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1re Partie
Introduction aux lERP
Plan du cours
Informatique de gestion dans les entreprises Les ERP Mise en place dun ERP
Historique Concepts des ERP Dfinition des ERP Constat actuel dans les entreprises Solutions possibles
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ERP - Concepts
Dfinition dERP nest pas parfaitement dtermine. Nombreuses solutions existent sur le march :
Progiciels, progiciels intgrs, progiciels applicatifs, progiciels applicatifs intgrs, progiciels de gestion, progiciels de gestion intgrs et ERP.
ERP - Concepts
DI (Degr dIntgration)
Le
DI dfinit la capacit de fournir lensemble des acteurs de lentreprise une image unique, intgre, cohrente et homogne de lensemble de linformation dont ils ont besoin pour jouer pleinement leur rle.
ERP - Concepts
CO (Couverture Oprationnelle)
Le
CO dfinit la capacit de fdrer lensemble des processus de lentreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui optimise sa productivit.
ERP - Dfinition
ERP (en anglais Enterprise Resource Planning), aussi appel Progiciels de Gestion Intgrs (PGI), Cest un ensemble de modules applicatifs gnralement signs par un mme diteur - et travaillant en mode natif sur une base de donnes unique, au sens logique du terme (mme si elle est gographiquement distribue sur un rseau).
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ERP - Dfinition
comptable et financire Contrle de gestion Gestion de production (type MRP) Gestion des achats et des stocks Administration des ventes Logistique (type DRP) Paie
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ERP - Dfinition
CO
Type III
Entreprise traditionnelleme nt informatise
Type IV
Entreprise intgralement informatise
Type I
Type II
DI
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Budget Manque
classique,
Atelier
Progiciel.
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classique
LAGL
pour
est prfrable
un dveloppement de taille moyenne,
Progiciel
est rserv
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Plan du cours
Informatique de gestion dans les entreprises Les ERP Mise en place dun ERP
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Les ERP
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Un des marchs les plus porteurs depuis le dbut de ce sicle March mondial
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interne
Monde Windows ou Unix (car permettent le mode client/serveur) Interface Utilisateur de plus en plus soigne
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dun mme ERP des spcificits mtiers (chimie, automobile, BTP, grande distribution, finance, sant, ) adaptation se fait via :
Cette
un
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Outils mergeants
Outils
Les
de modlisation
diteurs livrent de plus en plus doutils de modlisation de lentreprise avec leur ERP. Lutilisation de ces fonctions de modlisation de flux ou de traitement permettent un gain de temps consquent sur la phase de paramtrage de lERP.
Outils
de tests dadministration
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Outils
Tivoli (IBM) - Knowledge Management (BMC Software), TNG (Computer Associates, ...)
Approche Objet
Objectifs
Diminuer
le temps de mise en place de lERP Augmenter la flexibilit de lERP Dployer des modules indpendamment de la version des autres modules
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Configurabilit
Cot
de configuration dun ERP tant toujours trs lev, les diteurs cherchent le point C
Niveau de Configurabilit
Bas
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Interoprabilit
Quel
que soit le degr dintgration initial, ladjonction de nouvelles fonctionnalits (fusion, rachats ou dveloppements internes) impose tt ou tard un certain degr dinteroprabilit des modules.
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de diminuer la bande passante utilise par lERP au sein de lentreprise Evite la mise jour des postes clients Permet des acteurs externes deffectuer des opration directement dans lERP (commerce lectronique)
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l'ERP
Interoprabilit
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Grce la verticalisation, le dploiement d'ERP devient abordable pour les PME / PMI, mais :
Les
diteurs d'ERP ont encore du chemin parcourir Les PME / PMI doivent s'adapter l'ERP choisi pour limiter les dveloppements spcifiques ==> Il reste une large place pour de petits diteurs dont les avantages sont :
La verticalit avre (niches) Le cot La proximit
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Les ERP
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P2
P3
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uniquement lERP
Conduite
du changement est assure par une socit de conseil (ou SSII) de projet est assure par lentreprise ellemme ou par une socit de conseil.
