Analisisestrategicodelentorno 121011055238 Phpapp02

UNIVERSIDAD AUTONOMA GABRIEL RENE MORENO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS
UNIDAD DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS MDULO: ANALISIS ESTRATEGICO DEL ENTORNO TEMA: EL SISTEMA DE OBJETIVOS EMPRESARIALES
Dr. Oscar D. Cortez Uzeda.
La creacin de valor como objetivo
Introduccin
El planteamiento de los objetivos generales de la empresa se convierte en el primer paso imprescindible para el proceso de Direccin Estratgica.
Objetivo de la empresa
El objetivo fundamental de una empresa es satisfacer a sus accionistas, aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, la riqueza de los mismos.
Se busca: 1. Obtener la mxima utilidad con la mnima inversin de los accionistas. 2. Lograr el mnimo costo de capital.
La maximizacin de la riqueza de los accionistas aparece sometido a algunas limitaciones, que la propiedad deber tener en cuenta, como las siguientes:
1. La separacin entre la propiedad y la direccin en la empresa. 2. La existencia de otros grupos de poder en la empresa. 3. El concepto de satisfaccin.
1. La separacin entre la propiedad y la direccin en la empresa.
No es de sorprenderse la existencia de algn grupo de poder con intereses especficos en la empresa, que pueden entrar en conflicto con los de la propiedad, por lo que se hace necesario definir mecanismos de control que aseguren a los propietarios que sus directivos se comporten de acuerdo con sus objetivos.
2. La existencia de otros grupos de poder en la empresa.
Hay la probabilidad que en la identificacin de objetivos de la empresa jueguen otros individuos o grupos de poder que poseen expectativas propias dentro de la organizacin, son aquellos denominados stakeholders. Los stakeholders son personas o grupos que tienen objetivos propios dentro de la empresa, podemos citar a los trabajadores, sindicatos, los clientes, los proveedores, las entidades financieras, la comunidad local y el Estado.
3. El concepto de satisfaccin
Los directivos obran a impulsos y se conforman con alcanzar una cierta cuota de resultados que consideran satisfactoria sin perseguir, necesariamente, el resultado ptimo.
Expectativas de la empresa
El valor depende de las expectativas de la empresa, en concreto del potencial para desarrollar nuevas actividades y de la capacidad para identificarlas, formularlas e implantarlas; En definitiva:

De la innovacin La planificacin La gestin
La Separacin entre Propiedad y Direccin
Mecanismos de Control sobre la Direccin

A) Mecanismos internos
1. Supervisin directa.El
control del consejo administrativo.
El
control de los accionistas mayoritarios, que pueden ser los ms interesados en el mismo.
La
contratacin de consultores o auditores externos para ejercer estas tareas.

La
vigilancia mutua entre directivos, sobre todo cuando se establece la competencia entre ellos para promocin interna en la empresa.
Mecanismos de Control sobre la Direccin

1. Los Sistemas de Incentivos.A) Mecanismos Externos
1.
El Mercado de Empresas.
2. El Mercado de Capitales. 3. Mercado de Trabajo de Directivos.

4.
El Mercado de Bienes y Servicios Finales.
El Concepto de Creacin de Valor de la Empresa
El Concepto de Creacin de Valor de la Empresa
Valor es la aptitud de las cosas para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar. El valor de la empresa para los accionistas viene dado por la capacidad de esta para generar rentas o beneficios. El objetivo de la empresa queda definido como la maximizacin de la riqueza de los accionistas conseguida a travs de la maximizacin del valor de la empresa en el mercado. La metodologa disponible para establecer el valor de una empresa se basa en el clculo del valor actual neto de los flujos futuros de caja generados por la entidad econmica, descontados a una tasa apropiada ajustada a la inflacin y al riesgo.
Factores que intervienen en la valoracin que el mercado hace de una empresa

1. Flujos monetarios a que se tiene derecho por la posesin del activo. 2. Tiempo o momento en que son obtenidos esos flujos. 3. Riesgo asociado a la obtencin y reparto de los mismos, que se concreta en la tasa de descuento aplicable a la actualizacin de los flujos monetarios.
Variables utilizadas en la valoracin de una empresa
1. Beneficios - Beneficio Contable - Beneficio Econmico

2. Recursos generados 3. Flujos netos de caja

El Beneficio se lo define como una renta, de carcter residual, es decir, como el excedente resultante de la actividad de la empresa. El Beneficio Contable Es la diferencia entre los ingresos y los gastos correspondientes a un periodo de tiempo. El Beneficio Econmico Es la diferencia entre el valor de mercado de los fondos propios en dos momentos del tiempo. Esta valoracin est determinada por el precio de la accin en el mercado.

Los Recursos Generados Son los fondos que genera la empresa para remunerar y amortizar sus inversiones. Esto es, la suma del resultado neto mas todas las dotaciones para amortizacin, dotaciones de provisiones y previsiones y beneficios diferidos. Flujo Neto de Tesorera Expresa la capacidad de la empresa para hacer frente a los compromisos financieros, en el supuesto de no crecimiento, o capacidad financiera autnoma de crecimiento, en caso contrario.
La Tasa de Descuento Requerida por los Inversores

La tasa de descuento es la tasa de rendimiento requerida por los inversores para facilitar fondos a la empresa y, por lo tanto, representa la tasa mnima que hay que ofrecer a los proveedores de capital para lograr su participacin en la empresa. Esta tasa depende de tres variables: Coste del dinero o tipo de inters del activo libre de riesgo. Expectativas sobre la tasa de inflacin. Niveles de riesgo econmico y financiero de la empresa.
Esta tasa representa, igualmente, el coste de capital para la empresa, definido por el coste de oportunidad de la misma, es decir, la rentabilidad de la inversin financiera (la que obtienen los inversores) a la que se renuncia.
4
CURVA DE La Curvas de VALOR Valor
VALOR
Expectativas
ACCIONISTAS
VALOR DEL MERCADO OFERTA Y DEMANDA
Cmo medimos la creacin de valor?

La creacin de valor se puede medir mediante :
a) Indicadores contables
- Balance de resultados - Cuentas de resultados - Rentabilidad.

b) Indicadores de mercado - Curva de valor
CURVA DE VALOR
ES LA RELACION DEL:
VALOR DE MERCADO DE LOS FONDOS PROPIOS (VMFP) Y EL VALOR CONTABLE DE LOS MISMOS (FP)
VALOR DE MERCADO DE LOS FONDOS PROPIOS Y VALOR CONTABLE

VMFP: VALOR DE MERCADO DE LOS FONDOS PROPIOS -Flujo de beneficios esperados por los accionistas -Tasa esperada de crecimiento FP: VALOR CONTABLE DE LOS FONDOS PROPIOS
-valor nominal de capital desembolsado por los accionistas
CURVA DE VALOR
Es la relacin entre el valor de mercado de los fondos propios y el valor contable de los fondos propios
VMFP/FP = Rentas futuras esperadas / Recursos pasados comprometidos
RELACION VMFP/FP
Curva de Valor
Maestra en Administracin de Empresas
LA VISIN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA
La Misin
Uno de los aspectos ms importantes y a menudo uno de los ms difciles del proceso de Planeacin estratgica es el desarrollo de una declaracin de la misin Objetivos:

Justificar la importancia de los conceptos de misin y propsito estratgico. Analizar las cauces de participacin de sus integrantes en la empresa. Reflexionar sobre la posible responsabilidad social que le compete. Conocer las causas y las normas de un comportamiento tico por parte de la empresa.
3.1 La misin y propsito estratgico
La misin nos permite concienciarnos de nuestra labor en el mercado, nuestra visin establece las metas y objetivos, a grandes rasgos, que queremos llegar a alcanzar, por ltimo los valores definen nuestra forma de trabajar y de existir para alcanzar nuestra visin.
La misin direcciona las preguntas bsicas que enfrentan los estrategas Cal es nuestro negocio.
Define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa u organizacin.
3.1.2 Identificacin de la misin
Misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta desorientacin en relacin con la identificacin de lo que es esencial en la empresa y por el contrario una misin muy estrecha puede limitar las posibilidades de desarrollo pero ayuda a centrar esfuerzos.
Algunos ejemplos:
La Misin del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.
La Misin de Ford: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios.
Misin
El Banco Santa Cruz es un banco que ofrece servicios financieros integrales orientados al desarrollo del pas en el que operamos. Ofrecemos un excelente servicio al cliente y una amplia gama de productos bancarios. En nuestras operaciones de crdito nos orientamos principalmente a las micro, pequeas y medianas empresas porque estamos convencidos de que stas crean el mayor nmero de empleos y aportan una contribucin significativa a la economa de nuestro pas.
A diferencia de otras instituciones financieras, nuestro banco no promueve el crdito de consumo, sino que pone su enfoque primordial en la prestacin de servicios de banca socialmente responsable, contribuyendo a la creacin una cultura de ahorro y estableciendo relaciones a largo plazo con nuestros clientes. Si bien nuestros accionistas buscan obtener un retorno sostenible de su inversin, su fin no es obtener el mximo beneficio a corto plazo. Invertimos considerables recursos en la capacitacin de nuestro personal para crear un ambiente de trabajo agradable y eficiente para brindar a nuestros clientes el servicio ms atento y competente posible
Visin
Ser en Bolivia el banco lder y referente en servicios financieros integrales para las micro, pequeas y medianas empresas, as como la primera opcin en confiabilidad y solidez para los ahorristas en el pas cuenta en el mismo da o en periodos cortos.
3.1.3.- Concepto de propsito estratgico

Visin.- La organizacin del futuro Propsito estratgico.- Es la materializacin de la visin. Se caracteriza por ser: a) Establecer metas muy ambiciosas b) Debe ser estable en el tiempo c) Requiere de esfuerzo y compromiso
3.1.4.- Identificacin del propsito estratgico.

