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HABILIDADES GERENCIALES

1.-PROCESO DIRECTIVO

PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACION ORGANIZACION

DIRECCION
CONTROL

CONCEPTO DE DIRECCION
La Direccin tiene como fin motivar y conducir el factor humano, guindolo al logro de los fines sociales. Dirigir implica motivar, conducir hacia fines, adoptar resoluciones y actitudes.

TEORIAS X yY
Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los objetivos.

Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan responsabilidades y se muestran muy crticos en sus labores.

PAPEL DEL DIRECTIVO

Aquel que inspira a los dems a seguirle, motivados por el nimo, optimismo e inters que el lder pone en lo que hace. Debe mantener un ambiente agradable y en armona.

Linda A. Hill

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CONVIRTIENDOSE EN JEFE
Con ms de 20 aos de extenso trabajo de campo, la Profesora Linda A. Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una gestin eficaz de las organizaciones cada vez ms diversas y planas de hoy. Ella es profesora y presidenta de la Leadership Initiative en Harvard Business School. Tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y la experta en contenido para Coaching for Results and Managing Direct Reports, galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

Qu hara usted?
Camila llevaba cinco horas en el que era el peor da laboral de toda su vida. Haca apenas unas semanas fue ascendida a gerente de la fuerza de ventas de la empresa. Su orgullo y entusiasmo se desvanecieron rpidamente, cuando las presiones de su nueva posicin se hicieron evidentes. Vctor, uno de sus mejores vendedores, renunci para irse a otra empresa. Ella no poda entenderlo; Vctor llevaba varios aos con la firma. Qu haba hecho ella que lo impuls a partir? Y luego estaba Ken, el jefe del departamento de produccin de la empresa. Aunque Ken era una buena persona y un buen ejecutivo, Camila estaba teniendo problemas al trabajar con l. Ken siempre estaba haciendo recomendaciones, desde la perspectiva de la produccin, acerca de cmo la fuerza de ventas deba hacer su trabajo. Camila valoraba sus aportes, pero le costaba equilibrarlos con las expectativas de sus propios supervisores. Ella saba que no poda decepcionar a sus supervisores slo para mantener las buenas relaciones con el departamento de produccin. Al mismo tiempo, saba que sin buenas relaciones con el departamento de produccin, su equipo no sera capaz de hacer su trabajo. Ella quera dejar de ser una ejecutiva y volver a ser del agrado de todos los dems. Se senta agotada por la presin y la falta de sueo. Ella empez a preguntarse si realmente estaba hecha para este trabajo.

COMO SE VIVE SIENDO JEFE

Ocupar un puesto ejecutivo es una gran transicin. Lleva consigo nuevas funciones y responsabilidades, aparte de que uno aprende a ver a su organizacin desde una nueva perspectiva. Muchos de los nuevos ejecutivos pasan por un perodo de incertidumbre en cuanto a sus nuevas responsabilidades. Pero con tiempo y prctica, adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en sus nuevas funciones. En este tpico, usted aprender a hacer la transicin desde ser un colaborador individual a ocupar su primer cargo ejecutivo, a manejar la dinmica del poder y la influencia y a construir equipos que funcionen bien. Es difcil hacer la transicin desde miembro de un equipo a ser su jefe. Cmo puede prepararse para las responsabilidades y el estrs de su nuevo rol?

AUTORIDAD

PODER

Autoridad representa el Poder significa el poder institucionalizado. potencial para influir. Una El trmino autoridad se persona puede tener refiere al poder inherente poder para influir en otras a una posicin dentro de personas y no ejercerlo. la organizacin.

MITOS DE LOS GERENTES

ASCENDIENDO
Felicitaciones, es usted un gerente! Usted ha trabajado duro y ahora se est preparando para dar un gran paso en un papel completamente nuevo. Tal vez usted est entrando en el mbito de la gestin desde cualquiera de estas direcciones: Ha tenido logros impresionantes como un colaborador individual, por ejemplo, como el mejor vendedor de su empresa. Su supervisor lo ha ascendido a una posicin de liderazgo de un equipo, por ejemplo, la jefa de la fuerza de ventas regionales. Ha construido un exitosa empresa unipersonal. Para mantener ese xito, ahora tiene que contratar y dirigir personal por primera vez, por ejemplo, un auxiliar administrativo, un contador o vendedores. Sin importar de donde venga, usted puede aumentar sus probabilidades de tener un xito sostenido en su nuevo rol mediante la comprensin de qu es lo que hacen los ejecutivos. Para empezar, consideremos un nmero de mitos comunes acerca de la gestin y los reemplazaremos con sus verdades correspondientes.