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Conduite
des activits fonctionnelles, oprationnelles, organisationnelles Existences de meilleures alternatives lors des prises de dcision Traitement approfondi des problmes car spcialisation des consultants Maturit de la mthodologie des socits de conseil
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livre lERP et soccupe des activits concernant les processus oprationnels conduite de projet est assure par lentreprise elle-mme ou par une socit de conseil.
La
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des activits lies au produit et aux processus Adquation entre les besoins oprationnels et les solutions fonctionnelles Schma traditionnel de conduite de projet par les informaticiens existants Equilibre entre contraintes d'implmentation et contraintes oprationnelles
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uvre Intgrit des activits oprationnelles, fonctionnelles et organisationnelles Circuit dcisionnel court Rapidit de mise en oeuvre
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Plan du cours
Informatique de gestion dans les entreprises Les ERP Mise en place dun ERP
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Rles quipes
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Mode client/fournisseur est abandonn au profit du triptyque utilisateurconsultant-informaticien qui se doit dtre plus coopratif
Dfinition des processus Expertise fonctionnelle
Travail d'quipe
Utilisateur acteur
Consultant expert
Expertise technique
Informaticien intgrateur
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Rles quipes
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Ltendue des comptences requises exige la participation d'un grand nombre dindividus de cultures trs diffrentes.
La premire des difficults rside transformer des groupes htrognes (ensemble de personnes runies dans un mme lieu) en quipes homognes (ensemble de personnes unissant leurs efforts pour raliser une mme tche). Pour rduire le temps de cycle du processus de prise de dcision, les personnes doivent tre responsabilises au maximum.
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Mise en uvre 1
Mise en uvre 2
Infrastructure technique
Consultants
Mise en uvre 3
Mise en uvre 4
Comit de pilotage
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Choix de lERP
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Dfinition
Intervention
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Objectifs
Dfinir trs globalement les spcifications fonctionnelles et techniques En dduire les modules des ERP retenir Dcrire les domaines suivants :
Editer une premire liste d'diteurs contacter Dfinir un macro-planning initial Dfinir les critres de slection
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Choix de lERP
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stratgiques Critres fonctionnels Critres technologiques Critres techniques Critres commerciaux Critres mthodologiques
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Critres STRATGIQUES
Les
plus importants :
Ils
influent sur les directions que peut emprunter lentreprise Ils mettent en vidence les pressions et influences qui peuvent exister au sein de lentreprise
Dfinis
Critres FONCTIONNELS
Issus des spcifications fonctionnelles Doit tre complet, prcis et concis (Attention ne pas sparpiller) Les classer par degr de vitalit de lentreprise :
Classe A : Besoins indispensables la survie de lentreprise Classe B : Besoins importants mais non bloquants Classe C : Besoins secondaire qui seraient un plus
Identifier les informations primaires et sassurer de leur compatibilit avec le nouvel ERP (Codification du code produit, numro
de client, )
Critres TECHNOLOGIQUES
Rdigs
par les informaticiens de lentreprise Permettent dvaluer louverture, lintgration et la portabilit de la solution propose.
Ouverture
: Facilit de migrer vers d'autres environnements technologiques Intgration : Facilit intgrer lERP aux autres applications dj existantes Portabilit : Impact d'une solution tout ou en partie propritaire i.e. dveloppe, maintenue et supporte par un seul diteur
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Critres TECHNIQUES
Englobent
SGBD
Permettent
d'valuer les performances, la robustesse et l'volutivit de la solution retenue compte de l'existence d'outils annexes (administration, audit, dveloppement, )
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Tiennent
Critres COMMERCIAUX
Prennit
de lditeur Position de lditeur sur le march Services fournis par lditeur (formation, hot-line, ) Disponibilit de consultants experts Dlai de rponse aux incidents ventuels Complmentarit avec des diteurs secondaires Rfrences / Visites de sites dj quips
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Critres MTHODOLOGIQUES
Mthodologie
Garantir
adquate permet de
doit tre adapte lentreprise (son pass, sa culture, sa structure) et lERP. peut faire appel un consultant extrieur pour laider dans cette tche. 70
Entreprise
Choix de lERP
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Objectif
Au
cours de diffrentes runions avec les diteurs, noter l'ensemble des critres qui ont t dfinis prcdemment.