La organizacin debe plantearse sucesivos objetivos menos ambiciosos y a mas corto plazo. (Mejora de la calidad, reduccin de costos, etc). Para que un reto sea efectivo (Hamel y Prahaland):

Debe Debe Debe Debe Debe
crear sensacin de urgencia. crear espritu competitivo. proporcionar las condiciones. dar un tiempo antes de lanzar otro reto. establecer hitos.
Finalmente es indispensable que toda la organizacin est comprometida
3.1.4.- Identificacin del propsito estratgico

Respecto a la funcin que juega el propsito estratgico en la organizacin se puede afirmar que:
La compaas que tiene clara su visin, obtiene mejores resultados. La utilidad de la visin viene determinada por el sector en el cual la organizacin desarrolla su actividad. En empresas con problemas financieros el desempeo de la visin es muy limitado.
3.2.- Formas de participacin en la empresa

Con la intencin de facilitar el compromiso de responsabilidad que se deriva del propsito estratgico, se analizaran distintas formas de participacin de los trabajadores en la empresa. Existen distintas vas para fomentar la responsabilidad:

Participacin en los resultados Participacin en el capital Participacin en la inversin Participacin en la gestin Empresas de economa social.
3.2.1.- La participacin en los resultados

Consiste en la distribucin entre los trabajadores de una parte de los beneficios generados por la empresa al final de un ejercicio econmico. Inconvenientes: Los resultados son difcilmente verificables. El beneficio final esta demasiado lejos del esfuerzo individual Este modelo esta ampliamente difundido entre la empresas, tratando de convertir en variables las retribuciones del personal, relacionadas con la buena marcha de la empresa. En otras ocasiones se ha convertido en una paga extraordinaria
3.2.2. LA PARTICIPACIN EN EL CAPITAL
Entregar acciones, como incentivo al trabajador Dos formas: Individual o Colectiva
3.2.3. LA PARTICIPACIN EN LA INVERSIN
Teora del salario inversin: destinar parte del salario a la inversin productiva, a cambio de ttulos certificados
Pueden ser: renta fija, acciones de la empresa o fondos de pensiones de los empleados
3.2.4. LA PARTICIPACIN EN LA GESTIN
Se lo conoce como cogestin Participacin de los empleados en la administracin de la empresa (Democracia interna) Dos tipos: Cogestin cualificada o partidaria, participacin paritaria de representantes. Cogestin restringida o no partidaria, un tercio de participacin en el Consejo de Vigilancia.
3.2.5. EMPRESAS DE ECONOMIA SOCIAL
Cooperativas: predominan un contenido social derivado de un proceso asociativos de sus integrantes. Toma de decisiones de todos los trabajadores
Normas: Libre adhesin, Rgimen democrtico, Limitacin del inters al capital social, Distribucin de los excedentes, Educacin, Colaboracin intercooperativa.
Apoyo fiscal y financiero

Capital social, perteneciente a los trabajadores.
3.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
AREAS QUE INTEGRAN LA RSE:
AREA ECONOMICA FUNCIONAL AREA DE CALIDAD DE VIDA AREA DE INVERSION SOCIAL
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

CONCEPTO: Es una visin de negocios que integra a la gestin de la empresa, el respeto por: los valores y principios ticos, los trabajadores la comunidad y el medio ambiente.
Esto quiere decir que es un inters propio e inteligente de la empresa que produce beneficios a la comunidad y a la propia empresa.
xito de la RSE
La Responsabilidad Social Empresarial para ser exitosa, debe involucrar adems distintos grupos de inters como los trabajadores, los clientes, el Estado y el Medio que trabajando coordinadamente para crear valor, puedan lograr mejores resultados para la comunidad y la misma empresa.
Responsabilidad Social Empresarial en Bolivia

Corporacin Boliviana de Responsabilidad Social (COBORSE).
Empresas Lderes en RSE:

GUABIRA BNB IBCE SOBOCE
Responsabilidad Social Empresarial en Bolivia

La Nueva Constitucin Poltica del Estado Plurinacional de Bolivia en la Seccin IV,
Artculo 56, I Dice: Toda persona tiene derecho a la propiedad privada individual o colectiva, siempre que esta cumpla una funcin social.
tica en los Negocios

Una definicin de tica en los negocios en forma de ecuacin viene dada por la siguiente expresin:
ETICA = EFICACIA + DEONTOLOGIA
Contenido del Cdigo tico
Comportamientos prohibidos
Promocin de Valores Positivos Guas de Actuacin Sanciones en caso de incumplimiento
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ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL
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INTRODUCCIN
Diagnosticar en medicina, significa determinar la naturaleza de una enfermedad mediante exmenes mdicos. Aplicado a la Administracin de Empresas, el diagnostico identifica sus puntos fuertes y dbiles. El resultado nos presenta dos partes especificas: anlisis externo o del entorno y anlisis interno o de la empresa.
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CONCEPTO DEL ENTORNO GENERAL
Segn Mintzberg el entorno es todo lo ajeno a la empresa y desde el punto de vista operativo es difcil analizarlo por su gran amplitud. El anlisis externo se interesa solo por aquella parte del entorno, que afecta a la empresa y puede incidir en la aplicacin de la estrategia empresarial.
NIVELES DE INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO

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Mintzberg, recurre al anlisis tipolgico para sintetizar de que manera afecta a la organizacin, distinguiendo cuatro caractersticas esenciales:
Estabilidad
: Entorno estable o dinmico
Complejidad
Hostilidad Diversidad
: Entorno simple o complejo

: Entorno favorable u hostil : Entorno integrado o diversificado
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NIVELES DE TURBULENCIA
Ansoff, distingue cinco niveles de turbulencia, segn las caractersticas del entorno:
Nivel estable Nivel reactivo Nivel anticipador Nivel creativo Nivel explorador
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ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL
El anlisis del entorno general, trata de realizar un adecuado diagnstico de la situacin actual y futura con el propsito de detectar las amenazas y oportunidades hacia la empresa.
Factores polticos legales Factores socioculturales Factores medioambientale s
Entorno general
Factores tecnolgicos
Factores econmicos
FACTORES DEL ENTORNO GENERAL

Dotaciones
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del pas Marco Regulador de Mercados Polticas Pblicas Cultura Empresarial Comportamiento Agentes Sociales
IMPORTANCIA
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Anlisis Entorno General valioso para empresa porque permite:
- Evaluar impacto sobre cada variable

- Adecuarse adaptando su estrategia segn oportunidades y amenazas.
PROSPECTIVA
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ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en l

La prospectiva posee herramientas metodolgicas que facilitan y sistematizan la reflexin colectiva sobre el futuro y la construccin de imgenes o escenarios de futuro.
Gaston Berger define la prospectiva como la
PROSPECTIVA
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Ayuda a construir el futuro
El futuro no esta escrito
PROSPECTIVAS?
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Es el conjunto de tentativas sistemticas para observar alargo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de identificar las tecnologas emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos y/o sociales.
PROSPECTIVA
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La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro. Pues el futuro no est escrito en ninguna parte. - Trata de ayudar a construirlo.
- Proceso sistemtico, participativo, de construccin de una visin a largo plazo para la toma de decisiones en la actualidad y a la movilizacin de acciones conjuntas
IDEAS CLAVE PARA LA PROSPECTIVA

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Adoptar una visin global y sistemtica
Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores Cuestionar los estereotipos recibidos Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques Movilizar a los actores que posibilitan el cambio
PREVISION
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Apreciacin con cierto grado de confianza (probabilidad) a partir de datos del pasado. (Menguzzato y Renau)
PROSPECTIVA
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Panorama futuros posibles e inciertos, situaciones no improbables. El futuro se explica tanto por accin de las personas como por determinismos del pasado. (Menguzzato y Renau)
PREVISION y PROSPECTIVA
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ACTITUDES FRENTE AL FUTURO

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Pasiva: no hacer nada
Reactiva: poltica de apagafuegos Pre activa: anticiparse a los cambios Pro activa: provocar el cambio
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EL METODO DE LOS ESCENARIOS
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DEFINICION
ESCENARIO Descripcin de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situacin del entorno en un momento futuro del tiempo. Por lo que escenario no es una previsin del futuro sino un anlisis cualitativo de cmo puede ser dicho futuro
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EJEMPLO
La compaa Shell utiliz escenarios antes de la crisis petrolera del ao 1973 y el mtodo result de gran utilidad al anticiparse al crecimiento y posterior cada de los precios del petrleo.
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CARACTERISTICAS
Debe de identificar y recoger las principales variables que definen el entorno a analizar
Debe ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la misma serie de circunstancias Es importante asignar probabilidades a priori a las variables claves elegidas Un escenario debe ser consistente en s mismo, es decir no debe incurrir en contradicciones
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FASES (SEGN Schoemaker (1993:197))

1. 2. 3. 4. 5. 6.
7.
8.
9. 10.
Definir las cuestiones bsicas que se desean estudiar Identificar los principales stakeholders Elaborar una lista de tendencias o elementos Identificar las incertidumbres claves Construir dos escenarios alternativos Valorar la consistencia interna y la plausibilidad de estos escenarios alternativos. Eliminar las combinaciones que sean no crebles o imposibles, crear nuevos Valorar los escenarios revisados en trminos de cmo los principales stakeholders se comportaran en ellos Reexaminar la consistencia interna de los escenarios Valorar de nuevo los niveles de incertidumbre
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FASES (SEGN Ernesto H Firmenich Bianchi )

1. 2. 3. 4. 5.
Precisin del tema de estudio, espacio de escenario campo de inters. Identificacin de las variables clave dimensiones que lo definen. Constatacin del grado de poder y conflictos entre actores sociales Escenario probable o tendencial. Escenarios alternativos
Se pueden sintetizar en 3 fases : preparacin, desarrollo y utilizacin
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VENTAJAS DEL METODO