Mito: Usted usar las mismas habilidades

No saba en qu consista mi trabajo. Un gerente recin ascendido Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a utilizar las mismas habilidades que utilizaban como colaboradores individuales, excepto que tendrn que aplicar estas habilidades a proyectos ms desafiantes.

Realidad: Las habilidades que llevan al xito de un colaborador individual difieren mucho de las que se
necesitan para ser un ejecutivo. Por ejemplo, supongamos que lo estn ascendiendo desde vendedor a gerente regional de ventas. Como vendedor, usted probablemente posea una serie de habilidades especficas, incluyendo: Comprenda las caractersticas y beneficios del producto en venta Saba identificar y satisfacer las necesidades de los clientes mediante las ofertas de su empresa Haca las visitas de ventas usted mismo Como gerente regional de ventas, usted debe utilizar las habilidades que perfeccion como vendedor individual, pero ahora tambin tiene que vender "a travs de otros" para lograr sus objetivos. Las nuevas habilidades de gestin ahora sern ms orientadas a las personas, cuando usted: Viaje con su personal de ventas para observar sus estilos de venta Entrene a nuevos miembros de su equipo de ventas Evale el desempeo de cada vendedor Los motive a alcanzar los objetivos regionales de ventas de la empresa Las habilidades que usted trae a su nuevo cargo seguirn siendo valiosas en toda su carrera profesional. Sin embargo, como ejecutivo, su xito depender tambin de un conjunto diferente de habilidades, particularmente aquellas de trato con la gente.

Mito: Todo lo que necesita es poder

El ejecutivo es la persona con poder, la autoridad, el experto. Un nuevo ejecutivo

Cree usted que, como ejecutivo, usted tendr ms poder del que tena como un colaborador individual? Es fcil llegar a esta conclusin. Despus de todo, muchos ejecutivos tienen: Ms autoridad formal, en la forma de control sobre los presupuestos, el personal y otros aspectos de su grupo Un estatus ms alto dentro de la organizacin Ms acceso a recursos importantes de la organizacin, tales como el apoyo y asesoramiento de sus supervisores, la atencin de los ejecutivos de alto nivel, oportunidades de formacin y desarrollo, y as sucesivamente

Realidad: Los ejecutivos tienen poder, pero el poder no es garanta de que un ejecutivo tenga
influencia. Como ejecutivo, usted tiene que utilizar las herramientas del poder autoridad, estatus y acceso para influir en otros. Entonces, cul es exactamente la diferencia entre poder e influencia? Las siguientes definiciones ayudan a aclarar la distincin: Poder: Potencial de un individuo o grupo de influir en otro individuo o grupo. Influencia: El ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, actitudes y valores de un individuo o grupo.

Como ejecutivo, la cantidad de poder e influencia que acumula proviene de dos fuentes:
Su posicin en la organizacin. Su posicin en la jerarqua de la organizacin afecta su capacidad de influir en los dems. Por ejemplo, si usted tiene una posicin central o muy visible en su organizacin, entonces usted tiene ms poder que si su posicin es marginal. Un ejecutivo a cargo del plan de comercializacin de los productos ms rentables de la firma tendra ms poder posicional que un vendedor en terreno. Sus caractersticas personales. Usted adquiere poder de su experiencia, de su comprensin del negocio, del esfuerzo, de la confiabilidad y del carisma. Si las personas perciben que usted est bien informado, es muy trabajador y digno de confianza, son ms propensas a seguir su ejemplo o a ser influidas por usted. Por ejemplo, si los miembros de su equipo saben que usted no pierde de vista lo que estn haciendo en un proyecto y obtiene la ayuda y los recursos que necesitan para hacer su trabajo, es probable que trabajen duro por obtener los mejores resultados.

