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PROJETO MOBILIZAO PARA ELEVAO DO GRAU DE INOVAO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (MPES) INDUSTRIAIS DO ESTADO DE RORAIMA.

Curso de Gesto da Inovao


FEVEREIRO/2013

Tpicos
1.

Tudo o que voc precisa saber sobre inovao Pensamento estratgico sobre inovao Estrutura e recursos para inovao Mobi i!ao para a inovao

2.

3.

4.

Tudo o que voc precisa saber sobre inovao


"e#ini$es% &n# uncia sobre competitividade e desenvo vimento oca e principais mitos.

Tudo o que voc precisa saber

'ua a (gica do mercado)


Pessoas dese*am satis#a!er suas necessidades e anseios Empresas se apresentam para atende+ as por meio de produtos e,ou servios Press$es'uanto mais c ientes% mais vendas 'uanto mais concorrentes% menos vendas

.o uo)

/#erecer a go di#erente 0a!er me 1or pra #a!er a go satis#at(rio

Tudo o que voc precisa saber

'ua a (gica do mercado)

Tudo o que voc precisa saber

'uer di!er% as empresas surgem pra rea i!ar a go que a gum tem interesse em obter% certo)

.e*a para necessidades que *2 este*am sendo atendidas 3restaurantes numa 2rea que *2 ten1a outros concorrentes4 /u para necessidades que no este*am sendo atendidas 3produo de comida conge ada sob medida p, c asse "4

Mas tambm e5istem empresas que se dedicam a o#erecer so u$es quando no e5istem demandas aparentes% concordam)

E5- autom(ve 3in6cio do scu o 774% computador pessoa 389,:94% #ast #ood 3;94% ce u ar 3;9,<94% dentre outros.

Tudo o que voc precisa saber

En#im% a pr(pria 1ist(ria da 1umanidade pode ser vista como uma sequncia 3ou cic os4 de insero de novidades que visam =#a!er me 1or>. Tais inser$es de novidades% na medida em que criam impactos na rotina da sociedade% podem gerar o que c1amamos &?/@ABC/.

Tudo o que voc precisa saber

Principa conceito de inovao D Manua de /s o

documento gerado pe a /rgani!ao para Eooperao e "esenvo vimento EconFmico 3/E"E4% que tem pa6ses desenvo vidos como membros.

uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou signif icativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas rela es e!ternas"

Tudo o que voc precisa saber

/ requerimento m6nimo para uma inovao


que o produto% o processo% o mtodo de marGeting ou o mtodo organi!aciona ... se*a novo ou signi#icativamente me 1orado ... pe o menos para a #irma

Tudo o que voc precisa saber

/rigina mente% as aten$es estavam vo tadas para inovao tecno (gica.

&novao tecno (gica como a introduo de uma tecno ogia na pr2tica socia .

Tanto que a verso anterior do Manua de /s o


tratava da inovao no n6ve da empresaH concentrava+se em inovao tecno (gica de produto e processo 3TPP4% apresentando diretri!es opcionais para outras #ormas de inovao% como as mudanas organi!acionaisH envo via a di#uso at o n6ve =o novo para a empresa>.

Tudo o que voc precisa saber

E assi#ica$es da inovao tecno (gica

&ncrementa e Iadica
Ie#ere+se a quanto uma insero modi#ica um produto ou servio% se muito ou pouco.

Eont6nua e "escont6nua
Ie#ere+se J tra*et(ria das tecno ogias uti i!adas em determinados produtos ou servios.

"isruptiva e ?o+disruptiva
Ie#ere+se J capacidade de uma empresa criar um novo mercado% a partir de c ientes que tin1am necessidades reprimidas ou eram no c ientes 3inovao sustentadora =da iderana> versus inovao disruptiva4.

Tudo o que voc precisa saber

&novao empresaria o resu tado positivo de tentativas para o #orta ecimento da empresa% aumentando sua competitividadeH

=tentativas> D porque pode at ter 5ito de uma Knica LsacadaM% mas mais prov2ve que precise de v2rias a$es e corre$esH =resu tado positivo> D obviamente% se precisa de mais de uma tentativa% porque as outras #a 1aramH =#orta ecimento da empresa> D reso ver prob emas ou aproveitar oportunidades o ponto de partida para gerar inovao% na busca do #orta ecimento da empresaH =competitividade> D se #orta eceu% se*a por um produto,servio novo,me 1orado ou por um processo mais e#iciente% cria me 1ores condi$es para competir.