Prueba la sensibilidad de las estrategias Examina caractersticas del entorno La direccin de la empresa analiza mejor la posible evolucin del entorno Permite entender asuntos complejos Permiten que el anlisis se centre en los aspectos que influirn en el futuro Facilitan la eliminacin de eventos poco probables
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DESVENTAJAS DEL METODO
Es difcil que se planteen todos los escenarios No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son de carcter subjetivo Si no se tiene informacin sobre el sistema o asunto los escenarios sern meras especulaciones personales o de grupo
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EL METODO DELPHI
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EL METODO DELPHI
Mediante este mtodo se obtiene informacin esencialmente cualitativa. Consiste bsicamente en solicitar las opiniones de un grupo de expertos mediante cuestionarios.
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EL METODO DELPHI
Este mtodo presenta fundamentales:
tres
caractersticas
Anonimato Iteracin y realimentacin controlada Respuesta del grupo en forma estadstica
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EL METODO DELPHI
FASES DE DESARROLLO DEL METODO DELPHI

Fase 1: Formulacin del problema Fase 2: Eleccin de expertos Fase 3: Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase 2) Fase 4: desarrollo prctico y explotacin de resultados
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EL METODO DELPHI
FASES DE DESARROLLO DEL METODO DELPHI
Fase 5: Recepcin y anlisis del primer cuestionario Fase 6: Organizacin y elaboracin de un segundo cuestionario Fase 7: Distribucin y anlisis del segundo cuestionario Fase 8: Conclusiones Finales
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EL METODO DELPHI
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EL METODO DELPHI
Ventajas y Desventajas: La fortaleza principal de Delphi es su capacidad de explorar, fra y objetivamente, problemas que requieren juicio u opinin fundada; una debilidad de Delphi es la facilidad con que pueden hacerse preguntas para las que existen mejores tcnicas.
Una debilidad del mtodo Delhi es el tiempo que insume. Una sola ronda requiere fcilmente tres semanas; un Delphi de tres rondas es un asunto de por lo menos tres a cuatro meses, incluyendo el tiempo de preparacin y anlisis.
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EL METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS
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La tcnica de impactos cruzados es un instrumento que ayuda a determinar la naturaleza y el alcance de las repercusiones entre los distintos acontecimientos que pueden sucederse en el entorno.
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Previsiones meteorolgicas fiables a fin de mes. 0,4 Posibilidad de un control limitado del tiempo 0,2 Inmunizacin bioqumica general 0,5 Eliminacin de las prdidas en las cosechas agrcolas por tiempo adverso. 0,5
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Con estos acontecimientos se puede disear la siguiente matriz de impactos cruzados, que se debe interpretar en el sentido de que si acontece algunos de los fenmenos sealados en sus filas, la probabilidad de que acontezca algunos de los fenmenos se modifica en el sentido que indica la flecha correspondiente.
A A B C D B C D -
Es
complementado con el anlisis del entorno general. Es el primer determinante fundamental del beneficio de la empresa. Objetivos

Determinar el atractivo del sector Identificar factores clave de xito Identificar la capacidad competitiva
La industria o sector industrial
Empresas que desarrollan una misma actividad econmica y tienen productos o lnea de productos afines
Estn relacionados por el tipo de producto o procesos productivos. Abell 1980, plantea que el negocio se define a partir de tres dimensiones
productos o servicios, que satisfacen necesidades
...a quien se dirigen los productos

Como se ofrece un producto, forma que una funcin es cubierta
Analizar la industria en la que se compite Definir puntos dbiles y fuertes para determinar estrategias competitivas Modelo de las cinco fuerzas, Metodologa de anlisis para investigar oportunidades y amenazas
Grado de concentracin
Nmero de competidores y equilibrio entre competidores
Ritmo
de crecimiento de la industria
Inversamente proporcional a la intensidad de la competencia
Barreras
de movilidad
Industrias oligopolistas con alto grado de diferenciacin de producto
Barreras de salida:

Activos especializados Costes fijos de salida Interrelaciones estratgicas Barreras emocionales Restricciones sociales y/o gubernamentales
Estructura de costes de la empresa:

Incremento en los volmenes de produccin Aumento en la intensidad de la competencia
CF>CV
Diferenciacin de productos
Si no existiera diferenciacin de productos, la eleccin de los compradores se basa nicamente en el precio y en el servicio, generando una intensa competencia.
Costes de cambio
La existencia de costes de cambio de proveedores o clientes reduce la intensidad de la competencia.
Capacidad productiva instalada
Cuando la capacidad mnima productiva sea mayor, la competencia tambin es mayor.
Diversidad de competidores
Cuando los competidores difieren en estrategia, orgenes, personalidad, relaciones con sus compaas matrices, objetivos y formas de competir, pueden inferir continuamente unos sobre otros, provocando intensificar la competencia.
Intereses estratgicos
Cuando un numero grande de empresas estn interesadas en lograr xito en una industria, la competencia se intensifica, ya que estarn dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones que les conduzcan a ese fin, aunque temporalmente sacrifiquen sus resultados.
Nuevas empresas que desean ingresar a competir en una Barreras industria De entrada
Economas de escala y alcance
Al aumentar el volumen de produccin es posible obtener costes de produccin unitarios mas reducidos. Esto puede disuadir a los nuevos entrantes, ya que o se arriesgan a producir grandes volmenes o si lo hace en pequeas cantidades tendr importantes desventajas en costes.
Diferenciacin de producto
Si los competidores actuales tienen una fuerte imagen de marca y una gran fidelidad de clientes, los nuevos entrantes deben gastar grandes cantidades de dinero para promocionar su propia marca y superar la fidelidad que los clientes muestran.
Necesidades de capital
Cuando para empezar a competir en un sector el desembolso inicial de capital es muy elevado.
Costes de cambio
Aquellos costes que tiene que hacer frente el cliente al cambiar de proveedor. Pueden ser de muchos tipos: financieros (nuevos equipos, nueva formacin) o psicolgicos (tristeza o pesar al dejar una relacin personal).
Dificultad de acceso a los canales de distribucin

Si los canales de distribucin ya estn cubiertos por las empresas establecidas, es mucho ms difcil competir para los nuevos, ya que necesitan realizar promociones y publicidad al canal (trade marketing).
Desventajas en costes diferentes de las economas de escala

Propiedad del producto y/o tecnologa patentada. Acceso favorable a las materias primas por haber contratado las fuentes ms favorables con mejores precios. Ventajas de localizacin. Subvenciones del gobierno, concedidas normalmente a empresas ya establecidas. Curva de aprendizaje o de experiencia.
Tradicin
de represalias en la Industria
Empresas
establecidas con fuertes recursos para defenderse
Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un cambio de circunstancias.
Un
mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. Esto se puede deber a los siguientes factores: . Los precios . La tecnologa . La obsolescencia
Los proveedores tienen un poder en el mercado
cuando los artculos ofrecidos escasean y los clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de negociacin ms dbil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el costo de cambio sea elevado
Los clientes que componen el sector industrial pueden
inclinar la balanza de negociacin a su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen calidad, un servicio superior y precios bajos, lo que conduce a que los proveedores compitan entre ellos por esas exigencias.
No todas las fuerzas tienen la misma importancia. Hay que saber reconocer los verdaderos factores que inciden en el atractivo de la industria. Representa una imagen esttica de la competencia y no recoge las tendencias o cambios que pueden aparecer en un futuro. Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa.
Competencia y posibilidades de beneficios. Dividir la industria en reas competitivas ms pequeas, es decir, identificando segmentos dentro de la misma. cmo saber qu es lo que los clientes demandan en cada momento? Caractersticas competitivas, atractivo y factores clave de xito.
Grupos a partir de una poblacin de consumidores o clientes (demanda); grupos que sean distintos unos de otros pero parecidos entre s (entre los componentes del grupo), y que sean de utilidad comercial. Lambin, Macro-Segmentacin y MicroSegmentacin.
Identificar las variables claves para la segmentacin. Construir una matriz de segmentacin. Anlisis del atractivo del segmento. productos sustitutivos, barreras de movimiento. Factores clave de xito. Especializacin o diversificacin de segmentos.
Anlisis
de la segmentacin.
de un segmento o segmentos. de mercado.
Seleccin
Posicionamiento
Programacin
de marketing.
Efectivos.
Identificables. Rentables. Alcanzables. Accionables.
BENEFICIOS
Segmentacin
Socio-Demogrficas.
por Ventajas. por comportamiento de
Segmentacin
Segmentacin
compra.
Segmentacin
Psicogrfica.
GRUPOS ESTRATEGICOS: Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratgicas. Dimensiones estratgicas o variables: Lnea de productos, el alcance geogrfico, los canales de distribucin, la calidad de los productos, la poltica de precios, la estructura de costes, el grado de integracin vertical, la tecnologa, etc.
La competencia desarrollada entre empresas situadas en un mismo grupo estratgico La competencia desarrollada entre empresas pertenecientes a grupos estratgicos diferentes.
Traslado de un grupo estratgico a otro y a que coste.
Alto D
Tiendas Especializ.
PRECIO
C Minoristas A Superme rcados
B Mayorista Bajo Pequeo
Grande
TAMAO
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMP.
LA CADENA DE VALOR
BENCHMARKING
ANALISIS FODA
El diagnstico Interno de la Empresa

Tiene como objetivo identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa.
Uno de los orgenes de este anlisis se sita en el trabajo de Edith Penrose, en 1959 ,donde se refiere a los recursos de la empresa y a la habilidad de sus directivos para administrarlos como los principales factores de crecimiento de la empresa.
Anlisis Interno de la Empresa

El anlisis interno permite identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Algunas de las tcnicas utilizadas en el anlisis interno de la empresa son:
La Identidad de la Empresa El Anlisis Funcional El Perfil Estratgico de la Empresa

Cada una se enfoca en aspectos individuales del interior de la empresa. Para que un anlisis sea completo, se deben considerar en sus conjunto.
La Identidad de la Empresa
Consiste en determinar el tipo y las caractersticas fundamentales de la organizacin y como stas la diferencian de las dems. Edad: emergente, adolecente, desarrollada, madura o vieja. Tamao: pequea, mediana o grande. Rubro: tipo de productos o servicios y el mercado al que atiende. Tipo de propiedad: privada, pblica o mixta. mbito geogrfico: local, regional, nacional o multinacional. Estructura jurdica: sociedades annimas, de responsabilidad limitada, etc. La consideracin de estos factores define el marco genrico que rodea a la empresa. El siguiente paso es identificar las variables clave.
El anlisis funcional
El anlisis funcional tiene por objeto conocer cada una de las acciones que tienen lugar dentro de nuestra actividad, sin llegar a determinar cuales representan nuestros puntos fuertes o dbiles. Se trata de un proceso de identificacin.
Entre las funciones ms habituales se tiene: Organizacin y Direccin Produccin Recursos Humanos y Produccin Finanzas Marketing
Si conoces a los dems y te conoces a t mismo, ni en cien batallas corrers peligro; si no conoces a los dems, pero te conoces a t mismo, perders una batalla y ganars otra; si no conoces a los dems ni te conoces a t mismo, corrers peligro en cada batalla. Sun Tzu (El Arte de la Guerra)
El perfil estratgico de la empresa