Mientras desarrolla el poder posicional, recuerde La Ley de Reciprocidad del Ejecutivo:

Para influir en los dems para que le ayuden a hacer las cosas, usted les proporciona recursos y servicios valiosos a cambio de los recursos y servicios que usted necesita. Hay muchos tipos de recursos y servicios valorados para ofrecer: por ejemplo, el intercambio de conocimientos y de informacin, ofrecer ayuda o consejo, el reconocimiento y la aceptacin de contribuciones de otras personas. Aunque gran parte de su poder de gestin puede derivar de las actividades diarias que realiza y su ubicacin dentro de la organizacin, son sus atributos personales los que ms determinan cun bien aprovecha su posicin. Cmo aprovechar sus atributos personales? Usted cultiva redes de relaciones mutuamente beneficiosas con las personas cuya cooperacin es necesaria para tener xito. Para desarrollar estas redes, usted necesita recordar siempre una ley bsica de la naturaleza humana: uno recibe lo que da.

Mito: Usted tendr mucha libertad

Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a tener mucha ms libertad para decidir y actuar que cuando eran colaboradores individuales. Algunos tambin pueden asumir que van a tener ms tiempo libre que antes, porque van a tener subordinados directos para manejar una gran parte del trabajo por hacer.

Realidad: Los ejecutivos tienen mucha menos libertad (y menos tiempo libre!) para actuar
por s solos de lo que esperaban. Eso es as porque: Los ejecutivos necesitan la cooperacin de otras personas para hacer las cosas: Supervisores, pares, subordinados directos y otros dentro de la organizacin Clientes, proveedores, competidores y otros fuera de la organizacin As, los ejecutivos dependen de una red de otras personas para lograr sus objetivos, una red a cuyo desarrollo y mantencin deben dedicarle tiempo. Los ejecutivos asumen un nuevo conjunto de deberes, obligaciones y relaciones. Por ejemplo, si usted es un nuevo ejecutivo de servicio al cliente, usted tendr que asegurarse de que los esfuerzos de su grupo coincidan con el marketing global y el plan estratgico de la organizacin. Si el servicio al cliente es una prioridad, entonces su funcin ejecutiva se vuelve crucial para el xito de la empresa.

Mito: Usted siempre se sentir en control

Me senta como un ttere en una funcin de tteres. Un nuevo ejecutivo Muchos ejecutivos pueden parecer haber dominado sus posiciones, y esa apariencia puede ser convincente, incluso intimidante, para sus subordinados directos y sus pares.

Realidad: Todos los ejecutivos son humanos. Incluso los ms seguros de s mismos tienen
momentos de frustracin y sentimientos de incertidumbre. Como nuevo ejecutivo, es necesario que reconozca que los momentos de frustracin son normales. En ocasiones, usted se sentir: Restringido Con dudas sobre su capacidad para manejar el trabajo Estresado de liderar a otros Frustrado cuando los subordinados directos no aceptan su direccin o no lo escuchan Molesto o desalentado por toda la "politiquera" que necesita hacer para obtener influencia y hacer su trabajo Recuerde: a pesar de los malos momentos, los ejecutivos a menudo (aunque no siempre) se sienten entusiasmados, competentes y satisfechos en sus puestos de trabajo.

Mito: Usted aprender principalmente a travs de la capacitacin

Cmo aprend a hacer este trabajo? Principalmente a travs del... ensayo y error, las corazonadas y los errores... Tambin leyendo mucho acerca de la gestin y las ventas. Un nuevo ejecutivo Para aumentar sus posibilidades de xito en su nuevo rol como ejecutivo, usted puede prepararse, tomando ventaja de cualquier oportunidad disponible para capacitarse en gestin. Si la combina con el dilogo con ejecutivos experimentados y si empieza con expectativas realistas, la capacitacin puede ser una herramienta valiosa.

Realidad: Usted slo puede aprender ciertas cosas mediante la

capacitacin. Su mejor maestro ser la experiencia en el trabajo, que se acumula a medida que comienza a desempearse en su nuevo papel. Al escoger la nuevas experiencias ms apropiadas y aprender de ellas, usted puede utilizar sus propias ideas para mejorar su desempeo y generar confianza en s mismo.

