Administrao

Chefia e Liderana
Andrea Kaliany
andreakaliany@yahoo.com.br

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Administrao CONTEDO PROGRAMTICO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. A natureza das organizaes Companhias e empresas duradouras A liderana um eterno aprendizado Desenvolvendo a autoconfiana Aprendizado Anlise da inteligncia de Cristo O lder educador

8.
9.

Conceitos de liderana
Os elementos da liderana

10. Liderana nas Organizaes 11. O programa de liderana e gerncia

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A natureza das organizaes
Para ser capaz de usar o poder efetivamente e alcanar os objetivos que voc estabeleceu, em primeiro lugar preciso compreender a natureza das organizaes e como voc e sua organizao se integram no contexto geral. No Comeo Todos os empresrios e organizaes que j tiveram o poder sobre o pblico em geral tiveram origem em vrias geraes bem-sucedidas ou tiveram sorte em empreendimentos. Em outras palavras os que fizeram sucesso durante a revoluo Industrial so os mesmo que fazem sucesso hoje.

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A natureza das organizaes
Se seu bisav no foi um baro da indstria ou simplesmente um negociante esperto, ento seu futuro sucesso dentro de uma organizao s pode ser garantido se voc se tornar um empresrio. Isto pode ser feito desenvolvendo um esprito empresarial dentro de uma organizao estabelecida ou criando uma nova organizao e conquistando o poder e usando-o com paixo com benevolncia a maior parte do tempo ou sem piedade se necessrio. Maquiavel reconheceu a necessidade do uso da fora para adquirir o poder e aconselhou o prncipe. organizaes adquiridas ou estavam acostumadas a viver sob a autoridade de um prncipe
ou eram livres; aqueles que as conquista o faz com suas prprias armas ou com as armas de outrem, por sorte ou por valor.

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Mudana dos tempos
Podemos perceber que o mundo est mudando rapidamente. A discusses nos campos de batalha agora sobre como tratar as pessoas afetadas pela compra de um empresa. O poder usado nestas batalhas no medido em nmeros de cavalaria mas pelo tamanho da foras de trabalho e pela eficcia dos executivos. O resultado medido em nmeros de dlares ou pontos ganhos ou perdidos ou por qualquer outro indicador monetrio.

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O contexto Geral
Para ter sucesso importante que voc compreenda o contexto geral e qual sua posio dentro dele. medida que o mundo se torna mais complexo, as aes econmicas de uma nica empresa em determinado pas afetam o bem-estar das empresas de outros pases. Com a informatizao e outros avanos da alta tecnologia, esses efeitos so sentidos imediatamente, e no prximo semestre ou nos prximos anos.
Takeovers Internacionais: Se uma nao deseja ter superioridade econmica sobre outra, importante que ela mantenha uma liderana em capacidade administrativa, ou desenvolvendo sua fora de trabalho para que se torne mais eficiente e eficaz em termos administrativos ou adquiridos os executivos do outro pas. Takeovers domsticos: A organizao que tiver a maior quantidade de executivos de alto calibre ser mais bem-sucedida do que seus concorrentes. O sucesso atravs do conhecimento: Ao iniciar sua jornada para o sucesso atravs do uso do poder, no ignore o contexto geral. Aquisio do poder dos outros Conhea sua fora

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Companhias e empresas duradouras
Para ser capaz de usar o poder efetivamente e alcanar os objetivos que voc estabeleceu, em primeiro lugar preciso compreender a natureza das organizaes e como voc e sua organizao se integram no contexto geral. Organizao duradoura a que pode ser herdada, ou continuada com facilidade. Devido a sua durabilidade, elas geralmente so maiores do que as que acabam com a morte de seus fundadores. Para que uma organizao sobreviva e tenha sucesso preciso que os executivos tenham a habilidade de manter a estrutura legal para ela possa ser passada para seus filhos ou substituto dos filhos executivos profissionais, acionistas e tambm de estabelecer um ambiente em que a organizao possa crescer e prosperar.
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Organizaes Estabelecidas
Para administrar uma organizao j estabelecida, um executivo precisa entender profundamente os rituais das administraes anteriores, especialmente os verdadeiros objetivos dos fundador(es) no apenas aqueles abertamente declarados. Respeitar as leis e os costumes. Estudar as tradies e os sucessos das organizaes com as quais a sua compete. Conhecendo as origens e a natureza da administrao dos concorrentes, ele pode evitar futuros ataques.

