punto de ingresar. Peticiones directas a las empresas proveedoras de este servicio.

en las secciones especializadas de los

 Un

buen reclutamiento se realiza enviando a travs de los medios adecuados la mayor cantidad de informacin posible acerca del perfil de los candidatos con el propsito de ayudar a descartar desde el principio a aquellos que no se ajunten a los requisitos del puesto.

ANUNCIO
a.

b.
c. d. e. f.

Tipo o nombre de la empresa. Puesto. Descripcin breve del puesto (3 a 7 tareas) Requisitos: edad, sexo, escolaridad, experiencia. Cmo pueden ponerse en contacto contigo, es decir, a travs de qu medios pueden hacerlo. Qu ofreces cmo empresa (por ejemplo, sueldo atractivo y prestaciones superiores a las de la ley).

Atraer a su audiencia

Si se utiliza la analoga de que el trabajo es el producto y los candidatos son los clientes, debe ser convincente acerca del por qu de realizar esta transaccin (o dedicar tiempo a solicitar la vacante). Los candidatos valoran mucho sus habilidades y experiencia y si quiere que soliciten el trabajo, ser necesario que se atraiga a los candidatos en funcin de lo que quieren y necesitan del mismo modo que lo hara con un cliente.

Piense cuando se va de compras. Qu productos llaman su atencin? Qu productos atraen a su candidato meta? Qu pueden aprender ustedes del lenguaje publicitario que usan y la forma en la que son mostrados? Muchos anuncios de trabajo han sido escritos asumiendo que la empresa est hacindole un favor a los posibles candidatos al invitarles a solicitar su trabajo. Esta actitud hace que la audiencia lo rechace - si usted no se muestra acogedor en sus anuncios no puede esperar que las personas piensen que usted proporcionar un lugar de trabajo acogedor.

Ofertas de empleo demasiado enrevesadas sugieren un ambiente de trabajo agobiante, mientras que un anuncio jovial y lleno de chistes dar la impresin de falta de profesionalidad. Hable a la gente en su mismo nivel y en la segunda persona, usando "t" o "usted" en vez de "nosotros".
Para cada trabajo que anuncie, evite la tentacin de copiar y pegar simplemente la descripcin que us la ltima vez que hizo una campaa de contratacin para el mismo puesto. Piense en cmo pueden haber cambiado las responsabilidades

4. EL CV Y LA SOLICITUD
El

candidato debe llenar su solicitud solamente despus de que hayamos comprobado que posee las caractersticas generales del perfil que se requiere para un puesto determinado. La solicitud nos ayudar entonces a completar la informacin que ya tenemos registrada en el CV y nos servir de gua para la entrevista que vamos a realizar.

5. PRUEBAS PSICOMTRICAS Y PROYECTIVAS

Se

popularizo despus de la Segunda Guerra Mundial. Muchos de los supuestos han cado en descrdito. (P.e. del CI no dependen xitos, acadmicos, laborales, en la vida). Ejemplos de pruebas: MMPI (Invertario multifsico de la personalidad de Minnesota), MCMI-II, Minimult, 16pf, Valores de Allport, NEOPI-R, Vernon y Lindsey. Escalas Weschler, PMA, Dominos, Raven. Escalas Moss, el FIRO-B. BarOn Ice. Proyectivos: Figura humana, Hombre bajo la lluvia, EL rbol, WARTERGG, HTP, Colores, etc.

TENER EN CUENTA:
Que

el resultado de la pruebas Psicomtricas es un apoyo en el proceso de seleccin y no debe ser el eje central en la decisin de eliminar de la lista a un candidato, se puede correr el riesgo de eliminar personas valiosas para la organizacin. Es de gran importancia la habilidad de las personas para establecer redes de apoyo a su trabajo y esta habilidad dependen muy poco de los puntos obtenidos por los test.

Assessment center

El Assessment Center es un mtodo de evaluacin de personas que incorpora varias tcnicas y que tiene como objetivo prever de manera muy fiable el comportamiento laboral del candidato. El objetivo del Assessment Center es observar y predecir el comportamiento de los candidatos mediante la observacin de dichas conductas en situaciones concretas. A partir de una serie de experiencias preestablecidas en las que se espera captar la manera como el candidato enfrenta los problemas o a sus subordinados, un par de observadores calificados (o una cmara oculta) sirven como elementos de registro para cada conducta manifestada por el aspirante.

Las tcnicas que suelen usarse en los Assessment Center son: los test psicotcnicos (obviamente acordes con el perfil de los candidatos y con los puestos a seleccionar), entrevistas individuales, ejercicios individuales (escritos u orales) y ejercicios grupales.