Tudo o que voc precisa saber

&mportante- resu tados aparentemente ruins podem gerar ideias e so u$es inesperadas 3post+it% coca+ co a% #orno de micro+ondas4H

Mas no sem tentativas di#erentes% criatividade e capacidade de observao.

Muitas ve!es% uma mesma ideia est2 na cabea de pessoas di#erentes e a concepo e imp ementao precisam ser r2pidasH

A m disso% mesmo que voc imp emente primeiro% o movimento de c(pia bem r2pido% na maioria das ve!es.

Tudo o que voc precisa saber

En#im% preciso de cone5o com os ambientes interno e e5terno% poder de observao% criatividade e poder de imp ementao. Ao dar certo% 12 os seguintes bene#6cios

Empresa com produtos,servios me 1ores% podendo cobrar =me 1or> por issoH Empresa com procedimentos mais en5utos e e#icientes% com custos menores do que os concorrentesH Eoncorrentes correm pra equi ibrar o *ogo% sendo me 1or pra regio se tentarem a mesma via do inovadorH Nan1ando mais mercado% #aturam mais e arrecadam mais impostos.

Tudo o que voc precisa saber

Principais mitos sobre inovao

As grandes ideias *2 comeam grandesH A inovao necessariamente arriscadaH A inovao restringe+se J tecno ogia ou a produtosH A inovao somente para empresas e produtos de primeira in1aH O necess2rio de muitos recursos para inovarH .( uma inovao =arrasa+quateiro> que va eH A inovao a eat(ria e imprevis6ve H A inovao tare#a e5c usiva de departamentos de PP"H ?o poss6ve ensinar como ser inovadorH

Exerccio 1

Ana ise o caso 1

Toda a produo de autom(veis era praticamente artesana e dependia da 1abi idade de um ou poucos especia istas para mont2+ os% enquanto os demais envo vidos rea i!avam tare#as sob orientao desses especia istasH .urgiu um indiv6duo que idea i!ouPeas padroni!adasH Procedimentos estruturadosH "iviso do traba 1o e especia i!ao dos traba 1adores.

Iesu tou numa revo uo que #oi um dos sustent2cu os do capita ismo do scu o 77.

Exerccio 1

Ana ise o caso 2

Por vo ta de 1<:9% a sociedade de pa6ses como Qapo% ERA% So anda etc. *2 estava ra!oave mente 1abituada *2 #a!ia de! anos a gravar mKsicas de sua pre#erncia em #itas casseteH Rma empresa criou um dispositivo que permitia
Earregar no bo so o seu tocador de #itas cassete /uvir so!in1o a sua mKsica A guns dispositivos at gravavam

@a e ressa tar que o produto #oi anado pensando num pKb ico di#erente 3pKb ico mais maduro4% mas o neg(cio #uncionou mesmo com *ovens.

Exerccio 1

Ana ise o caso 3

Easo dos sandu6c1es"ois irmos #i!eram o primeiro 1ambKrguer em 1<49% que custou R.T9%1U e como era comum na poca% contrataram 29 carhopsH garons que em cima de patins% entregavam o pedido do c iente no carro. &sso se tornou popu ar e muito ucrativo. /s irmos #ec1aram o restaurante origina em 1<4; por um tempo para criar e imp antar um inovador .istema de .ervio I2pido% uma espcie de montagem em srie para os 1ambKrgueres. Ento% os carhops perderam seus empregos. 'uando o restaurante #oi reaberto e e passa a vender somente 1ambKrgueres% mi G+s1aGes e batatas #ritas% se tornando um e5tremo sucesso% cu*o mode o inspirou muitos neg(cios pe o mundo.

Exerccio 1

Ana ise o caso 4

Em 299;% a internet *2 estava no cotidiano das pessoas e as compras pe a internet tambm *2 estavam bem disseminadas. "a6 surgiu um novo neg(cioA empresa de compras co etivas procura parceiros interessados em divu gar sua marca e que% para ta % se dispon1am a o#erecer um produto ou servio a um preo bai5o. A o#erta anunciada durante 24 1oras no site% por meio do qua tambm se #a! a transao para a compra. A pegadin1a% porm% que o neg(cio s( se concreti!a se um nKmero m6nimo de pessoas% indicado no site% e#etuar a compra. Rm inG que conecta o site com redes sociais como TVitter e 0acebooG #a! com que cada o#erta ogo se*a disseminada. / Nroupon gan1a uma comisso de U9W sobre o va or do produto vendido.

Exerccio 1

"entre as coisas mais interessantes que voc notou dos quatro casos

'uais as principais seme 1anas entre os casos) E 12 di#erenas entre os casos)

Exerccio 2

&denti#ique quais os mitos sobre inovao a sua empresa tem acreditado.


