DESENHOS DEPARTAMENTAIS

Departamentalizao
Especializao horizontal Pequenas empresas x Grandes empresas Atividade especfica (seo de contabilidade;setor de compras) Sistema hierrquico x Genrico

Tipos de departamentalizao
Departamentalizao funcional Agrupamento de atividades semelhantes Especializao Vantagens - Melhor utilizao das habilidades dos especialistas Desvantagens - Viso "bitolada";pouco desenvolvimento de generalistas;menor ateno em relao ao resultado Global

Departamentalizao por produtos/servios Agrupamento de atividades relacionadas a um produto ou servio Unidades semi-autnomas Maior facilidade de aplicao de tecnologia Vantagens - Facilidade em avaliar o sucesso do produto;facilita a inovao Desvantagens - Enfraquecimento da excelncia da tcnica dos especialistas

Departamentalizao por base territorial

Agrupamento de atividades feito de acordo com a localizao Utilizado por multinacionais Vantagens - Interessante em caso de necessidade de adaptao a um local Desvantagens - Possvel desequilbrio de poder dentro da organizao

Departamentalizao por cliente:

Envolve o agrupamento das atividades de acordo com o tipo do usurio (cliente). Exemplos: Lojas de departamentos e Bancos.

Departamentalizao por cliente:

Departamentalizao por cliente:

Vantagens: - Adaptabilidade uma determinada clientela. - Atendimento a diversos tipos de usurios.

Desvantagens: - As atividades da empresa tm que ser alteradas em funo dos clientes. - Alguns objetivos da empresa podem ser sacrificados.

Departamentalizao por processo:

Baseia-se no agrupamento de atividades de acordo com as etapas de um processo produtivo. Exemplos: Indstrias e redes de fast food.

Departamentalizao por processo:

Vantagens: - Possibilidade de obteno de vantagem econmica em relao aos equipamentos utilizados. Desvantagens: - Perda de viso global do processo. - O foco nas partes individualmente causa alheamento em relao ao produto final.

Departamentalizao por processo:

Reengenharia de Processos: Consiste em repensar e reprojetar de forma radical a estrutura de uma empresa para o alcance de melhor desempenho na mesma.

Departamentalizao por projeto:

Estratgia mais utilizada por empresas que geram produtos ou servios que exigem um alto nvel de recursos, alm de tempo. Exemplos: Obras de construo civil, desenvolvimento tecnolgico.

Departamentalizao por projeto:

Vantagens: Coeso de esforos. Definio de responsabilidades. Atuao orgnica.

Desvantagens: - Conflito de decises - Turnos em trabalho contnuo

Departamentalizao por projeto:

Fora Tarefa: uma variante da departamentalizao por projeto e constituda por uma equipe heterognea de especialistas.

Estrutura Matricial:
Quando a empresa multiprodutos ou multisservios, talvez no seja adequado separar as instalaes de produo ou fora de vendas para cada produto, assim a estrutura matricial de grande utilidade. Vantagens: - Especializao e coordenao. Desvantagens: - Conflitos de duplicidade de superviso.

Estrutura Matricial:

Estrutura em Redes de Equipes:

Trata-se da substituio dos tradicionais departamentos funcionais por redes de equipes multifuncionais ou interdisciplinares. A delegao de autoridade dada s equipes que podem decidir sobre suas condies de trabalho, alm de metas e resultados a alcanar.

Critrios Para Avaliar a Departamentalizao:

Interdependncia do Fluxo de Trabalho.
Interdependncia no Processo. Interdependncia de Escala. Interdependncias Sociais.

Organizaes Temporrias ou Adhocrticas:

Ad hoc Aqui e agora So tipos de organizaes extremamente versteis. Esto relacionadas sociedade atual e futura, onde cada vez mais dinamismo e especificao so exigidos.

Desenho de Cargos e Tarefas

Conceituao de Cargos Baseia-se nas noes de tarefa, atribuio e de funo: Tarefa atividade individualizada e atribuda a cargos simples Atribuio atividade individualizada e atribuda a cargos mais diferenciados Funo conjuntos de tarefas ou atribuies Cargo conjunto de funes com uma posio definida na organizao, isto , no organograma (fig. 1) Ocupante a pessoa designada para um cargo

Fig. 1:

Conceituao de Desenho de Cargos Descrio do teor, dos mtodos de trabalho e das relaes com os outros cargos. Intuito de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais , sociais e pessoais de seu ocupante. de responsabilidade do departamento de pessoas, podendo tambm ser de algum rgo industrial (desenho de cargos tipicamente fabris) ou de organizao de mtodos (desenho de cargos para escritrio). Para os demais cargos como de reas administrativas, financeira e mercadolgica, sero desenhados por suas gerncias com a inteno de sanar um problema imediato.

