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Administrando Prioridades e Viso de Valor aos Processos

Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com 2010 www.wsgrimas.com 0

Gesto e Melhoria de Processos

O QUE APRENDEREMOS NESTE MDULO : -Aprender como melhorar processos - Planejar melhorias e aumentar o valor agregado - Planejar os processos - Fazer melhorias nos indicadores

Atividade de Trabalho
toda atividade humana, exercida regular ou esporadicamente, exigindo do executante conhecimento, habilidade e experincia, oferecendo algum benefcio a pessoas ou organizaes.

Cliente

Indivduo ou organizao para quem um produto ou servio feito ou uma atividade realizada, e que se beneficia deste produto ou servio ou atividade.

Valor
Benefcio, financeiro, moral, afetivo, simblico, ou outro, que um indivduo ou organizao obtm ou espera obter com um produto, servio ou atividade.

Processo
um conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma sada de valor para o cliente. Esta sada necessariamente tem que ser mensurvel.

O que queremos de um processo ?


PROCESSO

FORNECEDOR feedback

Entradas Atividades

Sadas feedback

CLIENTE

Reduo esforo material custo tempo

Atender a requisitos Exceder as expectativas Aumentar ganhos

Foco nos Processos

Ouvir a Voz dos Clientes

Transpor as Barreiras Inter-Funcionais


Obter Proatividade no Processo de Mudana
ou seja

Produzir Valor aos Clientes !


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Busca da Cultura de Processo

Cultura de Processo

Melhoria contnua do Processo

Projeto do Processo

Controle e Manuteno do Processo

Melhoria gradual da capacidade do processo


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Estrutura dos Processos


Processo Principal

Sub-processo

Processo Operacional

Funes e Processos
Diretor

Vendas/Marketing

Produo

Planejamento

Tempo
10

Complexidade

Gerenciamento de Processos
Cliente (Interno e Externo)

Diretor

Vendas/Marketing

Produo

Planejamento

Expectativa Necessidade Satisfao


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Caractersticas de um bom processo


Proporciona vantagem competitiva Mximo uso dos recursos e insumos Bem detalhado Flexvel
Adaptveis s mudanas necessrias

Robusto
Imune a erros

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Abordagem de Processos- Exemplo


Processo de Projeto e Desenvolvimento de Produto Agrega de valor a empresa

Entradas
Recursos Requisitos de Funcionamento /Desempenho Requisitos Estatutrios e Regulamentares

Sadas
Transformao das Entradas em Sadas
Informaes apropriadas para aquisio, produo e para fornecimento de servio

Informaes originadas de projetos anteriores semelhantes + Outros requisitos essenciais

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Diretoria

Viso funcional de uma concessionria

Vendas

Oficina

Peas

Administ.

Viso funcional da concessionria - as atividades ficam restringidas pela hierarquia funcional . Esta figura mostra o fluxo das atividades sendo feito subordinado s funes ou hierarquia, o que impede o fluxo mais rpido e direto entre os interessados, no mbito funcional da concessionria. As informaes andam aos saltos quando andam -dependendo da deciso do chefe.
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Viso de processos da concessionria


Nesta figura, a informao flui para solucionar as necessidades dos clientes dos prximos processos. As decises so tomadas automaticamente, uma vez que os limites de autoridade foram definidos no mapeamento dos processos.

Vendas

Oficina

Peas

Administ.

Realizar atendimento

Preparar veculo novo

Faturar veculo novo Entregar veculo novo

Viso de processos da concessionria- os processos permeiam a estrutura funcional, sem serem atrapalhados por ela.
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O caminho do Process Improvement


Definio do Processo Estabelecer requisitos Identificar gaps

Analisar o processo Melhoria do processo


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Definio do Processo

Definio do Processo

Estabelecer requisitos

Identificar Gaps

Definir vnculos Listar atividades-chave Identificar inputs, recursos & outputs

Anlise do Processo

Melhoria do Processo
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Estabelecer Requisitos
Definir o processo

Estabelecer requisitos

Identificar gaps

Listar os objetivos definidos e indefinidos dos clientes. Defina uma Poltica de excelncia na empresa / negcio

Analisar o Processo Melhorar o Processo

Anlise e Benchmarks

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Identificando os gaps

Descrever ou desenhar onde estamos hoje?