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A liderana um eterno Aprendizado
O mundo muda muito depressa e precisamos acompanhar as novidades para podemos sobreviver, a velocidade com que as coisas mudam nos obriga a viver constantemente nos atualizando. Mudana rpidas implicam aprendizado rpido. A gente deve aprender pois aprender a chave do sucesso. O sucesso pode ser seu maior inimigo. preciso se livrar de velhos hbitos de liderana.
Eu no sei como chegar l, sei apenas que tenho que ir.

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Desenvolvendo a autoconfiana
A autoconfiana instila coragem e amplia os horizontes. o fator que o induz a assumir riscos e a superar as prprias limitaes. Reforar a autoconfiana dos outros um componente bsico da liderana. conseqncia da oferta de oportunidades e da imposio de desafios.

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Aprendizado
O mtodo japons para o Aprendizado:
1. 2. 3. 4. 5. Querer aprender Dedicao Humildade Ausncia de bloqueio Mtodo correto para estudar

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Anlise da inteligncia de Cristo
Coloca-se como aprendiz diante da vida profissional, social e intelectual uma verdadeira arte da inteligncia. Uma pessoas que possui essa caractersticas sempre criativa, ldica e brilhante intelectualmente.

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Conceitos de Liderana
O lder o primeiro fator a considerar o destaque. Liderana no outra coisa seno a funo exercida pelo lder. O lder lidera. Liderana uma forma de dominao.
Liderana - fenmeno Social : Exemplo Camundongos Liderana Funo do indivduo: Liderana Funo do Grupo: Liderana Funo da Situao:

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Conceitos de Liderana
O lder o primeiro fator a considerar o destaque. Liderana no outra coisa seno a funo exercida pelo lder. O lder lidera. Liderana uma forma de dominao.
Liderana - fenmeno Social : Exemplo Camundongos Liderana Funo do indivduo: Liderana Funo do Grupo: Liderana Funo da Situao:

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Preparao dos Lderes
Processo de Seleo: 1) Educao 2) Inteligncia 3) Aptides

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Os elementos da Liderana
1) 2) 3) 4) 5) Um perfeito conhecimento de seu trabalho Compreender uma situao global Poder organizar a experincia do grupo Verificar e reunir todas as tendncias futuras O lder precisa das grandes qualidades as mais delicadas e sensveis percepes, imaginaes e perspiccia, ao mesmo tempo que coragem e f.

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Liderana nas Organizaes

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A NATUREZA DA LIDERANA
A liderana envolve influenciar outros a alcanar objetivos que so importantes, tanto para si quanto para a organizao. Embora a liderana seja uma funo principal do gerenciamento, no a mesma coisa que gerenciamento.

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CONCEITOS
LIDERANA: Persuadir, inspirar, motivar os outros e fazer mudanas. (DUBRIN,2003,p.293) GERNCIA: Esta mais envolvida com a estabilidade e o controle. (DUBRIN,2003,p.293)

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CONCEITOS
LIDERANA: a fora que ativa e dirige os grupos. (WAGNER III E HOLLENBECK,2006,p.242) GERNCIA: Exerce o controle necessrio para garantir que os trabalhadores sob sua superviso executem o trabalho da melhor maneira. (
WAGNER III E HOLLENBECK,2006,p.09)

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CONCEITOS
LIDERANA: Refere-se a ampla classe de atividades pelas quais os gerentes estabelecem o carter e a tnica de sua organizao. (HAMPTON,1990,p.27) LIDERANA: Refere-se ao processo interpessoal de influncia, atravs do qual os gerentes comunicam-se com subordinados sobre os aspectos do trabalho. (HAMPTON,1990,p.27) GERNCIA:Controla os aspectos relevantes das atividades, assumem responsabilidades amplas e multifuncionais. (HAMPTON,1990,p.19 e 20)

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CONCEITO
Liderana Gerencial o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros do grupo. ( STONER E FREEMAN, 1994, p. 344 )

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EXEMPLOS DE GRANDES LIDERES
Adolf Hitler Mahatma Gandhi

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Winston Churchill John F. Kennedy

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Moiss Getlio Vargas

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Ruth Cardoso Barack Obama

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QUE TRAOS COMUNS POSSUEM
ESSAS PESSOAS

Uma caracterstica comum a essas pessoas sua capacidade para influenciar as outras. O uso da influncia deve ser certamente fundamental em qualquer definio de liderana.

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TRAOS E CARACTERSTICAS DA LIDERANA

Principais traos. - Autoconfiana, confiabilidade, inteligncia emocional e senso de humor. Principais estilos e comportamentos. Esto voltados para um padro de comportamento relativamente consistente.