Modelos de Desenhos de Cargos Constitui como cada cargo estruturado e dimensionado, ou seja: Conjunto de tarefas ou distribuies que o ocupante dever desempenhar Como as tarefas ou distribuies devero ser desempenhadas A quem o ocupante do cargo dever se reportar Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir isto quem so os seus subordinados.

Podemos classificar em trs categorias o desenho de cargos: Clssico; De Relaes humanas; Contingencial.

Modelo Clssico ou Tradicional de Desenho de Cargo Dois aspectos principais: determinao da melhor forma de executar as tarefas de um cargo e o uso de incentivos salariais; Quanto mais simples e repetitivas as tarefas, maior a eficincia do trabalhador; Cada ocupante relaciona-se somente a seu superior direto;

Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas Foco do contexto do cargo e suas condies. Aqui no mais ser tratado como mquina, preocupa-se mais com suas necessidades; Permite-se que as pessoas interajam uns com os outros, e as decises no so tomadas somente pelo seu superior, sua opinio levada em conta desde que no interfira no comprometimento de sua tarefa; Existem oportunidades de crescimento individual e desenvolvimento interpessoal;

Modelo Contingencial Dois aspectos principais: as diferenas individuais e as tarefas envolvidas, ou seja, decorrente e dependente da adequao do desenho de cargos a essas duas variveis; Mostra-se em trs variveis a estrutura da organizao, a tarefa e a pessoa que ir desempenh-la; O desenho de cargos mutvel, de acordo com o desenvolvimento pessoal do ocupante, dinmico e concentrado na aplicao do cargo por meio do enriquecimento de tarefas. Se preocupar com capacidades de autocontrole e autodireo das pessoas, tambm tem como objetivos planejados conjuntamente entre o ocupante do cargo e seu gerente um vnculo motivacional.

As possibilidades de se obter melhores resultados das pessoas e do trabalho aumentam quando relacionadas a trs estados psicolgicos: Quando o trabalho tratado como importante e de valor; Quando os resultados dos trabalhos so atribudos a sua responsabilidade; Efetuando seu trabalho o ocupante fica ciente dos resultados alcanados.

Este modelo elenca cinco caractersticas essenciais, que pressupem-se entre eles que quanto mais um cargo contiver essas caractersticas, maior ser o seu potencial: Variedade Autonomia Significado da Tarefa Identidade com a Tarefa Retroao Satisfao contida no cargo

Enriquecimento do Cargo A diferena entre ampliao e enriquecimento do cargo reside mais no sentido da conceituao do que da prtica. Enriquecimento do cargo para Herzberg (1966) consiste deliberadamente em ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo. Pode ser lateral (adio de responsabilidade do mesmo nvel) ou vertical (adio de responsabilidades de nvel gradativamente mais elevado). Ampliao do cargo para McGregor o meio de trazer significao do trabalho e inovao, visando encorajar a aceitao de responsabilidades nos nveis mais baixos da organizao, alm de oferecer oportunidades significativas de satisfao das necessidades sociais e egosticas. Os cargos podem ser ampliados horizontal ou verticalmente.

Equipes de Trabalho Uma forte tendncia do moderno desenho de cargos a criao de equipes autnomas ou auto gerenciveis de trabalho. Neste modelo, os membros so responsveis pelo alcance dos resultados e metas e decidem a distribuio das tarefas entre si, a programao do trabalho, treinam uns aos outros, avaliam a contribuio de cada um e so responsveis pela qualidade do trabalho grupal e pela melhoria contnua.

Qualidade de Vida no Trabalho Representa o grau em que os indivduos da organizao so capazes de satisfazer as necessidades pessoais por meio de suas experincias na organizao. A qualidade de vida no trabalho no determinada somente pelas caractersticas individuais ou situacionais. A qualidade de vida no trabalho afeta atitudes pessoais e comportamentos para a produtividade.

Obrigada pela ateno de todos!