As grandes ideias *2 comeam grandesH A inovao necessariamente arriscadaH A inovao restringe+se J tecno ogia ou a produtosH A inovao somente para empresas e produtos de primeira in1aH O necess2rio de muitos recursos para inovarH .( uma inovao =arrasa+quateiro> que va eH A inovao a eat(ria e imprevis6ve H A inovao tare#a e5c usiva de departamentos de PP"H ?o poss6ve ensinar como ser inovadorH

Pensamento estratgico sobre inovao


Estratgias tecno (gicas% Posicionamento da empresa% Acesso a #ontes internas e e5ternas.

Pensamento estratgico est gios para uma empresa se tornar inovadora

Pensamento estratgico

O #undamenta que a empresa compreenda o ambiente em que est2 inserida% para poder se posicionar adequadamente.

?o poss6ve ser um "avi e querer utar com o No ias =no brao>. Por isso% importante ter uma estratgia. Mas no s( pe os concorrentes% mas para estabe ecer uma imagem para c ientes% #ornecedores e outros p aXers.

Assim% importante

Ana isar o mercadoH Adotar uma posturaH /perar de acordo com a postura dec arada.

Pensamento estratgico

Mode o de an2 ise PE.TAY

A An2 ise Pesta um mode o de an2 ise que busca apontar as vari2veis + oportunidades e,ou ameaas + presentes 3na atua idade ou no passado4 no ambiente macroeconFmico da regio onde a organi!ao #uncionar2. Esse mode o constitu6do por 8 es#erasPo 6tica% EconFmica% Sociocu tura % Tecno ogia% Ambienta e Lega .

Pensamento estratgico

Mode o de an2 ise das U 0oras de Porter

Pensamento estratgico

Mode o de an2 ise .Z/T

Ana isa o ambiente interno e e5terno da empresa% em #uno de coisas boas e ruins neste ambiente.

I ter !
0ora 0raque!a

/portunidade

Explore

Pesquise

Exter !
Ameaa

Confronte

Evite

Pensamento estratgico

.egundo Porter% as empresas adotam as seguintes estratgias competitivas

"ominao atravs dos custosH "ominao pe a di#erenciaoH "ominao de segmentos.

Essas estratgias podem ser combinadas entre si% sem precisar admitir uma =estratgia pura>. Apesar disso% importante que a empresa assuma uma postura para o mercado.

Essa adoo vai gerar todo um comportamento da empresa% na #orma como se comunica com c ientes e #ornecedores% na #orma de operar etc.

Pensamento estratgico

Pensamento estratgico

Assim% essas estratgias competitivas podem de#inir a postura da empresa dentro do seu mercado de atuao. Mas tambm podem atre ar outras atitudes. ?o campo da gesto tecno (gica% os principais autores identi#icam as seguintes estratgias.

Pensamento estratgico

A tecno ogia potencia impu sionadora das quatro primeiras% mas pode in# uir nas demais. Assim% importante a de#inio de uma boa estratgia tecno (gica. [asicamente% 12 seis estratgias

Estratgia /#ensiva Estratgia "e#ensiva Estratgia &mitadora Estratgia "ependente Estratgia Tradiciona Estratgia /portunista

Pensamento estratgico

Estratgia /#ensiva

Rsada por um nKmero muito pequeno de empresas% em mercados tipicamente de grande competio. A empresa procura uma posio de iderana tcnica e de mercado e tem a iniciativa de inovar e de disputar com os concorrentes. / departamento de PP" tem import\ncia #undamenta % tambm recorrendo a outras #ontes tcnicas e cient6#icas. Em um ambiente de estratgia o#ensiva% de um modo gera % a empresa busca dominar pesquisa #undamenta orientada. A empresa tende a contratar tcnicos bem qua i#icados% inc usive pesquisadores. A empresa d2 va or ao sistema de patentes.

Pensamento estratgico

Estratgia "e#ensiva

O um tipo de estratgia bastante identi#icada com mercados em que predominam o igop( ios. As empresas norma mente no esto re acionadas aos tipos mais originais de inovao% prendendo+se mais ao #ato de aproveitar+se de pequenos erros dos pioneiros e de no se de#asarem tecnicamente. As empresas tambm contratam pessoa qua i#icado e #a!em PP"% di#erindo pe a nature!a e pe o ritmo de introduo das inova$es. As empresas adaptam+se e respondem rapidamente Js inova$es introdu!idas pe as concorrentes. As empresas buscam incorporar avanos tcnicos% a bai5o custo. Rti i!a o sistema de patentes como meio de en#raquecer a posio e a iderana dos pioneiros.

Pensamento estratgico

Estratgia &mitadora

As empresas que uti i!am ta estratgia no disputam posi$es com os 6deres% imitando+se a acompan12+ os J dist\ncia. A procura pe o mercado pode provocar mudanas substanciais no seu produto. Essas empresas adquirem patentes secund2rias como subproduto de suas atividades. "e modo gera % possuem #orte capacidade de engen1aria e de desen1o da produo. ?orma mente se apoiam em custos mais bai5os de produo ou em vantagens organi!acionais. A in#ormao consiste num item #undamenta para a deciso do que imitar e das #ontes de aquisio de GnoV+1oV.

Pensamento estratgico

Estratgia "ependente

As empresas que adotam essa estratgia so norma mente empresas subcontratadas que respondem Js # utua$es que a#etam a empresa 6der da cadeia. As empresas so basicamente rotineiras e conservadoras. Tem gera mente um produto tradiciona que muda pouco. ?em mercado% nem concorrncia empurram a mudana do produto. Enquadram+se neste tipo% empresas que sobrevivem em espaos de mercado muito espec6#icos e particu ares% baseando+se #ortemente na in#ormao e na vigi \ncia tecno (gica.

Estratgia Tradiciona

Estratgia /portunista

Pensamento estratgico

Ana isar o mercado constantemente uma maneira de se manter na competio% pois muitos insig1ts podem advir de

#ora da empresa- ao de concorrentes ou substitutos% ideias e necessidades dos c ientes% avanos de #ornecedores etc.H dentro da empresa- e5perincia de co aboradores igados ao marGeting e ao PP"% mas tambm podem surgir de pessoas das 2reas operacionais.

Pensamento estratgico

Em gera % pode+se dividir as #ontes de inovao em trs possibi idades- incubativa% aquisitiva e imitativa.

0onte incubativa'uando se trata de tecno ogias% a pr(pria empresa desenvo vendo PP" pode gerar so u$es inovadorasH Mas tambm a iniciativa de co aboradores e e5perincias anteriores pode gerar so u$es igua mente inovadoras% que gera mente esto re acionadas a me 1orias de processos. /u se*a% a atividade #orma de PP" e a competncia interna da empresa podem ser #ontes incubativas de inovao.

Pensamento estratgico

0onte aquisitiva/corre quando a empresa decide adquirir inova$es que ten1am sido desenvo vidas em outros ugares% atravs de *oint ventures% compras ou icenasH Para isso% necess2rio monitorar o que ocorre #ora da empresa pra decidir de aquisio de so uo inovadora.

0onte imitativaA empresa tem disposio para copiar inova$es que #oram desenvo vidas pe os concorrentes diretos ou em outras indKstrias 3substitutos4H 0undamenta monitorar o ambiente e5terno e capacidade de adaptao das so u$es.

Pensamento estratgico

/utra viso mais deta 1ada sobre a #orma de acessar tecno ogias e so u$es% que em maior ou menor grau podem ser combinadas na gesto da carteira de produtos da empresa

Eompra% quando embutida em produto% processo ou equipamentos. Tem as seguintes caracter6sticasPode diminuir o gap tecno (gico sobre a base produtiva% a tamente dissoci2ve de base tcnica e cient6#ica dos processos #undamentais e criar #ortes re a$es de dependncia.

Aquisio e5p 6cita de tecno ogia% quando inc usos os e ementos da tecno ogia. .o suas caracter6sticasE5igir um est2gio de desenvo vimento re ativamente maior da base produtiva% possuir #ormas mais desenvo vidas de re acionamento com o detentor das inova$es% e5istir uma capacidade tcnica e cient6#ica capa! de prover servios tecno (gicos e r1 adequados ao manuseio da importao e permitir que a #ronteira tecno (gica se*a comparti 1ada.

Pensamento estratgico

.er uma empresa subcontratada% consiste em obter tecno ogia a partir da #abricao para outra empresa.
A empresa contratante gera mente #ornece as especi#ica$es% os desen1os% os esquemas% as instru$es de uso% os testes% os ensaios e% por ve!es% assume os custos diretos de produo. "esse modo% a subcontratada ter2 a seu dispor in#orma$es% apare 1agens e GnoV+ 1oV que se constituem em uma das tecno ogias da contratante.

Yicenciamento% trata+se da concesso de uma icena para e5p orar uma determinada tecno ogia% possu6da por outra organi!ao.
Est2 no cerne das discuss$es sobre propriedade industria . Tambm o #ranc1ising uma #orma de icenciamento.

0ormao de pessoa pr(prio% se re#ere treinar e aper#eioar continuamente os #uncion2rios.

Pensamento estratgico

Associa$es e a ianas estratgicas% visa a associao entre empresas% com di#erentes graus de dom6nio de tecno ogias comparti 1adas e di#erentes n6veis de e5c usividade. Assumem trs #ormas
A primeira tem a #orma de sociedade pura e simp es% onde uti i!am estruturas comuns em 2reas diversas. A segunda #orma pode ser uma *oint venture% indicada quando os custos de desenvo vimento de produto,processo so a tos 3comp ementaridade4. Tambm as a ianas estratgicas con#ormam um modo de aceder a tecno ogias desenvo vida por outros% sempre envo vendo uma troca.

Pesquisa e "esenvo vimento% a criao pr(pria de inova$es. Tem como caracter6sticasNrandes investimentos% grandes riscos% possibi idade de obteno de maior poder de mercado% e5istncia de v6ncu os #ortes entre a base tecno+cient6#ica e a base produtiva. Earacteri!a o mais a to grau de dom6nio de uma nova tecno ogia% se #or obtida.

Pensamento estratgico

Pesquisa cooperativa% ocorre com a co aborao na pesquisa entre empresas% viabi i!ada por equipes de pesquisadores.
Eomparti 1am con1ecimentos e parti 1am recursos% bem como a e5c usividade da tecno ogia adquirida. Tem #orte apropriao pe os pesquisadores e se d2 com maior #requncia na busca por #undamentos de determinada tecno ogia.

Pesquisa por encomenda% re#ere+se J terceiri!ao do traba 1o de PP"% por meio da contratao de pro*etos espec6#icos de institutos de pesquisa pKb icos ou privados.
As pr(prias universidades tm buscado com mais intensidade este tipo de interao% uma ve! que #orta ece seu pape de geradora de con1ecimento para a sociedade% bem como au5i ia no #inanciamento da pesquisa.

Eontratao de especia istas% tem o intuito de captar e buscar so u$es por meio dos con1ecimentos no #orma i!ados 3t2citos e imp 6citos4 de especia istas e5ternos.

Pensamento estratgico

@igi \ncia tecno (gica% que se re#ere ao processo de apropriar tecno ogias possu6das por empresas 6deres ou no+ 6deres% que possuem desempen1o que se dese*a igua ar.
Para tanto% necess2rio se ecionar boas #ontes de in#ormao% agregar va or a essas in#orma$es e buscar meios que assegurem a mem(ria da in#ormao. Tem um custo re ativamente bai5o se comparada a outras #ormas de acesso. Rm caso particu ar de vigi \ncia tecno (gica o benc1marGing.

E(pia% advm da vigi \ncia tecno (gica% em que sua ap icao se d2 por meio de adapta$es criativas visando a me 1oria tecno (gica.
Para que a c(pia se*a bem sucedida necess2rio ter um timing e5ce ente% para saber o momento de entrada no mercado. A empresa copiadora *2 entra atrasada no mercado e no deve copiar se o produto estiver protegido e nem se estiver na #ase de dec 6nio do cic o de vida. /corre mais #aci mente em pequenos e mdios neg(cios% de menor intensidade tecno (gica.

Pensamento estratgico

/pen &nnovation% em que a ideia centra a de que o con1ecimento est2 g oba mente distribu6do e que as empresas no teriam recursos su#icientes para con#iarem tota mente na pesquisa desenvo vida internamente.
Esse conceito vem contradi!er o mode o #ec1ado de inovao que imperou nas K timas dcadas e que imitava os processos de PP" da empresa ao con1ecimento gerado internamente. Esse mode o preconi!a o # u5o de con1ecimento atravs das #ronteiras da empresa permitindo desde uma ace erao no desenvo vimento interno de inova$es 3suportada pe o icenciamento de tecno ogias desenvo vidas por terceiros4 at uma e5panso de uso das tecno ogias desenvo vidas internamente e que estariam subuti i!adas 3atravs do icenciamento para outras empresas4.

Pensamento estratgico

/pen &nnovation% e5emp os interessantesPorta da S"#$" (BR%) de &novao Aberta- 1ttp-,, VVV.inovacaobr#.com, Porta Te& $'" I#e$"' de /pen &nnovation1ttp-,,tecnisaideias.com.br,Veb, Porta N"t(re.&!)1ttp-,,VVV.nature.com,openinnovation,inde5.1tm Porta Z!!*" de propaganda gerada pe o usu2rio1ttp-,,!ooppa.com.br,

Pensamento estratgico

Pensamento estratgico

Pensamento estratgico

Pensamento estratgico

Pensamento estratgico

A m das tcnicas e procedimentos citados at o momento% outra pr2tica bastante comum na busca de so u$es inovadoras o incentivo ao &ntraempreendedorismo ou Empreendedorismo Eorporativo. / empreendedor inicia um novo neg(cio por conta pr(pria% enquanto o =intraempreendedor> adota postura seme 1ante dentro de uma grande organi!ao.

Pensamento estratgico

/s dois% empreendedor e intraempreendedor% so seme 1antes em muitos aspectos.

Ambos querem iberdade% p$em a mo na massa% so autocon#iantes e cora*osos% gostam de riscos moderados.

Teoria de McE e and indica trs necessidades espec6#icas dos empreendedores

?ecessidade de rea i!ao


necessidade de sucesso% ava iao segundo a gum padro interna i!ado de e5ce nciaH metas desa#iadoras...

?ecessidade de #i iao
necessidade de re acionamento e ami!ade% in# uenciada pe o ambiente e pe as 1abi idades pessoais

?ecessidade de poder
necessidade de contro ar ou in# uenciar direta ou indiretamente outras pessoasH contro ar recursos% in#ormao

Pensamento estratgico

Empreender dentro das organi!a$es identi#icar pontos que podem ser me 1orados% apresentar ideias% so u$es% pro*etos% co ocar essas ideias em ao% gerar resu tados e obter novos 5itos. "essa #orma% muitas empresas tm criado programas de incentivo ao intraempreendedorismo no intuito de indu!ir a gerao de so u$es e identi#icao de co aboradores com ta per#i .

Exerccio !

0aa uma ista de pontos #ortes e pontos #racos da sua empresa. &ndique qua a =postura estratgica> que sua empresa tem adotado prioritariamente% *usti#icando.

Estrutura e recursos para inovao


.istemas Yocais de &novao% &ncentivos J &novao e 0ontes de 0inanciamento

Estrutura e recursos para inovao


/ que gera um ambiente prop6cio J inovao) O poss6ve a uma empresa rea i!ar a$es criativas e inovadores independente do conte5to onde est2 situada) A inovao e o desenvo vimento econFmico originam+ se de condi$es particu ares% sociais e institucionais% e de caracter6sticas 1ist(rico+cu turais.

Assim% so os e ementos e as re a$es presentes em determinado sistema que podero determinar a capacidade de aprendi!ado de um pa6s% regio ou oca idade% e assim a capacidade de inovao e de adaptao Js mudanas do ambiente

Estrutura e recursos para inovao

"entre uma pro#uso de conceitos e perspectivas% tais como

Tri\ngu o de .2bato S ice Trip a Arran*os Produtivos Yocais E usters

Temos o conceito de .istema Yoca de &novao

/ conceito de sistemas de inovao pode ser uti i!ado nos n6veis naciona % regiona ou setoria

Estrutura e recursos para inovao

.istemas Yocais de &novao

Pode ser de#inido como uma rede de organi!a$es pKb icas e privadas que interagem para promover o desenvo vimento cient6#ico e tecno (gico de um pa6s. &nc uiEmpresas% universidades e centros de pesquisa% esco as tcnicas% agncias governamentais% associa$es empresariais etc.

Estrutura e recursos para inovao

.istemas Yocais de &novao


con"ecimento cient#fico e tecnol$ ico p%blico (ou no)

(buscam maximizar o lucro) so o corao do sistema e retroalimentam o sistema

proporcionam financiamento, le islao, incentivos etc!

Estrutura e recursos para inovao

Tem 1avido% ento% uma mudana a partir da percepo de que

deve 1aver uma con*untura que viabi i!a o desenvo vimento oca e o ob*etivo K timo de cada uma das partes o #orta ecimento do todo para coe5istncia das partes...

Es#eras do con1ecimento% de neg(cios e das po 6ticas tm buscado sinergia pra ta ob*etivo

As empresas tm buscado dentro e #ora o camin1o pra competitividadeH As &ETMs tm o 1ado mais para seu entornoH /s meios pKb icos tm tentado a*udar.

Estrutura e recursos para inovao

Empresas

Eentros de PP" pr(prios A$es de PP" cooperativas com outras empresas A$es de PP" cooperativas com &ETMs /pen &nnovation

&ETMs

Maior interesse em cooperar com empresas ?ecess2ria manuteno da gerao de con1ecimento b2sico% mas com vertente c aramente vo tada para mercado

Estrutura e recursos para inovao

Entidades de apoio

Programas de articu ao 3.enai% .ebrae% &EY etc.4

Noverno

Yegis ao 0inanciamento

Estrutura e recursos para inovao

Yegis a$es de incentivo J inovao

Yei da &novao 3Yei n] 19.<:3% de 12,29944 D marco regu at(rio constitu6do em trs vertentes 3ver 1ttp-,,VVV.mct.gov.br,inde5.p1p,content,vieV,;4::.1tm 4Eonstituio de ambiente propicio Js parcerias estratgicas entre as universidades% institutos tecno (gicos e empresas. Estimu o J participao de institui$es de cincia e tecno ogia no processo de inovao. &ncentivo J inovao na empresa

Estrutura e recursos para inovao

Yegis a$es de incentivo J inovao

Yei do [em 3Yei n.] 11.1<8% de 11,299U 4 D bene#6cios"edu$es de &mposto de Ienda e da Eontribuio sobre o Yucro Y6quido D E.YY de dispndios e#etuados em atividades de PP"H Ieduo do &mposto sobre Produtos &ndustria i!ados D &P& na compra de m2quinas e equipamentos para PP"H "epreciao ace erada desses bensH Amorti!ao ace erada de bens intang6veisH Ieduo do &mposto de Ienda retido na #onte incidente sobre remessa ao e5terior resu tantes de contratos de trans#erncia de tecno ogiaH e &seno do &mposto de Ienda retido na #onte nas remessas e#etuadas para o e5terior destinada ao registro e manuteno de marcas% patentes e cu tivares.

Estrutura e recursos para inovao

Eaptao de recursos para inovao. Trs #ormas


.ubveno econFmica
@iabi i!ada a partir da Yei da &novao Eo oca recursos no+reembo s2veis na mo da empresa

Eapita empreendedor
Moda idades- Ange s% .eed MoneX% @enture Eapita &n*eta recursos e comparti 1a gesto e riscos 3cria sociedade4

0inanciamento tradiciona
@o tado para a avancagem da empresa. "ispon6ve em bancos privados e bancos de car2ter pKb ico

Estrutura e recursos para inovao

Eaptao de recursos para inovao. Trs #ormas

.ubveno
0inep% 0apeam 3PAPPE4% E?Pq 3ISAE4 etc.

Eapita empreendedor
N2vea e .P Ange s% 0undo Eriatec etc.

0inanciamento
[?"E.% 0inep

Estrutura e recursos para inovao

Tambm tem sido geradas outras #ormas de incentivo% na #orma de prmios

Prmio ?aciona de &novao D E?& Prmio 0inep de &novao D 0&?EP Prmio .amue [enc1imo e Prmio de Empreendedorismo .ustent2ve D M"&E e [anco da Ama!Fnia

"obi#i$ao para a inovao


Eriatividade% Ava iao da ideia e @iabi i!ao da inovao.

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&ndependente do camin1o a ser tomado% a criatividade o combust6ve da inovao. Embora acreditemos% em gera % que a criatividade uma caracter6stica inata% poss6ve e dese*2ve desenvo v+ a. A criatividade envo ve

Euriosidade Eapacidade de observar sob \ngu os di#erentes Perseverana Autocon#iana Sumi dade e autocr6tica para perceber os pr(prios erros

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"entre as diversas abordagens% A e5ander Siam prop$e um mode o # e56ve e no inear para e5p icar o processo criativo% composto por sete etapas

Reconhecimento de insights Criao de alternativas Seleo de alternativas Repetio das fases 2 e 3 Transferncia das ideias para o mundo real Aprendizado obtido do processo criativo inalizao

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Assim% o processo de criatividade pode impu sionar a inovao na empresa. &sso pode ocorrer espontaneamente ou pode ser indu!ido pe a direo. A seguir% um mode o para a gesto da inovao.

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Ioteiro para uma boa gesto da inovao 3baseado no mode o de gesto da EEME7 D citado em Sarvard [usiness .c1oo % 299:.

Eomit de &novao D importante ter bem c aro como e quem deve de#inir uma agenda de pontos para os quais dese*2ve dirigir os es#oros.
?o bom que decis$es como essa se*am assumidas sempre por uma Knica pessoa% da6 a ideia de comit. A inovao pode surgir de um insig1t a eat(rio e isso permitido% mas o es#oro em torno da inovao precisa de um m6nimo de consistncia.

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Ioteiro para uma boa gesto da inovao

P ata#ormas de inovao D #undamenta criar p ata#ormas para as quais se*a importante os es#oros da empresa% como% por e5emp o% =so u$es og6sticas>% =novos servios> etc. Eada p ata#orma se desenvo ve por intermdio dos seguintes est2gios#usca de oportunidades. Trata+se da criao dos temas de interesse para os quais vo se buscar so u$es. ?a pr2tica% identi#icao de prob ema e oportunidades.

E5- @oc pode veri#icar os processos que esto sendo custosos para a empresa e derivar da6 oportunidades de crescimento a serem perseguidas.

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Ioteiro para uma boa gesto da inovao

P ata#ormas de inovao D est2gios de desenvo vimento$!plorao. .igni#ica ava iar a import\ncia das oportunidades e a #actibi idade% uti i!ando #atores como tendncias demogr2#icas% tendncias tecno (gicas etc.

Iedu! a ateno para poucas oportunidades com maior interesse.

%deao. O nesse est2gio que acontece o traba 1o criativo. E5istem diversas tcnicas para isso% como o [rainstorming.

/utra #erramenta o =torneio de pingue+pongue>. "ois #uncion2rios so se ecionados a *ogar o primeiro round. Rm inicia dando uma ideia de como aproveitar a oportunidade se ecionada na etapa anterior. / seguinte tem 1 dia pra dar uma resposta% se*a amp iando ou construindo uma nova ideia sobre a anterior. ?o #im% um paine de e5perts ava ia as ideias e passa+se a outro round.

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P ata#ormas de inovao D est2gios de desenvo vimento&iltragem. Estabe ecida uma seo de U ou 8 ideias% precisa+se identi#icar aque as que podem se tornar rea idade. ?esse momento% con1ecimento e e5perincia so #undamentais e podem ser uti i!adas pessoas de #ora da empresa. O necess2rio #a!er perguntas do tipo

'ua o a vo para esta so uo) 'ua o conte5to deste a vo) 'ue bene#6cios podem ser obtidos) 'uais os #atores cr6ticos de sucesso para a empreitada)

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Ioteiro para uma boa gesto da inovao

P ata#ormas de inovao D est2gios de desenvo vimento'esenvolvimento. Rma ve! tradu!ida a ideia em um conceito de neg(cios% o conceito vo ta para o comit de inovao. E essa ideia segue para o processo de materia i!2+ a e e aborar prot(tipo.

Pode ser um desenvo vimento tecno (gico rea i!ado internamente% em cooperao ou contratado. "epende de onde est2 a competncia e o n6ve de criticidade. Pode no depender essencia mente de tecno ogia% mas carece de a$es para viabi i!ar o pro*eto. E sempre 12 dispndio de recursos% mesmo que poucos.

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[anco de ideias D um sistema que para duas #ina idadesIeter as ideias que porventura no #oram evadas adiante. Ieceber as ideias dos co aboradores. ?este caso% tem de ser uma ideia de neg(cio e seu autor tem de e5p icar quais so os bene#6cios% custos% imp ica$es e #atores de sucesso. &sso obrigado o proponente pensar bem antes de apresent2+ a.

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Agora mos J obra^ O identi#icar camin1os para tornar a sua empresa inovadora e obter sucesso a partir da6^^^^

%e&erncias

[E..A?T% Qo1n% T&""% Q. I !+",-! e e)*ree #e#!r$')!. Porto A egre- [ooGman% 299<. 0A_ET% Eduardo A. Gere &$"r " $ !+",-!- um desa#io para as empresas. Euritiba&EY,PI% 2919. Sarvard [usiness .c1oo . I)*.e)e t" #! " I !+",-!. Eo eo Nesto orientada para resu tados. Iio de Qaneiro- E sevier% 299:. P/ITEI% Mic1ae E. V" t"/e) &!)*et$t$+"- Eriando e sustentando um desempen1o superior. Iio de Qaneiro- Eampus% 1<;<. IE&.% ". I. Ge't-! #" $ !+",-! te& !.0/$&". [arueri- Mano e% 2994. I&[ARYT% Q+M.% MAIT&?ET% [.% YE[&"/&.% ". A Ge't-! #"' Te& !.!/$"'. YisboaPub ica$es "om 'ui5ote% 1<<U. .tatistica /##ice o# t1e European Eommunities. P /rganisation #or Economic Eo+ operation and "eve opment. O'.! )" (".- guide ines #or co ecting and interpreting tec1no ogica innovation data /rganisation #or Economic Eo+operation and "eve opment `anda .tatistica /##ice o# t1e European Eommunities% Paris% 299U.