Attention
ne pas diverger. Il est ncessaire que le jugement port sur un ERP soit bas uniquement sur les critres pralablement dfinis.
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Un descriptif de la socit, son environnement, son secteur d'activit Ses attentes vis--vis dun ERP Ses critres de jugement La liste des questions qui seront abordes
Totaliser les points obtenus pour chacun des diteurs Rduire la liste des diteurs de 10 3 ou 4 en se basant sur
Le total des points obtenus Une apprciation qualitative de chacun des participants
2me tape
3
Visite
Prototypage
Rencontre
si possible dans le mme secteur dactivit imprativement en production depuis plusieurs mois
Attentes
Retour d'exprience sur limplmentation et lutilisation de lERP Le client et lentreprise communiquent dans le mme langage, partagent des vues communes, et jaugent l'ERP avec leurs proccupations mtiers.
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les 2 ou 3 processus majeurs de lentreprise pour lesquels les critres de slection sont les plus exigeants. : bien diffrencier les diteurs sur ces
Objectif
points.
Dure
Prparer
les futures relations de partenariat Aborder ventuellement les conditions dun futur contrat Fournir au management de lentreprise une meilleure perception de l'organisation et de la stratgie de l'diteur
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objectifs majeurs :
S'assurer
de la faisabilit Comprendre ltendue et la profondeur de la fonctionnalit Mesurer la flexibilit de changement et d'volution Vrifier la facilit de mise en uvre
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Choix de lERP
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Choix
Prsenter
Prfrer
Base
Acquisition
(1/2)
Transmettre le dossier aux dpartements juridique et achats pour ngocier les termes et les conditions du contrat Plusieurs contrats peuvent tre ngocis sparment pour :
LERP Le matriel Le systme d'exploitation, de base de donnes, Une socit de conseil tierce partie sur le projet
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Acquisition
(2/2)
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Choix du matriel
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Choix du matriel
Choix de lERP
Prparation
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Les ERP
Le march Classification
Source : http://www.journaldunet.com
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Plan du cours
Constats Concept TCAO Les quatre familles doutils TCAO Panorama des outils gnralistes collaboratifs
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Constats
Ncessit pour les entreprises d'organiser les interactions entre ses employs, de les faire collaborer et cooprer Aujourd'hui, les informations qui circulent entre les salaris sont des changes dmatrialiss, qui gagnent rgulirement en complexit Les dcideurs doivent sans cesse amliorer la collaboration au sein de leurs quipes, linformatique est venue leur prter main forte (avec des outils bass sur le concept TCAO)
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Concept TCAO
Les outils de communication de base Les outils de travail partag Les outils d'accs au savoir - ou de Knowledge Management Les outils de workflow
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Leur rle est avant tout de faire circuler une information entre deux collgues. Outils de 1re ncessit : les outils des 3 autres familles rpondent un besoin plus particulier, mme s'ils incorporent ncessairement des fonctions de communication. Ces outils sont coopratifs : les deux employs qui communiquent avec ce type doutil n'ont pas toujours le sentiment de travailler dans un mme but. On recense :
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Le mail : courrier lectronique Outil roi, mais attention aux problmes de capacit dmission/digestion des messages Le Chat tendrait reproduire la principe de la conversation orale l'crit. Chacun peut intervenir dans le cours de la discussion (dont l'historique peut tre conserv). Mais ce mdia ralentit considrablement les changes, appauvrit le canal de transmission. Le Tableau Blanc permet de dessiner et d'crire sur une page blanche. Chaque intervention est instantanment reproduite sur les crans des correspondants. La Visioconfrence ajoute aux capacits traditionnelles du tlphone (discussion 1 to 1, ou confrence) l'image (qui peut tre dimensionne comme un timbre poste ou atteindre une haute dfinition). L'Instant Messaging permet de recevoir des messages crits, de courte taille en temps rel, remplaant avantageusement dans certains cas le tlphone - trop intrusif - et le mail - trop lent . 104