Identificar por que estamos assim ? Propor e planejar onde deveriamos estar? Identificar como faremos para chegar l ? Quais objetivos deveremos atingir? Quais obstculos interferiro nos objetivos?

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Anlise do Processo
Definir o processo

Estabelecer Requisitos Identificar Gaps

Anlise custo
UCL X LCL

Mapa local

Docs

Grf. Controle

Fluxograma

Input/output

Anlise do Processo

Melhorar o Processo
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Formas de Anlise do Processo Nmeros Diagramas Docs

Anlise custos

Procedimentos operacionais

UCL X LCL

Grf. Controle

Fluxograma

Input /Output
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Fluxograma Funcional

FUNO A

FUNO B

FUNO C

TEMPO

Etapas do processo por grupo funcional


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Exemplo- Fluxograma Funcional


CLIENTE/ MERCADO

Testes

Reao Mercado

ASSISTENCIA CAMPO

Identifica necessidades clientes

Suporte no campo ident. necessidades

MARKETING

Identifica necessidades mercado

Avalia necessid.

Recomenda Novos Produtos

Teste de conceito Produto

Determina parmetros de preo e volume

GERENCIA MENTO

Avalia Mercado

Rev modificaes no produto

Estabelece prioridades

Estudo de viabilidade produto

Reviso estudo viabilidade

DESENVOL. PRODUTO

Desenvolve perfil do produto

Desenvolve especificao do produtot

Relatrio de viabilidade do produto

FABRICAO

Custo estimado do produto

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Ex. : Fluxograma Atividade


Principais indicadores mensais

Pedido

Consultor analisa criticamente os dados de entrada No OK Correo / ajuste

1
2 3 4 5 6

Volume de vendas ( quantidades / R$) Margem de Contribuio ( Aps vendas)

% pedidos incorretos / falhas / erros


% de NF com falhas e erros Tempo de atendimento pedidos ( ato da colocao entrega no cliente) % Devolues / Faturado

3 Follow-up Pedido Pendente ( Sistema) Sim No OK

Sim 3 Sistema Informao vendas


3 Poltica Comercial OK? Sim 3 Situao de crdito OK? Sim 3 Estoque para entrega OK? Sim Faturamento 4 3 No Anlise e Decises Comerciais

Sim Sim OK? No Renegocia o com clientes OK? No 4 5 6 Anlise de vendas com grupo Cancela Pedido Processo/ Entrega

Ajuste com gerencia vendas

No

No

1 Operador Logstico Retroalimenta Gesto de Preo

1
Fim

Gera informaes Processo Logstico

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Nvel 0

Nvel de detalhamento dos processos

Nvel 1

Nvel 2
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Um fluxograma ...

Fornece a viso do Processo

Documenta o processo
um requisito para garantia da qualidade e certificao IS09000

Demonstra onde podemos simplificar


Redundncia, looping, etapa desnecessria, etc...

Identifica gargalos

Sugere check points


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Etapas Melhoria no Processo


Definir o processo Estabelecer requisitos Identificar Gaps Desenvolver plano de Mudanas Plano de Implementao Definir indicadores

Analisar o Processo

Melhorar o Processo

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Tipos de Melhorias Preveno de Problemas


Antecipar o que pode acontecer de errado e tomar aes

Corrigir Problemas

Padronizao de Rotinas
Definir as prticas em procedimentos operacionais

Melhoria no Equipamentos
Usar ferramentas melhores, equipamentos, softwares

Simplificar processos
Eliminar duplicao de esforos Eliminar etapas que no agregam valor
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Ciclo PDCA na Abordagem de Processo

Estabelecer Objetivos
Executar aes para promover continuamente a melhorias do desempenho do Processo

Definir Processos

A=agir

P=planejar

Definir Recursos

Monitorar e medir Processos e produtos em relao as polticas, aos objetivos e aos requisitos do cliente e polticas da organizao

Educar e Treinar

C=checar

D=fazer
Implementar os Processos
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Usar um Processo de Soluo de Problemas


O que um problema ?
Algo desejado e no atendido Quem, que , onde e quando?