Una vez identificadas las funciones, se deben establecer puntos clave a analizar y valorizarlos.
Lista de Variables: son los aspectos claves que van a ser analizados y se determinan a partir del anlisis funcional. Valoracin de Variables: consiste en asignar un valor a cada variable. Para este caso asignaremos la siguiente escala: -2: gran debilidad -1: debilidad 0: indiferencia o inexistente 1: fortaleza 2: fortaleza mxima
Ej.: perfil del rea de RRHH (polticas)

Poltica de Empresa (Recursos Humanos) 1 Eficacia del sistema de informacin de los Recursos Humanos 2 Sistema de Reclutamiento 3 Polticas de Seleccin 4 Polticas de Formacin 5 Polticas de Promocin 6 Evaluacin de los resultados 7 Niveles de productividad 8 Sistemas de recompensas 9 Relaciones sindicales 10 Grado de conflictivdad laboral 11 Grado de satisfaccin en el trabajo 12 Grado de rotacin 13 Niveles de absentismo 14 Seguridad en el trabajo 15 Niveles de estrs 16 Clima laboral -2 -1 0 1 2 X X
X X X X X X X X X X X X X X
Ej.: perfil del rea de Produccin (polticas)

Poltica de Empresa (Produccin y Operaciones) 1 Eficacia del sistema de informacin para la produccin 2 Cpacidad potencial y nivel de utilizacin de las instalaciones 3 Grado de Innovacin Tecnolgica 4 Grado de actualizacin tecnolgica de las instalaciones 5 Grado de automatizacin del Sistema Productivo 6 Relacin con los proveedores 7 Grado de dependencia de la empresa respecto a los proveedores 8 Comparacin de los costes de produccin con los de la competencia 9 Costes y disponibilidad de materias primas 10 Efecto aprendizaje y experiencia 11 Eficiencia sistema de control de inventarios (perspectiva de produccin) 12 Eficiencia sistema de control de inventarios (Perspectiva de comercializacin) 13 Eficiencia sistema de control de calidad 14 Poltica de mantenimiento y renovacin de equipos 15 Poltica de subcontrataciones 16 Plazos de entrega -2 -1 0 1 2 X X X
X X X X X X X X X X X X X
Benchmarking con la competencia
Es importante que sealar que la evaluacin de las variables tiene como base a factores cuantitativos y cualitativos, y la seleccin de los mismos, as como su importancia relativa y su medicin, estn en dependencia en buen grado de la apreciacin subjetiva de quienes participan en el anlisis.
ANALISIS INTERNO DE LA EMP. LA CADENA DE VALOR BENCHMARKING ANALISIS FODA
Constituye uno de los instrumenos mas ricos y populares para el analisis del diganostico interno de la empresa
QUE ES?
Consiste en la desagregacion de las actividades basicas que es necesario para vender un producto o servicio
EN QUE CONSISTE?
Su objetivo esta en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa , es decir lo que mas contribuye a la generacion del valor total obtenido
SU OBJETIVO?
ACTIVIDADES PRIMARIAS.Permiten la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador, y los servicios posteriores.
primarias y se apoyan entre s. ( La infraestructura, la tecnologa, la adm. De RRHH estn asociadas a las actividades primarias)
ACTIVIDADES DE APOYO.Sustentan a las actividades
Cunto cuesta desarrollar cada actividad de valor?

COST ACT 1 + COST ACT 2 + COST ACT 3 +..= CT
PREGUNTAS QUE SE DEBEN HACER RESPECTO A LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR Cul pesa ms en toda la estructura con respecto al total? En cul somos ms eficientes con respecto al total? En cul somos ms eficientes con respecto a la competencia? Cmo lo hace la competencia?
Esa actividad es una fuente de ventaja competitiva?
Obtener y mantener la ventaja competitiva depende, adems de entender nuestra cadena, de comprender como encaja en el sistema de valor general.
Cadena del proveedor
Cadena del canal
Cadena del comprador
Valor
En trminos competitivos el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por los que la empresa les proporciona
Calculo
Valor = Ingreso total = Pu*Q.vtas
Se generan beneficios en la medida que el valor creado exceda el costo de producirlo. Es decir cubierto el costo de las actividades de valor se genera Margen el Margen de Utilidad
ACTIVIDADES DE VALOR
MARGEN
COSTES
Cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona
OBJETIVO
SUBDIVISIN DE LA CADENA DE VALOR
Administracin de mercadotecnia
Publicidad
Administracin de la fuerza de ventas
Operaciones de la fuerza de ventas
Literatura tcnica
Promocin
La ventaja competitiva puede provenir no solo de una actividad concreta sino tambien de las distintas interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades entre si y/o entre el sistema de valor formado por clientes y proveedores llamado ESLABONES
Optimizacion: basandose en que la mejor realizacion de una parte de la actividad de la empresa puede permitir costes en la ejecucion de otras actividades Coordinacion: se basa en la mera coordinacion de las tareas como fuente de ventajas competitivas, que surge al alcanzar un alto grado de coodinacion entre actividades
ESLABONES HORIZONTALES
La fuente de ventaja competitiva puede provenir de los eslabones entre la actividades. Ej: El tiempo de las campaas promocionales (marketing) influir en el uso de la capacidad instalada (Operaciones) = Ventaja en costo por economas de escala
Suge en el seno de la empresa como consecuenca de las interrelaciondes de 2 o mas ACTIVIDADES Entre PRIMARIAS o convinadas con las de APOYO
La Optimizacin y la coordinacin entre eslabones produce la VC. Ej: Si almacn (logstica interna) no coordina la entrega de insumos a produccin (operaciones) a tiempo puede provocar costos adicionales
El sistema de informacion entre las actividades es aspecto clave para obtener la VENTAJA COMPETIVIVA
ESLABONES VERTICALES
La filososfia Just In Time es un claro exponenete de eslabon vertical, donde se dan simultaneamente los criterios de optimizacion y coordinacion
Surge entre la interrelacion de la cadena de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes.
Si se aprovechan adecuadamente las interrelaciones pueden verse beneficiados todo el sistema y asi favorecerse simultanemente entre cliente proveedor y empresa
Del analisis de la cadena y del Sistema de valor la empresa puede deducir las fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes) y los de desventaba o debilidad (puntos debiles
LA CADENA DE VALOR PARA UN FABRICANTE DE COPIADORAS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADM. DE RRHH
Diseo del DESARROLLO sist. TECNOLGICO automatizad o
Bsqueda Formacin Dis. de Dis. de compone. mquinas Dis. de la Procedimiento lnea de s de prueba ensamble Adm. De energa Materiales Otros
Bsqueda Formacin
Bsqueda Formacin
Manuales y Desarrollo del Ayudas de vtas y procedimientos sist de inf. manuales tcnicos de servicio Servi.inform ticos Serv. transporte Agencias de medios Provisiones Viajes y dietas Publicidad Promocin Serv.de reparacin Sist. de repuestos
Invest. del merc.
ABASTECI MIENTO
Manejo interno de materiales Inspeccin interna Recoger y entregar partes
Energa
componen.
Componente Provisiones s elctricos/ electrnicos
Fab. de componentes Ensamble Ajuste final y pruebas mant. Op.de instalaciones
Procesamiento Fuerza de de pedidos ventas Embarque
LOGISTICA DE ENTRADA
OPERACIONES
LOGISTICA DE MERCADOTECNIA SALIDA Y VENTAS
SERVICIO
LA CADENA DE VALOR DE McKINSEY