Para aprender de sus experiencias de trabajo, usted necesita tres herramientas:

Un mtodo estructurado para reflexionar sobre sus experiencias en el trabajo: lo que sali bien, lo que sali mal, y lo que puede hacer de manera diferente la prxima vez que se enfrente a un reto similar. Un sistema para recibir feedback acerca de su desempeo. Al reunir feedback de sus pares, supervisores, subordinados directos y otras personas sobre cmo se manejan los diversos retos, usted puede ver mejor las conexiones entre sus acciones y sus resultados. A continuacin, puede perfeccionar sus comportamientos para alcanzar ms de los resultados que desea. Un mtodo para identificar los asuntos clave en las diversas situaciones que se enfrentar como ejecutivo. Al identificar las cuestiones clave, usted puede averiguar qu lecciones puede ofrecerle una nueva experiencia. Por ejemplo, supongamos que se da cuenta de que su grupo debe sustituir su sistema de base de datos de clientes para ayudar a que la empresa siga siendo competitiva. Este tipo de iniciativa de cambio implica la cuestin clave de vencer la resistencia de los empleados a tener que aprender un nuevo sistema. Si usted se anticipa a este desafo, usted puede esperar oportunidades para aprender a enfrentar la resistencia de sus empleados a medida que comience a aplicar la iniciativa de cambio. La transicin hacia un rol ejecutivo requiere preparacin, paciencia y perspectiva, pero recuerde, puede ser una travesa emocionante.

LOGO

2.- HABILIDADES DIRECTIVAS

UNIDAD DE MANDO
PRINCIPIOS DE LA DIRECCION

COMUNICA CION

TECNICAS DE DIRECCION APROPIADA

UNIDAD DE MANDO
Desde el momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre o sobre el mismo servicio, se deja sentir un malestar, si la causa persiste, aumenta la confusin, la enfermedad aparece, lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo extrao, y se observan las consecuencias

COMUNICACION
El verbo comunicar proviene del latn comunicare. Significa accin, efecto de hacer a otro partcipe de lo que uno tiene, descubrir, manifestar o hacer saber. Existe tendencia a comunicar en sentido descendente u horizontal y proporcionar instrucciones e informacin, pero no a escuchar en sentido inverso.

CONTENIDO DE LA COMUNICACION
Los datos, conocimientos, ideas, experiencias, hechos, normas, principios, que permanecen en estado latente se convierten en objeto de la comunicacin debido a factores dinmicos.

ASPECTOS QUE CONFIGURAN EL MENSAJE

Cdigo

Contenido

Tratamiento del mensaje

ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACION

Emisor

Transmisin

Receptor

Procedimiento

Procesos Primarios

Procesos Secundarios

TECNICAS Y ESTILOS DE DIRECCION

AUTOCRATICO

Mando, obediencia Instrucciones detalladas Estrecha vigilancia Formalizacin conductual Comunicacin vertical

PARTICIPATIVO Opinin, decisin Compartir el estudio Estimula el involucramiento Forma jefes Decisiones con y sin consulta Comunicacin descendente y ascendente

TECNICAS Y ESTILOS DE DIRECCION

LIBERTAD DE ACCION Dejar actuar Establecer objetivos y recursos Suministra toda la informacin Ofrece apoyo p/ejecucin Instrucciones generales Supervisin discreta

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
El conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre sta y su medio, Un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido los objetivos, Fernndez Collado.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

MENSAJES: La informacin que es percibida y a la que los receptores le dan un significado.

Tarea

Mantenimiento

Humanos

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

REDES: EJEMPLO Las organizaciones se componen de series de personas que ocupan distintas posiciones o representan distintos roles.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

INTERDEPENDENCIA: La organizacin es un sistema abierto cuyas partes estn relacionadas entre s y con su medio ambiente.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

RELACIONES Las redes por las que fluyen los mensajes de las organizacin estn conectadas por personas

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

FEED-BACK La respuesta que recibe el sujeto sobre sus actuaciones, comunicaciones o personalidad.

TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Descendentes
Directrices rden disciplina

TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Ascendentes
Formular preguntas Recibir retroalimentacin Hacer sugerencias

TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Horizontal
Coordinacin Resolucin de conflictos Rumores

USTED ES LO QUE USTED DICE (QUIZS)

Scrates dijo una vez, habla para que pueda verte. no siempre decimos lo que somos; en muchos casos intentamos deliberadamente encubrir dicha informacin.

MENSAJES EMOCIONALES Y MENSAJES RACIONALES

los sentimientos del orador

expresa los pensamientos

PATOLOGIA DE LAS COMUNICACIONES

Semnticas: cuando su origen radica en problemas de sentido, significacin, acepciones del lenguaje y de los smbolos que se utilizan y su decodificacin. Fsicas: fallas, deficiencias o seleccin inadecuada de la fuente de los medios utilizados para transportar el mensaje

PATOLOGIA DE LAS COMUNICACIONES

Fisiolgicas: malformaciones, disfunciones y otras limitantes funcionales de las personas que intervienen el proceso Psicolgicas: parten de la forma individual que cada persona posee para percibir y comprender el mundo que le rodea Administrativas: la estructura y funcionamiento de la organizacin

CLASIFICACION DE LA COMUNICACION
En funcin de los medios de transmisin: La palabra oral y escrita Seales (audibles, visuales, perceptibles) y la comunicacin mmica

Smbolos convencionales y comunicacin grfica

Los medios mecnicos Comunicacin mixta

El Rumor:
Las murmuraciones son medios de comunicacin, cuya circulacin depende de la frmula importancia por ambigedad. Pierden detalles de relato en relato y ganan otros. Su divulgacin se facilita por: temor, esperanza, hostilidad, curiosidad, falta de informacin.

Y si no hay comunicacin?
Falta de comprensin de los objetivos de la empresa Incapacidad de desempear cargos individuales de acuerdo con las normas ms estrictas posibles

Carencia de percepcin de las demandas del consumidor y de los desafos de la competencia

Y si no hay comunicacin?
Malas relaciones inmediatos con superiores

Crtica y mala comprensin entre departamentos

Incapacidad para proporcionar informacin franca a subordinados

Disminucin general del estado de nimo del personal

Los temas en la lista de informacin que un empleado promedio necesita saber:

Planes futuros de la empresa
Oportunidades de progreso en el cargo Informacin relacionada con el puesto Mejoramiento de la productividad Prcticas y polticas del personal Posicin competitiva de la compaa Funcin de mi puesto en la compaa

A quines y en dnde?
La respuesta a esta pregunta es todos y en todas partes, es decir, todo nivel y entre todo el personal. Pero esto no es tan sencillo, ya que cada nivel y cada vnculo requiere un tratamiento especial. Con una estructura flexible, todos los niveles laborales tienen cobertura por individuos cuyos cargos consisten en comunicar, que tienen por funcin hacer circular informacin hacia arriba, abajo y lateralmente.

Dos grupos a tener en cuenta en el proceso de comunicacin Sindicatos: No corresponde a su labor ser portadores de mensajes provenientes de la gerencia. Ningn sindicato debe interferir con un programa genuino de comunicacin de la empresa, con tal que se le haya informado de l.

Dos grupos a tener en cuenta en el proceso de comunicacin Asesores: Un asesor experimentado puede contribuir para detectar puntos dbiles en el programa de comunicacin o para implantar uno que aborde puntos que otras firmas han tomado en cuenta. Es importante recordar que es la empresa la que debe comunicar y no delegar esta funcin en el asesor.

Comunicacin Escrita
Papeles oficiales de la empresa Boletines Hojas informativas Peridicos empresariales Otras comunicaciones escritas

Comunicacin Verbal
Recorriendo las instalaciones Reuniones masivas

Reuniones de representantes
Reuniones de departamentos Proyectores Diapositivas Retroproyectores Videos

Otros medios

LIDERAZGO

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional.

Tipos de lider
Lder tradicional: Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legal: Es aqul que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. Un lder legal es simplemente aqul que cumple con la ley. Para ser un lder, es requisito inevitable que cumpla con ella.

Lder legtimo: El trmino lder legal est mal empleado. Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder Mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo.

 Lder carismtico: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Lder emprendedor: Un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

 Lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Lder proactivo: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.

