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PDCA

Qualidade

Qualidade uma questo de vida ou morte. Sua empresa s sobreviver se for a melhor no seu negcio. Qualidade mudana cultural. preciso que as pessoas sintam a ameaa de morte da empresa, ainda que ela possa estar num horizonte de 5 a 10 anos. Qualidade mudana cultural. preciso tempo para conduzir mudanas (5 a 10 anos). Qualidade mdana cultural. preciso liderana para conduzir mudana. Voc esta pensando em Qualidade para melhorar seus resultados. Acompanha seus resultados por meio de grficos mostrados a todos. necessrio um placar para certificar-se que voc est ou no ganhando o jogo. Todos devem estar envolvidos. TODOS. Para isto necessrio Emoo. Reveja suas polticas de recursos humanos e proponha um Viso de Futuro compartilhada por todos. Sentimento que estamos todos no mesmo barco e temos que sobreviver.

Por que Falhamos?


No colocamos as metas certas (ou no definimos nossos problemas de forma correta). No fazemos bons Plano de Ao, seja porque desconhecemos os mtodos de anlises, seja porque no temos acesso s informaes necessrias (falta conhecimento tcnico). No executamos completamente, e a tempo, os Planos de Ao. Podem ocorrer circunstncias fora de nosso controle.

Gesto do Conhecimento

Conhecimento Estabelecido - o conhecimento enraizado na empresa e que faz com que os resultados do dia-a-dia ocorram de forma estvel e sem surpresas. Conhecimento Latente - o conhecimento que est nas pessoas mas ainda no encontrou chances de ser transformado em novas prticas. Conhecimento Externo - o conhecimento desenvolvido em vrias partes do mundo em outras empresas, universidades, consultorias, etc. Conhecimento Novo - o conhecimento desenvolvido dentro da prpria empresa por meio da soluo de seus problemas (esto includos aqui tambm os Centros de Pesquisa). S este conhecimento traz a verdadeira competitividade.

O que gerenciar?
Gerenciar atingir metas.
Vicente Falconi Campos

Conceituando: Meio e Fim

Meta significa Resultado a ser atingido

Buscando novas oportunidades


Para buscar resultados diferentes necessrio identificar novas oportunidades. Toda vez que se declara uma oportunidade, um problema foi identificado.

Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results. Albert Einstein

Ex. Desdobramento de Metas


META

Diretor
Aumentar o EDITIDA em 15% ao ano Aumentar a EFICINCIA GLOBAL da linha de produo de 76% para 95% Reduzir HORAS PARADAS por falta de matriaprima / disponibilidade de equipamentos de 32h/ms para 16h/ms

Gerente

Gerente

Gerente

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Gerenciar resolver problemas. O problema pode ser estabelecido a partir da meta de melhoria...

... e tambm estabelecido a partir dos desvios da Rotina.

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Problema um resultado (efeito) indesejado de um processo (conjunto de causas)

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Problema
Do ponto de vista do pensamento sistmico, os problemas correspondem a perda de funo de um sistema, ou seja ele deixou de cumprir a(s) funo (es) para a(s) qual (is) foi projetado! (disfuno)

Do ponto de vista gerencial, os problemas so indicadores gerenciais cujo valor no desejado (problema um resultado indesejado).

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O que um indicador?

Quem no mede no gerencia. o gerenciamento comea pelos indicadores. Kaoru Ishikawa

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Indicador
Indicador a forma numrica de gerenciar os fins e os meios!
Atuao Gerencial

Alavancas

Indicador

?
Fator perturbador INPUT
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OUTPUT

Indicador
Atuao Gerencial

Alavancas

Indicador

?
Fator perturbador INPUT

OUTPUT

Um indicador representa uma inspeo; Um indicador estabelecido para que se possa atuar em suas alavancas;

Temos que ter domnio sobre os fatores causais para que se possa gerenciar.
Seus fatores no podem estar contaminados por outros desconhecidos; Todo indicador tem que cumprir sua funo...
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Funo dos Indicadores


1. Indicar, sinalizar;

2. Possibilitar identificar a origem do Negcio;


3. Possibilitar a mostra de desempenho do negcio, do processo, da rea, do turno, da operao, etc;

4. Possibilitar realizar as anlises dos resultados;


5. Permitir a tomada de deciso com segurana; 6. Permitir a interao entre as funes: operao com a superviso, superviso com gerncia, gerncia com diretoria. 7. um timo meio de comunicao;

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Tipos de Indicadores

Item de Verificao (IV)

Item de Controle (IC) 1. So Caractersticas mensurveis por meio das quais um processo gerenciado; 2. So Reativos; 3. Mais caros;
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1. So as principais causas que afetam um determinado item de controle de um processo que podem ser medidas e controladas. 2. So Pro-ativos; 3. Mais baratos;

As metas devem ser definidas nos fins. Os responsveis pelos indicadores de resultado devem ter autoridade sobre os meios.

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Classificao dos indicadores Indicadores de Melhoria:


A P C D

So indicadores gerenciais. Tipo:


oAumentar

a produo;

Reduzir

faixa de consumo de
dentro da tolerncia

material,

especificada pelo cliente;


oReduzir

custo;

A S C D

Indicadores de Rotina (Manuteno):

So indicadores operacionais. Tipo:


o

Produzir o produto especificado; dentro da tolerncia de especificao;


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oProduzir o

Produzir dentro do custo especificado;

Caractersticas de um bom indicador (item de gerenciamento)


1. Um indicador deve estar associado ao mtodo gerencial (PDCA)
Os japoneses deram uma designao certa para os indicadores, chamando-os de itens de controle; Porm, eles cometeram um engano na traduo da palavra gerenciamento e

utilizaram de forma imprecisa o termo controle (pensando em controle de


processos); Teria sido melhor item de gerenciamento, porque os indicadores devem

sempre estar associados a um esforo gerencial (PDCA);


Um indicador, como o prprio nome diz, deve indicar uma ao gerencial.

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Caractersticas de um bom indicador (item de gerenciamento)


2. Um indicador est sempre associado ao produto de um processo
Processo um conjunto de causas (Ishikawa);
Estas causas nem sempre esto em linha. Portanto, um conjunto de meios provoca determinado fim que medimos e chamamos de indicador;

Portanto, um indicador mede sempre as caractersticas do produto (fim) de um


processo.

3. Um indicador deve sempre ter um dono e refletir fatores controlveis


Um indicador tem que ter um dono e no mais que um; Se o conjunto de causas estiver sob a autoridade do dono do indicador no se pode atribuir culpa de mau desempenho a outros;

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Caractersticas de um bom indicador (item de gerenciamento)


4. No pode haver muitos indicadores
Como os indicadores representam prioridades, no pode haver muitos indicadores para cada
dono; Os seres humanos conseguem guardar, em mdia, trs itens na memria. Algumas pessoas excepcionais chegam a cinco;

5. Indicadores custam caro


Cada indicador tem um processo de levantamento de informaes, anlise e disposio dos dados, o que tem um custo;

Portanto, temos que ter o cuidado de focar os indicadores de melhoria apenas naqueles itens
que so os mais prioritrios e procurar aumentar a confiabilidade dos processos de tal forma a reduzir substancialmente a periodicidade das medies e eventualmente elimin-las.

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Caractersticas de um bom indicador (item de gerenciamento)


6. Um indicador deve sempre ter uma regra
Se estou gerenciando certo processo, meus indicadores devem seguir regras
universais, por exemplo: custos de overhead devem cair sempre; Sabemos que os custos variveis flutuam com o nvel de produo. No entanto, se expressarmos os custos variveis em valor por unidade produzida ento poderemos ter como regra universal o seguinte: custos variveis por unidade de produto devem cair sempre; Nos casos em que no existem regras universais e, portanto, no temos critrios de

julgamento, estamos deriva.

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Existe uma hierarquia de indicadores


Os indicadores interagem entre si na estrutura empresarial num

relacionamento causa-efeito;
O chefe tem indicadores sobre os fins e sua equipe tem indicadores sobre os meios do processo do chefe; Do ponto de vista de cada membro da equipe, seus indicadores so estabelecidos sobre os meios do processo do chefe, que so os fins de seus prprios processos; Tem que haver um relacionamento matemtico concreto entre estes

indicadores de tal forma que, se todos forem atingidos, os indicadores finais


da empresa tambm o sero.

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Caractersticas de um bom indicador (item de gerenciamento)


8. Indicadores de melhoria podem ser temporrios
Empresas buscam padronizar indicadores;
Indicadores operacionais podem ser padronizados; J indicadores de melhoria so estabelecidos sobre itens prioritrios, naquele momento

e naquele local, que se deseja gerenciar;


Os problemas variam no espao e no tempo e, portanto, tambm os indicadores; De forma geral, os indicadores de rotina operacional (manuteno do valor) so mais estveis e os de melhoria (melhorar valor) devem ser estabelecidos sempre sobre as prioridades locais e temporais

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Caractersticas de um bom indicador (item de gerenciamento)


9. Indicadores de rotina (operacionais) so mais estveis
Os indicadores de rotina (operacionais) so mais estveis porque a operao
repetitiva por natureza. Neste caso o que varia a periodicidade das medies realizadas; medida que melhoramos a operao e esta se torna mais estvel podemos ir reduzindo a periodicidade das medies; No momento em que temos a mxima confiabilidade numa operao, podemos reduzir as medies a um valor prximo de zero numa condio de garantia de qualidade

(Garantia Assegurada);

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Caractersticas de um bom indicador (item de gerenciamento)


10.O indicador lder numa empresa sempre de carter financeiro
Faltou dinheiro, faltou tudo. Desta forma, no poder haver nada mais importante para uma empresa do que ter uma operao que gere um bom caixa. So os indicadores financeiros que mostram a excelncia da operao. Alm disto, o critrio para priorizar aes gerenciais e, portanto, indicadores, deve ser sempre financeiro.