Ils permettent plusieurs personnes de travailler sur un mme document ou sur une mme application. Ce sont des outils de collaboration, puisque les diffrentes personnes qui les utilisent ont le sentiment d'avancer vers un but commun. Ces outils sont relativement peu employs. Leur utilisateurs sont souvent de grosses entreprises, mais de petites structures comme les cabinets d'avocats - peuvent aussi y trouver un intrt. On recense :
Le partage d'applications (ex : plusieurs personnes travaillent sur le mme plan de la future voiture d'un constructeur automobile) L'dition partage Les forums et outils apparents
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Le partage d'applications : Documents ou applications simples (texte sur lequel plusieurs personnes travaillent) Travail conjoint sur des bases de donnes Les agendas partags CAO (Conception assiste par ordinateur), mthode et outils logiciels de conception (milieux de l'automobile et de l'aronautique ) L'dition partage : Reste complexe car require un contrle avanc des versions et des droits d'accs, afin de pouvoir revenir sur une modification, et de n'autoriser que certaines personnes intervenir sur telle ou telle partie du projet. Les forums et outils apparents : Permettent plusieurs collaborateurs d'changer leurs vues sur l'tat d'avancement d'un projet.
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Si un employ a fait l'effort de crer un document, ou de dvelopper une expertise, il peut faire gagner beaucoup de temps ses collgues : pourquoi crer plusieurs fois le mme document - ou dvelopper plusieurs fois la mme expertise - lorsqu'on peut les trouver ailleurs dans l'entreprise ? Il faut donc faire en sorte que tous les employs puissent accder ces informations. Les entreprises qui y ont recours sont souvent les grosses PME et les grands comptes. On recense :
Les bibliothques Les outils de peer to peer Les portails La cartographie des comptences Les annuaires lectroniques Les listes de diffusion Les FAQ Les WiKi (portails qui s'enrichissent grce la contribution des personnes qui les consultent) 107 Les moteurs de recherche
Les portails
Les WiKi Les listes de diffusion Outils actifs de diffusion
Outils actifs de diffusion : Collecte et diffusion dune information pertinente (par questions/rponses : FAQ) Hirarchisation & personnalisation de linformation (portail) Outils passifs de recherche des comptences : Rpertoires de comptences (outils de cartographie des comptences) permettent de rfrencer les domaines d'expertise de chaque employ de faon dtaille, afin de pouvoir les retrouver facilement. Outils passifs de recherche de l'information : Trouver des informations enrichissantes (gnres par l'entreprise), ou r-exploiter une partie du document dans ses propres travaux. Pour pouvoir rechercher un document, il faut qu'une passerelle vers tous les documents de l'entreprise soit cre. 109
L'intervention du logiciel ne se situe plus au niveau de l'information, de la communication ou de la collaboration, mais au niveau suprieur de la coordination. Les workflows assistent le chef de projet dans le suivi de son projet, et permettent de contrler et d'acclrer les interactions entre les contributeurs, les relecteurs et la personne charge de la validation. Ces outils sont surtout utiliss par les grands comptes. On recense :
Les outils de synchronisation Les outils de gestion des tches Les agendas partags
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Outils de coordination entre les collaborateurs, qui interviennent aprs la phase de dfinition des processus d'interaction des projets. Outils chargs de :
collecter les contributions des collaborateurs, d'automatiser les processus d'interaction,
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Rfrences
Monde : Boeing. France : Accenture, la Croix Rouge, Bosch; l'Oral, Bouygues. Monde : Ericsson, BT. France : Renault, Socit Gnrale.
Lotus (IBM)
Novell
Monde : Elwood Group, Twinings. France : Opra de Paris. Monde : Ford, HP, EDS, Deloitte. France : Airbus, Aventis, Saint Gobain.
OpenText
Livelink
Monde :Siemens, Unilever, Cble&Wireless. France : Accor, Airbus, Vivendi Universal, La Poste, MAAF Assurances.
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Fin du cours
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