GESTION DEL DESARROLLO

DOCENTE: JUAN FERNANDO GARCA GMEZ

Que el hombre no exista en beneficio del desarrollo, sino el desarrollo en beneficio del hombre.

La ruta Unidades temticas

UNIDAD 1 ONTOS. (SER) LO NECESARIO. CONJETURA. ORGANIZACIN

UNIDAD 2 BIOS. (VIDA) LO EXISTENTE. HISTORIOGRAFIA. COMPRENSION

UNIDAD 3 LOGOS. (SISTEMA) LO POSIBLE. CIENCIA. EXPLICACION

UNIDAD 4 NOMOS. (PAUTA) LO PLAUSIBLE. POLITICA. ADMINISTRACION

UNIDAD 5 OIKOS. (NICHO, LO PROBABLE. DESARROLLO. GESTION. ACCION

UNIDAD 1. O N T O S-SER
LA GESTION COMO NODO ARTICULADOR DE LOS PROCESOS DE DESARROLLO

UNIDAD 1. O N T O S-SER
Hacer visible el ontos y el ethos de lo pblico como componentes estructurales y condicin sine qua non de una sociedad de nuevo sentido de alta complejidad reconocidadonde sea la vida no la muerte la costumbre: vida natural, artificial, institucional, socio-cultural, poltica.

Instrumentar en los distintos niveles, desde lo terico-conceptual hasta lo prctico-fctico, con nfasis en la CREATIVIDAD de la Gestin.

Comprender la interrelacin entre sus estructuras formales y diseadas y sus redes informales autogenticas.

Las estructuras formales son conjuntos de normas y reglas que definen las relaciones entre personas y tareas, determinando as mismo la distribucin del poder. Los imites son definidos contractualmente y se materializan tanto en organigramas como en manuales y documentos oficiales, donde se precisa desde un reglamento interno hasta un presupuesto.

Las estructuras informales son redes de comunicaciones fluidas y fluctuantes, que incluyen formas no verbales de implicacin mutua en tareas comunes en las cuales se intercambian habilidades y

Se genera el conocimiento compartido (inteligencia y racionalidad colectivas, en el lenguaje contemporneo), a partir de comprender el ontos (ser) de los fenmenos.

LA GESTION
A partir del desarrollo histrico de la ciencia y la teora de gestin, se muestra cmo ha tenido que ajustar su mtodo hacia uno ms coherente con la complejidad de las nuevas problemticas a modelar. Toda Gestin para el Desarrollo al avalar la unidad SOCIEDAD CIVIL-ESTADO, es vinculante y progresiva. La Sociedad Civil como conjunto tiene la competencia de la Racionalidad Colectiva en tanto el bien llamado capital sinrgico, emerge, crece y circula por la dinmica de la interactividad. Es as como la Gestin Dirigida, paradigma anterior, es trascendida por la Autogestin.

-El protagonismo actual de la Biologa en el universo Cientfico-tecnolgico, ha alimentado las Ciencias Sociales, Polticas y Administrativas al mostrar el carcter explicativo y comprensivo de la lgica de lo viviente. -La Teora de la Evolucin en su reconocida vigencia con sus transformaciones actuales, nos muestra un Estado dinmico y un conjunto de procesos (el de GESTION, en especial) sensibles a las circunstancias cambiantes, a los riesgos, al azar y, por ende, a las nuevas teoras que dan cuenta de y explican en su contexto, todos estos fenmenos.

TALLER 1

MANAGEMENT PUBLICO

EL MANAGEMENT PUBLICO
Ciencia moderna en la admon. Pblica (Valores, principios tcnicas) Influencia en las reformas burocrticas mundiales. El inters en ella, refleja las dificultades que encuentra la admon. Pblica para adaptarse a la escala y complejidad de los problemas que plantea la sociedad actual.

Contrarrestar demandas insatisfechas de usuarios de servicios pblicos y medidas polticas con signos ideolgicos impopulares.
Visualiza un camino aplicativo de la gerencia empresarial en las organizaciones pblicas. Su desarrollo se enmarca de la limitacin a la innovacin.

Entre el escepticismo y la interpretacin restringida

H.Fayol uno de sus precursores (1976) se basa en fortalecer el valor social que se atribuye a la racionalidad econmica, los mtodos cientficos del trabajo y la responsabilidad individual. Nace dentro de la tensin de separar las funciones polticas de las administrativas; esto es en el campo de las ciencias aplicadas con el fin de lograr la transformacin de la realidad. Se permea de las mltiples corrientes de pensamiento sobre el comportamiento humano y la naturaleza de las organizaciones; plantendose diversas interpretaciones. No es universalista, opera desde y en los contextos.

Entre el escepticismo y la interpretacin restringida

Su desarrollo al igual que el mundo empresarial por las presiones competitivas, se ha caracterizado por la renovacin y perfeccionamiento constante de los sistemas de gestin. Imperativos de eficacia y eficiencia dificulta el traslado del bagaje conceptual acumulado a este campo del conocimiento. Estado Benefactor reclama una perspectiva de legitimidad basada en valores de racionalidad gerencial. Una primera respuesta de escepticismo ante este nuevo lenguaje especialmente por juristas y polticos.