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No fique com vergonha...

Tudo que voc sempre quis saber e sempre teve vontade de perguntar mas ningum para responder!!!!

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Perguntas mais freqentes:


1. Qual a diferena entre Indicador e: a. Contador: Exemplo: Nmero de peas produzidas, nmero de peas produzidas com defeito, nmero de alunos matriculados; Contador um indicador? Qual a funo de um contador? necessrio ter contadores? b. Dados e Informao; Exemplo: Em um diagnstico de rotina, um entrevistado respondeu que sim, que tinha os indicadores da rea e eram controlados, e pediu me d dois dias que te respondo sobre as informaes de viagem da empresa; Nesse caso, ele possui indicadores?
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c. SLA e indicadores: Um Acordo de Nvel de Servio (ANS ou SLA, do ingls Service Level Agreement) a parte de contrato de servios entre duas ou mais entidades no qual o nvel da prestao de servio definido formalmente. Na prtica, o termo usado no contexto de tempo de entregas de um servio ou de um desempenho especfico. O cumprimento de um SLA est atrelado a indicadores para coleta e monitoramento dos itens do contrato. Estes indicadores devem incluir meios de segurana e auditoria que agreguem confiabilidade ao indicador. Estes indicadores devem ser disponibilizados tanto para o cliente quanto para o fornecedor do contrato, ainda, os mecanismos de monitoramento dos indicadores podem estar implantados tanto no cliente quanto no fornecedor.
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Perguntas mais frequentes

Para definir indicadores que permitam comparao preciso estabelecer parmetros.


Parmetro uma varivel numrica
que permite definir indicadores comparveis.

Exemplo de indicador: Despesa com


vigilncia/m2. Parmetro: m2.

Dica: A parametrizao requer que os processos sejam comparveis!!!!

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1.

Delay Time / Production Time (%)

Tipos de Indicadores: O indicador de Resultado quando desdobrado e acompanhado vir indicador de Indicador de Fornada de po de queijo queimada: Acompanhamento Mensal Processo?
1.00% 0.90% 0.80% 0.70% 0.60% 0.50% 0.40% 0.30% 0.20% 0.10% 0.00% 2004 Average jan feb mar apr may jun month 2004 Average Blue Line Goal - 2005 jul aug sep oct nov dec 0.07% 0.12% 0.34% 0.46% 0.50% 0.30%

F o r n a d a

0.87%

CUIDADO

2. Indicador de Fornada de po de queijo queimada: Acompanhamento Dirio


160 148 239 208 300 250 200 150 100 10 0 0 0 0 16 0 0 0 50

F o r n a d a

140 120

minutes

80 60 40 20 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 34 20 0 0 0 0 0 0 6

Apr/05 Average

Cumulative

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

days Apr-05 Crew A Crew B Crew C Cumulative Results Monthly Goal Goal - May/2005 Blue Line

Monthly Goal

minutes

100

32

Tipos de Indicadores: O indicador de Resultado quando desdobrado e 3. Indicador de Fornada de po devir queijo queimada: Acompanhamento por acompanhado indicador de fornada Processo?
F o r n a d a

CUIDADO

Agora sim, desdobrei ate o ltimo nvel, ento cheguei ao indicador de processo...???? No o desdobramento do tempo que transforma o IC em IV!
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preciso analisar indicadores. Para a dimenso custo, devem ser usados os indicadores financeiros, a partir dos parmetros geradores das principais linhas de receita e de gastos da organizao.

Nota: DRE - Demonstrativo de Resultados do Exerccio

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Exemplos Indicadores / Parmetros Comparativos


Entre portos; Entre ferrovias; Entre minas.

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Problema
Uma vez que tenho problema...
tenho que saber resolv-lo!!!

Mas, resolver na tentativa e erro ou no mtodo??

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Pulo do Gato
POR QUE OS GATOS SEMPRE CAEM DE P?

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Entendendo o Pulo do Gato!


O gato gira a cabea, para que seus olhos fiquem paralelos ao solo, mesmo que o resto do corpo ainda esteja torto.

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Entendendo o Pulo do Gato!


O rabo fica esticado na posio vertical, girando constantemente para auxiliar no equilbrio.

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Entendendo o Pulo do Gato!


As partes dianteira e traseira de um gato funcionam independentemente uma da outra. O gato ento gira a coluna e alinha a parte dianteira do corpo com a cabea F

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Entendendo o Pulo do Gato!


A parte traseira alinhada com a dianteira

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Entendendo o Pulo do Gato!


A poucos centmetros do cho, o gato estica bem as patas e arqueia a coluna.

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Entendendo o Pulo do Gato!


No exato momento em que toca o solo, o gato descontrai as patas e endireita a coluna. A ao funciona como um perfeito amortecedor de impacto.

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Entendendo o Pulo do Gato!


E a o gato sai caminhando, pronto para mais um desafio.

No importa a forma como atirado, ele segue o Mtodo passo a passo.


O segredo est na disciplina de utilizao de um mtodo.

Este o famoso PULO DO GATO.


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Mtodo

No existe gerenciamento sem mtodo! O mtodo ento a essncia do gerenciamento! Gesto mtodo!
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Mtodo

46

Mtodo

47

Mtodo

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Nosso Mtodo: PDCA


Identificao do problema Concluso (Reconhecimento)
9 1

1
2

Observao

Padronizao (Treinamento + Auditoria)


8

AA
C C
7

Act

PP D D

Anlise

Plan

Plano de Ao

Check

Do

Educar e Treinar

Checar Resultados
FORAM BONS?? RUINS? PARA O # 8

VOLTE AO # 2

Ao

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fase com a utilizao de ferramentas apropriadas, possibilitando atingir os resultados de forma consistente!

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As sete ferramentas bsicas da qualidade so:

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Ferramentas: Grfico Seqencial


Ex: Motivos de Perdas de Produo
500 450 400

Toneladas

350 300 250 200 150 100 50 0 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Ms

Outro

Parada

Refugo

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Ferramentas: Grfico Seqencial


O que : Grfico seqencial que mostra o comportamento histrico/temporal do indicador.

Para que serve: Serve para analisarmos o comportamento histrico de um determinado

indicador em um determinado perodo. Ou seja, verificar se houve alguma


mudana no processo. importante constru-lo antes de realizar a Anlise de Fenmeno. Desta forma iremos analisar os dados que correspondem a realidade deste indicador.

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Ferramentas: Estratificao

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Ferramentas: Estratificao
O que : Processo de classificar os dados em subgrupos baseados em caractersticas ou categorias. Estratificar dividir as informaes (dados)

em grupos (ou estratos), constituindo-se numa ferramenta para a busca


das causas ou origens de um problema. Os dados devem ser agrupados por tempo, local, tipo, sintoma e outros fatores. A estratificao fundamental para a construo do Grfico de Pareto.

Para que serve: Serve para quebrar um problema em partes menores, e auxiliar na

focalizao.

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Ferramentas: Folha de Verificao


Folha de Verificao

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Ferramentas: Folha de Verificao


O que : Formulrio no qual os itens a serem verificados para a observao do problema j esto impressos. O tipo de folha de verificao a ser utilizao depende do objetivo da coleta de dados. Normalmente construda aps a definio das categorias para a estratificao dos dados.

Para que serve: Serve para facilitar a coleta e o registro dos dados.

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Ferramentas: Grfico de Pareto


Grfico de Pareto
700 600 100% 90% 80% 500 400 300 200 100 0 Mos Pernas Olhos Corpo Outros 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Freqncia de observaes

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Porcentual acumulado

Ferramentas: Grfico de Pareto


700 600 100% 90% 70% 60% 50% 300 200 100 0 Mos Pernas Olhos Corpo Outros 40% 30% 20% 80% 500

Freqncia de observaes

400

Cuidado:

10%
0%

Fonte: Controladoria da Empresa; Perodo: Jan/09 a Jul/09; Valores: acumulados;

1. Indique a fonte dos dados; 2. Especifique o perodo da coleta; 3. Indique se os valores so a mdia ou o acumulado no perodo; 4. Cuidado com os Outros; 5. Pareto usado quando os dados esto em escala absoluta, fechando em 100%; 6. Para dados em escala relativa, utiliza-se o grfico de colunas ordenados;
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Porcentual acumulado

Ferramentas: Grfico de Pareto


O que :
Grfico de barras que ordena as freqncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas.

Para que serve: utilizado na anlise de fenmeno e na priorizao. Permite uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos.

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Ferramentas: Diagrama de Causa e Efeito

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Ferramentas: Diagrama de Causa e Efeito


O que :
Mostra a relao entre um conjunto de causas (processo) que provoca um ou mais efeitos. uma forma organizada de correlacionar o efeito com suas causas, agrupando-as em "famlias de causas", tais como: Matria-Prima, Mquina, Mo de Obra, Medida, Mtodo e Meio Ambiente. tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe.

Para que serve:


utilizada na anlise de processo para identificar as causas razes do problema (efeito).

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Ferramentas: Anlise da Capacidade do Processo

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Ferramentas: Anlise da Capacidade do Processo


O que : Anlise estatstica onde so comparados os dados individuais de um determinado item de controle com os seus respectivos limites de especificao.

Para que serve: utilizado para avaliar a capacidade do processo e determinar se

o problema proveniente de deslocamento de mdia ou de alta


variabilidade de causas comuns.

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A P CD
A S CD

Ento, temos que


saber diferenciar mtodo de

ferramentas!!!
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A P CD
A S CD

E tambm saber
diferenciar mtodo de metodologia!!!
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No passado Consultor Cowboy...

... Hoje, Consultor Ferramenta?

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Conhecimento tem que transformar...