Normalmente un Assessment center est formado por unos 6-8 candidatos, que suelen ser observados por unos 3 observadores entrenados, y acostumbra a durar entre uno y dos das. Es vital para el xito de un assessment center, por un lado, que el diseo de las pruebas sea el adecuado al puesto a seleccionar, as como que el equipo de seleccionadores est entrenado en la observacin de competencias. Pruebas individuales: son unas pruebas de simulacin que consisten en presentar a los candidatos un alijo de documentos de empresa a nivel global (por ejemplo: fax, e-mail, cartas, notas de llamadas) as como varias peticiones de acciones que debe realizar el candidato (se trata de realizar una simulacin de tareas lo ms parecido posible a la realidad del puesto). Role playing: consisten en simular situaciones en que el candidato se encontrara en el puesto a seleccionar. Evaluador y entrevistado deben adoptar roles diferentes, el evaluador debe enfrentar al candidato a situaciones para que ponga en prctica habilidades en relaciones interpersonales, liderazgo, empata, persuasin Ejercicios grupales: dinmicas de grupo, presentaciones

DINMICAS GRUPALES.
Se

usan con dos objetivos: se usa para ver como interactan un grupo de candidatos entre si ante distintos supuestos que se les plantean, con un tiempo limitado, para llegar a un consenso entre ellos sobre la soluciones a tomar. Esto permite comprobar qu candidatos tienen las capacidades necesarias para un determinado puesto.

 Estas

tcnicas se han usado siempre para perfiles de alto nivel, sin embargo, en la actualidad se usan de forma muy habitual para seleccionar puestos para los cuales se requieren dotes comerciales y en los que se requiere estar habitualmente en contacto con el cliente. La dinmica de grupo se puede definir como las actitudes y sentimientos que presentan los componentes de un grupo ante la presentacin de un problema o actividad al que deben dar solucin.

EJEMPLOS
TIPO:

Decidir en grupo una solucin a un problema LA NASA Tu equipo aterriza en la luna. Tienes que reparar tu nave en una base que est a 300 km. Te dan una lista con 15 objetos y tienes que enumerar del 1 al 15 por orden de importancia cul te llevaras. Primero lo haces por separado y luego con tu equipo.

EJEMPLOS
Tipo: Juego de roles LA CONSTRUCCIN DE UN CENTRO COMECIAL EN UNA ZONA PROTEGIDA Se debate sobre un proyecto conflictivo: La construccin de un centro comercial en una zona de bosque protegida, cerca de una pequea ciudad en la que apenas hay comercio y sus habitantes deben desplazarse decenas de kilmetros cada vez que quieren hacer compras. Se asignan diferentes roles: ecologista, el promotor inmobiliario, el consumidor, el concejal Cada participante debe defender la postura de su personaje (rol) aunque no est de acuerdo con ella.

EJEMPLOS
Tipo:

Debatir sobre situaciones similares a las que encontrars en tu futuro puesto Ustedes son el tribunal de tica de una empresa y deben tomar una decisin sobre el caso: Llega un cliente muy enfadado a una oficina bancaria, tiene una disputa con el cajero y decide llamar al Jefe de zona y, ste al director de la oficina para ver qu haba pasado. El cajero era un empleado con una trayectoria intachable de muchos aos en la entidad, pero en esos momentos estaba pasando unos momentos un tanto malos, por motivos personales. El objetivo de la prueba es ponerse de acuerdo sobre qu hay que hacer con el cajero y con el cliente.

OBJETIVO.

Durante el desarrollo de la dinmica los seleccionadores observaran las actitudes de los participantes entre si para determinar de cada uno de los candidatos si tienen o no:

- Capacidad de persuasin. - Competencia para negociacin. - Nivel de autonoma. - Seguridad en s mismo. - Habilidades de comunicacin para observar si tienen capacidad de escucha, si saben hacerse escuchar, fluidez verbal, etc. - Capacidad de liderazgo. - Iniciativa. - Disposicin para tomar decisiones.

ENTREVISTA DE SELECCIN
Su

propsito es profundizar en los aspectos generales del candidato, especialmente en lo relacionado con su preparacin acadmica, su familia, la impresin que el tiene acerca de sus trabajos anteriores, etc. En ocasiones se aprovecha esta charla para indagar acerca de los valores y de los intereses de la persona a fin de identificar si stos son congruentes con la cultura de la organizacin.

 Cuando

las organizaciones por su cultura as lo requieren, este paso es tambin una buena oportunidad para indagar si el candidato es del tipo de persona con la que le agrada de trabajar al jefe que lo est solicitando. En las organizaciones donde no existe un departamento con las funciones de seleccin, la entrevista inicial y la entrevista especializada son en realidad lo mismo.

Durante la entrevista cuidado con:

La Semejanza Supuesta: Es fcil juzgar a otros si suponemos que se parecen a nosotros. Si evaluamos la personalidad de otra persona, considerndola ms similar a la nuestra de lo que es en realidad, la distorsionaremos para que se parezca ms a la nuestra. Cuando este mtodo se aplica ampliamente, las observaciones y evaluaciones sobre otros corresponden ms a nuestra personalidad que a la el otro. La Estereotipia: Se hace evidente cuando juzgamos a alguien basndonos en nuestra percepcin del grupo al que pertenece. La generalizacin a veces ofrece ventajas. Facilita la asimilacin puesto que nos permite conservar la consistencia. Es menos difcil afrontar un nmero incontrolable de estmulos si recurrimos a estereotipos. Sin embargo, uno de sus problemas es que son demasiados generales, adems a veces son falsos o irrelevantes. Efecto de Halo: Formacin de una impresin general sobre alguien, basndonos en una sola caracterstica, como inteligencia, sociabilidad o aspecto fsico. La propensin que muestra el efecto de halo a influir en la evaluacin no es fortuita, suele ser extrema cuando los rasgos que van a ser percibidos son ambiguos o poco claros en lo tocante a la conducta, cuando tiene connotaciones morales y cuando se est juzgando rasgos en que se tiene poca experiencia.

 En

algunas organizaciones la Entrevista especializada y la Entrevista inicial son la misma. Existen 3 tipos de entrevistas: La abierta, la cerrada y la Mixta. La entrevista de seleccin es una entrevista Mixta. Los pasos que generalmente se siguen en una entrevista de seleccin podemos agruparlos en tres etapas principales: preparacin, entrevista y canalizacin.

Preparacin:
Lectura

y anlisis de la solicitud de empleo o del CV del candidato. Identificacin de posibles lagunas en la historia acadmica o laboral del postulante, lo que se puede hacer cotejando las fechas de ingreso y de salida. Situacin familiar del candidato y estabilidad laboral. Pertenencia a grupos polticos, sindicales, sociales y profesionales.

DURANTE LA ENTREVISTA

Rapport: Recibirlo de pie, estrecharle la mano, llamarlo por su nombre y conversar algunos momentos de temas que relajen la tensin natural de ese momento. Formular preguntas referentes a su preparacin acadmica, como inicio de la entrevista en s. Preguntar sobre la experiencia laboral del candidato y los motivos de los cambios de empleo poniendo especial inters en las responsabilidades que tena asignadas, la manera como las cumpla, los cursos con que contaba y la forma en que fueron evaluados los resultados que obtuvo en cada uno de ellos. Preguntar acerca de su situacin familiar, manteniendo siempre el debido respeto por la intimidad de la vida del aspirante. Preguntar sobre sus intereses personales y laborales y sus expectativas en caso de ingresar a la organizacin. (Visiones claras y especficas).

ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Las entrevistas basadas en competencias ponen el acento en las competencias base del puesto de trabajo, y se averiguan a travs de las competencias que el candidato ha desarrollado y demostrado ya en su vida profesional (p.e. iniciativa), competencias con las que es posible predecir el xito del candidato a largo plazo y que son difciles de desarrollar con formacin (p.e. orientacin a resultados, proactividad) Ejemplo de competencias: Responsabilidad, Orientacin al cliente interno y externo, adaptabilidad Flexibilidad, Liderazgo, Tolerancia a la frustracin, trabajo en equipo

Ejemplos:

Responsabilidad: Describa las tres mayores responsabilidades de su ltimo trabajo. De qu logros se siente orgulloso en su trabajo actual? Orientacin al cliente: Describa alguna situacin en que haya tenido que trabajar duro para satisfacer el pedido de un cliente. Qu ocurri? Cunteme un caso donde las necesidades de un cliente externo no pudieron ser solucionadas por los procedimientos habituales de la compaa. Qu hizo usted? Adaptabilidad: Tuvo que hacerse cargo alguna vez de una tarea que no era la usual en la rutina de su trabajo o de su estudio? Qu hizo? Cunteme de algn nuevo software que se haya incorporado en la empresa y que usted y su equipo hayan tenido que aprender a usar rpidamente.

Liderazgo: Describa a su Jefe Ideal, Cmo motiva a sus colaboradores? Qu mtodos han probado ser para Usted los de mejores resultados? Por qu? Cunteme de un programa que usted haya introducido para mejorar el nimo en su departamento.

DESPUS DE LA ENTREVISTA
Canalizar

al candidato, dependiendo de los resultados de la entrevista. En su caso, fijar con la persona citas nuevas y escribir los informes.

EVALUACIONES COMPLEMENTARIAS
Examen

de Aptitudes. Entrevista especializada. Examen Mdico. Estudio Socioeconmico.

CONTRATACIN
Tiene

repercusiones de tipo legal, principalmente. Se estipula en el contrato: los lmites, las funciones, las prestaciones, el sueldo, los derechos y las obligaciones del empleado.

Qu hacer con los no elegidos?

No

es de inters para ni en el presente ni en el futuro. Hay un inters en la persona en el caso exista una vacante en el futuro. No hay vacante en nuestra organizacin pero puede enriquecer cualquier organizacin donde labore.