TECNOLOGI A DISEO DEL PRODUCTO PRODUCCI ON MARKETIN G DISTRIBUC ION
SERVICIO
Agentes claves Fuente Patentes Eleccione s producto proceso
Funcion Caracteristic as fisicas Estetica Calidad
Integracion Materias primas Capaciddad Localizacion Ensamblado
Precios Publicidad/ Promocion Fuerza de venta Envase Marca
Canals Integracion Inventarios Almacenaje Transporte
Garantia Rapidez Cautivo/Inde pendiente Precios
ANALISIS INTERNO DE LA EMP LA CADENA DE VALOR BENCHMARKING INVESTIGACIN DE MERCADO
BENCHMARKING
DEFINICIONES DE BENCHMARKIG
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp). Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. (BENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom )
BENCHMARKING
El Benchmarking nace cuando la empresa Xerox se pone en marcha, en 1979, un programa de reforzamiento de la competitividad que acababa con el desarrollo de una metodologa as denominada. El termino deriva de las palabras anglosajonas bench mark que significa punto de referencia o marca de altura, relativas a las ideas de que no basta con hacer las cosas bien sino que se deben hacer mejor que los dems y, por ello resulta imprescindible conocerlos a fondo. Este tipo de anlisis se realiza desde la perspectiva de aquella empresa que se siente en una posicin desfavorable respecto de otros competidores e intenta compensar dicha situacin tratando de imitar ( o incluso superar) la actuacin de sus competidores.
BENCHMARKING
El Benchmarking constituye una forma mas evolucionada y actual de los procedimientos tradicionales de investigacin sobre competidores, dentro los cuales podemos destacar los siguientes: EL COPIADO .- Consiste en imitar determinados procesos que han sido desarrollados por otras empresas. EL ESPIONAJE INDUSTRIAL .- Es la variante ilegal del copiado que consiste en acceder, sin permiso del propietario, a la informacin confidencial a travs de mtodos ilegales. Estos dos tipos de Benchmarking no incluyen necesariamente la asimilacin del diseo y la fabricacin del producto o la realizacin de un proceso, para explotarlas adecuadamente.
El Proceso de Benchmarking
Determine en que actividades hacer Benchmarking Determine que factores claves medir Identifique las Cias. con practicas mas avanzadas Mida la actuacin de las Cias. con practicas mas avanzadas Desarrolle el plan para igualar y superar o mejorar el modeloel Obtenga compromiso de la direccin y de los empleados Ponga en practica el plan y supervise los resultados Mida su propia compaa
BENCHMARKING
Una vez que se tiene el resultado de este anlisis se identifica la funcin o habilidad en la que se esta en desventaja. A partir de este resultado comienza la bsqueda de una empresa que destaque en esa operacin, y que este dispuesta a abrir sus puertas a nuestros analistas. En general es difcil encontrar a una empresa que voluntariamente este dispuesta a ensear a sus competidores cuales son sus habilidades en las que basa su ventaja competitiva, por lo que se tiene que buscar incentivos o contrapartidas que motiven a la empresa modelo su colaboracin sea los mas activa posible. Establecimiento de contratos, con contrapartida monetaria. Procesos de integracin de empresas, mediante fusiones o adquisiciones. Estrategias de alianza, con contrapartidas mutuas que equilibren las prestaciones de cada uno. Contratacin de personal clave de la empresa lder. Contratacin de empresas de asesora, que pudieran tener informacin sobre la empresa modelo.
I
Definicin de la estrategia del servicio
II
Perfil y Seleccin de Proveedore s
III
Manejo de acuerdos
IV
V
VI
Estrategias Y Actividades
Operaciones Y Actividades
I
II
Perfil y Seleccin de Proveedore s
III
Manejo de acuerdos
IV
V
VI
AHORRO DE COSTOS
Creando la solicitud de compra
INTRODUCCIN METODOLOGA DIAGNSTICO INVESTIGACIN DE MERCADO
Objetivos:
Determinacin de la estrategia a emplear
3. Paso: Reduccin y Seleccin
10. Paso: Evaluacin
1. Paso: Definicin del objetivo de la empresa
Confeccin de la matriz DAFO
4. Paso: Neutralizar
9. Paso: Planificacin Estrategica
Anlisis Interno 2. Paso: Anlisis FODA -Fortalezas -Debilidades 5. Paso: Matriz de Influencias
8. Paso: Interpretacin de los Cuadrantes
Objetivo: Ms participacin en el mercado
Anlisis Externo -Oportunidades -Amenazas
6. Paso: Estructura de efectos
7. Paso: Esquema axial
Objetivos: Diagnstico dinmico e integral de la situacin empresarial considerando factores internos y externos Tener puntos de referencia recomendadas y su evaluacin. para las estrategias
1. Paso: Definicin del objetivo de la empresa Definir el objetivo, la misin, la visin o el cambio previsto de la empresa, ej.: aumento de las ventas" o "ms estabilidad de los puestos de trabajo".
2. Paso: Anlisis FODA El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos: Anlisis Externo ; Anlisis Interno; Confeccin de la matriz FODA; Determinacin de la estrategia a emplear. Anlisis Externo A. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. B. Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.
Anlisis Externo Oportunidades Amenazas
Anlisis Interno Fortalezas Debilidades
Confeccin de la matriz FODA y determinacin de la estrategia a emplear 3. Paso: Reduccin y Seleccin Reducir el nmero de los factores hasta 8-10 seleccionando los factores ms importantes.
4. Paso: Neutralizar Como precondicin para un diagnstico sistmico de la empresa hay que "neutralizar" primero los factores seleccionados eliminando todas valorizaciones positivas o negativas. Ejemplos: "Ubicacin favorable" "Ubicacin" "Competencia agresiva" "Comportamiento de la competencia" "Personal motivado" "Motivacin del Personal"
5. Paso: Matriz de Influencias

Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los dems. El primer panorama esttico del sistema lo obtuvimos de la FODA ahora con la Matriz se hace dinmico, la foto se convierte en una pelcula. Los factores de influencia ya "neutralizados" se registrarn en la Matriz. Cada factor corresponder a una letra.
Fortalezas Anlisis Interno Personal motivado Mquinas nuevas Ubicacin favorable Bajos costos de alquiler Oportunidades Anlisis Externo Precios para productos importados han subido Mala calidad de los productos de la competencia Buen contacto con comerciantes
Debilidades Diseo anticuado Mala capacitacin profesional del personal Mala contabilidad Amenazas Competencia agresiva Consumidores pocos conscientes de calidad
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra la organizacin. En un proceso de reflexin y discusin se identifican los factores importantes en estas reas con respecto al objetivo de la empresa. Ejemplo: ms participacin en el mercado
Oportunidades Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Amenazas Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. Fortalezas Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Debilidades Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Lista de Oportunidades O1. O2. ... Op. Lista de Amenazas A1. A2. ... Aq.
Lista de Fortalezas F1. F2. ... Fn. FO (Maxi-Maxi) Estrategia para maximizar tanto las F como las O. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxx (O1, O2, F1, F3 ...) FA (Maxi-Mini) Estrategia para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx
Lista de Debilidades D1. D2. ... Dr. DO (Mini-Maxi) Estrategia para minimizar las D y maximizar las O. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxxx DA (Mini-Mini) Estrategia para minimizar tanto las A como las D. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx (D1, D3, A1, A2, A3, ...)
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.
Influencia en: de:
SA
A-Motivacin de personal B- Condicin Maquinaria C-Diseo producto D- Contabilidad E- Precio prod Importados
3 3 2 1 1 0 2 0
1 2
1 0 0
0 0 0 0
1 0 1 0 2
5 5 3 4 5
1 2 0
F-Comportamiento Competencia
1
8 40
0
4 20
2
8 24
0
1 4
1
1 5 4 16
SP SA x SP
La Suma activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global en relacin a los otros. La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los dems factores del sistema sobre el factor. La ltima lnea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva. Para el paso siguiente nos ayudar el dibujar la estructura de efectos
6. Paso: Estructura de efectos

La Matriz de Influencia contiene ya informaciones significativas. Ahora si colocamos en forma visualizada esos datos nos resultar an ms visible la dinmica y la estructura del sistema. Generalmente, cuanto ms compleja sea una relacin, ms necesario ser visualizara para que la comprendamos y podamos intercambiar ideas al respecto. La Estructura de Efectos es una forma de representacin que nos muestra principalmente el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales.
7. Paso: Esquema axial

Mientras que la estructura de efectos nos muestra cmo se desarrollan las influencias en el sistema y dnde se crean efectos directos e indirectos, el Esquema Axial nos proporciona otra informacin adicional: la intensidad relativa de la influencia de cada factor, en comparacin con los otros factores y con el grado relativo de "sensibilidad" (Influenciabilidad) de ese factor incidido por parte del sistema.
La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la Matriz de Influencia nos permite crear un sistema de coordenadas en el que se asigna un lugar a cada factor. Se utiliza el eje X para la Suma Activa y el eje y para la Suma Pasiva.
8. Paso: Interpretacin de los Cuadrantes

Mientras que la estructura de efectos nos muestra cmo se desarrollan las influencias en el sistema y dnde se crean efectos directos e indirectos, el Esquema Axial nos proporciona otra informacin adicional: la intensidad relativa de la influencia de cada factor, en comparacin con los otros factores y con el grado relativo de "sensibilidad" (Influenciabilidad) de ese factor incidido por parte del sistema. La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la Matriz de Influencia nos permite crear un sistema de coordenadas en el que se asigna un lugar a cada factor. Se utiliza el eje X para la Suma Activa y el eje y para la Suma Pasiva.
Condiciones de la maquinaria (+)
Contabilidad (-)
Motivacin del personal (+) Diseo del producto (+)
Comportamiento de la competencia (-)
Precios de los productos importados (+)
Ahora haremos las primeras interpretaciones, expresndolo verbalmente: "Las condiciones de nuestras maquinas influyen sobre el diseo de nuestros productos y motivan o desmotivan nuestro personal" Si (re-) introducimos la "calidad" actual de estos factores segn el anlisis FODA podramos describir y explicar el estado actual de la empresa: "Los precios altos de los productos importados nos permitan elaborar tambin un diseo ms fino (a precios competitivos) que nos ha obligado comprar nuevas mquinas. Estos dos componentes influyen positivamente sobre la motivacin del personal. Compraramos ms mquinas modernas pero por la mala contabilidad no sabemos si podemos cubrir los costos operativos."
SP 8
Pasivo
Diseo del producto (+)
Motivacin del personal (+)
Crtico
6
Comportami ento de la competencia (-)
Contabi lidad (-) Condiciones de la maquinaria (+) Precios de los productos importados (+)
4
2
Activo Inerte
2.5
SA
El cuadrante activo (abajo a la derecha): Estos factores no son muy "sensibles". Frente a los otros factores del sistema, por eso el sistema solo tiene posibilidades limitadas para integrar estos factores. El cuadrante critico (arriba a al a derecha): Las modificaciones pueden lograr una alta repercusin de efectos. Pero por retro acoplamiento tambin pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad de factores del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe prestar especial atencin antes de iniciar acciones de intervencin en el sistema. En todos casos hay que monitorear estos factores con mucha cuidad. El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda): Aqu debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en factores de este cuadrante tardan mucho antes de repercutir sobre el sistema en general. El cuadrante inerte abajo a la izquierda: Factores poco influenciables, ejercen tambin poca influencia, simplemente son "simpticos". Pero atencin: es casi probable que ocurran efectos acumulados a largo plazo.
9. Paso: Planificacin Estrategia En nuestro ejemplo sencillo parece muy claro que deberan concentrarse en el rea de la contabilidad que est en malas condiciones y que tiene mucha "influencia sobre el sistema (efectos directos: condiciones de la maquinara, motivacin del personal, diseo del producto). Hay que monitorear regularmente la motivacin del personal y el diseo de los productos Hay que mantener las mquinas en buenas condiciones (sistema de mantenimiento y reparacin) Es recomendable desarrollar una estrategia de largo plazo para hacer la empresa ms independiente de los precios de importacin y de la agresividad de la competencia (buscar nicho de mercado, convertirse tambin en una empresa agresiva, etc.) 10. Paso: Evaluacin
El diagnstico no solamente entrega una ayuda de decisin sobre el enfoque de la empresa sino tambin una estructura para la evaluacin de sus efectos.
En nuestro caso (construido) esperamos que una contabilidad mejorada " tenga efectos positivos y medibles sobre las condiciones de la maquinaria (influencia mediana) y el diseo de los productos (efectos dbiles); En la prctica sera recomendable concentrarse en los efectos medianos.
ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
El anlisis de los recursos y capacidades
El propsito del anlisis de los recursos y capacidades es el de identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificacin y valoracin de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder.
Fuentes de ventaja competitiva