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ESTILOS E COMPORTAMENTOS
So divididos em trs partes. 1- Estudos da Ohio e Michigan. Fatores: estrutura de iniciao. considerao 2- O Grid de Liderana. 3- Modelo de troca lder-membro.

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TEORIA DA CONTINGNCIA
Contingncia de Fiedler
Favorabilidade da situao (relao lder-membros) (poder de posio do lder)
(grau de estruturao da tarefa)

Estilo do Lder ( Aferido pela cotao) LPC - CMP

DESEMPENHO DO GRUPO

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Caminhometa de liderana

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TEORIA DA CONTINGNCIA
Liderana situacional. Explica como combinar o estilo de liderana com a prontido do grupo. Componentes da prontido. Habilidade e disposio. Habilidade e conhecimento.

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TEORIA DA CONTINGNCIA
Modelo da deciso normativa. Estilos: 1- Decidir. 2- Consultar ( individual). 3- Consultar ( grupo ). 4- Facilitar (colaborao). 5- Delegar.
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FATORES
O estilo de tomada de decises depende de alguns fatores: -Importncia da deciso. -Importncia do comprometimento. -Experincia do lder. -Apoio do grupo para com os objetivos. -Experincia do grupo. -Competncia da equipe.

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LIDERANA TRANSFORMACIONAL E CARISMTICA

Transformacional (liderana estratgica). Carismtica ( viso).

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FEEDBACK DE 360 GRAUS PARA MELHORAR A EFICCIA DA LIDERANA

Avaliao formal

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DIFERENA DE GNERO NA LIDERANA
Mulheres - Relacionamento cooperativo participativo. - Elogiar . - Cuidar . Homens Comando. Controle. Militarista. Autocrtico. Autoritrio. Enfatizam a realizao individual e a competio. Tomam decises com mais rapidez. Tem sendo de humor. Assumem riscos.

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SUBSTITUTOS DA LIDERANA
- Membros do grupo. - Tarefas. - Seguidores: Autogerenciamento Comprometimento Competncia Coragem

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CONCLUSO
A liderana difere do gerenciamento no sentido de que liderar apenas uma das tarefas do trabalho gerencial. O aparecimento e o sucesso permanente de um lder uma funo complexa de traos pessoais, caractersticas dos seguidores e caractersticas da situao.(
Wagner III e Hollenbeck, 2006, p.264 )

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CONSIDERAES FINAIS
Portanto, no existe um nico estilo de liderana, a situao que determina as caractersticas necessrias do indivduo que ter o papel de guiar e orientar os outros para objetivos mais produtivos e eficazes, sendo assim temos a capacidade de desenvolver o potencial de liderana que existe em todos ns.

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Questes para discusses
1. Os lderes nascem prontos/ feitos ou so produzidos? 2. Se as diferenas nos estilos de lideranas entre homens e mulheres realmente existem, quais as implicaes que isso teria na nomeao das pessoas para serem lderes de equipes nas organizaes?

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BIBLIOGRAFIA
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. Traduo de James Sunderland Cook e Martha Malvezzi Leal. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. DIDER, Juliana Maia de Oliveira Leal ; MENDONA, Jos Ricardo Costa de. Gerenciamento de impresses e liderana carismtica: relaes e possibilidades para estudos em empresas de hospitalidade. In: ENANPAD, 2007, Rio de Janeiro.

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HAMPTON, David R. Administrao: processos administrativos. Traduo de Andr Olympio Mosselman Du Chenory Castro. So Paulo: McGrawHill, 1990. KRUMM, Diane J. Psicologia do trabalho: uma introduo psicologia industrial/ organizacional. Traduode Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC, 2005. RODRIGUES, Ana Alexandra Gomes. LIDERANA: abordagens contingncias ou situacionais - LIDERANA carismtica e transformacional. [s.l.]: Instituto Politcnico de Coimbra Instituto Superior de Engenharia de Coimbra Departamento de Engenharia Civil, 2006.

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SCHEIN, Edgar. Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1982. STEWART,Thomas A. Capital intelectual. Traduo de Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. STONER, A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5. ed. Traduo de Alves Calado. Rio de Janeiro: LTC, 1994. WAGNER III, John A. Comportamento Organizacional. Traduo Cid Knipel Moreira. So Paulo: Saraiva, 2006.

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EXERCCIOS

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Os mundos do pensamento e da ao se interpenetram.
Aquilo que pensamos encontra um caminho para se tornar real.

Boa Sorte!
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