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Brasileiro fala Portugus Americano fala Ingls Alta Administrao fala Financs!!!

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A credibilidade s construda pelos resultados obtidos

Onde est o maior custo?


Onde est o capital empregado? Onde est a maior possibilidade de ganho?

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Conhecimento do Processo Exigncias tcnicas de conhecimento necessrias para o desempenho das

tarefas e processos.
Deve ser permanentemente atualizado (papel tcnico da organizao e das

pessoas).

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Liderana "Liderar ter seguidores, que fazem as coisas certas. ter visibilidade e servir de exemplo. ser uma pessoa ativa. ser responsvel, atingir metas.
Peter Drucker

Papel do Lder: "Cultivar uma equipe de elevada competncia para atingir resultados. Isso garantia de Vida para a instituio."
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Liderar desenvolver competncias

74

Como desenvolver competncia?

75

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P Como definir o valor da meta?


Avaliando o comportamento histrico

77

P Como definir o valor da meta?


Avaliando o comportamento histrico Realizando comparaes (Benchmark)

78

P Como definir o valor da meta?


Avaliando o comportamento histrico Realizando comparaes (Benchmark)

79

P - Avaliao do comportamento histrico


Por que avaliar o histrico? Histrico
Indicador

Melhor

Hoje

80

P - Avaliao do comportamento histrico


Por que avaliar o histrico? Histrico Melhor
Mdia

Hoje

81

P - Avaliao do comportamento histrico


Por que avaliar o histrico? Histrico Melhor
Mdia

Meta

Hoje

82

P - Avaliao do comportamento histrico


Por que avaliar o histrico? Histrico Melhor
Mdia

Desafiadora!!!
Meta

Hoje

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P - Avaliao do comportamento histrico


Por que avaliar o histrico? Histrico Melhor
Mdia Meta

Desafiadora!!!

Hoje
Histrico Frouxa!!!
Meta

Melhor
Mdia

Hoje
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P - Avaliao do comportamento histrico: Exemplo de perda de produo


Formao de uma equipe para atacar o problema
50
Cuidado:

As informaes so suficientes para definio do valor?

45

Mdia ltimo ano: 40,3 Kg / t Resultados! Variao entre 28,7 kg/t e 47,8 kg/t

Refugo (kg/t)

40

35

30 Month jan Year 2002 mai set jan 2003

Entrada de um novo equipamento


mai set

Talvez sejam necessrias outras informaes...


85

P Como definir o valor da meta?


Avaliando o comportamento histrico Realizando comparaes (Benchmark)

86

P Pesquisando o Benchmark
Medir e comparar os

resultados.

87

P Pesquisando o Benchmark
Medir e comparar os

resultados.

Tipos de Benchmark:
Interno
Comparao interna entre diferentes linhas, reas, fbricas, etc.

88

P Pesquisando o Benchmark
Medir e comparar os

resultados.

Tipos de Benchmark:
Interno
Comparao interna entre diferentes linhas, reas, fbricas, etc.

Competitivo
Comparao com os concorrentes.

89

P Pesquisando o Benchmark
Medir e comparar os

resultados.

Tipos de Benchmark:
Interno
Comparao interna entre diferentes linhas, reas, fbricas, etc.

Competitivo
Comparao com os concorrentes.

Funcional
Comparao entre mesmas funes de ambientes diferentes.

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P Pesquisando o Benchmark
Medir e comparar os

resultados.

Tipos de Benchmark:
Interno
Comparao interna entre diferentes linhas, reas, fbricas, etc.

Competitivo
Comparao com os concorrentes.

Funcional
Comparao entre mesmas funes de ambientes diferentes.

91

Exemplo de definio do valor da meta


Empresa produtora de refratrios
Problema crnico: alto ndice de refugos.

Objetivo da empresa: reduzir o ndice de refugo (kg / tonelada produzida).


Dvida: reduzir em quanto??? Procedimento: realizar comparaes com outras unidades da empresa.

92

Exemplo de definio do valor da meta


50 45 40

R e f ug o ( k g / t )

35 30 25 20 15 Month jan Year 2002 mai set jan 2003 mai set

Benchmark: (Melhor unidade do grupo) Perda mdia ltimo ano:


93

mdia Exemplo de definio do valorPerda da meta


50 45 40

mensal do ltimo ano: 40,3 kg / t

R e f ug o ( k g / t )

35 30 25 20 15 Month jan Year 2002 mai set jan 2003 mai set

Benchmark: (Melhor unidade do grupo) Perda mdia ltimo ano: 15 kg / t

mdia Exemplo de definio do valorPerda da meta


50 45 40

mensal do ltimo ano: 40,3 kg / t

R e f ug o ( k g / t )

35 30 25 20 15 Month jan Year 2002 mai set jan 2003 mai set

Lacuna:
40,3 - 15 = 25,3

Benchmark: (Melhor unidade do grupo) Perda mdia ltimo ano: 15 kg / t

Exemplo de definio do valor da meta


40,3

Refugo (Kg/t)

Lacuna = 25,3 15

Benchmark

Nvel Atual

Exemplo de definio do valor da meta Perda


50 45 40

R e f ug o ( k g / t )

mdia mensal do ltimo ano: 40,3 kg / t Lacuna: 40,3 - 15 = 25,3

35 30 25 20 15 Month jan Year 2002 mai set jan 2003 mai set

Que valor deve ser estabelecido na meta?

mdia Exemplo de definio do valorPerda da meta


50 45 40

mensal do ltimo ano: 40,3 kg / t

R e f ug o ( k g / t )

35 30 25 20 15 Month jan Year 2002 mai set jan 2003 mai set

Lacuna:
40,3 - 15 = 25,3

Que valor deve ser estabelecido na meta?

Sugesto: metade (50%) da lacuna!!!

mdia Exemplo de definio do valorPerda da meta


50 45 40

mensal do ltimo ano: 40,3 kg / t

R e f ug o ( k g / t )

35 30 25 20 15 Month jan Year 2002 mai set jan 2003 mai set

Lacuna:
40,3 - 15 = 25,3

Que valor deve ser estabelecido na meta?

Sugesto: metade (50%) da lacuna!!!

25,3 2 = 12,6

mdia Exemplo de definio do valorPerda da meta


50 45 40

mensal do ltimo ano: 40,3 kg / t

R e f ug o ( k g / t )

35 30 25 20 15 Month jan Year 2002 mai set jan 2003 mai set

Lacuna:
40,3 - 15 = 25,3

Valor 50% da inicial lacuna Valor da meta = 40,3 12,6 27,7


100

Exemplo de definio do valor Perda da meta mdia


50 45 40

mensal do ltimo ano: 40,3 kg / t

R e f ug o ( k g / t )

35 30 25 20 15 Month jan Year 2002 mai set jan 2003 mai set

Lacuna: 40,3 - 15 = 25,3

Reduo de 31,3% Valor da meta = 40,3 12,6 27,7


101

Exemplo de definio do valor da meta


40,3 25,3 12,6

Refugo (Kg/t)

15

Nvel Atual

Benchmark Interno

Lacuna

Meta

Dica: Normalmente se recomenda 50% da lacuna, porm, a definio do esforo deve ser avaliada de acordo com a caracterstica do problema e o grau de dificuldade da soluo do problema.
102

E o que significa GAP? o mesmo que lacuna? a marca de Roupa?

GAP: Ganho Anualizado Potencial

103

P Definio de Prazo de uma Meta


O prazo definido na meta geral deve ser coerente com:

104

P Definio de Prazo de uma Meta


O prazo definido na meta geral deve ser coerente com:

Complexidade do problema

Plano estratgico da empresa

105

Varivel a ser melhorada

Melhor

Quantificao do retorno econmico


Meta

Se o indicador diz respeito a um fenmeno positivo...


Ganho incremental

Situao atual

Meses

Varivel a ser melhorada

Melhor

Se o indicador diz respeito a um fenmeno negativo...


Meta

Ganho em economia
106

Situao atual

Meses

Gesto Vista

107

Gesto Vista
Com o problema definido hora de divulgar a todos o desafio de melhoria, para que os envolvidos com o problema possam acompanhar o seu desempenho!

108

Gesto Vista

A Gesto Vista uma forte ferramenta de comunicao organizacional, baseada na disponibilizao das informaes de maneira clara, simples e de fcil assimilao (Grficos, Smbolos e Diagramas) TROCAR FIGURAS
109

Gesto Vista A principal finalidade buscar o envolvimento e a participao da equipe na


busca pela melhoria contnua, alm de agilizar a divulgao das informaes dentro da empresa

110

Benefcios da Gesto Vista


Torna possvel a divulgao de informaes para um maior nmero de pessoas simultaneamente; Ajuda a estabelecer a prtica do compartilhamento do conhecimento; Permite maior facilidade de assimilao das informaes por parte da fora de trabalho; Facilita o controle; Estimula a competio sadia; Permite feedback dos resultados.

111

Identificao do Problema: Gesto Vista


Funes da Gesto Vista:
1. Estar vista;
2. Possibilitar a mostra de resultados; 3. Possibilitar as anlises dos resultados; 4. Permitir a auto gesto dos operadores; 5. Permitir a interao da funo operao com a superviso; 6. Ajudar no comprometimento com o alcance dos resultados; 7. Exercer controle social;

112

Planejando a execuo da Gesto Vista


Faa uma visita rea avaliando onde as atividades mapeadas acontecem e onde so avaliados os produtos produzidos e apurados os dados dos indicadores Identifique os postos de trabalho e onde as funes operacionais realizam suas

tarefas
Defina os pontos de gesto vista, avaliando o nmero de gesto vista necessrio; Faa um lay-out da gesto vista de cada ponto

113

Planejando a execuo da Gesto Vista


Para cada ponto de gesto vista:

Identifique espao disponvel para definir as dimenses do quadro e dos formatos


adotados dos grficos, tabelas e etc.