Elaborar el producto con la ms alta calidad, Proporcionar un servicio superior a los clientes, Lograr menores costos que los rivales, etc.
Ideas bsicas que sustentan el enfoque de recursos y capacidades.
Las empresas son diferentes entre s Los recursos y capacidades de una empresa juegan un papel cada vez ms relevante en la definicin de la identidad de la empresa. El beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las caractersticas competitivas del entorno como de la combinacin de los recursos de que dispone.
Los tres tipos genricos de la estrategia competitiva
Luchar por ser el producto lder en costos en la industria. Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales. Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo.
El esfuerzo por ser productor de bajo costo
Estrategias de diferenciacin
Estrategias de enfoque y especializacin
Identificacin de los recursos

FISICOS
TANGIBLES FINANCIEROS RECURSOS
TECNOLOGICOS
NO HUMANOS
INTANGIBLES HUMANOS ORGANIZATIVOS
Niveles de capacidades
capacidades estticas
capacidades dinmicas
capacidades centradas en aprender y hacerlo ms rpido que la competencia.
IDENTIFICACION DE LAS CAPACIDADES: LAS RUTINAS ORGANIZATIVAS

stas se definen como los hbitos de comportamiento de la empresa en el pasado que influyen en sus actividades futuras, y que se caracterizan por ser de aspecto tanto formal como informal.
EL SISTEMA PRODUCTIVO DE ZARA
EVALUACION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
Qu caractersticas deben reunir los recursos y capacidades para que puedan ser considerados valiosos para la empresa?
Escasez Relevancia Durabilidad Transferibilidad Imitabilidad Sustituibilidad
Complementariedad
Tanto los recursos como las capacidades se pueden combinar entre s .
Apropiabilidad
En el caso de los recursos humanos, la empresa no puede establecer derechos de propiedad.
Gestin de recursos y capacidades
Mejorar la dotacin de recursos y capacidades Explotar estratgicamente capacidades actuales. los recursos y
La gestin de recursos y capacidades

Compra directa Formalizar Adquirir alianzas empresas estratgicas
Se denomina matriz debido a la forma de presentacin de los datos, es fruto de un anlisis interno y externo de forma simultanea. La matrices estratgicas indica la posicin competitiva de los diferentes negocios de la empresa, as como el peso especifico que representan cada uno de ellos para la empresa poniendo de manifiesto mas o menos interesante para su continuidad futura.
Matriz de crecimiento- cuota de mercado (BCG). Matriz de posicin competitiva- atractivo de la industria ( Mckinsey). Matriz estratgica orgnica ( ADL) .
Su
mayor ventaja reside en la posibilidad de medir objetivamente y de forma sencilla las dos dimensiones bsicas para la ubicacin de los diferentes negocios para la empresa. Permite identificar los flujos de recursos es decir aquellos productos que generan recursos y aquellos que los absorben.
DESVENTAJAS
Es un anlisis esttico en un momento dado. Se enfoca en el cash-flow marginando otros aspectos como la rentabilidad de las inversiones, el crecimiento de la ventas o el riesgo asumido. No contemplan tasa de crecimientos negativos. La tasa de crecimiento prevista no siempre coincide con la real.
La matriz de Gelb -1982 ( variante de la tasa negativa). Barksdale y Harris -1982 (variante de los nuevos productos).
Variante de la tasa negativa

20%
Estrellas 10% Vacas Lecheras
Dilemas
$
0%
Pesos Muertos
Cantaros
-8% 4 2
Perdedores
1 0,5 0
Variantes de nuevos Productos

Baja Infantes Alta Vacas Lecheras
$
Pesos Muertos Perdedores 1 0,5 0
Baja Cantaros 4 2
La matriz de posicin competitiva atractivo de la industria.

La matriz de posicin competitiva atractivo de la industria (tambin conocida como pantalla de negocio) fue desarrollada por McKinsey Consulting y General Electric. Anlisis en dos Dimensiones:
Posicin competitiva en el conjunto de la industria
.
El nivel de atractivo de la propia industria
Hax y Majluf (1984) proponen una variante del modelo de McKinsey en el que separan el anlisis de la situacin actual y el anlisis de la situacin futura, considerando el supuesto de que no es posible establecer la estrategia de la empresa sin conocer la situacin futura.
Esta matriz fue desarrollada por Arthur D. Little, con la que tambin se conoce como matriz ADL. Recibe el calificativo de orgnica porque introduce como una de las dimensiones del anlisis el grado de madures de la industria en la que opera la empresa como indicativo del atractivo de la misma. La premisa bsica se incorpora en este modelo es que a medida que crece un sector industrial, cambian las condiciones de la competencia y, consecuentemente, las posibilidades estratgicas de las empresas.
En este modelo de anlisis se hace una explicacin segn el ciclo de vida y los sectores se clasifican en:
Emergentes o de reciente creacin En crecimiento o estratgicos Maduros En declive o en crisis
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS (I)
DEFINICION
Que son las Estrategias Competitivas?

Son las posibles lneas de actuacin de que dispone la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios concreto, de esta manera genera una posicin ventajosa.
DEFINICION
Ventajas Competitiva? Se entiende como cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de otras, colocndola en una posicin relativa superior para competir.
DEFINICION DE VENTAJAS COMPETITIVAS
Bueno y Morcillo(1994;274).- Como el dominio y control por parte de una empresa de una caracteristica, habilidad, recursos o conocimiento que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de la competencia.
EXTRATEGIA COMPETITIVAS
S/g Porter(1825:55) define como el emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicion defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitiva y obtener as un rendimiento superior sobre la inversion de la empresa.
VENTAJAS COMPETITIVAS
Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el mbito de toda una industria o en una parte especifica de la misma o segmento de mercado la combinacin de la ventaja competitiva que se desea alcanzar con el mbito competitivo para el que se desea competir dicha ventaja, conduce a la definicin de las tres estrategias genricas definidas por Porter(1982): Liderazgo en costes. Diferenciacin de producto. Segmentacin de mercado.
ESTRATEGIA COMPETITIVA GENERICA
VENTAJA COMPETITIVA
Costes Industria AMBITO COMPETITIVO Segmento Liderazgos en Costes
Diferenciacin Diferenciacin de Productos
Segmentacin del Mercado
COMENTARIOS
En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con xito las dos ventajas competitivas, aunque esto difcilmente ocurre. La ventaja competitiva de las empresas normalmente se deriva a un compromiso global de la organizacin con la estrategia elegida, por lo que es necesario optar entre las dos ventajas competitivas bsicas. Lo contrario significa caer en una situacin que Porter (1982) denomina de estar atrapado a la mitad lo que supone no tener ventaja competitiva alguna y obtener con ello una rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente riesgo de ser expulsado de la industria.
COMENTARIOS
Esta situacin se ha justificado tradicionalmente a partir de dos argumentos (Day,1989): Alcanzar una ventaja en diferenciacin supone normalmente incurrir en mayores costes para lograr esa caracterstica especial, y viceversa, los costes reducidos no permiten conseguir caractersticas diferenciadoras. La consecucin de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades diferentes entre si, lo que imposibilita su simultaneidad.
CREACION VENTAJA COMPETITIVA

Para que una caracterstica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe reunir los tres siguientes requisitos: Necesita involucrar un factor clave de xito en el mercado. Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable. La aparicin de una ventaja competitiva puede tener su origen en aspectos tanto externos como internos a la empresa. Como origen entreno, se puede decir que a medida que en una industria se produzcan un mayor numero de cambios en los factores que la caracterizan, y el alcance de estos cambios sea mayor, mayores son las posibilidades de conseguir ventajas.
Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en el entorno, sino que la empresa deber tener una capacidad de respuesta rpida para aprovecharse de los mismos, anticipndose a la explotacin de las oportunidades a sus competidores. La habilidad de la empresa para responder rpidamente a los cambios requiere dos condiciones (Grant, 1996:19:191-192): Un recurso clave, la informacin, para identificar los cambios. Una capacidad clave, la flexibilidad de respuesta, para redistribuirlos los recursos para enfrentarse a los cambios. En principio, la posibilidad de utilizacin favorable de estos factores externos por parte de todas las empresas de una industria es similar, ya que son factores ajenos a la propia empresa, aunque la informacin y la capacidad de respuesta sea la clave para la obtencin de la ventaja.
FACTORES INTERNOS CREACION DE VENTAJA COMPETITIVAS