Entre el escepticismo y la interpretacin restringida

Un largo camino para remover los patrones culturales e ideolgicos en el mbito de la administracin. Surge una interpretacin perversa y restringida: Conjunto de tcnicas universales igualmente aplicables todo tipo de organizaciones, al mismo tiempo que se le relacionaba casi exclusivamente con la racionalizacin de estructuras y procedimientos, la depuracin tcnica de los procesos de toma de decisiones y el incremento de la productividad de los empleados pblicos. Al igual que el debate en torno a las P.P, el Management estriba en su interpretacin en dos posiciones: 1. Orientacin derivada de la gestin empresarial. 2. Disciplina con caractersticas propias y diferentes que le confieren su propia singularidad.

Las diversas posturas

Particularidades de la gestin en la admon. Pblica

Es Diferente (totalmente ajena al sector privado) Gestin pblica y privada se parecen en todo lo que no es importante

El management pblico es el paradigma integrador.

Convergencia entre gestin pblica y la privada.

Particularidades de la gestin en la admon. Pblica

La particularidad de su contexto: La sustitucin del mercado por el proceso poltico como mecanismos de asignacin de recursos. El hecho de que las administraciones pblicas tienen el carcter de poderes pblicos

La naturaleza distinta de los procesos de creacin de valor por parte del sector pblico
La dificultad de medir el valor creado.

Sustitucin del mercado por el proceso poltico

Teora econmica caracteriza como bienes pblicos a aquellos que son indivisibles y que se les suministra a toda la colectividad sin excluir a nadie. Estos bienes se ubican en el mercado desde los gobiernos quien los financia por medio de los impuestos. Proceso poltico sustituye el mercado por un mecanismo de asignacin de recursos en una doble vertiente:

1.
2.

Determina el volumen del gasto pblico total. (Gobierno-renta)

Asigna recursos sobre la porcin del presupuesto disponible para suministrat los diversos bienes y servicios.

Sustitucin del mercado por el proceso poltico

Corresponde entonces al proceso poltico, canalizar los intereses de los distintos grupos sociales, resolver la tensin entre demandas que compiten entre s y que en ocasiones se contraponen claramente. El proceso poltico se caracteriza por: Preocuparse por aspectos redistributivos y de equidad. Realizacin de transacciones administracin-individuos y administracin-sociedad.

Ausencia de precios.
Falta de correspondencia entre la financiacin que recibe determinada organizacin pblica y su desempeo o capacidad de gestin.

Administracin pblica en su calidad de poderes pblicos

Admon. Pblica realizan una serie de objetivos que no le son propios como organizacin, en la medida que estos constituyen necesidades pblicas definidas por la Constitucin, las leyes y el proceso poltico. Es limitado su poder por las leyes (principio de legalidad). Legitimidad del gobierno se basa en el principio de confianza legislativa y la legitimidad de la admon. se basa en el principio constitucional del merito; al ser instrumento profesional al servicio del programa de gobierno.

Procesos de creacin de valor en el sector pblico

Admon. Pblica crea valor a travs de transacciones individuales con los ciudadanos (garantizando sus derechos, prestndoles servicios o a travs de transferencias monetarias). Se crea valor por medio de: Programas donde beneficiarios o usuarios no son directos (Ej: Vacunacin en el sector salud; P.P de carcter preventivo-promocional.) Programas pblicos que dotan de capacidad de respuesta para afrontar amenazas. (Ej: Prevencin de incendios forestales).

Utilizar autoridad a travs de regulaciones. (Ej:Seguridad vial, reduccin de emisiones de gases txicos. Aqu hay articulacin con sector privado).
Se anota que percepciones sociales sobre la manera en que el proceso poltico-administrativo responde a las distintas demandas aumentan o disminuyen el valor creado. (Papel clave de la transparencia, equidad, no discriminacin, legalidad y receptividad).

Valor se crear por el total de beneficios menos los costos.

Dificultad de medir el valor creado por Admon. Pblica

Carencia del precio: Al no pasar por el mercado los bienes provistos por la Admon. Pblica, carecen de un precio lo que impide cuantificar el monto de los ingresos asociados al volumen y valor que para sus beneficiarios tienen desarrolladas las actividades para una organzacin pblica. Productos y resultados/impacto: Necesidad de distinguir entre aquellos que un determinado programa produce materialmente (outputs) y los resultados (outcomes) o impacto que realmente ha tenido la accin administrativa, expresados tanto en trminos del grado de consecucin de objetivos de la poltica o programa como aquellos efectos no previstos ocasionados por su ejecucin.

El aporte de las tcnicas de gestin empresarial.

Pasa por identificar
reas de la gestin pblica en las que se dan problemas iguales o similares a los de la gestin empresarial el mercado (Contexto de dllo.)

EL MERCADO *Transacciones individuales (Bienes y servicios por el suministro permiten su divisibilidad y su consumo individualizado)

*Oferentes de esos servicios y bienes reciben contraprestacin monetaria o precio.

El aporte de las tcnicas de gestin empresarial.

EL MERCADO

*Existencia de competencia (Diferentes oferentes para diversos demandantes,

estos ltimos se excluyen por capacidad adquisitiva- precio). -El comprador tiene por lo tanto el poder de elegir al haber ofertas, y de la eleccin de estos depender el volumen de recursos monetarios de las empresas oferentes. Es decir, la asignacin de recursos que realiza el mercado es directamente proporcional al grado de competitividad alcanzado por cada oferente.

El aporte de las tcnicas de gestin empresarial. Empresa para sobrevivir y conseguir sus objetivos (operar en el merado)
debe:

-Identificar y seleccionar aquel mercado o fragmentos de mercado con mayor potencial para beneficios. - Satisfacer demandas y preferencias de los compradores. -Hacer una propuesta ms atractiva que la competencia. - Obtener un nivel de rentabilidad adecuado a la relacin con el capital invertido.

-Innovar, experimentar, asumir riesgos, aprendizaje organizativo, aparecen como valores que, conforman la excelencia empresarial.

Premisas en que se basan las tcnicas de gestin empresarial.

Primaca de la lgica de adaptacin al entorno: gestin estratgica que tiene que ver con ubicacin del mercado, desarrollo de capacidades organizativas (obtener ventaja competitiva), gestin de procesos de cambio organizativo. Informacin del contexto es pieza fundamental. Modelo de decisin racional: Toma de decisiones, liderazgo, preferencias, objetivos no contradictorios, ciclo de planeacin-ejecucin-control. Sesgo Marcado haca la cuantificacin: Valoracin de informacin que brinda el mercado sobre la empresa (Control). Marcado carcter intraorganizativo: Utilizacin de propios rcursos y habilidades.

Emerge la GERENCIA como la movilizacin de la energa y de los recursos organizativos para lograr los objetivos empresariales.

Clasificacin de las Tcnicas.

Perspectiva Estratgica Direccin General

Perspectiva Operativa Planificacin estratgica, gestin de los procesos de cambio organizativos,

Direccin por Objetivos (DPO),Direccin de Proyectos.

Clasificacin de las Tcnicas

Planificacin estratgica: Anlisis y prospeccin del entorno actual y futuro de la organizacin. Dx de capacidades organizativas, objetivos de mediano plazo, estrategias y planes de accin.

Gestin de procesos de cambios administrativos: Estrategias de cambios, roles y responsabilidades para su gestin. Direccin por objetivos (DPO): Marco estratgico establecido con anterioridad.

Direccin de proyectos: Incorpora la totalidad del ciclo de gestin requiriendo habilidades de un gerenarlista.

Clasificacin de las Tcnicas

Especficas

Marketing: Investigacin de mercados, definicin de producto o servicio, seleccin de canales de distribucin y la comunicacin de la oferta de la empresa a sus clientes potenciales.

Direccin de operaciones: Gestin de procesos productivos, mejoramiento de la calidad.

Diseo organizativo: Proponer y evaluar alternativas internas y externas de trabajo en pos de la eficacia y la eficiencia.

Clasificacin de las Tcnicas

Especficas
Direccin de recursos humanos: Ciclo de gestin de recursos humanos relaciones laborales. Gestin de servicios: Integracin de Marketing recursos humanos y direccin de operaciones. Gestin financiera: Obtencin y uso eficiente de recursos financieros.

Gestin de sistemas de informacin: Sistemas de informacin de la empresa y tecnologas necesarias.

Control de gestin: Control de directivos para que recursos de la empresa se obtengan y se empleen de una manera eficiente y eficaz en la consecucin de objetivos.

Delimitacin del uso de las tcnicas

Al ser aplicadas desde tres niveles de relacin (1. Empresa-Sociedad. 2. Empresa Sector. 3. Empresa en su interior) se estipula que el mayor grado de ajuste de las tcnicas de gestin empresarial ocurren en el tercer nivel de cada organizacin producindose desajustes cada vez mayores cuando se pasa al segundo.

Los problemas relativos al primer nivel (la gestin pblica como un proceso del nivel macro) quedan por fuera del mbito de aplicacin de las tcnicas de gestin empresarial.

Una nueva concepcin

El Management no solo es un conjunto de tcnicas, sino que este es una funcin ideolgica que sirve para crear y mantener en las organizaciones las prerrogativas de gestin. Esto implica una implementacin del mismo, desde el reconocimiento de los valores y funciones gerenciales. Es un ORDEN SEMNTICO que requiere del reconocimiento de los presupuestos institucionales y ticos por parte del proceso poltico.

Las Tcnicas gerenciales

1.Partir de que no se debe volver a inventar la rueda en aquellas Situaciones donde la gestin empresarial ha encontrado soluciones para el sector publico. 2. No operar en caso contrario con soluciones prefabricadas desde el sector Privado para soluciones en lo pblico. Estos dos puntos llevan a pensar que los programas de modernizacin administrativa se mueven entre el aprendizaje y la amnesia.

Las tcnicas gerenciales se piensan como mtodos selectivos y graduales que se basan en facilitar la innovacin en las propias unidades perifricas, a as cuales ceden el protagonismo de los cambios. Se caracterizan por:

Las Tcnicas gerenciales (Carcteristicas)

1. Derecho a gestionar: Creacin de un nuevo marco de responsabilidad: Interna: atribucin de autoridad en el seno de la organizacin para el uso de los recursos y la obtencin de resultados. Externa: Mecanismos de control poltico de acuerdo con el principio democrtico. A su vez se logra esta responsabilidad a travs de: a. Delimitacin de subsistemas de gestin (espacio de legitimidad donde Se aceptan reglas de juego por medio de desagregacin de servicios en unidades autnomas. Estas unidades deben delimitarse constitucionalmete con responsabilidades)

Las Tcnicas gerenciales (Carcteristicas)

b. Fortalecimiento de funciones gerenciales o directivas: Mayor relevancia valorativa del ejercicio profesional del gerente. c. Sustitucin de jerarquas por mercados: Estmulo externo a la responsabilidad en la prestacin de servicios pblicos (debido a competencia en el mercado) 2. Valores dominantes en la modernizacin administrativa: Superar versin de la eficiencia que asumen los programas: Reduccin de costos indiferentemente de los resultados. Es pensar la eficacia como bsqueda de condiciones de fiabilidad y Flexibilidad y la eficiencia respetando la diversidad y la duplicidad.

Paradigma de gobernabilidad del Sistema Colectivo

1. El managment pblico tiene por objeto el comportamiento de las redes de organizaciones y proporciona el marco valorativo en instituciones en las que operan las organizaciones en el nivel micro. (El management privado Es individualista)

2. Pretende convertirse en un metaparadigma que aspira a integrar aproximaciones ms parciales del comportamiento del fenmeno pblico, compitiendo con la forma de entender la gobernabilidad.

UNIDAD 2. BIOS
LA GESTION PARA EL DESARROLLO COMO NODO CREATIVO EN LA PRODUCCION DE DESARROLLO.

 La Gestin Pblica contempornea reconoce las dinmicas organizacionales de un mundo de redes. El mundo de redes, bien sea desde las organizaciones sociales y ciudadanas, o bien desde las relaciones interorganizacionales, ha puesto a prueba los modelos de descentralizacin que se han desarrollado en Amrica Latina en las ltimas dcadas: insuficiencia de eficacia misional debido a la sectorialidad implicada. Las polticas pblicas de carcter sectorial (salud, vivienda, educacin) han resultado insuficientes para comprender e intervenir la complejidad/integralidad de los problemas sociales (objetos de la administracin pblica y gestin social); de ah que la intersectorialidad ha pasado a ser una respuesta deseada y para ello la literatura administrativa pblica ha investigado sus modos de gestin.

INTERSECTORIALIDAD
a. Un problema social o territorial es una compleja red de varios problemas. Un problema de salud no es slo de salud como el de educacin tampoco es slo de educacin. Ello ha implicado un trabajo metodolgico con el fin de lograr intervenciones exitosas.

b. El territorio es la variable ms importante: es ah donde concurren las problemticas, los actores y las relaciones interorganizacionales. El territorio articula toda la multidimensionalidad del desarrollo.

c. El actor, el ciudadano es quien le da vida a las dinmicas territoriales e intersectoriales.

Consiste fundamentalmente en convertir la cooperacin fortuita o casual en acciones que lideradas por el sector salud se orienten estratgicamente a aquellos problemas, donde las actividades de otros sectores pueden ser decisivas.

Lo anterior queda plenamente demostrado cuando se estudian los elementos influyentes o determinantes de la salud y se interralacionan con los sectores que pueden actuar positivamente en el problema de salud. Diferentes pases tienen experiencias de este tipo.

IINTERSCTORIALIDAD

Competitividad sistmica y cadenas productivas

La competitividad es un concepto bastante importante, desde cualquier enfoque que se quiera estudiar. Surgido en la segunda mitad de la dcada de los ochenta, como una cuestin centrada en el vnculo entre el avance econmico de los pases y su participacin en los mercados internacionales.

Mantra que se invoca para mltiples efectos en la teora y la prctica del desarrollo econmico contemporneo.

Competitividad sistmica y cadenas productivas

La organizacin red tiene una importante expresin: *Cadenas productivas (eslabonamiento de actores desde el procesamiento de la materia prima hasta el mercadeo de los productos y servicios) *Alianzas estratgicas (formas de cooperacin estrecha entre entidades diversas), *Clusters (concentracin geogrfica y regional de actores del sector pblico, empresarial y de la sociedad civil alrededor de un rubro de productos en que se basan en el intercambio de conocimiento para crear productividad).

Enfoques de Competitividad
La Ventaja competitiva de las Naciones (1990), donde postula un modelo tipo diamante: condiciones de los factores de produccin, condiciones de demanda, industrias relacionadas y estrategias de las empresas. Competitividad Sistmica OCDE (Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico), comprende la Esta integra los niveles macro, meta, meso y micro, como tambin, la vinculacin de elementos pertenecientes a la economa industrial, a la teora de la innovacin y a la sociologa industrial.

Enfoques de Competitividad
La Ventaja competitiva de las Naciones (1990), donde postula un modelo tipo diamante: condiciones de los factores de produccin, condiciones de demanda, industrias relacionadas y estrategias de las empresas. Competitividad Sistmica OCDE (Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico), comprende la Esta integra los niveles macro, meta, meso y micro, como tambin, la vinculacin de elementos pertenecientes a la economa industrial, a la teora de la innovacin y a la sociologa industrial.

 Articulacin niveles macro, meta, mesa y micro social.

La competitividad sistmica requiera

Articulacin de actores.
Polticas de corte presupuestario, y monetario (macro) Nuevos enfoques del desarrollo territorial. Para quienes estudiamos la administracin pblica, los niveles meso y meta resultan ser significativos: el papel de las organizaciones y la integracin social. actores sociales

A NIVEL MACRO
Poltica presupuestaria

Poltica monetaria
Poltica fiscal Poltica de competencia Poltica cambiaria Poltica comercial

A NIVEL MES0
Poltica de infraestructura fsica

Poltica educacional
Poltica tecnolgica Poltica ambiental Poltica regional

A NIVEL MICRO
Capacidad de la gestin

Estrategias empresariales
Gestin de la innovacin Integracin en redes de cooperacin tecnolgicas

A NIVEL META
Factores socioculturales

Escala de valores
Patrones bsicos de organizacin Poltico-jurdico-econmica Capacidad estratgica y poltica

Ante este panorama, las teoras de gestin no estn ajenas a las nuevas dimensiones y exigencias sociales. La lgica empresarial, comercial, econmica y estatal, impone gestionar procesos alrededor de grupos Interdisciplinarios y frente a grupos empresariales y redes econmicas.

Gestin-Redes-Estado
La estructura social y econmica en forma de redes ha llevado a que el Estado haya perdido su poder centralizador y control poltico.

Los conceptos de redes convergen en un punto importante, a saber, la coordinacin entre actores polticos, sociales y econmicos y las formas de solucionar problemas que ste genera gobierno a travs de redes.

REDES SOCIALES
Dinmicas de construccin de lo social

No es lo que sabes o conoces sino a quin conoces y con quien cuentas

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La vida est movindose y los ojos de todos buscan algunas coordenadas para reconocer y ordenar.

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Lo que podemos hacer, lo que necesitamos hacer, depende de los mundos que percibimos, de las posibilidades que podemos imaginar.

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Desde la perspectiva clsica las interacciones resultaban invisibles. No tenamos ni conceptos ni instrumentos para captarlas. Hoy muchos tienen dificultades para verse en red, se siguen identificando como individuos aislados y no como parte de redes.

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La comprensin de la organizacin de la actividad humana desde la metfora red es relativamente reciente, la podemos ubicar en la segunda mitad del siglo XX.

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Metforas
Entendidas como un dispositivo gua de un proceso cognitivo- perceptual. Una imagen sensibilizadora. Una idea referente Un radar mental

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Las metforas permitieron desarrollar los campos de las ciencias, las tecnologas, las concepciones del individuo y de las relaciones sociales,

Por medio de metforas representamos nuestro pensamiento, las comprensiones y las explicaciones sobre la construccin que hacemos de lo social.
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Las redes
Todo el universo es una inmensa red en interaccin. Nada puede definirse independientemente La metfora Red requiere descripciones dinmicas e interactivas.

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Metfora red
Una mirada y una imagen de la vincularidad y de la interaccin como forma bsica de experiencia humana.
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Transformacin conceptual.
Una nueva metfora Universo como red o entramado de relaciones. Ruptura de concepciones lineales o jerrquicas. Concepcin heterrquica de lo social.

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Concepciones
Concepcin Jerrquica ( lnea de mando) Concepcin heterrquica el poder circula.

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Cambios epistemolgicos y conceptuales:

Espacio cognitivo caracterizado por bucles donde por un lado el sujeto construye al objeto en su interaccin con l y, por el otro, el propio sujeto es construido en interaccin con el medio ambiente natural y social. No nacemos sujetos sino que devenimos tales en y a travs del juego social.

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Conceptos interactivos para entender la metfora red :

No dualistas, multidimensionales y complejas Sistemas vinculares abiertos y organizaciones complejas Dinmicas no lineales, emergentes e histricas Acontecimientos, azares e irreversibilidad. Tensiones, conflictos, flujos y circulaciones. Escenarios y espacios de posibilidad. Coevolucin multidimencional

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Nos abrimos a la multidimensionalidad cuando pasamos de metforas mecnicas al pensamiento complejo, que toma en cuenta las interacciones, dinmicas y las transformaciones.
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Todos formamos parte de redes, no habra otra posibilidad, es la ley de la vida social. No son evidentes del todo pero actan cuando hace falta y entonces nos sorprenden.

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Perspectiva red:

Centrada en una dinmica vincular

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Una nueva manera de ver

Pensar en redes de interaccin puede implicar una transformacin en nuestra vida personal y social.

Nuestra visin nunca podr ser completa y definitiva.

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Las redes son

Organizaciones de interacciones, cuyos nodos pueden ser personas, organizaciones, dispositivos de informacin y comunicacin. Son tramas de interacciones que se organizan dinmicamente por medio nudos o puntos de interseccin.
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SIEMPRE HACEMOS PARTE DE UNA RED Y MIRAMOS DESDE UN LUGAR , POR LO TANTO NUESTRA VISIN NUNCA PUEDE SER COMPLETA NI NUESTRAS TEORAS DEFINITIVAS.

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La Red

Cubre una regin del espacio. No son puntos sino relaciones las que le dan su extensin, algunos lugares estn ms nutridos de vnculos que otros, pero la conexin se presenta, no hay lugares fuertes sino urdimbre y trama, la fuerza depende de todos.
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Desde la Red:
La composicin y la organizacin sociales son vistas desde la perspectiva de los sistemas de informacin y los sistemas de comunicacin.
Cualquier relacin social supone un sistema de informacin que la posibilita y la sustenta, y un sistema de comunicacin que la alimenta y la modifica.
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La gran novedad es la cultura de la cultura red es: el crecimiento de individuos, grupos y colectividades, en situacin de contacto, interaccin, intercambio, cooperacin y convivencia, con otros individuos, grupos y colectividades.
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Contextos y componentes de las propuestas Red.

Somos testigos de la emergencia de un nuevo mundo, una mirada somera permite dar cuenta de parte de lo que ha cambiado en las ltimas dcadas

LOS TRES PLANOS DE LA EXISTENCIA SOCIAL

La existencia social humana se desarrolla en tres planos:

El Comunitario El institucional Las redes sociales

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Plano comunitario
Espacio de vida Proporciona identidad, historia, pertenencia, territorialidad. Permanece cuando las personas dejan sus roles especializados.
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Plano institucional:
Espacio de trabajo Con relaciones estructuradas y jerrquicas Las relaciones entre los individuos son instrumentales para la obtencin de resultados especficos..

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Aproximaciones a la nocin de Red

Son tan antiguas como la humanidad. Redes familiares, tribales, de subsistencia, de defensa.

La Red
La red entendida como un sistema de vnculos entre nodos orientados hacia el intercambio y apoyo social. Esta integrada por cinco componentes bsicos : Nodos Vinculo Sistema de vnculos Dinmica de intercambio Apoyo social

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Redes para que?

Para la accin colectiva Para la sensibilizacin de opinin pblica Para la formulacin y veedura de polticas Para la articulacin de actores Para la capacitacin y formacin Para la construccin terico-prctica en torno a un tema. Para la orientacin de polticas de cooperacin.
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La organizacin en red es una respuesta al agotamiento de la organizacin burocrtica, o industrial, jerrquica, centralista, mecnica o en lnea.
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 En una perspectiva ms general, hay una definida tendencia de los estados mejor organizados del mundo a la suplantacin gradual de todo sistema de pirmides y jerarquas verticales, por un sistema de redes que vayan tratando de coordinar organismos en procesos sinrgicos, optimizar recursos y aprovechar externalidades.

Bernardo Klinsberg
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La red
Depende de la iniciativa de cada una de sus partes o de los nodos y no de una instancia central y nica. La red rompe las jerarquas y promueve relaciones horizontales.

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Las redes expresan la necesidad de intensificar y consolidar interrelaciones.

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Caractersticas de las Red

Flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes del contexto social, cultural, econmico, poltico y comunicacional.. Nacieron para abordar problemas de marginalidad y en la marginalidad, aunque hoy, parecen convertirse en un modelo planetario de organizacin. Ofrece un modelo de interaccin humana. Son una forma de organizacin para grandes cantidades de personas. Las redes emergen tanto en los sectores de poder como entre los excluidos
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Principales atributos:
Sistema social de construccin, gestin y socializacin de conocimientos. Sistema que coordina intercambios y los proyecta en espacios mayores. Sistema que amplia los limites fsicos, sociales y subjetivos. No funciona en forma autorreferida y endgena Busca constantemente intercambios e interacciones. Responde a la necesidad de conversar con otros, de producir acuerdos, arreglos, consensos. Favorecen la universalizacin de saberes y la construccin de dinmicas que favorezcan la democracia cultural
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Otras propiedades:
Maximizan la flexibilidad haciendo organizaciones y sujetos altamente adaptables a los flujos cambiantes de las dinmicas socioculturales. Descentralizacin Facilitan la innovacin, crea espacios favorables al procesamiento de la realidad desde mltiples ngulos. Desarrollo de la participacin.
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Ideas para la configuracin y potenciacin de Redes

La red se configura
Identificando, valorando y respetando disensos. Identificando, reforzando y construyendo consensos. A partir de temas o problemas prioritarios Construyendo un sistema de comunicacin

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La red se estructura:
Articulacin por niveles. Articulacin intersectorial Articulacin de mbitos Nodos estratgicos Sistema de informacin Dinmicas comunicacionales Criterios : reciprocidad

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Tipos de redes

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Redes de pescar Redes el Titiritero Redes tela de araa. Redes circulares

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Aspectos a disear con cuidado.

Densidad Frecuencia de contacto. Tipo de contacto Apoyo social Multiplicidad

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Claridades que se deben tener...

Naturaleza de la relacin. Accesibilidad Reciprocidad Territorialidad Identidad y visibilidad Sentimiento del vinculo Satisfaccin
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La propuesta red tiene que...

Ser simple Ser clara Ser realista Ser atractiva Ser Especfica Ser generadora de acciones Ser desafiante.
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Categoras para leer la marcha e impacto de las Redes

Categoras de impacto en espacios pblicos

. Capacidad de la red de incidir en la agenda pblica . Capacidad de generar lobbys o movimientos de opinin . Capacidad de participar en foros internacionales . Capacidad de formar lderes de la sociedad civil, poltica . Capacidad de incidir en propuestas legislativas . Capacidad de realizar campaas de sensibilizacin . Capacidad de denunciar violaciones a los derechos . Capacidad de generar conciencia ciudadana . Capacidad de incidir en los medios de comunicacin masiva . Capacidad de negociar y concertar proyectos en entidades pblicas . Capacidad de formular, negociar propuestas polticas y financieras con agencias internacionales

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Categoras para leer el impacto de la Red en la construccin de conocimiento

Capacidad para la produccin de materiales Capacidad para interlocutar en el debate acadmico La Red como gestora de centros de estudio, observatorios, laboratorios sociales Incidencia en los planes de estudio de educacin formal Liderazgo en temticas especificas Capacidad para gestionar programas (por la niez, por la calidad de vida) Capacidad para sistematizar, registrar experiencias significativas Capacidad para apropiar conocimientos de punta Capacidad para proyectar escenarios posibles donde la Red pueda ubicarse y desarrollar programas alternativos

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Categoras para leer la identidad y funcionamiento de las Redes

Capacidad para procesar informacin til Capacidad para movilizar y captar recursos econmicos Capacidad para disear y desarrollar programas de formacin y profesionalizacin de sus miembros Capacidad para promover liderazgos dentro de la Red Capacidad para actualizar su infraestructura de comunicacin Capacidad para poner a circular la informacin Capacidad para articular trabajos con instituciones, organizaciones de base, agencias de desarrollo, entidades del estado Capacidad para hacer planes estratgicos de desarrollo Capacidad para disear y aplicar mecanismos de valoracin de su produccin Capacidad para integrar las problemticas cotidianas Capacidad para redefinirse en la accin, en los proyectos Capacidad para trabajar con equidad de genero, sin discriminaciones culturales, generacionales, tnicas

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Redes y Capital Social

La clave de la red, son los vnculos, las alianzas, las articulaciones

 Los estados, las empresas y las comunidades, por s solas, no poseen los recursos necesarios para promover un desarrollo sostenible y de amplio alcance; se requieren complementariedades y asociaciones entre diferentes sectores y dentro de ellos.
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 Entraa tanto costos como beneficios, estos lazos pueden ser tanto un pasivo como un activo. Normas y redes que le permiten a las personas actuar en forma colectiva Confianza y reciprocidad. Capacidad de tejer puentes. Relaciones sociales en la construccin de instituciones formales eficaces y transparentes.

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Tres tareas centrales:

Identificar la naturaleza y alcance de las relaciones sociales e instituciones formales de una comunidad as como la manera en que stas interactan entre s. Desarrollar estrategias institucionales basadas en relaciones sociales, en particular, la cantidad de capital social construido por lazos de unin y de aquel que tiende puentes. Determinar de qu manera las manifestaciones positivas del capital social, como la cooperacin, la confianza y la eficiencia institucional, puede compensar el sectarismo, el aislacionismo y la corrupcin.

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COMO COORDINAR EN REDES :

La funcin de dirigir en la administracin Pblica.

ROL DEL ADMINISTRADOR PBLICO

Generalidades
1. 2. Dirigir depende de la forma como se comprende y capta la realidad (Corresponde a esquemas mentales). Realizacin de las siguientes preguntas:

a .Que entendemos normalmente por dirigir? b. Qu hace realmente el directivo? c. A qu exigencias organizativas responde el directivo pblico? d. Para qu se dirige? (finalidad del trabajo directivo) e. Quin? El directivo pblico.

Dirigir
Conjunto de funciones directamente relacionadas con el ciclo de gestin, esto es: Planificar, programar, preveer, organizar Ejecutar, mandar, coordinar Controlar y evaluar

Una nocin abordada de modo simplista, es compleja y diversa, de ah la necesidad de profundizar en ella.

Lo que hace el directivo pblico

Una pregunta rastreada desde la observacin, lo cientfico, lo acadmico
en lo cotidiano, hallndose la necesidad de reevaluacin de las funciones tradicionales y la emergencia de nuevas. Se observan actividades tipologizadas como breves, variadas y fragmentadas. 78% del tiempo en relaciones interpersonales.

Naturaleza directiva en las actividades que suele expulsar la reflexin. Necesidad entonces de dosis de pensamiento.
Tener en cuenta que directivo responde a demandas permanentes que requieren diferentes capacidades cognitivas (Anlisis, sntesis, memoria, deduccin, induccin)

Lo que hace el directivo pblico

A la vez, requiere el gerente, habilidades afectivas.
Exige pensar en como no trabajar reactivamente y ser dueoa y no esclavo-a del tiempo de actividades. Necesidad de desarrollo de mapas y modelos mentales como habilidad intelectual, ya que no se puede profundizar en todos los temas. Dirigir: Acto de dar respuesta a unas necesidades organizativas que conducen a las personas que ocupan tales posiciones a desempear una serie de papeles o funciones.

Exigencias a las que responde

Roles directivos:
-Resolucin de conflictos: Conjunto de pautas o comportamientos orientados a enfrentar crisis o conflictos normalmente imprevistos en procura de su solucin. Cuando hay gestin de anomalas, es mala sea. -Resolucin de emprendedor o innovador: Comportamientos orientados a introducir cambios controlados. Actitud proactiva. Puede participar desde la delegacin, autorizacin, supervisin directa, gestin directa.

Exigencias a las que responde

Roles directivos:
-Rol de negociador: Lograr credibilidad desde los actos para aumentar espectro de ganancia en las negociaciones.

-Rol de asignador de recursos: Comportamientos orientados a distribucin de recursos disponibles (dinero, material, personal, tiempo) o a protegerlos ante posibles cambios de asignacin. Comprende tres instancias:

Exigencias a las que responde

Roles directivos:
-Rol de monitor: Comportamientos orientados a buscar o recibir informacin relevante para el funcionamiento de la organizacin y las variables con ella relacionadas (entorno), as como para su futuro. La informacin puede ser deficitaria. -Rol de difusor: Organizacin es centro neurlgico de informacin; el gerente es canalizados de la misma al exterior.

Exigencias a las que responde

Roles directivos:
-Rol de Control: Desarrollo de pautas orientadas a lograr el comportamiento deseado de las personas en la organizacin o alrededor de ella.

-Rol de enlace: Comportamientos orientados a crear, mantener y usar una red de contactos a travs de los cuales se pueda conseguir informacin y respaldo para la consecucin de los fines organizacionales.

Variables de contingencia
LA ADMON PBLICA se ve influenciada por variables vinculadas a:

-Al cargo-puesto: Tipo de organizacin, tamao y antigedad de la unidad subordinada, sistema tcnico utilizado, nivel de puesto, funcin monitoreada, cultura organizativa, tipologa de relacin con superiores y subordinados.
Las funciones directivas se ven afectadas en la medida en que el puesto directivo se acerca ms a la cspide organizativa.

Variables de contingencia

LA ADMON. PLIBC Ase ve influenciada por variables vinculadas a:

-A la persona: Caractersticas biolgicas, perfil psicolgico, estatus social, otros determinantes socioeconmicos.

Las funciones directivas se ven afectadas en la medida en que el puesto directivo se acerca ms a la cspide organizativa.

Peculiaridades de la funcin directiva desde la singularidad propia de la gestin pblica

Entorno de estabilidad en el que suele operar modelo burocrtico no funciona hoy. Trascendencia de roles de control ameritan la creacin de mecanismos para el balance de perdidas y ganancias en la gestin pblica y polticas de evaluacin de los actores como es el caso de la evaluacin del personal docente. Entender la gestin como proceso de negociacin interoganizativo orientado a la construccin, mantenimiento y

Peculiaridades de la funcin directiva desde la singularidad propia de la gestin pblica

Un administardor que conceptualiza y disea: lideres pblicos deben afrontar la actividad poltica como una labor creativa a travs de la cual se formulan nuevas visiones y nuevos valores de los cuales sea posible derivar futuros objetivos y estrategias que a su vez puedan concretarse en nuevos dispositivos para dar tratamiento a los problemas sociales.

Para qu se dirige ?

Definir, orientar y colaborar en la elaboracin-redefincin de la poltica pblica. Crear un entorno favorable que facilite la apuesta en marcha de la poltica pblica. Generar capacidad de gestin interna de la poltica pblica.

El directivo pblico

Desde lo terico, un hombre-mujer con desarrollo de competencias: -Motivacin por el logro. - Preocupado por el orden y la calidad. -Iniciativa -Bsqueda de informacin.

El directivo pblico
Desde lo terico, un hombre-mujer con desarrollo de competencias:
-Conocimiento organizado - Constructor de relaciones. -Trabajo en equipo, desarrollo de personas, liderazgo. -Pesamiento anlitico y conceptual. -Autocontrol, confianza en si mismo, positivo frente al fracaso,

El directivo pblico
-Desde el ciclo de formacin:
- Que recuerde que la base de la gerencia social es el desarrollo humano. -Defensor de la libertad, la pluralidad y la diversidad humano. -Que responde al llamado del rostro del otro. -Est en este mundo desde el milagro de la vida y por ello, comprometido a su renovacin.

-El dirigente malvado es aquel a quien la gente desprecia. -El buen dirigente es aquel a quien la gente reverencia. -El gran dirigente es aquel que hace decir a la gente Lo hicimos nosotros mismos (LAO TZE)

TALLER 2
Cmo gestionar la competitividad? Es posible?
El papel del Estado. Es posible gestionar la competitividad desde el Estado? Es diferente en los pases desarrollados a los de en vas de desarrollo?

UNIDAD 3 Logos-Ciencia

GESTION DISEADA Y EMERGENTE PARA EL DESARROLLO

UNIDAD 4 NOMOS
LA GESTION PARA EL DESARROLLO DESDE EL CAPITAL SINERGESICO DE LA ADMINISTRACION PUBLICA

UNIDAD 5 OIKOSTerritorio
DINAMICA GESTIONARIA EN UMBRAL PROYECTOS DE FUTURO