Qual a causa ?
Mapear o processo Explorar causas potenciais Obter dados e fatos Plan

Qual a soluo ?
Especfica ou Geral? Plano de Ao Agir na busca do resultado Check & padronizao

Do Check & Act

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Diagrama da Tartaruga
Com o que Materiais/Equipamentos 3 Com quem Competncia/Habilidades Treinamento 4

Entrada
6

Processo
1 1

Sada
7 7

Como Mtodos/Processos/Tcnicas 2

Com qual critrio chave Medio/Avaliao 5


31

Seo
1 2 3 4
Colocar nome do processo

Detalhes

Colocar detalhes de controles de processo inter-relacionados, processos de suporte, procedimentos, mtodos

Colocar detalhes de equipamentos , materiais , sistemas de computador, software usados no processo


Colocar requisitos de recursos, prestando ateno especial para critrios de habilidades e competncia requeridas para as tarefas, etc. Colocar as medies da eficcia /eficincia do processo Colocar detalhes dos dados de entrada, tais como documentos, materiais, ferramentas, cronogramas, etc. Colocar detalhes dos dados de sada reais, que podem ser produtos,servios documentos que deveriam ter correlaes com as medies reais da eficincia / eficcia.
32

5
6 7

Modelo - Diagrama da Tartaruga


Com o qu (Materiais / Equipamentos )
Citar : Infra-estrutura: Telefone, Fax, Informtica: Impressora, Notebook,software Insumos: Energia Eltrica, agua, papel. Ambiente de trabalho: instalaes, organizao, limpeza, iluminao, segurana, veculo. Empilhadeiras , Veculos especiais, nota fiscal Materias Primas, Auxiliar e Principal , etc.

Com quem (Competncia / Habilidades / Treinamentos)


Cargos / Funes

PROCESSO:
Entrada
Sadas de outros processos Input's Solicitaes clientes

Sada
Atendimento aos requisitos de entrada Produtos Informaes Dados para clientes internos / externos

Proprietrio:

Como (Mtodos / Processos / Tcnicas )


Requisitos especficos dos Clientes Manual da Qualidade Ambiente Adequado Procedimentos Instrues

Com qual critrio chave / Medio / Avaliao


Indicador de resultado ( eficincia e eficcia) Indicador de monitoramento processo Critrios definidos / perodo

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Desdobramento das Metas

Indicadores ( Metas)

Misso Objetivos Metas

Desdobramento das Metas para os diversos Departamentos/Funces

Traduzem as Metas para os vrios Processos da Empresa

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Definir Indicadores

EFICCIA (EFETIVIDADE DO RESULTADO) EFICINCIA


Tempo de Ciclo, Perdas, Valor agregado

Flexibilidade
Lead Time, Time To Market

Robustez /Segurana
Capacidade do Processo

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Realizando Mudanas

Valor

Prmios e Benefcios aos Negcios

Tempo
= grau de desafio da mudana

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Fluxograma do Processo
Atividades
Atividade / Tarefa Durao Responsvel

Processo Atual

Processo Ideal

Direo INICIO do Fluxo ESPERA ATIVIDADE INFORMAES DECISO

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Processo Geral Analise Crtica


Planejamento Vendas -Cotas -Visitas -Metas Relacionamento com o cliente BUSINESS PLAN

Vendas identifica necessidades cliente

Vendas classifica necessidades do cliente

Indicador - Nmero de visitas

Produto novo ou embalagem nova

Emendas ( Alterar pedidos ou fim de srie)

Alterao de Preo

Analise viabilidade produtiva

Analise viabilidade engenharia

Consulta ao Planej. PCP

-Engenharia -Produo -PCP -Financeiro

Analise de viabilidade Financeira

Necessidade compras/ ou novo fornecedor -insumos -ferramentas

Vendas direciona rea responsvel pela viabilidade

Analise Crtica Vendas

OK? No

Sim

Enviar docs cliente No

Realizar Acertos com cliente Fi m

OK?

Sim38

Exemplo Processo Fechamento Mensal Planejamento Inicial - Controladoria


Incio

Preparao IFO

Lista de preos Transferncias ms

IFO Real Dados Reais

Estoques LAPSI

NOC ( Real)

Pedidos em Carteira

Anlises B. Plan x Current View Atual

Preparao das bases para o Price Management

Dados financeiros para marketing product

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EXPEDIO ADMINISTRAO DE VENDAS


INCIO RECEBER AS INFORMAES SOBRE AS ENTREGAS E RETIRAR NA ADM. DE VENDAS AS NOTAS FISCAIS E OUTROS DOCUMENTOS

EXPEDIO

PORTARIA

ALMOXARIFADO

ENVIAR INFORMAES SOBRE AS ENTREGAS (O QU, QUANDO, QUEM)


E - MAIL B12 MEMO VERBAL

CHECKLIST VECULO

VERIFICAR AS CONDIES DO QUE FAR O TRANSPORTE

CARIMBAR COM CARIMBO DATADOR E VISTAR TODOS OS VERSOS DAS VIAS DA NOTA FISCAL

PADRES DET. P/ ENG

EMITIR ETIQUETAS DE IDENTIFICAO DE ACORDO COM O PADRO DO CLIENTE

FAZER O APLICATIVO F58H SIM VECULO EM ORDEM? NO PREENCHER O REGISTRO DE NOTAS FISCAIS (F4211 - 53/0)
DATA MOTORISTA TRANSP. DESTINO N DA NF QUANT. RODAS HORA ENTRADA HORA SADA DATA HORA N DA NF PLACA DO VECULO TRANSPORTADORA FRETE

2
ATENO P/ A EXIST. DE MAIS DE UMA NF

CONFERIR A CARGA CONF. A NOTA FISCAL E AFIXAR AS ETIQUETAS EM CADA PALETE SIM

COMUNICAR O FATO ADM. DE VENDAS

ANALISAR A SITUAO QUANTO S NECESSIDADES DO CLIENTE

PREENCHER O CONTROLE DIRIO DE CARREGAMENTO (F0301 - 05/1)


N DA NOTA FISCAL CLIENTE N DA RODA QUANT. RODAS TRANSPORTADORA MOTORISTA PLACA VECULO TIPO DE VECULO CONDIES DO VECULO

VISTAR E DATAR O CARIMBO CARREGAMENTO CONFERIDO APOSTO NAS 1 E 4 VIAS DA NOTA FISCAL CORRESPONDENTES

CARGA EM ORDEM - COMPLETA?

NO
CONSULTAR ADM DE VENDAS PARA UMA PROVIDNCIA

PREENCHER O RELATRIO DE ENTRADAS E SADAS DE VECULOS (F4211 - 44/0)


FIRMA VECULO N DA NF PLACA VECULO HORA ENTRADA HORA SADA

LIBERAR PARCIALMENTE?

3
NO SIM ANOTAR OS NMEROS DAS ETIQUETAS PRODUTO APRORASTREABILIDADEVADO - F0160 - 69/0; FAZENDO A AMARRAO COM A RESPECTIVA NOTA FISCAL DISPENSAR O VECULO

PREENCHER O RELACIONAMENTO NF X PALETE (F0160 - 52/0)


N DA NOTA FISCAL PRODUTO DATA PALETES NS DAS ETIQUETAS ELABORADO POR CHAPA VISTO

RETER A 4 VIA DA NF E ENVIAR AO ALMOXARIFAFO

PROVIDENCIAR EMPILHADEIRA E FAZER O CARREGAMENTO COM ACOMPANHAMENTO

ENCAMINHAR A NOTA FISCAL PARA A PORTARIA. VISTAR, DATAR E CARIMBAR O CONHECIMENTO COM CARIMBO BORLEM. PREENCHER OS CAMPOS APROPRIADOS DA 4 VIA DA NOTA FISCAL, COLHER O VISTO DO MOTORISTA

LIBERAR O VECULO

FIM

ARQUIVAR A 4 VIA DA NOTA FISCAL, CONT. DIRIO DE CARREGAMENTO, RELACIONAMENTO NOTA FISCAL X PALETE

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Questionrio para Avaliar Abordagem de Processo

A empresa est voltada para uso do ENFOQUE NO PROCESSO ? Determine se sua empresa opera sob uma perspectiva funcional ou sob uma perspectiva de processo. 1. Minha organizao analisa os mtodos existentes e os entre os departamentos e pessoas da empresa. a. sempre b. algumas vezes c. raramente links (interfaces )

d. nunca

2. A direo comunica planos especficos para que os objetivos da qualidade possam ser atingidos em todos os nveis.
a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca

3. Os departamentos dentro da organizao esto desejando trabalhar com enfoque multidisciplinar para executar melhorias. a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca

4. Os resultados de medio so comunicados, analisados criticamente e usados para as atividades de melhoria. a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca
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Questionrio para Avaliar Abordagem de Processo


5. As decises para as atividades de melhoria ocorrem antes que os problemas sejam descobertos. a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca

6. As informaes so facilmente trocadas entre os departamentos. a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca

7. A minha organizao entende claramente como cada atividade dentro de um processo afeta outras, bem como o efeito de cada processo tem sobre o negcio. a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca

8. O pessoal na minha organizao possui os requisitos claramente definidos de nossos clientes e entende como satisfazer a estas necessidades e expectativas. a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca

Fonte: ISO 9000: 2000 In a nutshell

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Questionrio para Avaliar Abordagem de Processo


9. A alta direo tem um papel ativo para analisar criticamente o sistema de gesto da qualidade, iniciando aes para melhorias e assegurando que estas aes sejam executadas a contento. a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca

10. A minha organizao tem um sistema formal para coletar dados da satisfao e de insatisfao e usa estas informaes para melhoria. a. sempre PONTUAO: Dar 5 pontos para cada letra a. Dar 1 ponto para cada letra c. Dar 3 pontos para cada letra b. Dar 0 ponto para cada letra d. b. algumas vezes c. raramente d. nunca

Adicione todos os pontos dados. Se sua empresa obtiver 4050 pontos: A sua organizao est efetuando um bom a excelente - trabalho de pensar e gerenciar em termos de processos. Se sua empresa obtiver 3539 pontos: A sua organizao pode estar trabalhando em direo ao enfoque de processo, mas no o est fazendo consistentemente.

Se sua empresa obtiver menos do que 35 pontos: modo funcional de gesto.

A sua organizao est ainda no


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2 Etapa
Administrando o tempo e definindo prioridades com ferramentas de planejamento
O QUE APRENDEREMOS NESTE MDULO :
-Aprimorar mtodos de priorizao - Focar melhor nossa ateno utilizando ferramentas na definio de atividades de valor agregado - Aprender a girar bem o PDCA
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Os 7 Hbitos Das Pessoas Eficazes


HBITO 1- Ser proativo HBITO 2- Comear com o objetivo em mente

HBITO 3- Primeiro o mais importante


HBITO 4- Pense em vencer/vencer HBITO 5- Procure primeiro compreender depois ser compreendido

HBITO 6- Sinergizar
HBITO 7- Afinar o instrumento - renovar-se

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Primeiro O Mais Importante Hbito 3


DENOMINADOR DAS PESSOAS BEM SUCEDIDAS

ADMINISTRAO PESSOAL LIDERANA PESSOAL

Ajustar prioridades, foco

Usar a bssola e no o relgio

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Como Consultar A Bssola No Momento Da Escolha


com inteno : Perguntar Qual o melhor uso que posso fazer do meu tempo neste momento?

O que mais importante neste momento?


Qual a coisa certa a fazer agora?

Ouvir a conscincia sem desculpas e sem mentiras racionais Agir com coragem :

preciso coragem para ser honesto consigo mesmo para renunciar as desculpas e justificativas

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Aes Que Desperdiam Tempo

Dedicar-se a muitas tarefas ao mesmo tempo ( 1 lugar no Brasil )


Consentir com interrupes excessivas ( 2 no Brasil e 1 a nvel Internacional )

No definir a responsabilidade de cada um de sua equipe No estabelecer objetivos, prioridades e prazos


Abandonar uma tarefa antes de termin-la

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Aes Que Economizam Tempo


Planejamento a longo prazo Capacitao dos colaboradores

Reunies ou encontros bem planejados Realizaes de acompanhamento e avaliao de


atividades/resultados

Delegao com autoridade

Estabelecer prazos e indicadores claros


e firmes para realizao das tarefas

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Como Tratar Uma Prioridade

Prioridade

um desvio! uma no conformidade !

No um desvio! Trata-se de uma melhoria !

No sabe-se a causa?

Sabemos a causa ?

No sei o que fazer ?

J sabemos o que deve ser feito

Anlise de Problemas

Anlise de Deciso

Anlise de Problemas Potenciais


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Diagrama de rvore
Desdobra os objetivos em tarefas
Define Planos com os detalhes necessrios para atingir as metas

Meta

Obj.

Obj.

Por que? Como?


Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa

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Confirmao dos Meios Objetivos Diagrama de rvore


DESENVOLVIMENTO DOS MEIOS
PERGUNTA PERGUNTA PERGUNTA TAREFA PERGUNTA MEIO/OBJETIVO TAREFA

MEIO/OBJETIVO

MEIO/OBJETIVO TAREFA MEIO/OBJETIVO TAREFA

OBJETIVO MEIO/OBJETIVO

MEIO/OBJETIVO

TAREFA TAREFA

MEIO/OBJETIVO TAREFA PERGUNTA MEIO/OBJETIVO PERGUNTA MEIO/OBJETIVO TAREFA TAREFA PERGUNTA MEIO/OBJETIVO TAREFA

PERGUNTA

CONFIRMAO DOS OBJETIVOS

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Diagrama de rvore: Exemplo


Data Limite Reestruturar sistema de transporte interno Definir nova poltica para 23/11 despesas de viagens Adotar carto de crdito cooporate para despesas de viagens Definir lista -padro de Viagens (- 20%) 1 Material Escrit. (-10%) Comunicao (-15%/ ano) mat. escritrio/ papelaria Implantar sistema de impressos Arcor no computador/ rede Adotar gesto centralizada de cpias ( xerox-center) Auto-bloqueio/ cadeado eletrnico nas linhas telefnicas Adotar relatrio de ligaes por ramal ( identif. particular) 25% Despesas Com Pessoal Reduo custos de pessoal (-5%) Reduo 70 % HE Introduo do Banco de Horas Diminuir custos e gastos 10/12 com refeies Reduzir custo de transporte Brag. / Rio das Pedras Desenvolver minutas padro para contratos de servios de M.O. 6/11 20/11 12/11

REDUZIR 25 % CUSTO FIXO

5/11

Reduo Custo - fixo

25% Despesas Gerais

5/12

25/12

3/12

6/11

20/11

23/12

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Resolvendo Problemas
PROBLEMA PRINCIPAL = A

DIAGRAMA CAUSA - EFEITO

200

200

Perda 150 120


Causa

150

100
Porque? Porque? Porque? Porque? Porque?

AO

50

50

0 A B C D

5 W + 1H
54

Diagrama Espinha De Peixe


Identifica as possveis causas Explora em detalhes as causas das causas

Causa B A

Causa E A Problema do Desvio

B Causa

H Causa

55

Diagrama de Afinidades
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3

ETAPAS Coletar as contribuies Agrupar idias similares Estruturar por afinidades

Post-its ordenados por afinidades

56

Diagrama de Relaes
Mostra a relao existente entre diferentes atividades Explora a mltipla conexo existente evidenciando aspectos considerados causa

C
A E

D
57

Matrizes
Utilizada para estabelecer :
prioridades suporte deciso de uma equipe identificar o nvel de relao entre fatores

Podem ter diversas configuraes:


Tipo X: Compara 2 variavis/ fatores entre si Tipo T: Compara um fator chave com outros dois fatores Tipo Y: Compara 3 fatores combinando sempre dois entre si

58

Matriz
E S C O R E PROCESSO ISO 9000 RECURSOS

T
PRIORIDADES
PROCESSO DO NEGCIO E S C O R E

75 33 39 3 9 6 9 6 9 9 9 9 Informtica 3 69 Consultoria 66 Ambiente Limpeza 57 + Pessoal 51 Equipamentos e Mquinrio 3 3 6 3 6 9 30 9 6 9 6 9 3 42

30 27

3 3

9 3

9 6

3 6

6 9

3 6

9 9

9 6

9 3

3 3

3 3

36 30

24

27

= crtico ou 9 pontos = mdia influncia ou 6 pontos = pouca influncia ou 3 pontos

59

Matriz
Gerncia Qualidade Gerncia Geral Tcnicos Informtica Pessoas da Empresa

X
Pessoal Suporte On Line Auditores da Qualidade

Tpicos Treinar Conceitos CRM

FATORES DE SUCESSO CRM

MS Project

Qualidade Total

Uso de Internet

Atendimento Telefnico Registro e Atendimento de Reclamaes = Compreender = Utilizar / Fazer Acontecer = Entender e Ensinar Outros

LEGENDA :

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Plano de Ao 5W + 1H
Perodo ___/___/___ Resp.: ____________
What ? O que fazer ?
Descrio Resumida da Ao

How? / Como ?
Etapas, Fluxogramas, Lista de tarefas

Who ?
Quem
(resp.)

When?
Quando
(data)

Where ?
Onde
(local)

Why ?
Porque ?
(metas/objetivos)

Elaborado por: ____________

Data: ___/___/___

Aprovado: ___________

61

62

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