RECURSOS Y CAPACIDADES EFICENCIA
BAJOS COSTES
CALIDAD
VENTAJA COMPETITIVA (Mayor Rentabilidad)
INNOVACION
PRODUCTO
DIFERENCIACION DE PRODUCTOS
CAPACIDAD DE SATISFACCION AL CLIENTE
Por ello, la consideracin de factores internos como fuente de la ventaja se vuelve ms importante para su creacin y su posterior mantenimiento. Los factores internos son los que pueden surgir la ventaja derivan de la posesin y adecuada utilizacin de los recursos y capacidades de la empresa. La forma en la que se utiliza los recursos y capacidades disponibles par alcanzar las distintas ventajas depende de cuatro factores genricos que, aun teniendo en cuenta sus estrechas interrelaciones, consideramos separadamente (Hill y Jhones, 1996:108-113): Eficiencia = referida a la productividad en la utilizacin de las materias primas para obtener los productos finales. Influye fundamentalmente en la ventaja en coste. Calidad = los productos de calidad son aquellos que cumplen adecuadamente la funcin para la que se disearon. La calidad tiene un impacto directo sobre la ventaja en diferenciacin, aunque tambin puede tenerlo sobre los constes, a travs de una mayor diferencia mediante la calidad en productividad.
Innovacin = los cambios y novedades internas, tanto en aspectos tcnicos como de gestin y administracin, tambin son origen de ventajas. Segn que la innovacin sea de proceso de producto influye en mayor medida en cada tipo de ventaja. Capacidad y satisfaccin al cliente = la identificacin de las necesidades del cliente y la capacidad para satisfacerla, constituyen fuentes de ventajas, esta capacidad, que incide primordialmente en la diferenciacin, puede derivar de mltiples factores como eficiencia, calidad, innovacin, personalizacin del producto, tiempo de respuesta a las necesidades, diseo superior o servicio superior.
MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Segn Hill y Jones Barreras a la Imitacin Capacidad de los competidores

Identificacin Incentivo Diagnostico Adquisicin de recursos
Dinamismo de la Industria
VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o un servicio comparable en calidad
FUENTE DE LA VENTAJA EN COSTES
Economas de Escala
Ej. Costo de produccin de zapatos
Efecto Experiencia: Principal reduccion de costes basada en la experiencia es el aprendizaje por los miembros de la organizacin. Nueva Tecnologia: Procesos de Innovacion son adoptados rapidamente por los competidores.
FUENTE DE LA VENTAJA EN COSTES
Condiciones Favorables de Localizacin: Pueden afectar a aspectos tales como diferencias salariales, costes energticos o de transporte.
AHORRO DE COSTES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA CADENA DE VALOR
BARRERAS A LA IMITACION
La escasez de determinadas fuentes de coste como La dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores La imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de complejos procesos de decisin tomados por la empresa a los largo del tiempo Sustitucin de una fuente de coste
CUNDO APLICAR LA VENTAJA COMPETITIVA
La competencia de precios entre las empresa es similar El producto est estandarizado y es ofrecido por mltiples oferentes. Existen pocas maneras de conseguir la diferenciacin de productos que sean significativas para los compradores. Se incurre en bajos costes por el cambio de proveedor. Son muchos los compradores y tiene un importante poder de negociacin para bajar los precios.
RIESGOS DE LA VENTAJA EN COSTES
Requiere una atencin constante al proceso de produccin Aparicin de cambios bruscos en el producto Aprendizaje rpido o imitacin No detectar o no atender a los cambios necesarios en el producto o en la comercializacin La inflacin de costes Competidores que acten solo en determinados segmentos
EL EFECTO EXPERIENCIA
El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje y consiste en que el tiempo de la realizacin de una actividad disminuye conforme se van produciendo mayor nmero de unidades a un producto. Curva de la Experiencia
MOTIVOS PRINCIPALES POR LOS QUE PUEDE EXPLICARSE EL EFECTO EXPERIENCIA

Aprendizaje Mejora del proceso productivo Rediseo de productos Efectos de escala

VENTAJAS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA Supone una causa de la barrera de entrada al sector Puede representar una mejor posicin competitiva frente a los competidores Puede ser til para conocer la evolucin de los costes empresariales
PROBLEMAS DE LA CURVA DE LA EXPERIENCIA

Puede venir por su propia estimacin, especialmente cuando varios productos utilizan recursos comunes. Slo constituye una fuente de ventaja competitiva para la empresa cuando es claramente superior a la de las empresas competidoras. Puede quedar anulado como consecuencia de la aparicin de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso, diferenciacin de productos por parte de los competidores, etc. La utilizacin excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratgicas perjudiciales como puede ser crecimiento sostenido no justificado, rigidez, por la excesiva estandarizacin de productos o procesos, dificultades para aceptar y buscar innovaciones, etc.
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS II La La Ventaja Ventaja Competitiva Competitiva en en Diferenciacin Diferenciacin de de Productos Productos La Ampliacin de las Ventajas competitivas de Porter: El Reloj Estratgico Las Estrategias Defensivas y Ofensivas
La Estrategia de Respuesta Rpida
RECORDANDO...
ESTRATEGIAS COMERCIALES (Michael E. Porter)

Existen tres estrategias genricas de xito potencial para desempearse mejor que otras empresas en el sector industrial:
Liderazgo general en costos

Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costos y de los gastos indirectos, evitar la cuentas marginales,
y la minimizacin de costos en reas como servicio, fuerzas de ventas,

publicidad, etc.
RECORDANDO... Diferenciacin Consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico. Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo o imagen de marca, en tecnologa, en
caractersticas muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribuidores, o en

otras dimensiones. Enfoque o alta segmentacin Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto, o en mercado geogrfico. Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciacin estn orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque est construida para servir muy bien a un
objetivo en particular, y cada poltica funcional est formulada teniendo esto en mente.
ste a su vez puede enfocarse en la diferenciacin o el liderazgo en costos o ambos para atacar a su mercado meta.
RECORDANDO...
VENTAJA COMPETITIVA
Caracterstica nica de una compaa o producto que la hace ser superior a competencia.
(Ghemawat, Michael E. Porter)
LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS
La diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa se constituye en la ventaja competitiva de la misma. Los clientes estn dispuestos a pagar ms para obtener un producto o servicio de una empresa que de otra.
Ejemplo:
ESTRATEGIA COMERCIAL DE RIDOS
3. ANLISIS DE LA SITUACIN DEL MERCADO
3.1. DE LA COMPETENCIA
La competencia se encuentra ubicada en el Ro Pira, donde la mayora se encuentra asentada en la zona del Torno y la Guardia. Actualmente, existen dos tipos de agregado que son: chancado y rodado. La mquina chancadora que se utiliza cumple las
especificaciones tcnica para la produccin de este tipo de agregado. En el caso de la extraccin del agregado rodado, la maquinaria es bsica, los conocimientos de extraccin son empricos y no se sigue una lnea de calidad ni se rigen a la norma ASTM C33 y CBH-87.
Sociedad Boliviana de Cemento; SOBOCE S.A.
Ejemplo:
3.2. DE LA EMPRESA
A mediados de la gestin 2010, se tiene previsto iniciar la comercializacin de RIDOS SAN ROQUE. Por lo cual, la regional Santa Cruz est instalando una planta para la extraccin y chancado de ridos en la zona de ABAP (Municipio de Cabezas) ubicada a 150 km de la
ciudad de Santa Cruz de la Sierra.

Respecto a la maquinaria, se utilizar la Chancadora Metso NW80-200HP con un peso de 53 Toneladas. La capacidad de produccin de la planta es de 120 m3/h.
Ejemplo:

4.5. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL
4.6. ESTRATEGIAS COMERCIALES 4.5.1. OBJETIVO GENERAL Se utilizar la estrategia genrica de enfoque o alta Comercializar ARIDOS SAN ROQUE en el mercado de Santa Cruz de la Sierra. segmentacin seleccionando un mercado objetivo
estratgico enfocados en diferenciar el producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en
4.5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS Introducir la marca RIDOS SAN ROQUE en el mercado local a travs de un plan de ventas contemplando la elaboracin y/o revisin del procedimiento existente. Cumplir los
el mercado como nico.
4.6.1. VENTAJA COMPETITIVA
Se utilizar como ventaja competitiva: -La calidad certificada del producto -Disponibilidad de productos -Tiempos de entrega -El ahorro en cemento para la produccin de Hormign
presupuestos asignados. Obtener una cuota mnima de ventas de un 14% en el mercado local. Potenciar nuestro mix de oferta de productos en el mercado. Sobrepasar las expectativas del cliente para la retencin del mismo.
LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIN
Caractersticas del producto
Caractersticas Caractersticas del mercado de la empresa
BARRERAS A LA IMITACIN
CONDICIONES DE APLICACIN RIESGOS DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIN
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS II La Ventaja Competitiva en Diferenciacin de Productos La Ampliacin de las ventajas competitivas de Ventajas Porter: El Reloj estratgico Estratgico Las Estrategias Defensivas y Ofensivas
La Estrategia de Respuesta Rpida
PORTER: ESTRATGIAS GENERICAS 1982-1987 (Re- capitulacin)
1. Liderazgo general en costos.

- Orientada hacia el manejo de costos bajos - Alta participacin en el mercado - Acceso favorable a las materias primas - Cadena productiva menor al de la competencia
2. Diferenciacin de productos
- Percepcin favorable del mercado sobre el producto - Incremento en precios - Mtodos variables (Imagen, marca, tecnologa, servicio)
3. Enfoque o alta segmentacin

- Enfocarse en un grupo de compradores en particular - Enfocarse en un segmento o lnea de producto - Enfocarse en un mercado geogrfico
JOHNSON Y SCHOLES: PROBLEMAS BSICOS ESTRATGIAS GENRICAS
Liderazgo en costos
No toma en cuenta que: 1. Es posible de mantener el precio medio. 2. Ganar mayor cobertura del mercado. 3. Reducir costos unitarios. 4. Aumentar el volumen de produccin.
Precios Bajos
En este sentido se plantean que las estrategias de liderazgo en costes y diferenciacin no sean mutuamente excluyentes.
JOHNSON Y SCHOLES: PROBLEMAS BSICOS ESTRATGIAS GENRICAS
Diferenciacin de productos
1. Solo una empresa puede ser lder en costo dentro de una industria.
Incremento en precios
1. Muchas empresas pueden seguir estratgicas de precios bajos.
2. Bajos costos no brindan ventaja competitiva. - Menor calidad de los productos - Reduccin de margen de ganancia - Dao de imagen y marca
3. Bajos costes no necesariamente afecta a reduccin de precios. 4. Margen adicional de precio puede ser reinvertido en la empresa.
AMPLIACIN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER
Esquema del reloj estratgico

Alto Diferenciacin 4
Hbrida/Precios 3 medios
VALOR AGREGADO PERCIBIDO
5 Diferenciacin segmentada
Bajo Precio/ 2 Mejora calidad
Mayor precio/ Valor medio
Bajo Precio/ 1 Valor aadido Bajo Bajo