Avaliar o pblico alvo para definir o contedo e melhores formatos Avaliar as condies do local para definir protees gua, vento, fuligem e etc. Definir um responsvel pela atualizao e manuteno do quadro Para cada informao disposta no quadro, definir a periodicidade de atualizao dos dados.

Ao definir a disposio das informaes, organizar os grficos com lgica de desdobramento das informaes ou relao de causa-efeito.

114

Alguns cuidados com a Gesto Vista


Grficos e informaes devem ser adequados ao pblico-alvo; Informaes devem ser suficientes e necessrias; Local de fcil acesso; Evitar poluio visual; Ter um responsvel pela atualizao das informaes; Freqncia e prazo para a atualizao devem ser cumpridos.

115

Exemplos
Imagens...

116

Mtodo Tipos de PDCA: Melhorar, Manter e Inovar

117

A importncia da utilizao correta do mtodo PDCA


Quando planejamos bem, obtemos resultados mais rpidos e com o menor esforo (Situao 2)
Tentativa e erro
Situao
1

Situao
2

A
Fazendo a coisa certa.

ESFORO PARA ALCANAR METAS


118

Planejar (P)
Identificao do problema
Concluso (Reconhecimento)
9 1

1
2

Observao
3

Padronizao (Treinamento + Auditoria)


8

AA C C
7

Act

PP D D

Anlise
4

Plan

Plano de Ao

Check

Do

Educar e Treinar

Checar Resultados
FORAM BONS?? RUINS? PARA O # 8

VOLTE AO # 2

Ao

119

Planejar (P) 4 Etapas do Planejamento

120

Planejar (P) Identificao do Problema


Concluso (Reconhecimento)
9

Identificao do problema
1 1 2

Observao

Padronizao (Treinamento + Auditoria)


8

AA C C

Act

PP D D

Anlise

Plan

Plano de Ao

Check

Do

Educar e Treinar

Checar Resultados
FORAM
BONS?? RUINS? PARA O # 8 VOLTE AO # 2

7 6

Ao

121

Case Caminho
Gerente: estamos com problema de falta de caminho. Diretor (que estava alerta para isto): a sua misso (objetivo) ter muitos caminhes ? Gerente: no, o objetivo do meu trabalho transportar cargas. Diretor: ento qual a sua meta? Gerente: transportar 120.000 toneladas por ms. Esta a demanda do mercado. Diretor: quanto voc est conseguindo transportar? Gerente: 100.000 toneladas ms! Diretor: ento qual o seu verdadeiro problema? Gerente: meu problema : incapacidade de transporte da demanda de carga. Diretor: timo, ento v e resolva o problema.

122

Case Caminho
Depois dessa conversa, o gerente reuniu novamente sua equipe e comeou a levantar informaes para conhecer melhor o problema (anlise do fenmeno). Logo descobriram que os caminhes paravam muito na oficina e na estrada. Na oficina descobriram que s vezes formavam-se filas para atendimento e faltavam peas. Passaram ento a verificar as causas (anlise de processo). Descobriram que no havia manuteno preventiva programada dos caminhes, no havia procedimento de socorro aos caminhes na estrada e fazia tempos que no se dimensionava o estoque de peas. Estabeleceram ento um PLANO DE AO, que constava de trs iniciativas:
a) estabelecer um programa de manuteno (para evitar filas); b) redimensionar o estoque de peas (para evitar falta de peas); c) estabelecer uma programao de socorro (para evitar caminhes parados na estrada por muito tempo).

123

Case Caminho
Entre as medidas da iniciativa (a) estava a contratao de mecnicos, compra de peas, etc... Aps a implementao do plano, a meta de transportar 120.000 toneladas de carga no ms foi atingida. Com um detalhe: foi possvel reduzir a frota em 15 caminhes. Definitivamente o problema no era falta de caminhes. Tem sido observado, em todos os nveis gerenciais de uma organizao, que grandes erros e desperdcios so evitados quando se define perfeitamente o problema. Por isso devemos nos educar para isso: definir perfeitamente quais os nossos problemas.

124

1 - A ambulncia se atrasou vrias vezes neste ms por que no pode parar para manuteno devido inexistncia de outra para substitu-la. Houve vrias reclamaes e o convnio foi interrompido. O problema o atraso freqente da ambulncia. V ou F?

Causa e Efeito: mostre o carto verde para verdadeiro e o vermelho para falso

125

Causa e Efeito: mostre o carto verde para verdadeiro e o vermelho para falso

2 - A empresa foi contratada para realizar um show na cidade. Faltou

energia. O show foi cancelado e a empresa perdeu um valor significativo


de receita para pagamento das suas despesas.

O problema a falta de energia. V ou F?

126

Causa e Efeito: mostre o carto verde para verdadeiro e o vermelho para falso

3 - As peas da mquina 1 esto se desgastando com muita freqncia. A

mquina 2 utiliza as mesmas peas. O supervisor retira as peas todas as


vezes que elas se danificam e as substitui.

O supervisor est atuando no efeito. V ou F?

127

Causa e Efeito: mostre o carto verde para verdadeiro e o vermelho para falso

4 - O Hospital tem uma alta taxa de infeco geral. Foi realizada a

terceirizao do servio de higiene e limpeza e de processamento de


roupas. As empresas contratadas no so especializadas em limpeza hospitalar.

O problema a alta taxa de infeco geral. V ou F?

128

Causa e Efeito: mostre o carto verde para verdadeiro e o vermelho para falso

5 - O custo das refeies da empresa est aumentando muito. H um

aumento do consumo de leo, um desperdcio crescente de alimentos e


necessidade de reposio de vasilhame em funo de quebras constantes.

A causa o aumento de custo das refeies da

empresa. V ou F?

129

Causa e Efeito: mostre o carto verde para verdadeiro e o vermelho para falso

6 - Ao receber uma alta devoluo de produtos, a fbrica verificou que

algumas embalagens estavam com peso abaixo do padro. A aferio da


balana da linha A estava desatualizada.

O problema a devoluo de produtos. V ou F?

130

Causa e Efeito: mostre o carto verde para verdadeiro e o vermelho para falso

7 - Devido ao crescimento da criminalidade, a Secretaria da Justia tem

um grande dficit de vagas para abrigar presos que aguardam julgamento


em delegacia.

A causa a superlotao da delegacia. V ou F?

131

Causa e Efeito: mostre o carto verde para verdadeiro e o vermelho para falso

8 - A Escola Jos Drumond obteve baixa pontuao no IDEB (ndice de Desenvolvimento da Escola Bsica) neste ano. Ela no conseguiu dar as aulas de reforo para os alunos com dificuldade de aprendizagem. O problema que a escola no conseguiu cumprir sua programao de aulas de reforo. V ou F?

132

P Os problemas so definidos nos FINS e orientados pelas cinco dimenses de resultado

133

P Identificao do Problema
Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia. Problema um resultado (efeito) indesejado de um processo (conjunto de causas)

136

P Cuidados na Definio de Problemas

1. A partir do foco de atuao j definido (Reduo de custo fixo ou variado, aumento da produtividade atravs do aumento de volume, etc) e do estabelecimento de uma meta de melhoria, identificar o problema; 2. Caso a meta ainda no tenha sido definida,

definir o problema tomando o cuidado para


definir nos fins e no nos meios! 3. Priorizar o problema, caso ele esteja grande demais!

4. Contextualizar o problema no cenrio da rea!

137

Planejar (P) Observao do Problema


Identificao do problema Concluso (Reconhecimento)
9 1

1
2

Observao
3

Padronizao (Treinamento + Auditoria)


8

AA C C
7

Act

PP D D

Anlise

Plan

Plano de Ao

Check

Do

Educar e Treinar

Checar Resultados
FORAM BONS?? RUINS? PARA O # 8

VOLTE AO # 2

Ao

138

Planejar (P) Observao do Problema


Deve-se investigar o histrico do problema, de forma a encontrar todas as pistas possveis que o

caracterizem melhor!

Saia da sala...V ao local onde o problema acontece! Questione o sistema de medio,

pergunte s pessoas da rea sobre os


sintomas do problema. Faa uma anlise das informaes! Movimente-se...

139

Planejar (P) Observao do Problema


Levantar todos os dados e fatos disponveis sobre o problema no local da

ocorrncia. Mapear o processo se necessrio.


Estratificar os dados de diversas formas, procurando identificar aspectos diferenciados do problema. Priorizar os aspectos mais importantes para realizar a anlise do processo (busca das causas)

140

Planejar (P) Observao do Problema


Antes de realizar as anlises ou de tirar qualquer concluso, fique atento. Nem sempre as Informaes so o que parecem ser: Se houve informaes disponveis, faa uma anlise crtica no banco de dados; No havendo informao, planeje cuidadosamente a coleta; Com as informaes em mos, v em frente...

141

Planejar (P) Observao do Problema


necessrio garantir a confiabilidade dos dados !! Se os dados no forem confiveis, toda a anlise ficar comprometida! Dados

Dados

Ferramentas estatsticas

Anlise

142

Planejar (P) Observao do Problema Principais Ferramentas


Principais ferramentas: - Folha de Verificao - Estratificao - Grfico de Pareto - Grfico seqencial - Diagrama de causa e efeito - Histograma - Diagrama de disperso

143

Planejar (P) Observao do Problema Principais Ferramentas


Diagrama de Causa e Efeito
MATRIA PRIMA MO DE OBRA MQUINA

Pareto

Folha Verificao
Coleta de Dados Rejeitados
Maq 1 Maq 2

350 300 250 200 150 100

Problema, situao ou evento

50 0
NOTA FISCAL ATRASADA COBRANA INDEVIDA PROBLEMA NO SETOR DE TESOURARIA NOTA FISCAL ERRADA FALTA DE RECURSOS EM CAIXA OUTROS

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Tipo

Maq 3

A
MTODO MEIO AMBIENTE MEDIDA

Histograma

Diagrama de rvore

Diagrama de Disperso

Gesto Vista

Estratificao Fluxograma
Por mquina
INCIO

350 300 250 200 150 100 50 0


NOTA FISCAL ATRASADA COBRANA INDEVIDA PROBLEMA NO SETOR DE TESOURARIA NOTA FISCAL ERRADA FALTA DE RECURSOS EM CAIXA OUTROS

100 90 80 70 60 50 40 30 350 20 300 10 250 0 200


150 100 50 0
NOTA FISCAL ATRASADA COBRANA INDEVIDA

Por Local
Escolher Forma

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
PROBLEMA NO SETOR DE TESOURARIA NOTA FISCAL ERRADA FALTA DE RECURSOS EM CAIXA OUTROS

Untar Forma

Grfico de Controle

Colocar Massa

Preparar Forno

350 300 250 200 150 100 50 0


NOTA FISCAL ATRASADA COBRANA INDEVIDA PROBLEMA NO SETOR DE TESOURARIA NOTA FISCAL ERRADA FALTA DE RECURSOS EM CAIXA OUTROS

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

N Temp ok?

Por Horrio
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Assar Bolo

350 300 250 200 150 100 50 0


NOTA FISCAL ATRASADA COBRANA INDEVIDA PROBLEMA NO SETOR DE TESOURARIA NOTA FISCAL ERRADA FALTA DE RECURSOS EM CAIXA OUTROS

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

350 300 250 200 150 100 50 0


NOTA FISCAL ATRASADA COBRANA INDEVIDA PROBLEMA NO SETOR DE TESOURARIA NOTA FISCAL ERRADA FALTA DE RECURSOS EM CAIXA OUTROS

FIM

144

Planejar (P) Observao do Problema - Estratificao

Conceito de Comer a Baleia Quando os Problemas so grandes, podem ser divididos em partes menores (comer a baleia dando uma mordida de cada vez) e selecionadas as partes mais interessantes para atacar. Isto se chama Desdobramento do Problema (Eduardo Caramori).
145

Planejar (P) Observao do Problema - Estratificao


Estratificar dados de diversas formas

146

Planejar (P) Observao do Problema Pareto

147

Planejar (P) Observao do Problema Desdobramento do grfico de Pareto

148

P Desdobramento x Anlise do Problema


Total R$ 18.000.000,00 R$ 16.000.000,00 R$ 14.000.000,00 R$ 12.000.000,00 R$ 10.000.000,00 Total R$ 8.000.000,00 R$ 6.000.000,00 R$ 4.000.000,00 R$ 2.000.000,00 R$ Ferro Liga Sucata Interna Sucata Comprada Ferro Gusa

Desdobramento do Problema: Permite estratificar o problema descobrindo as vrias caractersticas

Usinabilidade por Liga


350 100

300

250

80

200 60 150 40 100 20

50

Anlise do Problema: Permite analisar o problema descobrindo as variveis que o afetam e esto relacionadas, facilitando a descoberta das causas

ndice de Usinabilidade

0 Liga Count Percent Cum %

0 VC10 120 38,7 38,7 VC9 100 32,3 71,0 VC4HM 60 19,4 90,3 VC8BL 30 9,7 100,0

Percent

149

Planejar (P) Observao do Problema - Dicas


Avaliar dados histricos do problema, expurgando dados

inconsistentes e analisando o seu comportamento para definir o


perodo da anlise; Elaborar os grficos e estratificar os dados definindo problemas especficos (metas especficas) e calcular o impacto de sua atuao frente meta global; Realizar as anlises do problema identificando as relaes entre variveis, o que poder facilitar a anlise das causas; Registrar as concluses das anlises realizadas;

150

Planejar (P) Observao do Problema


Meta geral

Problema geral

Primeiro nvel de estratificao


Segundo nvel de estratificao Terceiro nvel de estratificao Problemas especficos
Problema 1 Problema 2 Problema 3 Problema 4 Problema 5

Determinar oportunidades nas variaes (Curso 6Sigma)


151

Estudo de Caso

152

Estudo de Caso

153

Estudo de Caso

154

Estudo de Caso

155

Estudo de Caso

156

Estudo de Caso

157

Estudo de Caso

158

Estudo de Caso

159

Estudo de Caso Diagrama de rvore


Reclamao rea

Tipo de Reclamao

Etapa do Processo
Cobrana (48,8%)

Turno
Turno Tarde (91,9%)

Reduzir 15% na Produo Atraso (70%)

Entrega (31,5%)

Turno Manh (8,1%)

Reduzir 15% na Venda Reduzir 20% do ndice de Reclamao

Previso Entrega (7,9%) Erro (16%)

Processamento (7,1%) Reduzir 25% no Ps Venda

Mau atendimento (14%)

Recebimento Pedido (4,7%)

160

Planejar (P) Anlise do Problema


Identificao do problema Concluso (Reconhecimento)
9 1

1
2

Observao

Padronizao (Treinamento + Auditoria)


8

AA C C
7

Act

PP D D

Anlise
4

Plan

Plano de Ao

Check

Do

Educar e Treinar

Checar Resultados
FORAM BONS?? RUINS? PARA O # 8

VOLTE AO # 2

Ao

161

P Anlise do Problema
Buscar as causas fundamentais do problema

Priorizar as causas
Analisar a consistncia das causas

162

P Anlise do Problema
Brainstorming

Diagrama de Causa e Efeito

Priorizao

163

P Anlise do Problema Brainstorming


Dinmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um esforo mental para opinar sobre determinado assunto.
Maria Helena Godoy

164

P Anlise do Problema Brainstorming


Somatrio de conhecimento das pessoas envolvidas, o que na

maioria das vezes, superior soma


dos conhecimentos isolados! Forma fcil e agradvel de gerar idias!

165

P Anlise do Problema Brainstorming


Escolha o Coordenador do grupo

Escolha o facilitador

Escolha os participantes, defina local de reunio, data, recursos necessrios e faa a convocao
166

P Anlise do Problema Funes Brainstorming do Coordenador:


Definir as etapas do Brainstorming;

Explicar detalhadamente o contedo de cada etapa;


Certificar-se que todos entenderam a sequencia; Garantir o cumprimento do roteiro;

No Permitir que ideias apontadas por integrantes do grupo


sejam ridicularizadas; No induzir qualquer tipo de raciocnio;

Garantir liberdade de plena participao de forma ordenada;


Evita a monopolizao da reunio; Evita a interveno paralela de determinado integrante;
167

P Anlise do Problema Brainstorming


Funes do Facilitador: Ajudar nas anotaes; Passar a limpo todas as anotaes; Ajudar a recolher as opinies

anotadas; Ajudar a distribuir o material...

...Enfim, algum vai ter que trabalhar!!


168

P Anlise do Problema Brainstorming


Participantes da Reunio:

Pessoas com muita experincia no processo que trabalham diretamente no setor ou rea;
Convidados de outras reas que interajam com o processo ou que j trabalharam no setor anteriormente e possuem experincia (conhecimento) no processo;

Especialista no assunto, caso exista;


Cliente; Fornecedor;

No convoque mais de 10 participantes!!!!


169

P Anlise do Problema Brainstorming Perfil das pessoas envolvidas:


Com esprito de ajudar; Que gostam de participar de

trabalho em grupo; Que gostem de falar, mas que

tambm escutem;
Pessoas criativas; Pessoas envolvidas com o trabalho;
170

Chegou a hora da reunio...

P Anlise do Problema Brainstorming


Distribua os participantes de forma

adequada na sala, normalmente em


semi-crculo ou formato de U;

Defina os objetivos da reunio e reforce


o papel de cada um;

171

P Anlise do Problema Brainstorming Seqncia


Explicao da meta ou problema; Determinao das causas fundamentais; Determinao das causas mais importantes (Priorizao); Determinao das contramedidas (Plano de Ao);

172

P Anlise do Problema Brainstorming - Diagrama de Causa e Escrever a Meta 1 Efeito


: Objetivo + Valor + Data trmino

Meta: Reduzir o ndice de paradas de manuteno no LL at dez/08

Definir o problema e inseri-lo na cabea da espinha de peixe do Diagrama de Causa e Efeito

Alto ndice de paradas de manuteno na LL

173

P Anlise do Problema Brainstorming - Diagrama de Causa e Desenhar o Diagrama de Causa e Efeito usando os 6Ms Efeito Meta
Material Mo de Obra Mtodo

: Objetivo + Valor + Data trmino

Alto ndice de paradas de manuteno na LL


Medidas Meio Ambiente Mquina

DOENA

CAUSAS DA DOENA

Est focado ou pode desdobrar mais??


174

P Anlise do Problema Brainstorming Desenhar o Diagrama de Causa e Efeito usando os 6Ms


Quando tem-se informaes especficas do
problema outra forma de elaborar o diagrama de causa e efeito trocar os 6Ms pelas

informaes existentes.
Processo seguinte danifica a pea Montagem incorreta Material defeituoso Entrada de gua pela coifa do esguicho (clula 23XX) Projeto Deficiente Processo anterior incorreto

175

P Anlise do Problema Ento, mostre todas as Brainstorming informaes disponveis do problema:


Mostre grficos; Mostre fotografias; Mostre dados histricos; Informe a freqncia de ocorrncia do problema; Explique como o problema ocorre; Mostre a perda que est tendo com o problema; Mostre a quantificao do ganho; Mostre os sintomas do problema (dados da etapa de anlise de fenmeno);

Problema
176

P Anlise do Problema Brainstorming - Diagrama de Causa e Efeito


Material Mo de Obra Mtodo

PROBLEMA

Medidas

Meio Ambiente

Mquina

Agora, analise o problema verificando a variabilidade dentro do processo...

177

P Anlise do Problema Brainstorming - Diagrama de Causa e Efeito


Material Mo de Obra Mtodo

PROBLEMA

Medidas

Meio Ambiente

Mquina

178

O material possui todos os requisitos estabelecidos? A especificao do material muda constantemente?

P Anlise do Problema Brainstorming - Diagrama de Causa e Efeito


Material Mo de Obra Mtodo
Os colaboradores esto preparados e treinados em sua funo? Os colaboradores seguem os procedimentos? Os colaboradores possuem autoridade para executar modificaes em sua rea? Existe algum critrio para execuo do processo ou da tarefa? Os procedimentos esto corretos,atualizados e contm as melhores prticas para tarefa? Existem procedimentos para as tarefas crticas? Os procedimentos so facilmente entendidos?

O equipamento est calibrado ? Os instrumentos de medio possuem capabilidade adequada ? A Freqncia de medio adequada? Os resultados dos indicadores de desempenho esto sendo acompanhados? Os resultados dos indicadores de desempenho mostram ineficincia?

PROBLEMA
A conscientizao e moral dos colaboradores esto em nveis normal? A unidade industrial possui as condies de ambiente de trabalho adequadas para o processo, material e trabalhadores? O equipamento quebra com freqncia? O equipamento adequado para o processo? A manuteno do equipamento est em dia?

Medidas

Meio Ambiente

Mquina

179

P Anlise do Problema Brainstorming


Ao final do tempo de preenchimento, o coordenador deve:

Verificar se cada participante preencheu os cinco post-it;


Iniciar a leitura das causas: Escolher um participante, recolher um post-it e ler para o grupo a

primeira causa;
Verificar se algum componente apontou a mesma causa, mesmo com palavras diferentes, mas dizendo a mesma coisa. Causas iguais devem ser eliminadas; Caso haja correlao entre as causas elas devem ser agrupadas; continuar at que os post-its acabem...

P Anlise do Problema Brainstorming - Diagrama de Causa e Colar os post-its no diagrama colocando as causas mais gerais como causas primrias (espinhas maiores), sempre seguindo a ordem do efeito para a causa: Efeito

3 2 4 5 6 1

P Anlise do Problema Brainstorming - Diagrama de Causa e Continuar perguntando Por Qu? para cada causa escrita detalhando diagrama at que as possibilidadesEfeito sejam esgotadas:

3 2
12 11

4 1

10

P Anlise do Problema Brainstorming


ATENO: Vale a regra prtica que a causa fundamental est em geral alm do quarto porqu.

Material defeituoso Processo seguinte danifica a pea

Deformado

No fixa na chapa Preparao incorreta

Montagem incorreta

Defeito na matriz

Com rebarbas nas garras Entrada de gua pela coifa do esguicho (clula 23XX)

Projeto Deficiente

Processo anterior incorreto

P Anlise do Problema Brainstorming - Erros na elaborao do No identificar o aspecto negativo da causa 1 Diagrama de Causa e Efeito
Cuidado:

Temperatura Causa primria: Temperatura Temperatura faz parte do processo, no pode ser problema;

O que est errado com a temperatura?


Temperatura acima ou abaixo da especificao;

P Anlise do Problema Brainstorming - Erros na elaborao do No identificar o aspecto negativo da causa 2 Diagrama de Causa e Efeito
Cuidado:

Treinamento

Causa primria: Treinamento


O que est errado com o Treinamento? Inexistente? Ineficaz? Ausncia de sistemtica para treinar ou de avaliao da eficcia ou de DTO;

P Anlise do Problema Brainstorming - Erros na elaborao do No desdobrar os sintomas: 3 Diagrama de Causa e Efeito
Cuidado:

Falta de treinamento

Falta de Treinamento

-Exemplo: Causa fundamental = causa primria: falta de treinamento - O que a falta de treinamento gera? - Qual o sintoma da falta de treinamento? - Gera uma diferena de resultados entre os operadores?;

P Anlise do Problema Brainstorming - Erros na elaborao do 4 Descrever a soluo no a causa do Diagrama de Causa e eEfeito
problema:
Cuidado:

Dar treinamento

Exemplo: Causa fundamental = dar treinamento -Cuidado, dar treinamento soluo e no problema;

- Por que dar treinamento?


- Qual o sintoma que leva a dar treinamento?

P Anlise do Problema Brainstorming - Erros na elaborao do 5 No ser especfico: Diagrama de Causa e Efeito
Cuidado:

Padro Ineficiente

- Ex: padro ineficiente ??? Padro ineficiente referente a qual tarefa? Qual a ineficincia do padro? - Ex: Mquina quebrada...??? Qual mquina? De onde mesmo?

P Anlise do Problema 5 Por qus? Por que a Brainstorming mquina parou?

Porque o fusvel queimou. Por que o fusvel queimou? Porque houve uma sobrecarga. Por que houve uma sobrecarga? Porque a lubrificao do rolamento foi inadequada. Por que a lubrificao do rolamento foi inadequada? Porque a bomba de lubrificao no estava funcionando direito. Por que a bomba de lubrificao no estava funcionando direito? Porque o eixo da bomba estava gasto. Por que o eixo da bomba estava gasto? Porque entrou sujeira.
CASO: Parada de uma mquina. (Depoimento de Taichi Ohno, ex vice-presidente da Toyota Motors)

Case
Tudo comeou em uma pequena cidade do interior...

Aps as eleies, o novo prefeito, preocupado com as despesas de manuteno da prefeitura, resolveu investigar o que estava acontecendo.
190

Ento, descobriu que havia um alto gasto de manuteno com o monumento da praa principal da cidade...

Case

Os gastos eram com a troca das placas de mrmore que caiam e quebravam com freqncia.
191

Para resolver o problema, o prefeito contratou uma equipe de engenheiros para analisar e solucionar o problema.

Case

192

Case
O grupo de engenheiros constatou que as placas de mrmore caam do monumento porque este era lavado constantemente.
Foi identificado que o produto qumico que era utilizado para limpeza reagia com a cola da placa, e fazia com que esta enfraquecesse com o tempo.
193

No contentes com o resultado, o grupo resolveu investigar o motivo da necessidade de se limpar tantas vezes o monumento.

Case

Descobriram que a limpeza diria era necessria por causa da presena constante de pombos que sujavam o monumento.
194

Case
Percebendo que a idia de matar os pombos no era uma soluo adequada, em funo da oposio de ambientalistas, foram procurar o motivo de haver tantos pombos na praa. Aps observao, verificaram uma enorme quantidade de aranhas no monumento, as quais atraiam e serviam de alimentos para os pombos.
195

Case
Mas, ainda descontentes com a resposta, indagaram ento o motivo de haver tantas aranhas no monumento.

Depois de mais investigaes descobriram que as aranhas ali estavam em funo da presena de pequenos insetos que serviam de alimento para as mesmas.
196

Case
Perceberam ento que os insetos eram provenientes de uma pequeno riacho que ficava perto da praa.

Eles eram atrados pelas luzes que iluminavam o monumento.

197

Case
Pensaram at em deixar de iluminar o monumento para no atrair insetos, mas no gostariam de deixar de apreci-lo noite. Foi a que perceberam que os insetos eram atrados pela luz somente em determinada hora do dia (ao entardecer), quando a foto-clula ligava automaticamente.

A soluo encontrada foi passar a ligar as luzes que iluminavam o monumento trs horas mais tarde, hora em que os insetos no mais migravam do riacho para as lmpadas.
198

Planejar (P) Plano de Ao


Identificao do problema Concluso (Reconhecimento)
9 1

1
2

Observao

2
Anlise

Padronizao (Treinamento + Auditoria)


8

AA C C
7

Act

PP D D

Plan

Plano de Ao

Check

Do

Educar e Treinar

Checar Resultados
FORAM BONS?? RUINS? PARA O # 8

VOLTE AO # 2

Ao

199

Planejar (P) Plano de Ao


Bloquear as Causas Priorizadas

200

Planejar (P) Plano de Ao


Discutir as medidas possveis e definir as adequadas para eliminar as causas fundamentais. mais

So importantes as medidas eficazes, simples, de baixo custo e que so compatveis com os prazos das metas.

Elaborar o plano de ao 5W2H.


Um plano de ao dever conter as medidas prioritrias e suficientes para se atingir uma meta.

201

Planejar (P) Plano de Ao


Objetivo: Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais.
Elaborao da estratgia de ao atravs da discusso com o Grupo envolvido

Elaborao do Plano de Ao para bloqueio, reviso do cronograma e oramento, utilizando 5W1H

202

Planejar (P) Plano de Ao


Material Mo de Obra Mtodo

Causa Fundamental (doena)

PROBLEMA

Medidas

Meio Ambiente

Mquina

DOENA

CAUSAS DA DOENA

Causa Fundamental

O que

Quem

Quando

Onde

Por que

Como

Quanto

SOLUO DO PROBLEMA = REMDIO


203

Planejar (P) Plano de Ao


Causa
Descrever a causa fundamental Para a causa fundamental priorizada definir as solues!

A ao deve: 1. Remover o(s) sintoma(s); 2. Eliminar a(s) causa(s);

Propor aes eficazes, eficientes e sobre as quais se tenha autoridade!

204

Planejar (P) Plano de Ao


Causa Efeito Sistema eltrico no suporta voltagem rea mal iluminada

Causa

Fundamental

Sistema eltrico inadequado para rea

Lmpadas queimadas

Plano de Ao Aes sobre as Causas Fundamentais

Trocar as lmpadas queimadas Fazer sistema eltrico adequado para a rea Deixar lmpadas reservas disponveis na rea

Aes sobre os Efeitos

205

Objetivo: Bloquear as causas fundamentais atravs das contramedidas


O Oque que Quem Quando Quando Quem Onde Onde Por que Por que Como Como Quanto Quanto Retorno Retorno

Planejar (P) Plano de Ao

identificando os investimento ir gerar, responsveis por cada quando possvel etapa, quando necessrio

Definir as contramedidas a Definir o nome do responsvel Definir a data em que a serem realizadas para bloquear Definir os recursos Descrever a importncia pela implementao da ao, ao ir se realizar a causa fundamental Detalhar as etapas de Definir onde ao ser necessrios, quando da execuo da ao e a que dever ter autoridade a sobre execuo da ao, a execuo da ao entre causa e realizada relao Definir o retornopossvel que

efeito

206

Planejar (P) Plano de Ao - Dicas para preenchimento


O QUE: Utilizar sempre um verbo no infinitivo (trocar, treinar, modificar) para descrever a ao; Ateno para no utilizar aes que no sejam capazes de realizar um bloqueio efetivo da causa raiz, como: garantir, manter, e etc.; QUEM: Sempre deve conter o nome de uma NICA pessoa, no deve ser preenchido com departamentos ou cargos. Esta pessoa no necessariamente o executante da ao, mas o responsvel pela execuo da ao. Poder executar pessoalmente a tarefa ou coordenar a execuo, delegando atividades para outras pessoas; QUANDO: Sempre uma data especfica (dia, ms e ano), no deve-se utilizar prazos subjetivos como sempre que necessrio, imediatamente, permanente, daqui a 30 dias e etc.;

207

Planejar (P) Plano de Ao - Dicas para preenchimento


POR QU: Descreve a razo para a execuo da ao proposta, normalmente iniciando-se com Para; ONDE: Local onde a ao ser executada; COMO: Quase todas as aes de um Plano possuem um grau de complexidade que exige detalhamento para que haja plena compreenso da ao. Tente colocar todas as etapas de detalhamento possveis como sub-itens e sempre que tiver diferentes responsveis, assim como datas, deve-se relacionar os nomes e datas; Utiliza-se verbos no gerndio (verificando, analisando, trocando, comprando) para detalhar a execuo da ao.

208

Planejar (P) Plano de Ao Consistncia


So as anlises necessrias realizadas pelos participantes do Grupo de Melhoria,

visando garantir:
1. Que as aes esto atacando as causas fundamentais e no somente nos sintomas; 2. Que as aes sejam de melhoria e no de rotina; 3. Que as aes esto bem distribudas entre os responsveis; 4. Que as aes so suficientes, consistentes e bem distribudas ao longo do perodo; 5. Que a priorizao das causas e das aes foram bem realizadas; 6. Que o Plano de Ao foi bem elaborado;
209

Planejar (P) Plano de Ao Consistncia


Deve-se verificar: 1. A responsabilidade pela execuo das aes est bem distribuda? 2. Como cada ao proposta ir contribuir para o alcance das metas? 3. A ao proposta est suficientemente detalhada de forma a garantir a sua execuo dentro do prazo previsto?

4. O prazo previsto para as aes compatvel com o prazo para alcanar a meta?
5. Toda ao que envolve padronizao contempla a etapa de treinamento? 6. Os responsveis pela ao tem conhecimento da ao e concordam com a sua execuo? 7. Os envolvidos tm conhecimento tcnico para executar as aes?

210

Planejar (P) Plano de Ao Validao


So as anlises necessrias realizadas pelo Diretor e/ou Gerentes em conjunto com o Grupo de Melhoria, visando garantir: 1. Que as aes definidas esto atacando as principais causas fundamentais e no somente sintomas; 2. Que as aes sejam de melhoria e no de rotina; 3. Que a ao proposta esteja suficientemente detalhada; 4. Que os prazos definidos das aes esto coerentes com o prazo de alcance da meta; 5. Que as aes definidas esto dentro dos recursos previstos; 6. Que os responsveis pela execuo tenham autoridade sobre os processos; 7. Que as aes sejam viveis, simples, executveis e suficientes para o alcance do RESULTADO

211

Plano de Ao
Anlise crtica da
quantidade e distribuio

de aes ao longo do ano


no alcance das metas!!

212

Ao Educar e Treinar
Identificao do problema Concluso (Reconhecimento)
9 1

1
2

Observao

Padronizao (Treinamento + Auditoria)


8

AA
C C
7

Act

PP D D

Anlise

Plan

Plano de Ao

Check

Do

Checar Resultados
FORAM BONS?? RUINS? PARA O # 8

Educar e Treinar
6

VOLTE AO # 2

Ao

213

Ao Educar e Treinar
Para execuo das aes e atingir resultados fundamental a capacitao dos indivduos nas competncias necessrias para realizar seu trabalho. imprescindvel um alinhamento entre o PDEQUIPE e as competncias necessrias para executar o plano de ao para bater de metas.

214

Ao Execuo das Aes


Identificao do problema Concluso (Reconhecimento)
9 1

1
2

Observao

Padronizao (Treinamento + Auditoria)


8

AA
C C
7

Act

PP D D

Anlise

Plan

Plano de Ao

Check

Do

Educar e Treinar

Checar Resultados
FORAM BONS?? RUINS? PARA O # 8

VOLTE AO # 2

Ao
215

Ao Execuo das Aes


OBJETIVO: Implantar as aes previstas no plano, obedecendo os requisitos das tarefas e o prazo estipulado, garantindo o melhor bloqueio das causas.

de fundamental importncia que o responsvel pelo plano explique aos executantes o porqu e o como de cada ao, obtendo o comprometimento pela execuo.

216

Ao Execuo das Aes


Esteja atento para: 1. Envolver as pessoas na soluo proposta, agregando novos conhecimentos e pontos de vista; 2. No parar no primeiro obstculo, de forma a no realizar a tarefa; 3. Alterar o passo a passo (como), caso seja necessrio, sem, no entanto, prejudicar o prazo anteriormente acordado; 4. Informar as pessoas da rea quanto execuo das aes; 5. Registrar a execuo da ao atravs de fotos, filmes ou mesmo uma certificao da execuo por meio de registros; 6. E no se esquea de arquivar em local seguro e de fcil recuperao as fotos ou registros que comprovem a execuo da ao.
217

Check Checar Resultados


Identificao do problema Concluso (Reconhecimento)
9 1

1
2

Observao

Padronizao (Treinamento + Auditoria)


8

AA
C C

Act

PP D D

Anlise

Plan

Plano de Ao

Check

Do

Educar e Treinar

Checar Resultados
FORAM BONS?? RUINS? PARA O # 8 VOLTE AO # 2

Ao

218

Check Acompanhamento da execuo das aes


Verificar adequadamente o status de cada ao do plano. Esse status deve ser

registrado no documento do plano.


A comprovao da concluso de uma ao pode exigir visita ao local. Atrasos sucessivos na realizao de aes combinadas ou ausncia dos responsveis devem ser tratadas com profissionalismo, comunicando as falhas aos superiores, para providncias em nvel mais alto.

importante ressaltar que no devemos ser apontadores de erros. Devemos atuar para ajudar o grupo a traar o melhor caminho.

219

1. As dentro do tempo previsto, inclusive o percentual de execuo;

Check Acompanhamento da aes esto execuo sendo executadas das aes

2. Existe alguma ao atrasada, quais as providncias devem ou j foram tomadas, reprogramando a nova data, sem alterar a data original;
3. H alguma ao que no est sendo feita adequadamente; 4. Se existem vrias aes para as mesmas causas, veja se elas esto relacionadas, se so coerentes e se completam;

220

5.

Check Acompanhamento da execuo Novas aes podem ser includas no das aes
plano quando for preciso, bem como retiradas, caso desnecessrias, classificando como canceladas e explicando o motivo.

6. possvel propor aes preventivas para evitar que os problemas aconteam novamente;

7. Se estamos atualizando o Plano de Ao com o status da execuo das aes e se estamos adicionando as fotos e registros;
8. Se o grupo identifica e atua nos motivos do atraso ou apenas justificam.

221

Check Gesto da execuo das aes


1. Verificar a quantidade de aes atrasadas para cada responsvel; 2. Imprimir e enviar as aes atrasadas para cada responsvel antes da reunio de acompanhamento; 3. Verificar e acompanhar a quantidade de aes atrasadas por lder; 4. Priorizar as aes mais atrasadas; 5. Identificar, quando possvel, as aes atrasadas de maior impacto no resultado; 6. Verificar as causas do atraso; 7. Verificar as contramedidas para reduo ou eliminao dos atrasos, assim como os responsveis e prazos; 8. Anotar no campo Observao as causas, contramedidas, responsveis e novo prazo, para as atrasadas;

222

Check Acompanhamento da eficincia das aes


As aes concludas foram eficientes? (Avaliar o impacto nos resultados)

H alguma ao que no est sendo feita adequadamente ou est ineficiente?


O que ns temos para garantir a execuo correta das aes? Existem mais aes com os mesmos problemas? possvel nos prevenir para

evitar que estes problemas aconteam novamente?

223

Check Acompanhamento da eficincia das aes


As aes bloquearam as causas?
70 60 60 55 50 50 55 52 52 55 50 55 54 54 60 60 56 55 56

Os resultados foram os esperados?

Quais foram os efeitos secundrios?

R$ / tonelada

MELHOR
40

30

20

10 MDIA 2004 Bench mark JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ REAL ACUM META ACUM META ANUA OR. ACUM OR. ANUA

REALIZADO

MELHOR QUE A META

PIOR QUE A META

METAS ANUAIS

ORAMENTO

META

224

Check Checar Resultados


Identificao do problema Concluso (Reconhecimento)
9 1

1
2

Observao
3

Padronizao (Treinamento + Auditoria)


8

AA
C C

Act

PP D D

Anlise

Plan

Plano de Ao

Check

Do

Educar e Treinar

Checar Resultados
FORAM BONS?? PARA O # 8

RUINS? VOLTE AO # 2

Ao

225

Agir - Padronizao
Identificao do problema Concluso (Reconhecimento)
9 1

1
2

Observao

Padronizao (Treinamento + Auditoria)


8

AA
C C

Act

PP D D

Anlise

Plan

Plano de Ao

Check

Do

Educar e Treinar

Checar Resultados
FORAM BONS?? RUINS? PARA O # 8 VOLTE AO # 2

Ao

226

Agir - Padronizao
Padronizao: Eliminao definitiva das causas fundamentais. Aes Corretivas: Combate s causas no bloqueadas de uma meta no alcanada. Concluso: Reviso das atividades e Planejamento para trabalho futuro.

227

Agir Anlise Crtica


Critrios para Identificao de possibilidades de cenrios de resultados alcanados e aes realizadas, visando analisar criticamente a situao do indicador e asAnlise possveis contramedidas. de Cenrios (Meta x Aes) e Recomendaes
Cenrios Resultados Aes Recomendaes
1) Identifique as causas negativas que provavelmente apareceram no perodo analisado. 2) Verifique se as aes ainda no realizadas sero suficientes para alcanar a meta do ano. 3) Se as aes no so suficientes, promova anlises e elabore novas aes.

Cenrio 1: Muito embora as Meta do ms no atingida aes tenham sido Meta do ano no atingida implementadas a meta no foi atingida

% de Aes Concludas Alto

Cenrio 2: No foi possvel Meta do ms no atingida executar as aes Meta do ano no atingida conforme previsto e a meta no foi atingida

% de Aes 1) Identifique os motivos da no realizao do plano conforme Concludas Baixo previsto (dificuldades ou impedimentos). 2) Defina contramedidas sobre estes motivos levantados. % de Aes 3) Reprograme as aes, registrando novos prazos sem Atrasadas Alto alterar as datas previstas iniciais.

228

Agir Anlise Crtica


Anlise de Cenrios (Meta x Aes) e Recomendaes Aes Cenrios Resultados Recomendaes
1) Verifique se a meta foi alcanada 100% devido as aes concludas: Se sim: a) Identifique quais foram as aes que influenciaram os resultados obtidos. b) Promova a reviso de padres incorporando as aes de sucesso identificadas. c) Oriente o treinamento dos operadores nos padres revisados Se no: d) Verifique porque as aes propostas foram fracas? e) Identifique quais foram as outras causas positivas que provocaram o atingimento da meta. Cenrio 3: As aes foram executadas e as metas atingidas

Meta do ms atingida Meta do ano atingida

% de Aes Concludas alto

Cenrio 4: A meta foi alcancada sem que as aes Meta do ms atingida Meta do ano atingida tenham sido implementadas conforme previsto

% de Aes 1) Identifique a causa positiva que provocou o atingimento da Concludas Baixo meta. 2) Identifique os motivos da no realizao do plano conforme % de Aes previsto (dificuldades ou impedimentos). Atrasadas Alto

229

Agir Relatrio 3G
Relatrio 3G
PASSADO PRESENTE FUTURO

O Relatrio 3G deve ser criado para definir contramedidas para bloquear as causas raiz do problema, quando a meta mensal no foi alcanada! Devem ser analisados o passado, o presente e o futuro!

230

Agir Relatrio 3G

231

Agir Relatrio 3G
PASSADO PRESENTE FUTURO

Ateno!!!

PASSADO Status do Plano de Ao

Antes de fazer uma nova anlise de fenmeno, verifique o status do Plano de Ao! O que foi planejado foi feito?

1. Verifique se: H aes atrasadas; H aes no iniciadas; H aes em andamento; H aes concludas.
Total Aes

232

Agir Relatrio 3G
PASSADO PRESENTE FUTURO

PASSADO Status do Plano de Ao


1. Verifique se: Os resultados alcanados so reflexo das aes propostas no Plano de Ao; As aes atrasadas foram as responsveis pelo no alcance da meta; A distribuio das aes ao longo dos meses e as datas propostas para a sua execuo consideraram o escalonamento das metas; Sero necessrias novas aes para complementar o Plano de Ao; As aes no iniciadas ou atrasadas ao serem implementadas sero suficientes para atingir a meta;

As aes implementadas foram suficientes para alcanar a meta;


Os desdobramentos das aes esto sendo realizados garantindo a eficincia da ao principal; As aes propostas atuam na causa ou no sintoma.
233

Agir Relatrio 3G
PASSADO PRESENTE FUTURO

PRESENTE O que est acontecendo?


1. Verifique: As ocorrncias dirias, semanais ou quinzenais dos indicadores na rea ao longo do ms;

Se h algum relato de anomalia na rea atravs do FCA Fato, Causa, Ao, ou outro registro que possa ser usado para ajudar;
Se o problema pode ser mais focado em razes ou causas mais especficas, mostradas pela anlise dos dados ao longo do ms, de forma a facilitar o tratamento e a proposio de contramedidas;

2.
3.

Investigue por que a meta no foi atingida;


Analise os dados para o problema especfico e encontre a causa raiz;

234

Acompanhamento mensal do indicador


Delay Time / Production Time (%)
1.00% 0.90% 0.80% 0.70% 0.60% 0.50% 0.40% 0.30% 0.20% 0.10% 0.00% 2004 Average jan feb mar apr may jun month 2004 Average Blue Line jul 0.07% 0.12% 0.34% 0.46% 0.50% 0.87%

Agir Relatrio 3G
Better
0.30%

Meta mensal no atingida = relatrio 3 Geraes

aug

sep

oct

nov

dec

Goal - 2005

Acompanhamento dirio do indicador


160 140 120 148 300 239 208 250 200 150 100 10 0 0 0 0 16 0 0 0 50

minutes

80 60 40 20 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 34 20 0 0 0 0 0 0 6

Apr/05 Average

Cumulative

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

days Apr-05 Crew A Crew B Crew C Cumulative Results Monthly Goal Goal - May/2005 Blue Line

Monthly Goal

minutes

100

Fato Causa Ao

Verificar os fatos, causas e aes que aconteceram diariamente ao logo do ms e como estratific-los: Dia; Turno; Turma; Tipo de ao;

Agir Relatrio 3G
PASSADO PRESENTE FUTURO

Por que a meta no foi atingida?


Analise os dados para o problema especfico e encontre a causa raiz; utilize as causas e aes propostas do passado e do presente; Estabelea contramedidas para bloquear as causas raiz identificadas;

Brainstorming

Diagrama de Causa e Efeito

CONTRA MEDIDAS
Causa Raiz Contramedidas

236

Agir Relatrio 3G
PASSADO PRESENTE FUTURO

Aes passadas

Aes ao longo do ms

Contramedidas

O Relatrio 3G a consolidao do tratamento feito pelo fato, causa e


ao durante o ms, e com novas contramedidas atravs de Causa e Ao focado, adicionadas ao Plano de Ao.

237

Agir - Padronizao
Concluso (Reconhecimento)
9

Identificao do problema
1

1
2

Observao

Padronizao (Treinamento + Auditoria)

AA
C C

Act

PP D D

Anlise

Plan

Plano de Ao

Check

Do

Educar e Treinar

Checar Resultados
FORAM BONS?? RUINS? PARA O # 8 VOLTE AO # 2

Ao

238

Agir Reconhecimento

239

Agir Reconhecimento

240

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

Ns j tentamos isso antes Nossos sistemas so diferentes Custa muito caro Isso est alm da nossa responsabilidade Isso no meu trabalho Ns estamos muito ocupados para fazer isto. uma mudana muito radical No h bastante ajuda Ns nunca fizemos isto antes Ns no temos a autoridade No h tempo Voltemos realidade Isso no nosso problema Por que mudar? Ainda est funcionando bem Eu no gostei dessa idia Voc tem razo, mas... Voc est dois anos a frente do seu tempo No est no oramento Ns no estamos prontos para isso Parece bom, mas no prtico Levemos isto em conta Esse o meu dia de jogo de futebol Isso no impressiona nem a meu filho Ningum se preocupa com isso Ns sempre fizemos isto deste modo

H 50 razes para no funcionar!


26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.

Pode no funcionar No, isto outra vez De onde voc desenterrou isto? Ns fazemos certo sem isto Nunca foi experimentado antes Arquivemos por enquanto Eu no vejo a conexo O que voc realmente est dizendo ... No sejamos os primeiros Talvez isso funcione no seu departamento, mas no no meu Nunca ser seguido No pode ser feito muito difcil impossvel Voc no est aqui para pensar No posso ensinar para um cachorro velho truques novos Me deixe pensar sobre isso que eu voltarei a vocs Esperamos at a prxima gerao A legislao diz que ns no podemos fazer isso Ns no podemos lutar contra as leis Isso negcio velho/novo e no pode ser discutido agora Isso um assunto muito srio Ningum est interessado muito cedo pensar nisto muito tarde para comear

241

Referncias Bibliogrficas
1. Campos, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-aDia. 8ed. INDG Tecnologia e Servios Ltda. Nova Lima, MG; 2004. 2. Campos, Vicente Falconi. O Valor dos Recursos Humanos na Era do Conhecimento. 7ed. Editora de Desenvolvimento Gerencial. Belo Horizonte, MG; 1995. 3. Campos, Vicente Falconi . TQC Controle de Qualidade Total (no estilo japons), Fundao Christiano Ottoni, UFMG, 1992. 4. Godoy, M.H.P.C. Brainstorming Como Atingir Metas. INDG Tecnologia e Servios, Nova Lima, 2004.

242