Caractersticas de un lder
Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.

 Inteligencia emocional. Se define como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.

 Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

 Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.

Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.

 Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder.

 Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.

Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.

 Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un lder debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

El empowerment es un estilo de liderazgo que parte del supuesto de que las nicas personas que pueden cambiar las cosas o intervenir en sus propias vidas son ellas mismas. Por medio de este enfoque los individuos pueden transformar sus actitudes y lograr los objetivos de la organizacin a travs de las satisfaccin personal.

Es el proceso de desarrollo de las potencialidades de los subordinados mediante la delegacin de autoridad y responsabilidad tendiente al reforzamiento de la autoestima y la autorrealizacin para lograr la autodireccin y el autocontrol en el trabajo. (liderazgo y direccin del siglo XXI, Lourdes Munch, editorial Trillas.)

Caractersticas
Se fundamenta en el trabajo en equipo. Es el resultado de un trabajo en equipo , a medida que un equipo consigue sus objetivos y se desarrolla, crecen los individuos que lo integran. Debe adaptarse al ciclo de vida de la organizacin. La empresa tiene varias fases de organizacin, porque es una entidad dinmica en constante proceso de cambio . No en todas las fases del ciclo de vida de la organizacin es recomendable aplicar empowerment. La empresa debe estar en una fase de madurez. Requiere capacitacin. Una equivocacin frecuente es considerar que todos los empleados pueden y quieren recibir la capacidad de decisin y autodireccin. Existen empleados que no estn capacitados y no poseen las competencias para asumir la autoridad y responsabilidad. Delegacin. la cesin de poder hacia los subalternos es basica,desafortunadamente algunos directivos son incapaces de delegar. Requiere de directivos que sean capaces y estn dispuestos a delegar poder. Recompensas y estmulos. la mayor recompensa que reciben los empleados a travs de la empresa es la libertad, la creatividad, la autodireccin y el autocontrol.

Etapas del proceso de empowerment

1. 2. 3. Compromiso de la direccin. el primer paso y el mas importante es que los directivos se convenzan y se comprometan con el programa. Diseo del programa. con responsables , reas y flechas. Desarrollo organizacional. Establecer estructuras ,procesos y procedimientos que propicien el empowerment. Se requiere una estructura plana, no jerrquica y no burocrtica. Implantacin en todas las reas de la organizacin. Empowerment individual. ofrece la posibilidad de que todos los empleados de la empresa acten con libertad. este enfoque permite que las personas piensen mas profundamente acerca de si mismas , de sus trabajos y de la empresa ,para desarrollar la autoestima y autorrealizacin . Sensibilizacin y capacitacin. En todos los niveles directivos y mandos medios de la organizacin. Retroalimentacin. Evaluar avances y fallas adems de establecer medidas preventivas.

4. 5.

6. 7.

Ventajas
Favorece el desarrollo y el uso del talento que existen en los individuos ;el enfoque centralista y autcrata de direccin desaparece y en su lugar existe libertad y flexibilidad en el trabajo que fomenta por medio de la delegacin, la innovacin y la creatividad. Requiere la supresin de los controles jerrquicos y el ejercicio de la autodireccin y el autocontrol. El hecho de estar constantemente buscando la forma de mejorar las tareas puede originar empleados innovadores y autorrealizados.

 No significa dejar el poder .

No es disminuir su margen de

responsabilidad.

EMPOWERMENT SOLAMENTE CANALIZA LA ENERGA HACIA LAS METAS

Sin empowerment Esperar rdenes Hacer las cosas correctamente Castigar el error Pensamiento reactivo Contenido solamente Cantidad

Con empowerment Tomar iniciativas Hacer lo que corresponde Aprender del error Pensamiento creativo Proceso ms contenido Cantidad ms calidad

Jefe responsable
Buscar Culpable

Todos responsables
Resolver problemas

TRABAJO EN EQUIPO

ASPECTOS IMPORTANTES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

La responsabilidad es tanto individual como grupal. Se generan resultados que son producto del trabajo colectivo Debe existir mayor integracin grupal para obtener resultados

ALGUNOS BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

La capacidad de un equipo es mayor que la suma de las capacidades individuales. Los objetivos son alcanzados mas fcilmente Se tiene la capacidad de aprender de las habilidades y capacidades de los otros miembros del equipo Cada miembro de un equipo tiene una importancia especial, ya que cada uno de ellos posee una parte de la informacin o conocimiento que es fundamental para el logro de los objetivos.

OBSTCULOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

En ocasiones las relaciones pueden volverse dificiles, surgiendo sentimientos y emociones equivocadas o confusas que se trasladan al rea laboral como ineficiencias.

CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO TRIUNFADOR

Amar lo que se hace y a la gente con quien se hace Pensar en grande (mantener siempre una actitud positiva y ganadora) Ayudarse unos a otros

TODA PERSONA DEBE CONOCER A SUS COMPAEROS

Comprensin Evite designar a los dems intensiones que estos no tuvieron.

SE DEBE CONOCER A S MISMO

Analice su propio carcter Hagase un balance de sus defectos y cualidades Descubra sus habilidades y destrezas

COMO PARTICIPAR EN UNA REUNION

Hable francamente Escuche Nunca Interrumpa No monopolice la discusin Evite la prepotencia Evita las ironas

COMO SABER HABLAR Y CALLAR USE LA PALABRA PARA:

Agradar no herir Estimular no entristecer Instruir no para regaar

ASPECTOS IMPORTANTES QUE FAVORECEN EL DESARROLLO DE UN BUEN CLIMA LABORAL

Domine reacciones agresivas Evite la descortesa e irona Evite pasar por encima de su jefe inmediato Trate de conocer mejor a los miembros de su equipo Evite tomar responsabilidades atribuidas a otro, solo, si l lo solicita.

BUEN CLIMA LABORAL

Busque las causas de su antipatas Defina adecuadamente su vocabulario, para evitar ofender al compaero.

Definicin de conflicto:
Parte del proceso social en el cual dos o ms personas o grupos se enfrentan unos con otros en razn de tener intereses, objetivos, valores o modalidades diferentes o exactamente iguales, donde cada uno quiere la posesin, el control o el poder total.

Tipos de Conflictos:
Conflicto intrapersonal: La persona se siente ante dos o ms estmulos que provocan respuestas imposibles de realizar por su incompatibilidad en una misma situacin

Conflictos interpersonales: Los conflictos interpersonales son aquellos conflictos que tenemos con otras personas por falta de sociabilidad, empata o escasa inteligencia emocional.

Los conflictos interpersonales suelen ser debidos a uno mismo y su falta de Inteligencia.

Conflictos emocionales:
Si las emociones negativas nos invaden podemos llegar a actuar con odio, ira, ser terriblemente cobardes, hundirnos psicolgicamente, etc.
En estas situaciones, est claro que las emociones no slo NO ayudan sino que complican el problema.

Conflictos negociables:

La negociacin y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son una serie de procesos esenciales y permanentes cuya gestin se vuelve esencial si se quiere tener una empresa sana, con desarrollo integral.

Conflictos sociales:
En la actualidad se entiende por conflicto social a la contradiccin que surge debido a una oposicin de intereses entre dos o ms partes, la cual no debe calificarse como positiva o negativa.

Estrategias para la solucin de conflictos:

La solucin de los conflictos se puede dar a travs de tres estrategias: EVITANDOLOS POSTERGANDOLOS ENFRENTANDOLOS

EVITANDOLOS:
Eso ocurre porque las personas no saben enfrentar satisfactoriamente tales situaciones, o porque no poseen habilidades para negociarlas satisfactoriamente.

POSTERGANDOLOS:
Consiste esencialmente en una accin de demora, en que la situacin se enfra, al menos temporalmente, o el asunto permanece no muy claro, y una tentativa de enfrentamiento es improbable.

ENFRENTANDOLOS:
Implica un enfrentamiento con las situaciones y personas en conflicto. Se subdivide en: Estrategias de poder y de negociacin

Resumiendo:
NO SEAS PLEITISTA NO BUSQUES PROBLEMAS SI PUEDES TRATA DE EVITAR LOS PROBLEMAS

La Venganza Nunca es Buena Mata el Alma y la Envenena Autor: El Chavo del 8

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