PRECIO
Mayor precio/ Valor Bajo
7 8
Mayor precio/ Valor Bajo
Destinadas al fracaso Alto
Qu es el precio?
Para el vendedor: El precio es (entrada de efectivo) y fuente de beneficios Para el consumidor: El precio es el costo de algo. El precio permite: Colocar recursos en una economa de libre mercado
Qu factores influencian?
- Etapas del ciclo de vida del producto - Competencia - Ofertas - Calidad percibida
Estrategia de precios bajos

Liderazgo en costos
Cierto nivel de calidad del producto

No entrada a nuevos competidores
Bajo valor aadido percibido

Ventas de stock elevadas
AMPLIACIN VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER: El Reloj estratgico
Estratgia Mejora de calidad Air Europa (1996)

Alto
Bajo Precio/ 2 Mejora calidad
Bajo Precio/ Poco Valor aadido Bajo Bajo

PRECIO
Alto
Estrategia incremento de valor aadido percibido

Buen producto respecto a competencia
Precios similares o mas altos

Anlisis sobre la competencia
Poder de la marca
Promociones agresivas
Estrategia hbrida
Producto con cierto VAP
Precios bajos al ingresar al mercado

Volmen de venta elevado
Margenes atractivos por bajo costo

Desarrollo de nuevos mercados
Estrategia destinada al fracaso

Precio elevado sin considerar VAP
Apto para monopolio

Improbable sostenimiento en el tiempo
Reduccin de valor e incremento precio

Reduce valor y mantiene precio
AMPLIACIN VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER: El Reloj estratgico
Fracaso en precio - Audi (2000-2005) Vs. Mercedez Benz Clase A Audi A2
Fracaso en diseo Ford (1994-1998) Ford Scorpio 1G Vs. Ford Scorpio 2G
Fracaso en calidad Volkswagen (2002-2005) FOX Vs. Lupo
Estratgia Mantener calidad Iberia

Alto Reducir precios/Costo rgido/Precios promocionales Hbrida 3
Diferenciacin 4
5 Diferenciacin segmentada Reducir calidad/Ahorro Costo/mismo precio
7 8 Bajo
Destinadas al fracaso
Bajo
PRECIO
Alto
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS II La Ventaja Competitiva en Diferenciacin de Productos La Ampliacin de las Ventajas competitivas de Porter: El Reloj Estratgico
La estrategia de respuesta La Estrategia de rpida Respuesta Rpida
Las Estrategias Defensivas y Ofensivas
La Estrategias de respuesta rpida
La estrategia de respuesta rpida puede tomar varias formas:

Reduccin del tiempo empleado en la aparicin de nuevos productos Bsqueda de mayor nmero de innovaciones incrementales, pero
introducidas con mayor frecuencia en los mercados

Mejora de los productos existentes Mejor distribucin en planta de los elementos de la produccin
Actuaciones sobre los canales de distribucin

Conexiones Informticas con los clientes Respuesta rpida a cuestiones planteadas por los clientes
La Estrategia de respuesta rpida
Ejemplo:
Lnea telefnica o de Internet Mensajera al domicilio del cliente
Ahorro en tiempo Atencin ms rpida al cliente Ventaja en costes
Eliminacin de sucursales
Las Estrategias Defensivas y ofensivas
Sun Tzu dijo:

No ser vencidos depende de uno mismo; vencer depende de los actos del enemigo
Estrategias Defensivas
La empresa tiene distintas formas para impedir las acciones de los atacantes a travs de las siguientes(Thompson, A. A. y Strickland, A. J. (1994)):
Ampliar la lnea de productos para ocupar segmentos vacos que pudieran
tomar los atacantes.

Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los competidores no puedan acudir a ellos. Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de los competidores. Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales mejores que los dems participantes a travs de descuentos, financiacin, plazos y condiciones de entrega, etc. Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologas que disponga la empresa.
La mejor estrategia defensiva es la capacidad para atacarse uno mismo: Si una marca es lder en la mente del consumidor, la mejor forma de reforzarlo es "atacarse a uno mismo", es decir, lanzar al mercado productos o servicios nuevos que dejen obsoletos a los ya existentes.
Las Estrategia Defensivas y ofensivas
Los movimientos enrgicos de la competencia siempre debern ser bloqueados:

Si a un lder lo sorprende un competidor con un producto o servicio innovador, tendr que reaccionar inmediatamente para adaptar dicha ventaja y evitar que le quiten mayor terreno.
Estrategias Ofensivas
Las Estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una situacin ventajosa antes que los rivales puedan
establecer acciones defensivas. Existen dos formas para conseguir estas

estrategias(Thompson, A. A. y Strickland, A. J. (1994)):
Realizar un ataque a los puntos fuertes de los rivales retndolos con un

producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un precio ms bajo o mejores servicios adicionales.
Las Estrategia Defensivas y ofensivas Realizar un ataque a los puntos dbiles de los competidores de varias maneras distintas:
Actuando en reas geogrficas donde el rival tiene una dbil participacin. Actuando en segmentos descuidados por los competidores. Lanzando campaas de imagen frente a aquellos que tienen escaso reconocimiento pblico. Sobrepasando a los competidores que no hayan dado un buen servicio a sus clientes, en calidad, caractersticas o rendimiento del producto. Completando lneas de productos no desarrolladas completamente por los competidores. Introduciendo mejoras en los productos para satisfacer necesidades ignoradas por los rivales.
La principal consideracin es la fuerza de la posicin del lder: Este punto indica que debes conocer claramente lo que hace fuerte al lder: es ms rpido, dura ms, es ms divertido, tiene mejor sistema de distribucin, tiene ms vendedores, etc.

Se debe encontrar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo: Muchos piensan que es una contradiccin, pero buscar una debilidad en la fortaleza del lder resulta ser provechoso. ste se deriva del paso anterior, ya que hay que tomar en cuenta que siempre debes analizar al lder, conocerlo mejor de lo que l se conoce a s mismo, para que en el momento preciso ataques en el punto dbil de su fuerza.
El ataque deber lanzarse hacia un fuerte tan reducido como sea posible:
Esto significa que tendrs que atacar con un slo producto o servicio. No gastar todo tu dinero en todos los productos, sino enfocarlo a uno que tenga las mejores posibilidades.

Decisiones sobre operaciones
Producto
Ejemplos
Estrategia especfica empleada
Ventaja competitiva
FLEXIBILIDAD: Innovacin constante de los nuevos productos Sony Diseo Calidad Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales Volumen Proceso Servicio sin elementos superfluos de BAJO COSTE Southwest Airlines Localizacin ENTREGA:
Organizacin
Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos
Rapidez
Singularizacin (mejor)
Recursos humanos
Compras Inventario
El efectiva y totalmente a tiempo de Federal Express Formalidad CALIDAD: Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola Conformidad Localizadores de Motorola Buen Resultado
SERVICIO POSTVENTA AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
Primaca del coste (ms barato)
Respuesta (ms rpida)
Servicio postventa de IBM para computadores
Programacin centrales
Mantenimientode Fidelity Security
Amplia gama de fondos de inversin mobiliaria

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UNIVERSIDAD AUTONOMA GABRIEL RENE MORENO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS

Dr. Oscar D. Cortez Uzeda.

La creacin de valor como objetivo

De la innovacin La planificacin La gestin

La Separacin entre Propiedad y Direccin

Mecanismos de Control sobre la Direccin

control del consejo administrativo.

contratacin de consultores o auditores externos para ejercer estas tareas.

Mecanismos de Control sobre la Direccin

2. El Mercado de Capitales. 3. Mercado de Trabajo de Directivos.

El Mercado de Bienes y Servicios Finales.

El Concepto de Creacin de Valor de la Empresa

El Concepto de Creacin de Valor de la Empresa

Factores que intervienen en la valoracin que el mercado hace de una empresa

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1. Beneficios - Beneficio Contable - Beneficio Econmico

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La Tasa de Descuento Requerida por los Inversores

VALOR DEL MERCADO OFERTA Y DEMANDA

Cmo medimos la creacin de valor?

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VALOR DE MERCADO DE LOS FONDOS PROPIOS Y VALOR CONTABLE

-valor nominal de capital desembolsado por los accionistas

VMFP/FP = Rentas futuras esperadas / Recursos pasados comprometidos

Maestra en Administracin de Empresas

LA VISIN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA

3.1 La misin y propsito estratgico

3.1.2 Identificacin de la misin

3.1.3.- Concepto de propsito estratgico

3.1.4.- Identificacin del propsito estratgico.

Debe Debe Debe Debe Debe

Finalmente es indispensable que toda la organizacin est comprometida

3.1.4.- Identificacin del propsito estratgico

3.2.- Formas de participacin en la empresa

3.2.1.- La participacin en los resultados

3.2.2. LA PARTICIPACIN EN EL CAPITAL

Entregar acciones, como incentivo al trabajador Dos formas: Individual o Colectiva

3.2.3. LA PARTICIPACIN EN LA INVERSIN

3.2.4. LA PARTICIPACIN EN LA GESTIN

3.2.5. EMPRESAS DE ECONOMIA SOCIAL

Apoyo fiscal y financiero

3.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

AREAS QUE INTEGRAN LA RSE:

AREA ECONOMICA FUNCIONAL AREA DE CALIDAD DE VIDA AREA DE INVERSION SOCIAL

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Responsabilidad Social Empresarial en Bolivia

Empresas Lderes en RSE:

GUABIRA BNB IBCE SOBOCE

Responsabilidad Social Empresarial en Bolivia

tica en los Negocios

ETICA = EFICACIA + DEONTOLOGIA

Contenido del Cdigo tico

Promocin de Valores Positivos Guas de Actuacin Sanciones en caso de incumplimiento

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

CONCEPTO DEL ENTORNO GENERAL

NIVELES DE INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO

: Entorno estable o dinmico

: Entorno simple o complejo

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

FACTORES DEL ENTORNO GENERAL

Anlisis Entorno General valioso para empresa porque permite: